Nama : Winna Putri Amelia

Kelas : Manajemen A
Nim : 2002010034
Mata Kuliah : Manajemen Perubahan

RANGKUMAN MATERI SEMESTER 4

MANAJEMEN PERUBAHAN
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI SEMARANG

I. MANAJEMEN PERUBAHAN

Manajemen Perubahan merupakan proses kompetensi yng berfokus pada bagaimana

membantu orang untuk terlibat, mengadopsi, dan menggunakan perubahan dalam
pekerjaan sehari-hari mereka. Dengan diterapkanya change management, akan
menciptakan organisasi bar, proses kerja baru dan menerapkan teknologi baru yang
mungkin belum pernah ada sebelumnya.

 Alasan Manajemen Perubahan Penting untuk Perusahaan :

a. Perubahan organisasi terjadi pada satu orang dan pada satu waktu. Maksudnya adalah
Perubahan organisasi terjadi akibat dampak kumulatif dari perubahan individu yang
berhasil membawa perubahan organisasi yang sukses.
b. Mengabaikan perubahan individu dapat memberikan dampak yang besar. Change
management yang buruk atau mengabaikan sisi perubahan manusia dapat mengakibatkan
konsekuensi yang tidak diinginkan.
c. Manajemen perubahan dapat meningkatkan kemungkinan keberhasilan. Menurun studi
pembandingan Prosci dalam change management, 93% peserta dengan change management yang
sangat baik dapat memenuhi atau melampaui tujuan, sementara hanya 15% dari mereka yang
memiliki manajemen perubahan buruk yang dapat memenuhi atau melampaui tujuan.
 Fungsi Manajemen Perubahan

a. Meningkatkan kemungkinan untuk memenuhi tujuan proyek.

b. Membantu perusahaan untuk tetap sesuai jadwal.

c. Memungkinkan perusahaan untuk tetap pada anggaran.

d. Meningkatkan ROI.

e. Membantu mengadopsi perubahan dengan lebih cepat, lengkap, dan terampil.

f. Membantu karyawan untuk tetap dapat terlibat dalam perusahaan meskipun berada
dalam perubahan yang mengganggu.

g. Mmberikan pemahaman mengapa perubahan perlu dilakukan.

II. MELOMPAT KE KURVA KEDUA

Pada saat perubahan terjadi pada masa krisis, maka untuk keluar dari krisis dibutuhkan
energi yang sangat besar, pemimpin dan team yang kuat, serta cara berfikir yang sama
sekali baru. Perubahan yang terbaik adalah pada saat perusahaan sedang mengalami
kejayaan, karena pada saat itulah sebenarnya perusahaan memiliki rasa percaya diri yang
besar, uang yang cukup, dan SDM yang tangguh. Pada saat kondisi perusahaan menurun,
atau saat memasuki masa krisis, yang tersisa besar kemungkinan adalah karyawan-
karyawan yang sudah kurang produktif. Perubahan artinya tidak membiarkan perusahaan
atau organisme melewati trek yang dibentuk oleh «Signoid Curve», melainkan
melompatlah ke kurve kedua, dengan melakukan tindakan-tindakan paradoks yaitu
tindakan-tindakan pembaruan, justru pada saat sedang berada di posisi yang hebat kala
sedang tumbuh. Perubahan-perubahan yang mahadasyat tentunya bisa memporak-
porandakan perusahaan-perusahaan yang tidak mempunyai struktur yang hebat. Bagi
perusahaan keluarga, kebiasaan-kebiasaan mengangkat pimpinan dari kalangan internal
mengakibatkan terbatasnya proses seleksi, karena hanya mempunyai resources yang sangat
terbatas. Selain itu, pengambilan keputusan yang bersifat emosional sangat mewarnai
perusahaan.
 III. BENTUK-BENTUK STRATEGI PERUBAHAN

Tujuan dari setiap langkah-langkah perubahan adalah mempertahankan dan

melangsungkan kehidupan.

 Bentuk-bentuk perubahan meliputi Perubahan Strategis dan Perubahan Operasional

(Joseph E McCann, 1991)

a. Perubahan Operasional, yaitu perubahan-perubahankecil yang bersifat parsial dan

umumnya tidak menimbulkan dampak yang luar biasa bagi divisi-divisi atau unit-
unit usaha lainnya dalam perusahaan.
b. Perusahaan Strategis, yaitu perubahan-perubahan yang berdampak luas dan
memerlukan koordinasi dan dukungan dari unit-unit terlait, atau bahkan seluruh
komponen perusahaan. Satu komponen di ubah maka semu aspek akan ikut
berubah. Macam-macam perubahan strategis antara lain: Perubahan budaya dan
nilai-nilai dasar perusahaan, perubahan arah atau fokus bisnis, perubahan cara kerja
untuk meningkatkan efisiensi, peningkatan penghasilan, atau pemakaian sumber
daya-sumber daya, perubahan teknologi.

 Bentuk-bentuk perubahan meliputi Perubahan Radikan dan Perubahan Incremental (Daft,

2004)

a. Perubahan Incremental, adalah perubahan yang secara kontinyu dilakukan suatu organisasi
untuk memelihara keseimbangan umum organisasi (mis: perbaikan mesin-mesin).
Perubahan operasional dinilai tak ubahnya sebagai perubahan incremental.

b. Perubahan Radikal, cenderung mengubah referensi, arah, dan kebijakan organisasi.

Biasanya perubahan ini mentransformasi seluruh bagian institusi (mis: perubahan struktur
organisasi). Perubahan strategis adalah sebuah perubahan yang cenderung radikal).

 Bentuk-bentuk perubahan lainnya

a. Perubahan Kasatmata, adalah perubahan-perubahan yang terjadi secara kontras, bersifat

lokal, dan dapat dilaporkan oleh para wartawan dari suatu kejadian. Perubahan-perubahan
operasional yang tampak dari kegiatan-kegiatan fisik di pabrik, lobi sebuah hotel atau
ruang pelayanan jasa, penurunan penjualan suatu produk atau serangan kompetitor di
depan mata.

b. Perubahan Mosaik, adalah perubahan yang tidak mudah dilihat secara kasat mata. Kita
 memerlukan pihak ketiga yang bertindak untuk mengumpulkan mosaik yang terpisah-
pisah dan melakukan analisis terhadap kecenderungan yang terjadi di tempat-tempat yang
terpisah satu sama lain dengan rentang waktu yang berjauhan (mis: perubahan politik,
perubahan ekonomi dan bisnis).

IV. TEORI-TEORI PERUBAHAN KOORPORAT

Ada Sembilan Teori/ Penta/ model yaitu :

1. Teori Force-held dari Kurt Lewin (1951)

Kurt Lewin tercatat sebagai Bapak Manajemen Perubahan. Ia dianggap sebagai orang
pertama dalam ilmu sosial yang secara khusus melakukan studi tentang manajemen
perubahan secara ilmiah . Menurutnya, perubahan terjadi karena munculnya tekanan-
tekanan terhadap organisasi, individu, atau kelompok. Dari situ ia mencari tahu bagaimana
perubahan dapat dikelola dan menghasilkan sesuatu. Perubahan itu sendiri dapat terjadi
dengan memperkuat «driving forces» itu, atau melemahkan «resistence to change».
Dari situlah ia merumuskan langkah-langkah yang dapat diambil untuk mengelola
perubahan, yaitu :
a. Unfreezing
Yaitu suatu proses penyadaran tentang perlunya, atau adanya kebutuhan untuk berubah.
b. Changing
Langkah berupa tindakan, baik memperkuat "driving forces" maupun memperlemah
"resistences".
c. Refreezing
Membawa kembali organisasi kepada keseimbangan yang baru (a new dynamic
equilibrium).

2. Teori Motivasi dari Bechard dan Harris

Bechard dan Harris menyimpulkan perubahan akan terjadi kalau ada sejumlah syarat

 Manfaat = Biaya. Manfaat yang diperoleh lebih besar daripada biaya perubahan.
(D)Ketidakpuasan. Adanya ketidakpuasan yang menonjol terhadap keadaan sekarang. (A)

 Persepsi Hari Esok. Manusia dalam suatu organisasi melihat hari esok yang dipersepsikan
lebih baik. (B)

 Cara yang praktis. Ada cara yang praktis yang dapat ditempuh untuk keluar dari situasi
sekarang. (C)
Jadi, kalau dirumuskan secara matematika sederhana, persamaannya dapat ditulis sebagai :
ABC>D

Beckhard dan Harrs menganjurkan agar sebaiknya kita fokus ke depan daripada berbicara
tentang masa lalu yang telah memberikan dampak negatif pada hari ini. Teori ini disadri
adanya kelemahan-kelemahan, salah satunya adalah tidak mudah mengajak orang-orang
percaya terhadap apa yang mereka lihat dan tidak mudah mengajak mereka melihat atau
berpersepsi tentang hari esok.

3. Teori Proses Perubahan Manajerial dari Beer et. Al (1990)

Beer at al (1990) lewat studinya menemukan pentingnya melibatkan sedemikian

banyak orang dalam perubahan. Itulah tugas utama seorang general manager yang
intinya adalah bagaimana memperoleh support, konsesus, dan komitmen. Menurut teori
ini, untuk menghasilkan perubahan secara manajerial perlu dilakukan ha1-ha1 sebagai
berikut :

a. Memobilisasi energi para stakeholders untu mendukung perubahan. Caranya

adalah dengan melibatkan mereka dalam menganalisis dan mendiagnosis masalah-
masalah yang mengahambat daya saing organisasi.
b. Mengembangkan visi serta strategi untuk mengelola dan menghasilkan daya saing
yang positif.
c. Mengupayakan konsensus terhadap visi baru sehingga visi tersebut diterima
sebagai kebenaran dan dikerjakan tanpa pertentangan.
d. Memperluas revitalisasi pada seluruh departemen dalam organisasi dan jangan
sekali-kali mengesankan proyek ini sebagai "pesanan" dari atas. Namun demikian,
jaga konsistensinya pada tingkat organisasi.
e. Mengonsolidasi perubahan melalui kebijakan-kebijakan strategi yang
diformalisasikan, struktur, sistem, dan sebagainya.
f. Memantau (monitor) terus kegiatan ini. Jangan melepaskannya begitu saja. Selalu
memberikan respons terhadap umpan balik dan masalah-masalah yang
direncanakan akan muncul.

Dalam praktiknya akan lebih banyak pendekatan yang cenderung otoriter daripada
partisipatif. Akibatnya, karyawan merasa berjalan dalam kegelapan. Dalam
transformasi nilai-nilai (budaya korporat), pendekatan yang cenderung formal dan
hierarkis dapat membahayakan kelangsungannya dan dapat memukul balik perubahan.
4. Teori-teori OD (Organization Development) dalam Perubahan

Teori-teori yang cenderung interventionis cukup banyak dipakai oleh para konsultan
dan akademikus dalam Pendekatan OD (Organitaton Development) ada 2 kategori
yang saling berinteraksi yaitu

a. Manusia. Komponen yang melakukan proses organisasi seperti komunikasi,

pengambilan keputusan dan pemecahan masalah.
b. Teknologi. Mempengaruhi struktur-struktur organisasi seperti desain pekerjaan (Job
Design), Task Method, dan Desain Organisasi.
nteraksi teknologi dengan manusia sudah lama dirasakan dan sangat berpengaruh terhadap
proses penuaan organisasi. Banyak contoh dari interaksi teknologi dan manusia
a. Revolusi industry
b. Revolusi teknologi industry
c. Teknologi informasi komputerisasi
d. Tekhnologi transportasi
Revolusi ini turut berpengaruh pada suplai sumber daya manusia yang dapat datang dari
mana-mana dan mewarnai prusahaan-perusahaan domestic.
5. Teori-teori Perubahan Alfa, Beta, Gamma

Teori ini merupakan perkembangan lebih lanjut dari pendekatan OD yang dianjurkan
oleh Golembiewski, Billingsley, dan Yeager . Yang menarik perhatian mereka adalah
setelah melewati dimensi waktu tertentu, dan setelah dilakukan rekalibrasi, cara para
anggota kelompok melihat «trust» mengalami pergeseran. Perubahan berikutnya
disebut perubahan Gamma, yaitu perubahan yang terjadi karena manusia atau
kelompok melihat adanya faktor atau variabel lain yang lebih penting dari yang sekedar
di teliti.

6. Teori Contingency Dalam Manajemen Perubahan dari Tannenbam dan Schmidt

(1973)

Keberhasilan dalam menerapkan manajemen perubahan salah satunya sangat ditentukan oleh
gaya yang diadopsi oleh manajemen. Gaya kepemimpinan seseorang dapat dilakoni dari
sangat otokratik hingga partisipatif. Dalam gaya kepemimpinan partisipatif, eksekutif
melibatkan bawahannya dalam berbagai hal, seperti pengumpulan data, mendiagnosis masalah,
mencapai persetujuan, dan sebagainya. Dalam teori contingency tidak selalu komitmen dan
partisipasi bawahan diperlukan.

7. Teori Kerja Sama

Suatu perubahan pasti disorong oleh factor kerjasama dari semua pihak yang terkait. Dalam
teori kerjasama menjelaskan mengapa manusia mau bekerja sama dan bagaimana memperoleh
kerja sama.

8. Teori-teori untuk mengatasi reistensi dalam perubahan

Teori ini dikenalkan oleh Kotter & Schlesinger. Keduanya memperkenalkan 6 strategi
untuk mengatasi resistensi itu, yaitu komunikasi, partisipasi, fasilitas, negoisasi,
manipulasi dan paksaan. Menurut teori ini, teknik yang berbed—a beda perlu
diterapkan untuk kelompok yang berbeda —beda tergantung pada tingkat resistensi
masing —masing kelompok. Resistensi pada dasarnya perlu dilakukan untuk
memperoleh kepatuhan. Menurut beberapa ahli ada beberapa factor yang membuat
seseorang dapat dimanipulasi, yaitu : adanya prakondisi yang sudah ditanamkan pada
kelompok yang akan diubah untuk menerima norma — norma otoritas, ada persepsi
yang kuat terhadap figure otoritas, ada factor pengikat yakni persetujuan untuk
berpartisipasi.

9. Model Accounting-Turnaround dari Harlan D. Platt (1998)

Perubahan ini disebut turnaround yang dilakukan oleh perusahaan yang sedang
mengalami kerugian. Sebelum ditangani dilakukan analisis terhadap keuangan
perusahaan. Bila nilai perusahaan lebih besar dari nilai likuidasinya sebaiknya
dilakukan reorganisasi, namun bila nilai perusahaan yang sebenarnya lebih kecil dari
nilai likuidasinya maka wajarnya perusahaan dilikuidasi. Kontribusi kelompok ini
dianggap penting karena memberikan pegangan kuantitatif terhadap situasi yang
dihadapi ketika perusahaan sedang menurun. Sedangkan ilmu manajemen secara umum
hanya memberikan petunjuk bagaimana cara mengelola perusahaan.

V. MELIHAT, PERCAYA, BERGERAK DAN MENYELESAIKAN

PERUBAHAN

Sebagian orang yang melihat ternyata tidak bergerak. Dan sebagian orang yang
bergerak, gagal «menyelesaikan perubahan» itu sampai tuntas. Tugas pemimpin
memang pertama-tama adalah mengajak atau membuat apa yang dia lihat juga terlihat
oleh bawahan atau para pengikutnya. Pemimpin dapat diibaratkan sebagai mata, yaitu
seseorang yang melihat sesuatu secara visioner, sesuatu yang tak kelihatan atau belum
kelihatan oleh banyak orang.

Membantu atau Mengajak Orang Lain Melihat

Sesuatu yang tidak kontras, sulit dibedakan keberadaannya. Justru karena sangat
kontras dan menarik perhatian, maka manusia akan sangat meresponnya. Selanjutnya,
konfrontasi yang intensif akan menimbulka efek bersahabat karena ada rasa kedekatan,
sehingga akan mendorong orang untuk lebih memahami. Apabila sesuatu perubahan
yang kontras, ditampakkan berulang-ulang maka sesuatu perubahan itu akan sangat
dirasakan kehadirannya. Orang-orang yang melihat belum tentu mau melakukan
sesuatu. Hal-hal yang membuat orang cepat letih dalam perubahan ini hendaknya perlu
mendapat perhatian karenasesungguhnya dapat dicegah.

Semakin besar perubahan yang dilakukan maka semakin besar energy yang
diperlukan. Semakin besar energy yang diperlukan, maka semakin banyak
kompensasi, relaksasi, dukungan, peralatan, dan semangat yang diperlukan. Tanpa itu
semua, orang akan kehilangan pegangan, dan rasa tidak pasti. Kalau orang merasa
tidak pasti, ia akan kehilangan posisi, dan pada waktunya ia akan terhenti sebelum
perjalanan itu selesai.
Maka dari itu, setiap perubahan memerlukan «teman» yang dapat menunjukan dimana
mereka berada. Fungsinya adalah sebagai teman bercermin, bertanya, berdialog, dan
mencegah orang-orang merasa keletihan, berjalan pelan-pelan atau menyerah terlalu
dini. Selain «teman», perubahan juga memerlukan panel-panel alat ukur yang
mengumumkan secara rutin apa-apa saja yang telah dicapai dan apa-apa saja yang
belum dikerjakan, pengukuran kemajuan, peningkatan mutu, respons masyarakat atau
konsumen, dan seterusnya.

VI. ANALISIS TURNAROUND

Turnaround adalah istilah yang banyak digunakan dalam change management untuk
memperbaiki perusahaan yang sedang sakit. Istilah turnaround disini dipakai untuk
menjelaskan strategi yang dapat dipakai oleh pemimpin perubahan yang menghadapi
banyak kendala, namun ia masih punya cukup waktu dan masih ada resources yang
memadai untuk mencari solusi. Seorang spesialis turnaround akan mulai menganalisis
produk yang sekarang dimilki perusahaan. Dengan metode kontras, eksekutif
turnaround dapat membedakan produk dan pasarnya antara yang sekarang dengan yang
seharusnya dikembangkan.
Dengan begitu, eksekutif turnaround dapat melihatnya dalam kerangka yang lebih
luas. Keberhasilan memperluas produk/pasar menjadi alat yang penting bagi
perusahaan untuk memperoleh kepercayaan. Turnaround lebih mudah berjalan jika
manajemen mempunyai gambaran yang jelas tentang destinasinya. Namun apa yang
dilihat pemimpin belum tentu dilihat bawahan dan apa yang dilihat bawahan belum
tentu sama dengan yang dilihat pemimpin.
Konsekuensinya, proses ini bukan hanya meliputi sebuah exercise untuk melihat masa
depan, melainkan juga mengakui kekurangan yang terjadi pada hari ini. Yang jadi
masalah adalah anda hamper tak punya ruang untuk menghindari dari membandingkan
harapan ke depan dengan masa sekarang atau masa lalu. Sebenarnya, mengakui
kekurangan atau menerima kelemahan adalah hal yang positif, namun sebagian orang
menganggap itu justru sebagai aib terhadap pemimpin yang terdahulu. Memang akan
lebih mudah jika pemimpin terdahulu yang tidak berprestasi sudah berada di luar
perusahaan, Sementara direksi yang baru benar-benar orang baru.

VII. ORIENTASI PADA TINDAKAN DAN TRANSFORMASI NILAI

Sehebat apapun angan-angan Anda untuk menciptakan perubahan, belum tentu dapat
menjalankan kalau tidak berorientasi pada tindakan dan tak berani mengambil
resiko.Namun sebaliknya tindakan hebat, kalu tidak dilandasi dengan strategi yang
betul akan sia-sia.Strategi dan action adalah dua hal yang penting dalam menciptakan
perubahan.Strategi berorientasi pada kontinuitas perubahan sekaligus bersifat break-
through.Strategi yang berorientasi pada action adalah strategi yang kaya inovasi dan
dilandasi oleh entrepreuneurial mindset.

Tindakan nyata dari eksekutor yang menggelindingkan perubahan secara riil tanpa
mengapaikan strategi. 4 langkah untuk mementukan strategi:

a. Pelajari situasi
b. Fokus, dengan pilihan strategis

c. Satukan strategi ke dalam sistem organisasi

d. Eksekusi, dengan bertahap, bila perlu bereksperimen dengan gagasan baru

VIII. MENYATUKAN NILAI-NILAI SUBKULTUR

Pada masa transisi manusia-manusia pada suatu institusi mengalami tekanan-

tekanan, rasa takut, cemas, dan tidak percaya, yang akhirnya dapat merenggangkan
ikatan suatu institusi. Manusia-manusia organisasi atau para karyawan justru akan
meningkatkan ikatan-ikatan emosional pada kelompoknya masing-masing.

Akibat yang menonjol adalah nilai-nilai perlawanan dan ikatan yang kuat pada
subkultur, bukan pada keseluruhan institusi. Subkultur tersebut dapat berupa ikatan-
ikatan kelompok-kelompok kerja seperti unit-unit usaha, divisi, proses bisnis, profesi,
atau profesional.

Transformasi nilai-nilai dalam suatu institusi tidak bisa langsung dilakukan melalui
kultur organisasi itu sendiri . Memang benar dalam kehidupan ini ada nilai-nilai
universal yang dapat diterima oleh seluruh manusia lintas sektoral dan lintas
fungsional.

Misalkan saja komitmen, loyalitas, pelayanan, mutu, keterbukaan, kemanusiaan,

kejujuran, disiplin, team work, heartwork, dan tepat waktu. Dengan demikian,
transformasi nilai-nilai organisasi perlu menyentuh akar budaya itu sendiri yaitu nilai-
nilai subkultur.

IX. MEMPERKUAT BUDAYA BARU

Mengubah budaya korporat pada dasarnya mengubah kebiasaan-kebiasaan (yaitu

bagaimana pekerjaan diselessaikan)dalam suatu institusi, dan kalau berhasil
menghasilkan komitmen baru, empowerment sumberdaya manusia, dan ikatan yang
lebih kuat antara institusi dengan pelanggarannya (Porter dan Parker,1992).

BUDAYA DISIPLIN

Seorang ahli manajemen Jim Collins 2001), menemukan pentingnya budaya disiplin
 untuk meraih keunggulan dalam bersaing.menurutnya perusahaan-perusahaan yang
bagus dapat dibedakan ke dalam dua kategori yaitu :

a. Good company (perusahaan bagus)

b. Great company (perusahaan hebat)

X. PESTA PERUBAHAN

Setiap orang memaknai setiap perubahan berbeda-beda, ada yang menganggap bahwa
perubahan tersebut merupakan suatu pesta yang harus diterima dan dirayakan dengan
suka cita, dan ada pula yang menganggap bahwa perubahan adalah suatu bencana yang
ditakuti dan ditolak keberadaannya. Bagi mereka, kehidupan sudah ada yang mengatur
dan perubahan adalah alat Sang Pencipta untuk membentuk kehidupan yang lebih baik
agar manisia makin mengenalnya. Mereka tidak membalasnya dengan amukan, kendati
hidup mereka tiba-tiba berubah menjadi serba sulit. Orang-orang Bali tetap bersyukur
dan menggelar ritual-ritual keagamaan dengan pakaian warna-warni dan musik ritual.

MERANCANG SEBUAH PESTA

Untuk merancang sebuah pesta dibutuhkan TOPI PeSTA, TOPI PeSTA merupakan
singkatan untuk menciptakan suasana pesta yang kita kehendaki, yaitu antara lain
sebagai berikut:

1. Tujuan/ pesan;
2. Organizer;
3. Peralatan pesta;
4. Informasi;
5. Penghibur;

6. Suasana;
7. Tata tertib;
8. Artistik.
Kedelapan elemen ini sama pentingnya satu sama lain, sebab tanpa salah satunya ia tidak layak
disebut pesta.

XI. MANAJEMEN HARAPAN

Kita sebagai calon pemimpin atau bahkan pemilik suatu perusahaan, sering kali yang
terjadi kendala adalah faktor resistensi para karyawan ketika akan melakukan sebuah
proyek perubahan manajemen perusahaan tersebut. Oleh karena itu kita sebagai pemimpin
harus memotivasi mereka, menjelaskan dengan baik akan seperti apa hasil perubahan yang
terjadi. Kita dapat meyakinkan mereka dengan memberikan harapan bagi mereka, dengan
adanya harapan mereka akan terlibat dalam proyek perubahaan tersebut dan mampu
berkontribusi lebih untuk sama-sama berubah ke arah yang lebih baik.

Pembentukan Harapan:
Pencitraan * Pengetahuan dan Pengalaman + Janji Perubahhan akan membentuk suatu ekspektasi
yang dapat berkembang menjadi harapan, sehingga dengan harapan ini diharapkan para karyawan
dapat jauh terlibat di dalam perusahaan dengan harapan tersebut sebagai motivasinya