BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Garapeen jang
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang sebelumnya maka beberapa masalah yang harus di
atasi dalam manajemen perubahan diantaranya:
1. Bagaiamana kekuatan dan penggerak perubahan ?
2. Bagaimna cara untuk pengefektifan perubahan ?
3. Bagaimana tindakan-tindakan kepemimpinan perubahan ?

C. Tujuan Masalah
Tujuan makalah ini untuk mengetahui dan mengatasi problem-problem dalam
suatu perubahan diantaranya:
1. Untuk mendeskripsiakan kekuatan dan penggerak perubahan.
2. Untuk mendeskripsikan cara untuk melakukan pengektifan dalam perubahan.
3. Untuk mendeskripsikan melakukan tindakan-tindakan kepemimpinan perubahan
akan menjadi lebih baik.
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Kekuatan dan Penggerak Perubahan

Manusia merupakan makhluk sosial yang berorganisasi yang hidup berkelompok,
bersuku-suku dan berbangsa-bangsa yang mempunyai tujuan yangsama yaitu
membutuhkan pemimpin. Semua hal ini tidak lepas dari kehidupan manusia dalam
melakukan interaksi. Agar kelompok atau organisasi berjalan dengan baik maka
dilakukan secara bersama-sama dan membutuhkan penggerak, teladan, pembimbing,
pemimpin yang dapat melancarkan tujuan dari sebuah kelompok atau organisasi. Dengan
adanya sebuah penggerak maka kelompok atau organisasi akan berjalan efektif, dan
untuk membuat hal itu menjadi efektif maka dibutuhkan seorang yang mampu
mempengaruhi kelompok melalui pencapaian misi atau penetapan tujuan dan
mempunyai pandangan kedepan untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Lingkungan eksternal organisasi cenderung merupakan kekuatan yang mendorong
untuk terjadinya perubahan. Disisi lain, bagi organisasi secara internal merasakan adanya
kebutuhan akan perubahan. Diantara para pakar ada yang menyebutkan factor pendorong
perubahan sebagai kebutuhan akan perubahan. Sementara itu, Robbins, Geenberg dan
Baron menyebutkan sebagai kekuatan untuk perubahan.1
1. Kebutuhan Perubahan Hussey
Menurut hussey terdapat 6 faktor yang menjadi pendorong bagi kebutuhan akan
perubahan, yaitu sebagai berikut:
a. Perubahan teknologi terus meningkat
Sebagai akibat perubahan teknologi yang terus meningkat, kecepatan
penyusutan teknologi menjadi semakin meningkat pula. Organisasi tidak dapat
mengabaikan perkembangan yang menguntungkan pesaingnya. Perkembangan
baru mengakibatkan perubahan keterampilan, pekerjaan, struktur, dan seringkali
juga budaya. Dengan demikian sumber daya manusia harus selalu mengikuti
perkembangan teknologi agar tidak tertinggal. Di dalam dunia yang selalu
berkembang, sumberdaya manusia tidak boleh gagap teknologi.
b. Persaingan semakin intensif dan menjadi lebih global
Dalam dunia yang semakin terbuka, terjadi persaingan yang semakin tajam
dengan cakupan lintas Negara. Banyak organisasi dipaksa mencapai standar
1
Wibowo, Manajemen Perubahan Cet. IV, (Jakarta: Rajagrafindo, 2012), 82
 kualitas dan biaya yang telah dicapai oleh perintis industry. Apabila tidak dapat
mengikuti standar tersebut, maka akan kalah bersaing. Kekalahan dalam
persaingan akan memaksa perushaan menutup usahanya atau melakukan merger
atau dibeli oleh perusahaan lain.
c. Pelanggan semakin banyak tuntutan
Pelanggan tidak lagi mau menerima pelayanan yang jelek atau kualitasnya
rendah. Untuk menjadi organisasi yang kompetitif, perusahaan harus lebih cepat
dalam merespon kebutuhan pelanggan, dan hal ini dapat berubah sepanjang waktu.
Perusahaan yang tidak mampu memberikan kepuasan kepada pelanggan akan
ditinggalkan. Pelanggan akan beralih kepada pesaing.
d. Profil demografis Negara berubah
Komposisi kelompok peduduk tua dan muda berubah dengan akibat
kekurangan keterampilan. Perubahan sikap kekelompok tua terhadap kesempatan
kerja, masalah motivasi pada organisasi datar yang menyediakan sedikit peluang
promosi. Kecenderungan ini menyimpan banyak hal yang dapat memengaruhi
perubahan yang akan terjadi dalam beberapa dekade kedepan. Perkembngan
demografis akan sangat berpengaruh terhadap pola kebutuhan masyarakat.
e. Privatisasi bisnis milik masyarakat berlanjut
Kecenderungan yang terjadi dalam dunia bisnis adalah terjadinya privatisasi
yang semakin luas. Dengan privatisasi bisnis, monopoli yang dimiliki sekelompok
masyarakat tertentu menjadi hilang. Privatisasi merupakan kecenderungan baru
dunia bisnis yang akan semakin berkembang. Walaupun kepemilikan tidak
berubah, sistem baru dibangun untuk menciptakan kompetisi dan tumbuhnya
kekuatan pasar yang lebih besar lagi.
f. Pemegang saham minta lebih banyak nilai
Perusahaan akan berada dibawah tekanan apabila kinerja dibawah harapan,
meskipun usahanya masih menguntungkan. Dalam situasi seperti ini, tekanan tidak
hanya datang dari keluhan pemegang saham, tetapi karena prestasinya rendah,
dapat menjadi target untuk diambil alih perusahaan lain.2
2. Kebutuhan perubahan kreitner dan kinicki
Kebutuhan akan perubahan dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu external forces
(kekuatan eksternal) dan internal forces (kekuatan internal). Kekuatan ekternal berasal
dari luar organisasi, sedangkan kekuatan internal bersumber dari dalam organisasi.
Ibid, 82-84
2
a. Kekuatan eksternal
Kekuatan eksternal yang memiliki dukungan pengaruh global menyebabkan
organisasi berpikir tentang inti dan proses dari bisnis dengan mana produk dan jasa
dihasilkan. Menurut mereka terdapat empat kekuatan eksternal, yaitu sebagai
berikut:
1) Demographic characteristics (karakteristik demografis)
Unsur demografis antara lain adalah umur, pendidikan, tingkat
keterampilan, gender, migrasi, dan lain-lain. Dimasa sekarang terdapat
kecenderungan bahwa tenaga kerja semakin beragam, dan terdapatnya bisnis
penting yang dapat mengelola keberagaman secara efektif. Oleh karena itu,
organisasi perlu mengelola keberagaman secara efektif jika menginginkan untuk
mendapatkan kontribusi dan komitmen maksimum dari pekerjanya.
2) Technological advancements (kemajuan teknologi)
Baik organisasi manufaktur maupun jasa semakin meningkat dalam
menggunakan teknologi sebagai alat untuk memperbaiki produktivitas. Robot
dan komputer banyak dipergunakan dalam manufaktur. Mereka yang tertinggal
dalam teknologi akan mengalami kesulitan dalam persaingan. Pengembangan
dan penggunaan teknologi informasi mungkin merupakan kekuatan terbesar
untuk perubahan. Semua organisasi, baik besar dan kecil, swasta dan publik,
pencari laba dan nirlaba, harus menggunakan teknologi informasi. Para pakar
percaya bahwa e-business akan terus menciptakan perubahan secara evolusi
didalam organisasi di seluruh dunia.
3) Market hanges (perubahan pasar)
Pentingnya ekonomi global adalah memaksa perusahaan mengubah cara
mereka mengajarkan bisnis. Banyak perusahaan jepang menghentikan filosofi
“bekerja untuk seumur hidup” karena meningkatnya persaingan internasional.
Hal tersebut terjadi karena semakin besarnya tekanan eksternal.
4) Social and political pressures (tekanan sosial dan politik)
Tekanan sosial dan politik dapat tumbuh dari adanya perang, adanya nilai-
nilai yang harus dipertahankan, maupun tipologi kepemimpinan. Terkadang
pengusaha kuat dapat menyalurkan tekanannya melalui lembaga legislatif.
Meskipun sulit bagi organisasi memperkirakan perubahan dalam kekuatan
politik, banyak organisasi menyewa pelobi dan konsultan untuk membantu
mendeteksi dan merespons perubahan sosial dan politik.
 b. Kekuatan internal
Kekuatan internal datang dari dalam organisasi. Kekuatan ini mungkin
sifatnya lebih lunak, seperti rendahnya kepuasan kerja, atau dalam bentuk tanda
seperti rendah produktifitas dan konflik kekuatan internal untuk perubahan datang
dari hal-hal berikut:
1) Human internasional problems/prospects (problem/prospek SDM)
Masalah ini bisa timbul karena persepsi pekerja tentang bagaimana mereka
diperlukan ditempat kerja dan kecocokan antara kebutuhan dan keinginan
individual organisasi. Ketidakpuasan terjadi karena tidak terpenuhinya
kebutuhan dan ketidah puasan kerja. Organisasi harus merespons masalah ini
dengan menggunakan berbagai pendekatan dalam desain pekerjaan, konflik
peran, dan ambiguitas. Organisasi harus mampu menghargai dan memberikan
pengakuan kepada pekerja yang berprestasi.
2) Managerial behavior/decisions (perilaku/keputusan manajerial)
Konflik antara menejer dan bawahannya merupakan tanda bahwa
perubahan diperlukan. Baik menejer maupun pekerja mungkin perlu
interpersonal training, atau dua orang tersebut perlu dipisahkan. Kekuatan untuk
perubahan dapat datang dari adanya konflik, kepemimpinan yang jelek sistem
penghargaan yang tidak adil, dan perlunya reorganisasi struktural.3
3. Kekuatan perubahan greenberg dan baron
Terdapat beberapa faktor yang merupakan kekuatan dibelakang kebutuhan akan
perubahan. Greenberg dan baron memisahkan antara perubahan terencana dan
perubahan tidak terencana. Perubahan terencana adalah aktifitas yang dimaksudkan
dan diarahkan dalam sifat dan desainnya untuk memenuhi beberapa tujuan organisasi.
Sementara itu, perubahan tidak terencana merupakan pergeseran dalam aktifitas
organisasi karena adanya kekuatan yang sifatnya eksternal, diluarkontrol organisasi.4
4. Kekuatan perubahan robbins
Robbins mengungkapkan adanya enam faktor yang merupakan kekuatan untuk
perubahan, yaitu sebagai berikut:
a. Nature of the workforce (sifat tenaga kerja)
Kebijaksanaan dan praktik sumber daya manusia harus berubah agar dapat
menarik dan mempertahankan tenaga kerja yang semakin beragam. Organisasi

Ibid, 85-88
3

4
Ibid, 88
 harus dapat mengakomodasi kepentingan pekerja sebagai akibat keberagaman
tersebut. Pekerja baru tidak mempunyai keterampilan cukup sehingga apabila
dilakukan rekrutmen, perusahaan harus mengeluarkan banyak dana untuk pelatihan
diberbagai bidang.
b. Tecnology (Teknologi)
Teknologi telah mengubah pekerjaan dan oganisasi. Penggantian pengawasan
dengan menggunakan komputer menyebabkan rentang kendali manajer semakin
luas dan organisasi yang lebih datar. Teknologi informasi canggih membuat
organisasi semakin responsif.
c. Economic shocks (kejutan ekonomi)
Globalisasi telah menunjukkan dampaknya dengan timbulnya krisis ekonomi
dibeberapa negara seperti Thailand, Malaysia, Indonesia, Filiphina, dan Korea
Selatan. Beberapa negara diantaranya sudah berhasil sembuh, tetapi lainnya masih
beum berhasil.
d. Competition (persaingan)
Sifat persaingan telah berubah menjadi bersifat global. Organisasi harus dapat
mempertahankan diri baik dari pesaing tradisional yang mengembangkan produk
dan jasa baru dan kecil, maupun perusahaan yang menampilkan kewirausahaan
dengan tawaran yang sangat inovatif.
e. Social trends (kecenderungan sosial)
Salah satu contoh social trends adalah terjadinya kecenderungan kelompok
muda untuk menunda perkawinan, dan bayaknya perkawinan yang berakhir dengan
perceraian. Di indonesia terdapat kecenderungan meningkatnya pekerja wanita
dengan segala konsekuensinya.
f. World politics (politik dunia)
Perubahan politik dunia jelas sangat berpengaruh kuat terhadap perubahan.
Tindakan politik yang dilakukan oleh negara besar tidak lain merupakan usaha
untuk melindungi kepentingan negaranya sendiri, terutama kepentingan ekonomi.5
5. Penggerak perubahan anderson dan anderson
Anderson dan anderson mengemukakan bahwa terdapat tujuh faktor penggerak
yang dapat memengaruhi berlangsungnya perubahan. Faktor penggerak bergerak dari
faktor yag sifatnya eksternal dan impersonal seperti faktor lingkungan, pasar, dan
organisasi, menuju pada faktor yang sifatnya internal dan personal seperti terdapat
Ibid, 91
5
 pada faktor budaya dan orang. Pemimpin pada umumnya lebih akrab pada ranah
eksternal seperti lingkungan, pasar, bisnis, dan organisasi, sedangkan ranah internal,
budaya, perilaku dan pola pikir yang sama pentingnya merupakan masalah baru bagi
kebanyakan pemimpin.6
6. Tekanan perubahan palmer, duford, dan akin
Menurut pandangan mereka, pada dasarnya perubahan perlu dilakukan karena
adanya tekanan lingkungan dan organiasi. Tekanan lingkungan lebih merupakan
faktor eksternal, sedangkan tekanan organisasional lebih merupakan faktor internal
pendorong perubahan.
a. Tekanan lingkungan untuk perubahan
Tekanan lingkungan adalah suatu fokus untuk menjelaskan perubahan.
Tekanan lingkungan sering terjadi apabila organisasi berbasis sumberdaya merosot
sebagai akibat dari berkurangnya permintaan produk dan penjualan, menurunnya
pangsa pasar, dan keputusan investasi yang buruk.
b. Tekanan organisasional
Dalam situasi ekstrem, perubahan organisasi dirancang untuk memutar balik
aliran kas negatif dan menghindari kebangkrutan serta kematian organisasi.7
B. Kekuatan Pengefektifan Perubahan
Adapun kekuatan pengefektifan perubahan ada beberapa hal yang harus diketahui,
sebagai berikut :
1. Controlling Change Leadership Style
Controlling change leadership cenderung menggunakan perangkat manajemen
proyek untuk mendesain proses perubahan menurut metodologi yang berurutan,
kemudian melaksanakan rencana dengan sedikit atau tanpa variasi. Proses fase desain
terutama ditentukan oleh metodologi, dimana proses fase fasiltasi merupakan
pelaksanaan yang kaku dari rencana seperti ditentukan dalam desain. Controlling
change leadership biasanya hanya memerhatikan realitas eksternal dan mengabaikan
kekuatan orang dan budaya serta kebutuhan. Harapan untuk berhasil bagi pemimpin
dengan gaya controlling adalah apabila terpenuhi adanya empat variabel antara lain:
a. Pemimpin sangat kharismatik;
b. Organisasi dalam krisis;
c. Sekelompok masa kritis memahami urgensinya; dan

6
Ibid, 93
7
Ibid, 96
 d. Orang cukup mempercayai pemimpin untuk mengikuti perintahnya.
2. Facilitating Change Leadership Style
Facilitative change leader menggunakan model proses perubahan komperhensif
dengan mendesain proses perubahannya lebih dahulu, kemudian selama proses
fasilitasi mereka secara sadar mengubah implementasi dari desain apabila kebutuhan
dinamis timbul. Oleh karena itu, model proses perubahan mereka harus mendukung
desain yang jelas dan dilakukan jauh sebelumnya, demikian pula implementasi yang
fleksibel. Pemimpin fasilitatif memerhatikan realitas internal dan eksternal apabila
mereka mendesain dan memfasilitasi proses transformasi dan mau mengubah rencana
apabila diperlukan. Mereka menempatkan perhatian penting pada mengatur kondisi
untuk menentukan keberhasilan terlebih dahulu sehingga prosesnya dapat berjalan
dengan cara terbaik
3. Self-organizing Change Leadeship Style
Self-organizing change leader tidak menggunakan metodologi terstruktur, tetapi
membiarkan proses transformasi mengorganisasi diri. Self-organizing change leader
tidak berusaha mengawasi atau bahkan memengaruhi proses perubahan, baik dengan
menciptakan proses desain lebih dahulu atau memfasilitasi. Sebaliknya, self
organizing change leader memperkenankan desain dan fasilitasi proses transformasi
muncul secara langsung dari organisasi. Self-organizing change leader membangun
pemahaman bersama atas masalah perubahan atau memperkuat pemahaman atas
dinamika sistem organisasi sekarag yang menyebabkan perilaku mereka sekarang.
Self-organizing change leader memelihara kondisi untuk transformasi didalam
organisasi, tetapi memberikan kesempatan desain aktual dan fasilitasi proses
perubahan muncul dari organisasi. Pada waktu proses berlangsung, mereka membantu
organisasi melihat gangguan yang terjadi, tetapi mereka tidak terjun kedalamnya dan
berusaha menetapkan masalah sebagai controlling change leader. Bagi self-
organizing leader, solusi menjadi tanggung jawab organisasi.8
C. Tindakan-tindakan Kepemimpinan Perubahan
Adapun tindakan-tindakan kepemimpinan perubahan ada beberapa hal yang harus
diketahui, sebagai berikut :
1. Akselerasi perubahan dimasa depan
Banyak orang mengatakan bahwa revolusi informasi baru mulai memberikan
dampak, tetapi tidak ada yang memprediksi kekuatan terbesar dalam perubahan di era
8
Ibid, 340-342
 informasi. Drucker memperkirakan bahwa dimasa depan, terutama dinegara sedang
berkembang, satu-satuya faktor dominan yang berpengaruh besar pada perubahan
adalah perubahan kependudukan. Pertumbuhan penduduk dan struktur kependudukan
akan berpengaruh besar pada permintaan barang dan jasa. Dunia bisnis harus mampu
mengantisipasi dan melihatnya sebagai peluang.
2. Pemimpin dalam pusaran perubahan
Drucker menegaskan bahwa kita harus dapat menerima kenyataan bahwa
organisasi harus berkaitan dengan perubahan dan pemimpin harus menciptakan
kesediaan untuk berubah.
3. Langkah memimpin perubahan
Pemimpin harus mampu memengaruhi seluruh organisasi dengan pola pikir
bahwa perubahan adalah peluang dan bukan hambatan. Drucker mengemukakan
bahwa kebanyakan masalah tidak dapat diselesaikan, tetapi hanya sekedar untuk dapat
bertahan. Dengan demikian, semua peluang harus dibuat daftar dan diperhitungkan
resikonya. Kemudian, memfokuskan pada beberapa prioritas. Seseorang tidak dapat
melakukan terlalu banyak. Pilihlah yang terbaik dan cocokkan dengan peluang yang
tersedia. Hal tersebut mengandung pengertian bahwa seseorang pemimpin perubahan
tidak harus selalu mengerjakan pekerjaannya sendiri, tetapi dapat menunjuk orang
yang dapat dipercaya untuk menerima delegasi guna menjalankan sebagian dari
kekuasaan dan kewenangan yang tidak menjadi prioritas untuk dikerjakan sendiri.
4. Kesimbangan antara perubahan dan kontinuitas
Peter senge melihat bahwa orang cenderung stress karena terlalu banyak
perubahan. Sebenarnya mereka menjadi stress karena tidak mudah untuk
mengerjakannya. Apabila pemimpin memandang bahwa perubahan yang harus
dilakukan bagi organisasi yang dipimpinnya merupakan suatu kontinuitas, maka tidak
akan menimbulkan stress. Perubahan merupakan satu hal yang wajar terjadi dan tidak
perlu menjadi bingung atau takut karenanya. Demi kelangsungan perubahan, maka
didalam organisasi diperlukan adanya kepercayaan, yaitu suatu komitmen untuk tetap
sama-sama saling memercayai. Kepercayaan merupakan nilai-nilai yang berlaku
dalam organisasi.
5. Meningkatkan kepuasan pekerja
Apabila orang menyenangi pekerjaannya, mereka akan membuat inovasi, berani
mengambil risiko. Mereka saling percaya satu sama lain karena mereka mempunyai
komitmen pada apa yang mereka kerjakan. Edwars deming biasa berbicara tentang
 orang yang mencari kesenangan dalam bekerja. Orang yang senang dengan
pekerjaannya merupakan indikasi adanya kepuasan kerja. Drucker memerhatikan
bahwa orang yang sudah pensiun cepat memburuk keadaannya. Pekerjaan merupakan
dimensi makhluk hidup, dan orang berprestasi karena menyenangi pekerjaannya.
Perusahaan mempertahanka pekerja yang memiliki kinerja baik dengan berbagai
hadiah seperti bonus berupa saham dan opsi lainnya.9
D. Fungsi Penguatan Perubahan
Apabila pada suatu kasus pimpinan melaksanakan perubahan, ia harus
mengantisipasi penolakan terhadap perubahan dan mempersiapkan serta mengatasinya.
Kepemimpinan terhadap perubahan organisasi diperkuat oleh Yulk bahwa seorang
pemimpin dapat berbuat banyak untuk mempasilitasi kesuksesan pelaksanaan perubahan,
melalui tindakan politik termasuk menciptakan koalisi, membentuk tim, memilih orang
yang tepat untuk diletakkan pada posisi kunci, membuat simbol perubahan, dan
memonitor serta mendeteksi persoalan yang harus diperhatikan.10
Pimpinan sebagai kekuatan penggerak seharusnya memilih tiga jenis wawasan yaitu:
1. Wawasan konseptual
Wawasan konseptual adalah kemampuan memandang posisi perubahan yang
dipimpinnya berkaitan dengan berbagai aspek, misalnya aspek yang bersifat filosofis,
dan kesejarahannya, politis, sosiologis dan budaya sekitarnya.
2. Wawasan teknis
Wawasan teknis berkaitan dengan kehidupan lembaga itu sehari-hari. Misalnya
mengetahui upaya menggerakan karyawan untuk meningkatkan pengetahuan dan
profesionalitasnya, bekerja dengan sepenuh hati , disiplin, dedikatif dan selalu meraih
prestasi terbaik.
3. Wawasan kemanusian
Wawasan kemanusiaan adalah pengetahuan tentang orang-orang yang sedang
dipimpinnya.
Ketiga jenis wawasan tersebut harus dimiliki secara utuh dan menyeluruh. Pimpinan
tidak hanya memiliki wawasan yang bersifat konseptual, tetapi miskin wawasan yang
bersifat teknis. Keduanya harus dilengkapi dan disempurnakan dengan wawasan
kemanusian.11
9
Ibid, 343-347
10
Gay A. Yulk, Kepemimpinan dalam Organisasi, alih bahasa Jusuf Udaya, (Jakarta: Prenhallindo,
1998) 300-301
11
 Bagi seorang pimpinan organisasi fungsi penguatan perubahan sebagai wahana
strategis dalam pengefektifan dan sarana penyusunan langkah-langkah strategis
perubahan. Untuk itu dibutuhkan fungsi manajerial yang utuh dan profesional. Dengan
demikian organisasi harus digerakkan oleh sumber daya yang profesional juga.
Menurut Ken Robinson, kepemimpinan perubahan dalam pendidikan dimaknai
sebagai upaya untuk menciptakan kondisi-kondisi baru agar hubungan antara guru dan
siswa berkembang.
Fungsi penguatan dan fokus perubahan di lembaga pendidikan pada upaya untuk
menciptakan kondisi agar :
1. Siswa mau belajar dan bisa belajar.
2. Guru bisa memfasilitasi pembelajaran siswa.
3. Kepala sekolah bisa membuat guru mampu memenuhi perannya.
4. Pengambilan kebijakan/birokrat pendidikan, baik daerah, provinsi, nasional bisa
membuat kepala sekolah dan sekolah bisa memenuhi peran dan tanggungjawabnya.12
Kepala sekolah yang hebat adalah pemimpin dan manager yang hebat, dan
sebaliknya Semua pemimpin adalah guru, situasi yang berbeda membutuhkan gaya
kepemimpinan yang berbeda. Tugas kepala sekolah adalah membangun komunitas
diantara siswa, guru, orang tua dan staff untuk berbagi tujuan. Kepala sekolah harus
membangun konteks dan kapasitas komunitas untuk menjalankan ide-ide dan mengamati
apa yang terjadi sampai mereka percaya diri untuk menyelaminya sendiri.
Pemimpin perubahan, yaitu pemimpin yang berhasil membawa perubahan pada unit
organisasi yang dipimpinnya Dalam mewujudkan perubahan, pemimpim mencari
dimensi yang bermasalah kemudian menyusun langkah untuk mengubahnya Pemimpin
menetapkan tujuan, kemudian memobilisasi stakeholdernya untuk melaksanakan
perubahan, karena mustahil perubahan itu dilaksanakan sendiri. Tujuan perubahan tidak
ambisius sehingga sulit diwujudkan, tetapi tidak juga bersifat business as usual sehingga
tidak mampu membawa perubahan yang signifikan bagi organisasinya.
E. Peranan Media Informasi dalam Perubahan
Dengan adanya teknologi informasi dalam sebuah organisasi, akan mampu
mengimbangi perubahan-perubahan baik dalam struktur organisasi maupun dalam
kegiatan berorganisasi, serta mampu mengubah pola komunikasi atau interaksi yang
berlangsung baik itu secara vertikal maupun horizontal.

12
 Penggunaan media dan teknologi informasi dalam sebuah organisasi sangatlah
penting, dan untuk menerapkan TI tersebut haruslah dilihat karakteristik organisasi
tersebut sebelumnya. Peran teknologi informasi bagi sebuah perusahaan dapat dilihat
dengan menggunakan kategori yang diperkenalkan oleh G.R. Terry. Terdapat lima
peranan mendasar teknologi informasi di sebuah perusahaan atau organisasi, yaitu:
a. Fungsi Operasional.
Membuat struktur organisasi menjadi lebih ramping telah diambil alih fungsinya
oleh teknologi informasil lantaran sifat penggunaannya yang menyebar di seluruh
fungsi organisasi, unit terkait dengan manajemen teknologi informasi akan
menjalankan fungsinya sebagai supporting agency dimana teknologi informasi
dianggap sebagai firm infrastructure.
b. Fungsi Monitoring and Control.
Mengandung arti bahwa keberadaan teknologi informasi akan menjadi bagian
yang tidak terpisahkan dengan aktivitas di level manajerial embedded di dalam
setiap fungsi manajer. Sehingga struktur organisasi unit terkait dengannya harus
dapat memiliki span of control atau peer relationship yang memungkinkan
terjadinya interaksi efektif dengan para manajer di perusahaan terkait.
c. Fungsi Planning and Decision.
Keberadaan teknologi informasi dianggap sebagai enabler dari rencana rencana
organisasi dan merupakan sebuah knowledge generator bagi para pimpinan
perusahaan yang dihadapkan pada realitas untuk mengambil sejumlah keputusan
penting sehari-harinya. Tidak jarang organisasi yang pada akhirnya memilih
menempatkan unit teknologi informasi sebagai bagian dari fungsi perencanaan
dan/atau pengembangan korporat karena fungsi strategis tersebut.
d. Fungsi Communication.
Secara prinsip termasuk ke dalam firm infrastructure dalam era organisasi
modern, dimana teknologi informasi ditempatkan posisinya sebagai sarana atau
media individu perusahaan dalam berkomunikasi, berkolaborasi, berkooperasi, dan
berinteraksi.
e. Fungsi Interorganisational.
Merupakan sebuah peranan yang cukup unik karena dipicu oleh semangat
globalisasi yang memaksa perusahaan untuk melakukan kolaborasi atau menjalin
kemitraan dengan sejumlah perusahaan lain.
 BAB III

PENUTUP

A. Simpulan
 Daftar pustaka

Wibowo, Manajemen Perubahan, Cet.IV; Jakarta: Rajagrafindo, 2012