PERTEMUAN KE-18

MANAJEMEN PERUBAHAN

A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai Manajemen Perubahan, dengan
demikian diharapkan Anda harus mampu:
1.1. Memahami Pengertian manajemen perubahan
1.2. Memahami Sifat dasar perubahan

B. URAIAN MATERI
Tujuan Pembelajaran 1.1:
1.1 Memahami Pengertian manajemen perubahan
1.1.Pengertian Manajemen Perubahan
Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,
dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber
daya-sumber daya organisasi lainnya mencapai tujuan organisasi yang telah
ditetapkan1. Manajemen menurut Marry Parker Follet mendefinisikan
manajemen ini sebagai seni mencapai sesuatu yang melalui orang lain (the art
of getting things done through the others). Dengan definisi tersebut,
manajemen tidak bekerja sendiri, tetapi bekerja sama dengan orang lain untuk
mencapai tujuan tertentu2.
Perubahan itu sendiri adalah membuat sesuatu menjadi berbeda,
perubahan merupakan pergeseran dari keadaan sekarang suatu organisasi
menuju pada keadaan yang diinginkan dimasa depan.28 Perubahan sering
terjadi dengan sendirinya, bahkan sering terjadi tanpa kita sadari bahwa
perubahan tersebut sedang berlangsung3. Perubahan suatu organisasi yaitu
mempelajari proses yang direncanakan dan dimanajemen. Supaya dapat
berhasil, perubahan organisasi harus dapat dikendalikan oleh kebutuhan yang
mendesak, yang melibatkan semua pemegang saham utama dan harus

1
Mamduh M.Hanafi, Manajemen (Jogjakarta: UUP AMP YKPN,1997), hlm.7
2
Hani Handoko, Manajemen (Yogyakarta: BPFE, 1984), hlm.8
3
Wibowo, Managing Change Pengantar Manajemen Perubahan (Bandung: Alfabeta, 2006), hlm.9

1
 diperkuat sampai prosedur dan tingkah laku yang baru sudah berjalan dengan
baik. Mengimplementasi rencana perubahan organisasi harus dipikirkan
sebagai suatu proses belajar dimana orang-orang mengubah kebiasaan
mereka. Untuk menetapkan harapan yang masuk akal dan menghindari suatu
simpulan yang tidak tepat tentang hasil yang akan didapat, sangat penting
untuk mengetahui bahwa kinerja biasanya menjadi lebih buruk sebelum
menjadi lebih baik4.
Pengertian manajemen perubahan menurut beberapa ahli adalah sebagai
berikut:
- Menurut Wibowo, dalam bukunya Manajemen Perubahan, Manajemen
perubahan adalah suatu proses secara sistematis dalam menerapkan
pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlukan untuk
mempengaruhi perubahan pada orang yang akan terkena dampak dari
proses tersebut5.
- Menurut Prof. Dr. J. Winardi, manajemen perubahan adalah upaya yang
ditempuh manajer untuk memanajemen perubahan secara efektif, dimana
diperlukan pemahaman tentang persoalan motivasi, kepemimpinan,
kelompok, konflik, dan komunikasi6.
- Manajemen perubahan adalah upaya-upaya yang dilakukan untuk
mengelola akibat-akibat yang ditimbulkan karena adanya perubahan
dalam organisasi. Organisasi dapat terjadi karena sebabsebab yang berasal
dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut7.

Berikut adalah model dan teori perubahan, antara lain sebagai berikut:
1. Model Perubahan Lewin

4
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/LBM2005-25-Bab%202.pdf
5
Wibowo, Manajemen Perubahan (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2006 ), hlm.193
6
J. Winardi, Manajemen Perubahan (Management Of Change) (Jakarta: Kencana, 2008),
hlm. 61
7
6http://www.google.co.id/search?q=pelatihan+ketrampilan+manajerial+SPMK&ie=utf-
8&aq=t&ris=org.mozilla:en-us:official&client=firefox-a

2
Kurt Lewin (1951) mengembangan model perubahan terencana yang
disebut force-field model yang menekankan kekuatan penekanan. Model
ini dibagi dalam tiga tahap, yang menjelaskan cara-cara mengambil
inisiatif, mengelola dan menstabilkan proses perubahan, yaitu: unfreezing,
changing atau moving dan refreezing.
a. Pencairan (Unfreezing). Pencairan merupakan tahap pertama yang
fokus pada penciptaan motivasi untuk berubah. Pencairan merupakan
usaha perubahan untuk mengatasi resistensi individual dan kesesuaian
kelompok. Proses pencairan merupakan adu kekuatan antara faktor
pendorong dan faktor penghalang bagi perubahan status quo.
Pencairan dimaksudkan agar seseorang tidak terbelenggu oleh
keinginan untuk mempertahankan status quo dan bersedia membuka
diri.
b. Changing atau Moving.Changing atau moving merupakan tahap
pembelajaran di mana karyawan diberi informasi baru, model perilaku
baru, atau cara baru dalam melihat sesuatu. Tujuannya adalah
membantu karyawan dalam mempelajari konsep atau titik pandang
baru.
c. Pembekuan kembali (Refreezing).Refreezing merupakan tahap dimana
perubahan yang terjadi distabilisasi dengan membantu karyawan
mengintegrasikan perilaku dan sikap yang telah berubah ke dalam cara
yang normal untuk melakukan sesuatu. Hal ini dilakukan dengan
memberi karyawan kesempatan untuk menunjukkan perilaku dan
sikap baru.

2. Model Perubahan Tyagi

Tyagi (2001) beranggapan bahwa model Lewin tersebut belum
lengkap, karena tidak menyangkut beberapa masalah penting.
Pendekatan sistem dalam perubahan akan memberikan gambaran
menyeluruh dalam perubahan organisasi. Beberapa komponen sistem
dalam proses perubahan dimulai dengan:
o Adanya kekuasaan untuk melakukan perubahan
o Mengenal dan mendefinisikan masalah
o Proses penyelesaian masalah
o Mengimplimentasikan perubahan
o Mengukur, mengevaluasi, dan mengontrol hasilnya.

3
3. Model Perubahan Kreitner dan Kinicki. Pendekatan sistem Kreitner
dan Kinicki (2001) merupakan kerangka kerja perubahan
organisasional yang terdiri dari tiga komponen, yaitu:
a) Inputs. Merupakan masukan dan sebagai pendorong bagi
terjadinya proses perubahan. Semua perubahan organisasional
harus konsisten dengan visi, misi, dan rencana strategis. Di
dalamnya terkandung unsur masukan internal dan masukan
eksternal yang keduanya memiliki kekuatan, kelemahan, peluang
dan tantangan. Kondisi masukan ini sangat mempengaruhi
jalannya proses perubahan.
b) Target element of change.Mencerminkan elemen di dalam
organisasi yang dalam proses perubahan. Sasaran perubahan
diarahkan pada pengaturan organisasi, penetapan tujuan, faktor
sosial, metode, desain kerja dan teknologi, dan aspek manusia.
c) Outputs.Merupakan hasil akhir yang diinginkan dari suatu
perubahan. Hasil akhir ini harus konsisten dengan rencana
strategik. Hasil perubahan dapat diukur pada beberapa tujuan baik
pada tingkat organisasional, tingkat kelompok maupun tingkat
individual.

4. Model Perubahan Burnes. Burnes (2001) mengemukakan tiga macam

model perubahan organisasional yang dikelompokkan berdasarkan
frekuensi dan besaran perubahan, yaitu:
a. The increamental model of change. Model ini berpandangan
bahwa perubahan merupakan suatu proses yang berlangsung secara
bertahap. Perubahan dapat terjadi secara bergantian pada masing-
masing bagian dalam organisasi secara terpisah. Pada saat
merespons suatu kondisi lingkungan internal dan eksternal, maka
pada saat itu pula terjadi perubahan.
b. The punchtuated equilibrium model. Model keseimbangan
terpotong terjadi bila aktivitas organisasi menunjukkan stabilitas
dalam jangka panjang sehingga disebut periode equilibrium.
Situasi tersebut kemudian terpotong oleh gonjangan perubahan
fundamental relatif jangka pendek, disebut sebagai periode
revolusioner.
c. The continuous transformation model. Model transformasi
berkelanjutan merupakan model perubahan yang bertujuan untuk
menjaga organisasi agar tetap survive dengan mengembangkan
kemampuan untuk mengubah dirinya secara berkelanjutan.

4
 Rasionalisasi model ini adalah di mana lingkungan telah berubah
dan akan terus berubah dengan cepat, radikal dan tidak dapat
diprediksi.

5. Model Perubahan Conner

a) Daya tahan (resilience)
b) Sifat perubahan (the nature of change)
c) Proses perubahan (process of change)

6. Model Perubahan Victor Tan. Victor Tan (2002) mengemukakan

bahwa untuk mencapai keberhasilan dalam proses perubahan
organisasi, pemimpin harus dapat menenangkan pikiran dan hati
orang. Victor Tan mengintroduksi empat tahapan yang harus dilalui
dalam proses perubahan, yaitu sebagai berikut.
a) Membuka pikiran
b) Menenangkan hati
c) Memungkinkan tindakan
d) Menghargai prestasi

7. Model Perubahan Bridges dan Mitchell. Bridges dan Mitchell (dalam

Wibowo, 2006) berpendapat, bahwa perubahan memerlukan tahapan
transisi reorientasi psikologis yang berlangsung lambat, yaitu melalui
tiga proses, sebagai berikut.
a. Saying goodbye. Mengucapkan selamat tinggal pada cara lama. Di
atas kertas adalah logis bergeser ke arah self-managed team, tetapi
hal ini mengakibatkan orang tidak percaya lagi pada supervisor
untuk membuat keputusan.
b. Shifting into neutral. Merupakan tahap yang sulit, penuh
ketidakpastian dan kabingungan. Tahap sulit selama ini merupakan
tahap yang sulit, terutama pada saat merger dan akuisisi, dimana
keputusan karier kebijakan dan aturan main ditinggalkan,
sedangkan dua kepemimpinan mengerjakan masalah kekuasaan
dan pengambilan keputusan.
c. Moving forward. Merupakan tindakan bergeser ke depan dan
berprilaku dengan cara baru. Fase ini memerlukan orang yang
memulai berprilaku baru, meletakkan kompetensi dan nilai risiko.
8. Model Perubahan Kotter. Untuk mengatasi kesalahan, proses
perubahan dilakukan melalui delapan tahap,yaitu sebagai berikut.
a. Menumbuhkan rasa urgensi,

5
 b. Menciptakan koalisi pengarahan,
c. Membangin visi dan strategi,
d. Mengkomunikasikan visi baru,
e. Melibatkan dan memberdayakan karyawan secara luas,
f. Membangkitkan kemenangan jangka pendek,
g. Konsolidasi dan menghasilkan perubahan, dan
h. Menancapkan pendekatan baru ke dalam budaya.

9. Model Perubahan Pasmore. Perubahan menurut Pasmore (1994)

berlangsung dalam delapan tahap, yaitu sebagai berikut.
a. Persiapan
b. Analisis kekuatan dan kelemahan
c. Mendesain sub-unit baru
d. Mendesain proyek
e. Mendesain sistem kerja
f. Mendesain sistem pendukung
g. Mendesain mekanisme integratif
h. Implimentasi perubahan

10. Model Accounting-Turnaround. Model ini diperkenalkan oleh Harlan

D. Platt (1998) yang sangat kental dengan akuntansi dan hukum. Platt
membedakan strategi perubahan ke dalam tiga kelompok, yaitu:
transformasi korporat, turnaround, dan manajemen krisis. Ketiga
strategi tersebut dijalankan menurut kondisi yang berbeda-beda pada
keadaan perusahaan yang sedang menurun.

11. Teori Motivasi. Beckhard dan Harris (dalam Kasali, 2006)

merumuskan teori-teori motivasi untuk berubah.Perubahan akan
terjadi bila ada sejumlah syarat, yaitu:
1. Manfaat-biaya
2. Ketidakpuasan
3. Persepsi hari esok
4. Cara yang praktis

12. Teori Proses Perubahan Manajerial. Beer et al (dalam Kasali, 2006)

lewat studinya menemukan pentingnya melibatkan sedemikian banyak
orang dalam perubahan. Inilah tugas utama dari pemimpin yang
intinya adalah bagaimana memperoleh support, konsensus, dan
komitmen. Teori ini mengadopsi pula pentingnya upaya-upaya

6
 mengurangi stres dalam perubahan dan desain pekerjaan yang lebih
memuaskan.

13. Teori Perubahan Alfa, Beta dan Gamma. Teori ini merupakan
perkembangan dari teori OD yang dianjurkan oleh Gollembiewski et
al (1976). Salah satu bentuk intevensi atau pendekatan yang dilakukan
dalam OD adalah team-building yang bertujuan untuk merekatkan
nilai-nilai sebuah organisasi, khususnya kepercayaan dan
komitmen.Perubahan alfa yaitu perubahan kepercayaan yang terjadi
antara suatu dimensi waktu yang stabil sebelum dan sesudah team-
buliding dilakukan. Perubahan beta yaitu perubahan yang terjadi
dalam cara menilai kepercayaan (trust). Sedangkan perubahan gamma
yaitu perubahan yang terjadi karena manusia atau kelompok melihat
adanya faktor atau variabel lain yang lebih penting.

14. Teori Contingency. Teori ini dikembangkan oleh Tannenbaum dan

Schmid pada tahun 1973 (dalam Kasali, 2006). Keberhasilan
menerapkan manajemen perubahan antara lain sangat ditentukan oleh
gaya yang diadopsi oleh manajemen. Teori ini berpendapat bahwa
tingkat keberhasilanpengambilan keputusan sangat ditentukan oleh
sejumlah gaya yang dianut dalam mengelola perubahan. Gaya
dimaksud lebih manyangkut pengambilan keputusan dari
implementasinya.Vroom & Jago (1988) menemukan bahwa tingkat
keberhasilan masing-masing gaya kepemimpinan berkaitan erat
dengan sejumlah kemungkinan (contingencies)8.

Pendekatan dalam Manajemen Perubahan Organisasi adalah sebagai

berikut:
1. Unfreezing adalah suatu proses yang menenangkan orang dan
menciptakan kesiapan untuk belajar. Dalam tahapan ini diciptakan
kesadaran akan perlunya perubahan, menantang kegiatan dan
kepercayaan yang sebelumnya dilakukan, menyingkirkan halangan
untuk berubah, dan menunjukkan keuntungan dari perubahan.

8
Nasution, M. Nur. 2010. Manajemen Perubahan. Jakarta : Ghalia Indonesia

7
 2. Changing adalah periode atau tahapan dimana pembelajaran muncul
dan tingkah laku diubah. Pada tahap ini dicari informasi yang baru
atau mempelajari keahlian yang baru. Ini adalah tahapan dimana
individu memerlukan keahlian untuk menggunakan sistem baru,
mengadopsi prosedur yang baru dan merubah aliran kerja serta
hubungan kerja untuk mencapai tujuan.
3. Refreezing adalah mengembangkan dan menguatkan kebiasaan yang
baru setelah kebiasaan itu dicoba dan dikonfirmasi. Tahap ini berakhir
ketika kebiasaan yang baru sudah terintegrasi ke dalam norma
organisasi dan ke dalam kebiasaan dan gaya kerja individu9.

Taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan :

1. Pendidikan dan Komunikasi. Berikan penjelasan secara tuntas tentang
latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada
semua pihak. Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk.
Ceramah, diskusi, laporan, presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya.
2. Partisipasi. Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan.
Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Biarkan
anggota organisasi yang mengambil keputusan.
3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau
cemas, lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Beri pelatihan-pelatihan.
Memang memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat penolakan.
4. Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan
negosiasi dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini
bisa dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak
kecil. Misalnya dengan serikat pekerja. Tawarkan alternatif yang bisa
memenuhi keinginan mereka.
5. Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang
sesungguhnya. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih
9
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/LBM2005-25-Bab%202.pdf

8
 menarik, tidak mengutarakan hal yang negatif, sebarkan rumor, dan
lain sebagainya. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan
kedudukan 12 penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam
mengambil keputusan.
6. Paksaan. Taktik terakhir adalah paksaan. Berikan ancaman dan
jatuhkan hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya
perubahan

Berikut adalah model-model yang dapat memberdayakan seseorang untuk

mau berubah, antara lain sebagai berikut:
1) Awareness ( Kesadaran ) Membuat catatan alasan yang kita percaya
bahwa perubahan itu perlu. Review alasan ini dan menilai derajat dari
orang-orang yang mencoba berubah dan sadar bahwa perubahan itu
perlu.
2) Desire ( Keinginan ). Mempertimbangkan faktor yang memotivasi,
termasuk orang-orang yang berkeyakinan dalam faktor ini dan
mengasosiasi akibat atau konsekuensinya.
3) Knowledge. Catat skill atau pengetahuan keperluan untuk mendukung
perubahan, termasuk jika orang-orang telah menggambarkan
perubahan yang ingin dicapai. Melakukan pelatihan kepada karyawan.
4) Ability ( kemampuan ). Mempertimbangkan pengetahuan dan
kemampuan yang dimiliki. Kemampuan untuk menerima pengetahuan
yang baru. Tahap ini juga memberikan pelatihan karyawan.
5) Reinforcement. Tahap satu sampai empat dilakukan secara
10
berkelanjutan .

10
Ibid.

9
1.2 Sifat dasar perubahan
Tujuan Pembelajaran 1.2:
1.3 Memahami Sifat dasar perubahan

“If you don’t changes you die” (jika kamu tidak berubah, maka kamu
akan mati).

Menurut Ratih Ibrahim, psikolog dariPersonal Growth, sifat dasar

manusia sebetulnya tak akan banyak berubah. Sifat dasar adalah sifat
bawaan di mana pemiliknya merasa paling nyaman di dalamnya.Sifat
dasar juga tidak bisa dinilai positif atau negatif. Ratih mengungkapkan,
ada banyak faktor yang mendorong seseorang menuju perubahan itu.
Antara lain:

1) Trauma atau pengalaman buruk di masa lalu yang terus

menghantui
Dalam hal ini termasuk rasa dendam, iri, atau sakit hati yang
sebelumnya hanya bisa Anda pendam sendiri di dalam hati. Misalnya,
saat duduk di SMA, ketika Anda naksir seorang pria teman sekelas
yang tampan dan pintar, sang pria idaman ternyata lebih memilih
teman Anda yang cantik dan lincah, ketimbang Anda yang cerdas tapi
berpenampilan fisik biasa-biasa saja. Jangankan perhatian Anda
ditanggapi oleh si pria, dilirik sedikit pun tidak. Atau, diam-diam
Anda menyimpan rasa iri melihat teman-teman sekelas memakai
sepatu dan tas bermerek ke sekolah. Anda ingin sekali memiliki semua
barang mahal itu agar 'diakui' sebagai bagian dari geng populer di
sekolah. Tapi apa daya, orang tua Anda berekonomi pas-pasan.Semua
rasa tidak puas dan sakit hati itu lantas melekat di hati Anda, sehingga
menimbulkan obsesi dan rasa 'dendam', yang suatu saat ingin Anda
lampiaskan entah dengan cara apa. Anda jadi terpacu untuk
membuktikan diri bahwa suatu hari nanti Anda bukan lagi seorang

10
 'anak itik buruk rupa' atau 'anak miskin' yang tidak diperhatikan siapa
pun.
2) Obsesi. Mungkin ketika kecil Anda terkagum-kagum melihat tante
Anda –yang bekerja sebagai pramugari-- sering wira-wiri ke luar
negeri, sementara Anda sendiri ke luar kota saja jarang. Atau, Anda
sering membaca kisah dan perjuangan hidup tokoh-tokoh terkenal
dengan segala kehebatannya –berikut cara mereka meraih semua
impian mereka-- yang membuat Anda terkagum-kagum dan
terinspirasi. Rasa kagum itulah yang akhirnya menimbulkan dorongan
untuk melakukan perubahan dalam diri Anda dan mulai meraih
mimpi-mimpi Anda.
3) Cobaan hidup
Sejak kecil hingga menikah beberapa tahun, hidup Anda bak putri
raja.Orang tua berada, suami penuh perhatian, keuangan mantap,
karier lancar.Namun, ketika anak-anak lepas balita, suami Anda
lumpuh total akibat suatu kecelakaan.Karena orang tua sudah
meninggal, Anda harus turun tangan sendiri mengatasi berbagai
masalah kehidupan. Mulai dari mencari nafkah untuk keluarga,
mendidik anak-anak, merawat suami, hingga mencari cara untuk
menghibur diri sendiri. Semua cobaan itu perlahan-lahan mengubah
diri Anda, dari semula putri raja yang manja menjadi wanita yang
tegar dan tangguh11.

Faktor-faktor penolakan perubahan oleh individu sebagai berikut:

1) Kebiasaan. Kebiasaan merupakan pola tingkah laku yang kita
tampilkan secara berulang-ulang sepanjang hidup kita. Kita
lakukan itu, karena kita merasa nyaman, menyenangkan. Jika
perubahan berpengaruh besar terhadap pola kehidupan tadi maka
muncul mekanisme diri, yaitu penolakan.

11
http://www.pesona.co.id/article/tiga-hal-yang-mengubah-manusia

11
2) Rasa aman Jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman,
dan kita memiliki kebutuhan akan rasa aman relatif tinggi, maka
potensi menolak perubahan pun besar. Mengubah cara kerja padat
karya ke padat modal memunculkan rasa tidak aman bagi para
pegawai.
3) Faktor ekonomi Faktor lain sebagai sumber penolakan atas
perubahan adalah soal menurunnya pendapatan. Pegawai menolak
konsep 5 hari kerja karena akan kehilangan upah lembur.
4) Takut akan sesuatu yang tidak diketahui. Sebagian besar
perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. Oleh karena itu
muncul ketidak pastian dan keraguan. Kalau kondisi sekarang
sudah pasti dan kondisi nanti setelah perubahan belum pasti, maka
orang akan cenderung memilih kondisi sekarang dan menolak
perubahan.
5) Persepsi Persepsi cara pandang individu terhadap dunia sekitarnya.
6) Inersia Struktural Artinya penolakan yang terstruktur. Organisasi,
lengkap dengan tujuan, struktur, aturan main, uraian tugas,
disiplin, dan lain sebagainya menghasilkan stabilitas. Jika
perubahan dilakukan, maka besar kemungkinan stabilitas
terganggu.
7) Fokus Perubahan Berdampak Luas Perubahan dalam organisasi
tidak mungkin terjadi hanya difokuskan pada satu bagian saja
karena organisasi merupakan suatu sistem. Jika satu bagian diubah
maka bagian lain pun terpengaruh olehnya. Jika manajemen
mengubah proses kerja dengan teknologi baru tanpa mengubah
struktur organisasinya, maka perubahan sulit berjalan lancar.
8) Inersia Kelompok Kerja Walau ketika individu mau mengubah
perilakunya, norma kelompok punya potensi untuk
menghalanginya. Sebagai anggota serikat pekerja, walau sebagai
pribadi setuju atas suatu perubahan, jika perubahan tersebut
bertentangan dengan norma maka akan sulit.
9) Ancaman Terhadap Keahlian Perubahan dalam pola organisasional
bisa mengancam keahlian kelompok kerja tertentu. Misalnya,
penggunaan komputer untuk merancang suatu desain, mengancam
kedudukan para juru gambar.
10) Ancaman Terhadap Hubungan Kekuasaan Yang Telah Mapan.
Mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif
seringkali bisa dipandang sebagai ancaman kewenangan para
penyelia dan manajer tingkat menengah.

12
 11) Ancaman Terhadap Alokasi Sumberdaya Kelompok-kelompok
dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dengan jumlah
relatif besar sering melihat perubahan organisasi sebagai ancaman
bagi mereka. Apakah perubahan akan mengurangi anggaran atau
pegawai kelompok kerjanya12.

Tahap-tahap manajemen perubahan adalah sebagai berikut:,

1) Tahap 1, Identifikasi perubahan
Tahap ini merupakan tahap paling menentukan dalam suatu
organisasi. Organisasi tersebut musti mengenal perubahan apa
yang akan dilakukan/terjadi.
2) Tahap 2, Perencanaan Perubahan
Pada tahap ini harus dilakukan analisis mengenai mendalam dalam
organisasi tersebut.Baik berkaitan dengan teknik serta pemilihan
strategi umum dalam perubahan.
3) Tahap 3, Implementasi Perubahan
Dalam tahap ini akan terjadi proses pencairan, perubahan dan
pembekuan yang diharapkan.
4) Tahap 4, Evaluasi dan Umpan Balik
Diperlukan data lengkap untuk melakukan evaluasi, oleh karena
itu dalam tahap ini dilakukan pengumpulan data dan evaluasi data
tersebut.Hasil dari evaluasi tersebut dapa di umpan balik kepada
tahap 1, sehingga dampak dari perubahan tersebut bisa dirasakan
bersama13.
Beragam Faktor Mempengaruhi Perubahan perilaku adalah
sebagai berikut.
1. Pengetahuan
Pengetahuan merupakan unsur pokok bagi setiap anggota
organisasi untuk merubah perilakunya dalam mengerjakan
sesuatu.Semakin tinggi tingkat pengetahuan anggota organisasi

12
(http://www.jakartaconsulting.com/extra_events_20040217.shtml)
13
http://www.satujam.com/manajemen-perubahan/

13
 semakin mudah dia untuk mengikuti perubahan sesuai dengan
tugasnya.Karena itu pengetahuan ditempatkan secara strategis
sebagai salah satu syarat penting bagi kemajuan perilaku anggota
organisasi. Anggota organisasi yang hanya menggunakan
pengetahuan yang sekedarnya akan semakin tertinggal kinerjanya
dibanding anggota organisasi yang selalu menambah
pengetahuannya yang baru.
2. Ketrampilan
Ketrampilan, baik fisik maupun non-fisik, merupakan kemampuan
seseorang yang diperlukan untuk melaksanakan suatu pekerjaan
baru.Ketrampilan fisik dibutuhkan untuk pekerjaan-pekerjaan
fisik, misalnya mengoperasikan komputer, mesin produksi
dsb.Ketrampilan non-fisik dibutuhkan untuk mendapatkan sesuatu
yang sudah jadi.Misalnya kemampuan memimpin rapat,
membangun komunikasi, dan mengelola hubungan dengan para
pelanggan secara efektif. Jadi disitu terdapat hubungan antara
proses dan ketrampilan komunikasi antarpersonal. Ketrampilan
lebih sulit untuk diubah atau dikembangkan ketimbang
pengetahuan.Perubahan ketrampilan sangat terkait dengan pola
perilaku naluri (instink). Proses perubahan respon instink anggota
organisasi membutuhkan waktu relatif cukup panjang karena
faktor kebiasaan apalagi budaya tidak mudah untuk diubah.
Misalnya anggota organisasi yang biasanya bertanya pada anggota
organisasi dengan ucapan “apa yang manajer inginkan” (kurang
sopan) sulit untuk segera berubah menjadi ucapan”apa yang dapat
saya kerjakan untuk manajer” atau “bolehkah saya membantu
manajer” (lebih sopan).
3. Kepercayaan
Kepercayaan anggota organisasi menentukan sikapnya dalam
menggunakan pengetahuan dan ketrampilannya untuk
mengerjakan sesuatu. Boleh jadi anggota organisasi diberikan
pengetahuan dan ketrampilan baru dengan cara berbeda. Namun
hal itu dipengaruhi oleh kepercayaan yang dimilikinya apakah
pengetahuan dan ketrampilan yang diterimanya akan berguna atau
tidak. Dengan kata lain suatu kepercayaan relatif sulit untuk
diubah. Jadi kalau ingin melatih anggota organisasi harus
diketahui dahulu kepercayaan yang dimiliki anggota organisasi
sekurang-kurangnya tentang aspek persepsi dari kegunaan suatu
pelatihan.

14
4. Lingkungan
Suatu lingkungan organisasi mempengaruhi perilaku anggota
organisasi apakah melalui pemberian penghargaan atas perilaku
yang diinginkan ataukah dengan mengoreksi perilaku yang tidak
diinginkan. Lingkungan organisasi seperti keteladanan pimpinan
dan model kepemimpinan serta masa depan organisasi yang cerah
akan berpengaruh pada derajat dan mutu perubahan perilaku
anggota organisasi. “Apa yang organisasi berikan pada anggota
organisasi dan apa pula yang organisasi dapatkan”. Keberhasilan
organisasi sangat ditentukan oleh apa yang bisa diberikan
organisasi kepada anggota organisasinya. Semakin tinggi kadar
insentif yang diberikan semakin efektif terjadinya perubahan
perilaku anggota organisasinya. Sebaliknya organisasi yang tidak
efektif atau gagal cenderung akan menciptakan perubahan
perilaku yang juga tidak efektif.
5. Tujuan organisasi
Tujuan organisasi ditentukan oleh kepercayan kolektif dari para
pimpinan organisasi dan ini menciptakan lingkungan tertentu.
Selain itu tujuan merupakan turunan dari visi masa depan dan
sistem nilai organisasi. Pemimpin organisasi yang memiliki visi
dan tujuan yang jelas akan menciptakan lingkungan yang
mendorong perilaku produktif. Sebaliknya hanya akan
menciptakan kebingungan di kalangan anggota organisasi.

Sumber penolakan atas perubahan, yaitu penolakan yang dilakukan

oleh individual dan yang dilakukan oleh kelompok atau
organisasional.
a. Penolakan individual. Karena persoalan kepribadian, persepsi, dan
kebutuhan, maka individu punya potensi sebagai sumber
penolakan atas perubahan. Penolakan individual dapat terjadi
karena hal-hal dibawah ini :
1) Kebiasaan. Kebiasaan merupakan pola tingkah laku yang kita
tampilkan secara berulang-ulang sepanjang hidup kita. Kita
lakukan itu, karena kita merasa nyaman, menyenangkan.
Bangun pukul 5 pagi, ke kantor pukul 7, bekerja, dan pulang
pukul 4 sore. Istirahat, nonton TV, dan tidur pukul 10 malam.
Begitu terus kita lakukan sehingga terbentuk satu pola
kehidupan sehari-hari. Jika perubahan berpengaruh besar

15
 terhadap pola kehidupan tadi maka muncul mekanisme diri,
yaitu penolakan.
2) Rasa aman. Jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa
aman, dan kita memiliki kebutuhan akan rasa aman relatif
tinggi, maka potensi menolak perubahan pun besar. Mengubah
cara kerja padat karya ke padat modal memunculkan rasa tidak
aman bagi para pegawai.
3) Faktor ekonomi. Faktor lain sebagai sumber penolakan atas
perubahan adalah soal menurun-nya pendapatan. Pegawai
menolak konsep 5 hari kerja karena akan kehilangan upah
lembur.
4) Takut akan sesuatu yang tidak diketahui. Sebagian besar
perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. Oleh karena itu
muncul ketidak pastian dan keraguraguan. Kalau kondisi
sekarang sudah pasti dan kondisi nanti setelah perubahan
belum pasti, maka orang akan cenderung memilih kondisi
sekarang dan menolak perubahan.
5) Persepsi. Persepsi cara pandang individu terhadap dunia
sekitarnya. Cara pandang ini mempengaruhi sikap. Pada
awalnya program keluarga berencana banyak ditolak oleh
masyarakat, karena banyak yang memandang program ini
bertentangan dengan ajaran agama, sehingga menimbulkan
sikap negatif.
b. Penolakan Organisasional. Organisasi, pada hakekatnya memang
konservatif. Secara aktif mereka menolak perubahan. Misalnya
saja, organisasi pendidikan yang mengenal-kan doktrin
keterbukaan dalam menghadapi tantangan ternyata merupakan
lembaga yang paling sulit berubah. Sistem pendidikan yang
sekarang berjalan di sekolah-sekolah hampir dipastikan relatif
sama dengan apa yang terjadi dua puluh lima tahun yang lalu, atau
bahkan lebih. Begitu pula sebagian besar organisasi bisnis.
Terdapat enam sumber penolakan atas perubahan yaitu:
1) Inersia struktural. Artinya penolakan yang terstrukur.
Organisasi, lengkap dengan tujuan, struktur, aturan main,
uraian tugas, disiplin, dan lain sebagainya menghasil- kan
stabilitas. Jika perubahan dilakukan, maka besar kemungkinan
stabilitas terganggu.
2) Fokus perubahan berdampak luas. Perubahan dalam organisasi
tidak mungkin terjadi hanya difokuskan pada satu bagian saja

16
 karena organisasi merupakan suatu sistem. Jika satu bagian
dubah maka bagian lain pun terpengaruh olehnya. Jika
manajemen mengubah proses kerja dengan teknologi baru
tanpa mengubah struktur organisasinya, maka perubahan sulit
berjalan lancar.
3) Inersia kelompok kerja. Walau ketika individu mau mengubah
perilakunya, norma kelompok punya potensi untuk
menghalanginya. Sebagai anggota serikat pekerja, walau
sebagai pribadi kita setuju atas suatu perubahan, namun jika
perubahan itu tidak sesuai dengan norma serikat kerja, maka
dukungan individual menjadi lemah.
4) Ancaman terhadap keahlian. Perubahan dalam pola
organisasional bisa mengancam keakhlian kelompok kerja
tertentu. Misalnya, penggunaan komputer untuk merancang
suatu desain, mengancam kedudukan para juru gambar.
5) Ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang telah mapan.
Mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif
seringkali bisa dipandang sebagai ancaman kewenangan para
penyelia dan manajer tingkat menengah.
6) Ancaman terhadap alokasi sumberdaya. Kelompok-kelompok
dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dengan
jumlah relatif besar sering melihat perubahan organisasi
sebagai ancaman bagi mereka. Apakah perubahan akan
mengurangi anggaran atau pegawai kelompok kerjanya?.

C. Latihan dan Soal

Jawablah pertanyaan berikut ini:
1. Apa yang saudara ketahui tentang manajemen perubahan?
2. Coba saudara jelaskan atas dasar apa seseorang menolak dan menerima
perubahan?
3. Coba saudara jelaskan peranan manajemen perubahan terhadap kemajuan
suatu organisasi/perusahaan?
4. Coba saudara jelaskan tahap-tahap manajemen perubahan?
5. Coba saudara jelaskan Sifat dasar perubahan?

17
D. Daftar Pustaka

Buku:
Nasution, M. Nur. 2010. Manajemen Perubahan. Jakarta : Ghalia Indonesia

Wibowo, Manajemen Perubahan (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2006 ),

hlm.193

J. Winardi, Manajemen Perubahan (Management Of Change) (Jakarta:

Kencana, 2008), hlm. 61

Mamduh M.Hanafi, Manajemen (Jogjakarta: UUP AMP YKPN,1997), hlm.7

Hani Handoko, Manajemen (Yogyakarta: BPFE, 1984), hlm.8

Wibowo, Managing Change Pengantar Manajemen Perubahan (Bandung:

Alfabeta, 2006), hlm.9

Website:
(http://www.jakartaconsulting.com/extra_events_20040217.shtml)
http://www.satujam.com/manajemen-perubahan/
http://www.pesona.co.id/article/tiga-hal-yang-mengubah-manusia
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/LBM2005-25-Bab%202.pdf
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/LBM2005-25-Bab%202.pdf
http://www.google.co.id/search?q=pelatihan+ketrampilan+manajerial+SPMK
&ie=utf- 8&aq=t&ris=org.mozilla:en-us:official&client=firefox-a

18