Nama : SABRINA SUCI RAHMADANI

Nim : E011191037

Jelaskan tiga teori pendorong perubahan Jerald Greenberg dan Robert A. Baron (1997);
Robbins (2001); Dean Anderson dan Linda Anderson (2001); Ian Palmer, Richard Dunford,
dan Gin Akin (2009)

 Jerald Greenberg dan Robert A. Baron (1997)

Kekuatan Perubahan
1. Terencana (produk dan layanan, struktur dan ukuran organisasi, sistem
administrasi dan pengenalan teknologi baru)
a. Produk dan jasa. Organisasi dituntut buat melaksanakan pergantian
produk maupun jasa di sejauh waktu supaya dapat bertahan. Selaku
contoh, canon, Minolta, serta Nikon merupakan pemain yang
mendominasi industry kamera yang merevolusi dunia digital tahun
1990-an.
b. Struktur organisasi. Bukan cuma produk ataupun jasa yang
membutuhkan terdapatnya perubahan strategi, semacam yang kita tahu
kalau struktur organisasi merupakan bagian yang berarti. Umumnya
organisasi hendak melaksanakan restrukturisasi dengan metode
melenyapkan sebagian bagian dari organisasinya buat dapat lebih
focus.
2. Tak terencana (pergeseran demografis, kesenjangan kinerja, peraturan
pemerintah, persaingan global, peerubahan ekonomi, kemajuan teknologi)
a. Pergeseran demografi pekerja. Selaku contoh, tenaga kerja maupun
atmosfer kerja di Amerika sangatlah berbeda dari tadinya. Perihal ini
tidaklah tren sosial yang simpel, namun perihal ini menuntut organisasi
supaya dapat membiasakan. Perkembangan kalangan minoritas yang
besar di Amerika dalam sebagian tahun terakhir jadi tantangan untuk
para organisasi buat menerima pekerja dari bermacam- macam etnis
serta bermacam latar balik budaya.
b. Kesenjangan kinerja. Didalam organisasi umumnya ditemukan gaps
antara sasaran serta kinerja disebabkan anggotanya tidak inovatif serta
responsive terhadap kegagalan. Contoh dari kesenjangan kinerja
 merupakan menghilangnya margin profit maupun diagram penjualan
tidak hadapi peningkatan.
c. Peraturan pemerintah. Sebagian pergantian tidak terencana dalam
sesuatu organisasi berasal dari regulasi pemerintah. Kala sesuatu
industri sudah melaksanakan serangkaian strategi namun setelah itu
pemerintah menerbitkan sesuatu regulasi baru. Ingin tidak ingin
organisasi itu wajib menjajaki regulasi tersebut supaya dapat bertahan.
d. Perubahan kondisi ekonomi. Pergantian yang tidak berubah-ubah dari
sector ekonomi sudah jadi tantangan buat organisasi dalam sebagian
tahun terakhir pada dikala itu. Sebagian industri wajib kurangi jumlah
tenaga kerja yang berimplikasi terhadap meningkatnya jumlah
pengangguran.
e. Kemajuan teknologi. Yang sudah menimbulkan pembedahan disetiap
organisasi hadapi pergantian merupakan kemajuan teknologi. Dari
teknologi yang rumit jadi portable serta komunikasi nirkabel
merupakan temuan yang canggih serta sukses mengganti system
pembedahan didalam organisasi.
 Robbins (2001)
Menurut Robbins ada beberapa faktor yang menjadi alasan mengapa suatu organisasi
melakukan perubahan diterangkan dalam bukunya bahwa perubahan organisasi
memiliki alasan dengan faktor-faktor sebagai berikut:
a. Persaingan, dalam perihal ini pesaing- pesaing organisasi bisa tiba dari arah
mana saja serta dalam wujud apapun. Tingkatan persaingan yang besar
memforsir sesuatu organisasi wajib dapat bertahan. Ada pula organisasi yang
bisa bertahan dalam persaingan ini merupakan organisasi yang bisa berganti
serta menjawab( menanggapi) tantangan- tantangan yang dihadapinya.
Organisasi bisa dengan tangkas melaksanakan inovasi secara kreatif, fleksibel,
adaptif, serta sensitive terhadap lingkungannya.
b. Kejutan Ekonomi, keadaan perekonomian yang berubah- ubah serta tidak bisa
diprediksikan semacam yang terjalin berusia ini sewaktu- waktu hendak bisa
mengejutkan dunia usaha. Kejutan ekonomi ini bentuknya semacam anjloknya
harga minyak dunia, peningkatan BBM, kelangkaan bahan pokok, serta
tumbangnya nilai mata duit. Kejadian seperti ini akan memaksa suatu
 organisasi untuk berubah secara adaptif agar dapat menyesuaikan diri dengan
keadaan. Pemangkasan jumlah tenaga kerja, penjadwalan-ulang pembayaran
utang, serta restrukturisasi organisasi bisa dicoba buat mengalami perkara ini.
c. Teknologi, merupakan hal yang harus selalu diikuti oleh organisasi dalam
rangka mengatasi persaingan. Perubahan teknologi harus dapat dijawab oleh
organisasi untuk dapat terus mensejajarkan diri dalam persaingan. Jika tidak,
maka akan dapat menghambat kinerja organisasi. Teknologi merupakan salah
satu pendukung utama dalam meningkatkan produktivitas organisasi.
d. Tren Sosial, pergantian kondisi sosial sesuatu tempat hendak berefek pada
budaya warga. Perihal ini hendak terus berlangsung bersamaan pertumbuhan
era. Salah satu akibatnya merupakan hendak pengaruhi kebijakan- kebijakan
menyangkut ketenagakerjaan yang ialah bagian krusial dalam pengelolaan
organisasi.
e. Politik, sesuatu organisasi wajib bisa membiasakan diri dengan pergantian
kondisi politik dimana organisasi itu terletak. Dengan demikian, terhadap
pergantian politik ini memforsir organisasi buat berganti.

Robbins menerangkan kalau pergantian terencana merupakan aktivitas pergantian

yang disengaja serta berorientasi pada tujuan.

 Dean Anderson dan Linda Ackerman (2001)

Dean Anderson dan Linda Ackerman (2001) misalnya mengisyaratkan ada 7 faktor
yang dapat mendorong terjadinya perubahan, yaitu;
1. Lingkungan (environment); lingkungan yang mendesak pergantian organisasi
ini mencakup lingkungan social serta alam, ekonomi, politik,, teknologi,
demografi, dan tata ketentuan.
2. Sukses menembus pasar (market place requirements for success); kebutuhan
dalam mencapai sukses buat menembus pasar ialah aspek pendorong
perubahan yang berpijak pada pemahaman, kemauan serta kebutuhan pemakai
berbentuk layanan, produk baru, kecepatan, kesanggupan ataupun keahlian
dalam berikan layanan kualitas, serta tingkatan layanan pada pengguna
ataupun pelanggan.
3. Kepentingan usaha (business imperative); bagaimana lembaga wajib
melaksanakan upaya strategi buat menggapai keberhasilan lewat pergantian
yang berpihak pada pengguna. Untuk itu butuh menata ulang kerangka pikir
 secara sistimatis lewat pergantian visi, misi, tujuan, model, hasil ataupun
produk, serta layanan.
4. Kepentingan organisasi (organizational imperatives); secara spesial yang
wajib berubah dalam organisasi yakni pergantian struktur, system proses,
teknologi, sumber energi yang berbasis pada kecakapan ataupun keahlian staf
dalam penerapan serta penataan rencana strategi dalam menggapai sasaran.
5. Kepentingan budaya (cultural imperatives); bagaimana norma ataupun nilai-
nilai kelompok jadi filosofis kerja serta pendorong organisasi untuk menolong
perubahan dengan menyususn rancangan kerja serta strategi baru, misalnya,
membentuk regu work buat menolong layanan pendidikan dalam mengganti
budaya buat duduk bersama antara orang tua serta guru dalam mendisain
program pembelajaran.
6. Perilaku pemimpin dan karyawan (learder and employe behavior); sikap
pimpinan serta karyawan dalam membentuk budaya organisasi berbentuk style
kepemimpinan serta iklim ataupun karakter dan kepribadian tiap personal
dalam organisasi yang dibentuk selaku perekat dalam memper- tahankan
keberhasilan.
7. Kerangka pikir pemimpin dan personal atau karyawan (leader and employee
mindset); ialah inti dari pemikiran universal, asumsiasumsi, keyakinan
berbentuk mental, model yang menimbulkan tiap personal dalam organisasi
wajib melaksanakan pekerjaan tersebut. Oleh sebab itu kita wajib memiliki
kerangka pikir, karena perihal ini secara langsung pengaruhi kepuasan area
kita, serta perbuatan- perbuatan dan hasil yang kerap menanggapi keadaan dini
dalam pembuatan personality serta menstranformasi kapasitas organisasi
dalam rangka mencapai keberhasilan.
 Ian Palmer, Richard Dunford, dan Gin Akin (2009)

Untuk menjaga agar perubahan dapat berjalan seperti diharapkan, Ian palmer,Richard
Dunford, Dan Gib Akin (2009;367) menganjurkan untuk memberi perhatian terhadap
masalah seperti berikut :

1. Expect some Unanticipated Outcomes

Manajemen perubahan bisa jadi dicoba dengan sangat mekanistik, dimana ikatan
antara tidnakan serta hasil sangat terkendali serta bisa diprediksi. Tetapi dalam
mayoritas program pergantian, banyak konsekuensi yang tidak diduga konsekuensi
yang tidak diduga bisa jadi menguatkan hasil tidak berubah- ubah dengan arah
pergantian yang di idamkan designer,

2. Be Alert To Measurement Limitations

Mengukur keberhasilan aplikasi inovatif meerupakan tantangan yang sangat
lingkungan serta ambigu. Sebabnya tidak mungkin dengan memakai pengukuran
tradisional. Pengukuran secara premature ialah masalah lain. Mengukur pengaruh
pergantian wajib dihubungkan dengan kerangka waktu, walaupun quick- wins berarti.
3. Don’t Declare victory Too Soon
Menanamkan perubahan ke dalam budaya organisasi bisa jadi membutuhkan waktu
bertahun- tahun. Menurut kotter, memperingati kemenangan merupakan baik, namun
jangan menyatakan kemenangan merupakan baik, namun jangan menyatakan
kemenagan hingga pergantian betul betul ditanakman dalam budaya organisasi.
4. Beware Escalation of commitment
Merupakan berarti buat berhati hati tidak sangat kilat melaporkan kalau pergantian
berpotensi tidak sukses. Namun pula berarti buat merngetahui kalau tidak seluruh
pergantian yang di idamkan ialah gagasan yang baik.
Ada 4 faktor determinan yang mengakibatkan eskalasi komitmen yaitu :
a. Project determinats.
b. Psychological determinants
c. Social determinants
d. Organizational determinants

5. Recognize Productive Failure

Kegagalan dari perubahan yang di idamkan tidak senantiasa jadi masalah sebab bukan
ialah pergantian yang pas. Penekanan nya wajib pada kapasitas organisasi buat belajar
dari pengalaman.
 DAFTAR PUSTAKA

http://fip.um.ac.id/wp-content/uploads/2015/12/2_Faktor-Pendorong-Perubahan.pdf

http://libgen.rs/

http://etheses.uin-malang.ac.id/1844/6/08410037_Bab_2.pdf

http://file.upi.edu/Direktori/FIP/JUR._PEND._LUAR_BIASA

https://www.academia.edu/31402320/Implementasi_Perubahan