MANAJEMEN PERUBAHAN

MATERI KULIAH VI
MODEL MANAJEMEN PERUBAHAN

Oleh:
Dr. Eko Budi Santoso, MT

1
 MATERI MANAJEMEN PERUBAHAN

1. Pendahuluan dan Teori Proses Perubahan

2. Pengertian dan Ruang Lingkup ManPeb
3. Pendekatan dalam ManPeb
4. Faktor-Faktor Pendorong Perubahan
5. Resistensi Perubahan
6. Pribadi Unggul dalam Perubahan
7. Model-2 Perubahan
8. Memimpin Perubahan
9. Perubahan Budaya Organisasi
10. Seminar ManPeb

2
 Apa yang Akan Dibahas?

A. UMUM
B. Model Perubahan Lewin
C. Model Perubahan Tyagi
D. Model Perubahan Kreitner dan Kinicki
E. Model Perubahan Burners
F. Model Perubahan Conners

3
 A. UMUM
A. Model Perubahan Lewin
B. Model Perubahan Tyagi
C. Model Perubahan Kreitner dan Kinicki
D. Model Perubahan Burners
E. Model Perubahan Conners
F. Model Perubahan Victor Tan
G. Model Perubahan Bridges dan Michell
H. Model Perubahan Kotter
I. Model Perubahan Posmore
J. Model Perubahan Accounting dan Turnaroud
4
 B. Model Perubahan Lewin
• Dalam memahami perubahan, terdapat metode yang
dikembangkan oleh seorang ahli fisika serta ilmuwan
sosial yang bernama Kurt Lewin pada tahun 1950-an.
• Lewin mengembangkan konsep force field analysis
atau teori perubahan untuk membantu menganalisa
dan mengerti suatu kekuatan terhadap suatu inisiatif
perubahan
• Force field analysis adalah sebuah teknik untuk
melihat gambaran utama yang melibatkan semua
kekuatan yang berjalan sejalan dengan perubahan
(driving forces) dan kekuatan yang merintangi sebuah
perubahan (resisting forces).
5
 Teori Force Field dari Kurt Lewin (1951)

 Kurt Lewin, bapak Manajemen Perubahan.

 Studi mengenai manajemen perubahan secara ilmiah (action
research/field study).
 Disebut sebagai model force field, konsepnya diklasifikasikan
sebagai power model karena mengedepankan kekuatan2
penekanan.
 Perubahan terjadi karena adanya tekanan terhadap organisasi,
individu atau kelompok.
 Mengapa organisasi/individu/kelompok berubah ?
 Kekuatan tekanan (driving forces) akan berhadapan dengan
keengganan (resistences) untuk berubah.
 Perubahan itu sendiri dapat terjadi dengan memperkuat
“driving forces” atau melemahkan “resistence to change”.
 Model perubahan Kurt Lewin
 Dasar Asumsi:

1. Proses perubahan thdp hal yg baru  spt utk

tdk melanjutkan sikap, perilaku atau praktik
organisasi yg masih berlaku.
2. Perubahan tdk akan terjadi sampai ada
motivasi utk berubah  = paling sulit
3. Manusia sbg pusat perubahan
4. Resistensi utk perubahan di temukan
5. Perubahan yg efektif memerlukan penguatan
perilaku, sikap yg baru,
 Teori Force Field dari Kurt Lewin (1951)

 Langkah2 mengelola perubahan

1. Unfreezing
proses penyadaran ttg perlu/adanya kebutuhan
untuk berubah.
2. Changing
langkah berupa tindakan, baik memperkuat
“driving forces” maupun memperlemah
“resistences”.
3. Refreezing
Membawa kembali organisasi kepada
keseimbangan yang baru
(a new dynamic aquibrium).
1. Unfreezing
Fase yang pertama ini dibentuk dengan teori perilaku manusia
dan perilaku perusahaan, yang terbagi dalam tiga subproses yang
mempunyai relevansi terhadap kesiapan perubahan yaitu
perlunya kondisi perubahan karena adanya kesenjangan yang
besar antara tujuan dan kenyataan.

Umumnya, fase ini melibatkan tiga aktivitas berikut:

 Menelaah dan memahami status quo atau keadaan perusahaan
saat ini untuk melihat jarak yang ada antara keadaan yang
diharapkan dengan keadaan saat ini.
 Meningkatkan dan menekankan faktor-faktor yang menguatkan
untuk melakukan perubahan.
 Mengurangi faktor-faktor yang bersifat resisten terhadap
perubahan tersebut. 9
1. Unfreezing  mrp adu kekuatan antara faktor
pendorong dan penghamabat bagi perubahan
status quo. Utk adanya perubahan diperlukan
readiness individu = spy orang tdk
terbelanggu olh keinginan mempertahankan
diri dr status quo dan bersedia membuka diri.

• Status quo penekan

• pendorong
 Lanjutan
2. Change –Movement –Cognitive Restructuring
  tahap pembelajaran dimana pekerja di beri
informasi baru cara baru dlm melihat sst dlm hal
ini perlu dibagun kesadaran baru = kehidupan
mrp proses yg terus menerus.

3. Refreezing  pembekuan kembali dimana

perubahan yg telah terjadi di stabilkan kembali
pd cara yg normal (baru). Sikap dan perilaku yg
sdh mapan perlu dibekukan shg menjadi norma
yg baru yg diakui kebenarannya.
 Ilustrasi Model perubahan Kurt Lewin
Step 3
Incorporating the changes
creating and maintaining

• Step 2 new state

Attemting to create
a new state of
affairs

Step 1
Recognizing the need
• for change current state
MODEL MANAj PERUBAHAN LEWIN
Keterbatasan dari metode manajemen
perubahan Lewin adalah:

1. Metode Lewin terlalu sederhana dan tidak

cocok untuk organisasi besar yang memiliki
inovasi yang tinggi.

2. Metode Lewin terlihat menganjurkan

pendekatan manajemen perubahan dari
atas ke bawah, dilain pihak
mengesampingkan pendekatan manajemen
dari bawah ke atas.
14
 C. Model Perubahan Tyagi
Tyagi (2001) beranggapan bahwa model Lewin tersebut belum
lengkap, karena tidak menyangkut beberapa masalah penting.
Pendekatan sistem dalam perubahan akan memberikan
gambaran menyeluruh dalam perubahan organisasi.

Beberapa komponen sistem dalam proses perubahan dimulai

dengan:
 Adanya kekuasaan untuk melakukan perubahan
 Mengenal dan mendefinisikan masalah
 Proses penyelesaian masalah
 Mengimplimentasikan perubahan
 Mengukur, mengevaluasi, dan mengontrol hasilnya.

TRANSITION MANAGEMENT  st proses yg secara sistematis

isinya ; perencanaan, pengorganisasian, dan implementasi
perubahan
Model Manaj Perubahan Tyagi

16
 D. MODEL PERUBAHAN KREITNER
DAN KINICKI
Pendekatan sistem Kreitner dan Kinicki (2001)
merupakan kerangka kerja perubahan organisasional
yang terdiri dari tiga komponen, yaitu:
a) Inputs
Merupakan masukan dan sebagai pendorong bagi
terjadinya proses perubahan. Semua perubahan
organisasional harus konsisten dengan visi, misi, dan
rencana strategis.
Di dalamnya terkandung unsur masukan internal dan
masukan eksternal yang keduanya memiliki
kekuatan, kelemahan, peluang dan tantangan.
Kondisi masukan ini sangat mempengaruhi jalannya
proses perubahan. 17
• b) Target element of change
– Mencerminkan elemen di dalam organisasi yang
dalam proses perubahan. Sasaran perubahan
diarahkan pada pengaturan organisasi, penetapan
tujuan, faktor sosial, metode, desain kerja dan
teknologi, dan aspek manusia.
• c) Outputs
– Merupakan hasil akhir yang diinginkan dari suatu
perubahan. Hasil akhir ini harus konsisten dengan
rencana strategik. Hasil perubahan dapat diukur
pada beberapa tujuan baik pada tingkat
organisasional, tingkat kelompok maupun tingkat
individual
18
MODEL MANAJ PERUBAHAN KREITNER DAN KINICKI

19
 E. MODEL MANAJ PERUBAHAN BURNES

Burnes (2001) mengemukakan tiga macam model perubahan

organisasional yang dikelompokkan berdasarkan frekuensi
dan besaran perubahan, yaitu:

a. The increamental model of change

Model ini berpandangan bahwa perubahan merupakan suatu
proses yang berlangsung secara bertahap. Perubahan dapat
terjadi secara bergantian pada masing-masing bagian dalam
organisasi secara terpisah. Pada saat merespons suatu
kondisi lingkungan internal dan eksternal, maka pada saat itu
pula terjadi perubahan.
b. The punchtuated equilibrium model
Model keseimbangan terpotong terjadi bila aktivitas
organisasi menunjukkan stabilitas dalam jangka panjang
sehingga disebut periode equilibrium. Situasi tersebut
kemudian terpotong oleh gonjangan perubahan
fundamental relatif jangka pendek, disebut sebagai periode
revolusioner.
c. The continuous transformation model
Model transformasi berkelanjutan merupakan model
perubahan yang bertujuan untuk menjaga organisasi agar
tetap survive dengan mengembangkan kemampuan untuk
mengubah dirinya secara berkelanjutan. Rasionalisasi model
ini adalah di mana lingkungan telah berubah dan akan terus
berubah dengan cepat, radikal dan tidak dapat diprediksi.
21
 Model proses Perub Burnes
Gambar Ilustrasi Model Proses
Perubahan Burnes

22
F. MODEL MANAJ PERUB CONNER
Dinamika perubahan manusia mempunyai
struktur tertentu dgn resilience sbg pola sentral
yg didukung 7 pola, yaitu:

1. The nature of change (sifat perubahan)

2. The process of change (proses perubahan)
3. Role of change (peran perubahan)
4. Resisting change (menolak perubahan)
5. Commiting to change (terikat pd perubahan)
6. Culture of change (perubahan kultur)
7. Synergi of change (perubahan adaptasi)
23
25