5.2.

Generic Concepts of Technology

Teknologi memiliki banyak arti dalam perilaku organisasi. Pada tingkat umum, teknologi
mengacu pada bagaimana proses kerja organisasi beroperasi (cara kerja mengubah input
menjadi keluaran) dan mencakup perangkat keras (seperti mesin dan peralatan), material,
orang, perangkat lunak dan pengetahuan. Tiga jenis teknologi generik yang penting untuk
desain MCS mungkin diidentifikasi dari literatur organisasi: kompleksitas, ketidakpastian
tugas dan saling ketergantungan.
Dengan menggunakan konsep teknologi ini, beberapa atribut kunci yang mungkin
memengaruhi desain MCS dapat diturunkan. Pertama, organisasi yang memproduksi produk
yang sangat terspesialisasi, tidak standar, terdiferensiasi cenderung menggunakan teknologi
unit atau batch yang kompleks. Ini akan cenderung melibatkan proses yang memiliki analisis
proses yang rendah dan banyak pengecualian. Selain itu, manajer cenderung memiliki
pengetahuan proses yang tidak sempurna dan kemampuan yang rendah untuk mengukur
keluaran. Kebutuhan akan tanggapan yang fleksibel terhadap pelanggan tertentu
meningkatkan saling ketergantungan di seluruh rantai nilai yang melibatkan interaksi timbal
balik dengan pelanggan, pemasok dan unit fungsional seperti pemasaran, produksi,
pembelian dan litbang. Mungkin diharapkan bahwa jenis teknologi ini memerlukan kontrol
untuk mendorong tanggapan yang fleksibel, komunikasi terbuka tingkat tinggi di dalam
angkatan kerja dan sistem untuk mengelola saling ketergantungan. MCS tradisional dan
mekanistik berdasarkan kontrol finansial tampaknya tidak sesuai dengan keadaan ini.
Kedua, organisasi yang menghasilkan produk standar dan tidak berdiferensiasi yang
menggunakan padat modal, proses otomatis cenderung menggunakan teknologi produksi dan
produksi massal. Ini akan melibatkan proses yang sangat dapat dianalisis dan beberapa
pengecualian. Pengetahuan tentang proses dan ukuran output akan lebih mudah didapat.
Interdependensi bersifat moderat. Teknologi ini memerlukan standarisasi, kontrol
administratif seperti MCS finansial tradisional dan formal. Sebuah varian dari teknologi ini
adalah dimana ada produk non standar namun prosesnya dipahami dengan baik.
Interdependensi dengan pelanggan cenderung timbal balik. Teknologi ini khas dari sebuah
organisasi yang memproduksi produk yang disesuaikan namun menggunakan proses yang
cukup otomatis. Kontrol diperlukan yang fleksibel dan konsisten dengan pengelolaan saling
ketergantungan. Ketergantungan pada kontrol administratif tradisional, termasuk MCS
keuangan, tidak mungkin memberikan fleksibilitas yang dibutuhkan dan kontrol informal
yang lebih terbuka akan lebih sesuai untuk mengelola saling ketergantungan. Pada saat yang
sama, kontrol tradisional dan formal dapat membantu dalam mengendalikan proses yang
dipahami dengan baik.
5.2.1. Findings: Standardized Automated Processes and MCS
Teknologi yang dicirikan oleh lebih banyak (kurang) proses standar dan otomatis
dilayani oleh MCS formal (kurang) tradisional dengan kontrol proses yang sangat (kurang)
dikembangkan (Khandwalla, 1977); Penggunaan anggaran tinggi (rendah) (Merchant, 1984)
dan kontrol anggaran tinggi (rendah) (Dunk, 1992). Kelonggaran anggaran tinggi
memberikan penyangga terhadap prediktabilitas rendah dalam proses dan ditemukan lebih
sedikit dalam proses otomatis yang lebih mudah diprediksi dengan integrasi volume kerja
yang tinggi (Merchant, 1985b). Sebagai alternatif, kendur akan berhubungan positif dengan
teknologi penempatan atau teknologi batch yang kurang otomatis dan tidak dapat diprediksi.

5.2.2. Task Uncertainty and MCS

Teknologi dengan analisis tugas tinggi (rendah) berkaitan dengan ketergantungan (tinggi)
yang tinggi terhadap prosedur operasi standar, program dan rencana (Daft & Macintosh,
1981); Tugas yang tinggi dalam kesulitan dan variabilitas dikaitkan dengan ketergantungan
yang rendah pada ukuran kinerja akuntansi (Hirst, 1983); Pengetahuan tentang transformasi
tugas dikaitkan dengan kontrol perilaku (namun hanya dukungan terbatas yang ditemukan
untuk hubungan antara kemampuan pengukuran output dan sistem kontrol) (Rockness &
Shields, 1984); teknologi dengan sedikit (banyak) pengecualian yang tinggi (rendah) dalam
analisis dikaitkan dengan kontrol akuntansi (personalia) (Abernethy & Brownell, 1997). Mia
& Chenhall (1994) menunjukkan bahwa departemen pemasaran menghadapi ketidakpastian
tugas lebih banyak daripada departemen produksi dan akibatnya menggunakan informasi
lingkup luas untuk meningkatkan kinerja. Brownell & Dunk (1991) menunjukkan bahwa ada
ketidaksesuaian antara kondisi kesulitan tugas rendah, penganggaran partisipatif dan
penekanan anggaran yang tinggi; sementara tugas berat sulit disesuaikan dengan atau tanpa
penekanan anggaran yang kuat. Lau et al. (1995) memberikan hasil yang sama, walaupun
mereka menemukan bahwa partisipasi yang tinggi dan kesulitan tugas yang tinggi
memberikan perhatian tanpa memperhatikan penekanan anggaran, sementara partisipasi yang
tinggi dan penekanan anggaran yang tinggi meningkatkan kinerja dalam situasi sulit yang
dihadapi. Brownell & Merchant (1990) menemukan bahwa standardisasi produk yang lebih
tinggi (lebih rendah) (pengetahuan tentang hubungan input / output yang tinggi)
dikombinasikan dengan anggaran yang fleksibel (statis) dan partisipasi rendah untuk
meningkatkan kinerja. Brownell & Merchant's (1990) menemukan bahwa ketidakpastian
tugas rendah dikombinasikan dengan anggaran yang lebih fleksibel agak tidak sesuai dengan
temuan lain yang menghubungkan ketidakpastian tugas yang tinggi dengan MCS yang
informal dan tidak terbuka.

5.2.3. Interdependence and MCS

Tingkat interdependensi yang rendah dikaitkan dengan anggaran, prosedur operasi dan
laporan statistik dengan laporan statistik yang digunakan untuk perencanaan dan koordinasi
informal yang digunakan dalam situasi yang sangat saling tergantung (Macintosh & Daft,
1987). Dalam organisasi sektor publik yang rendah saling tergantung ada penekanan pada
analisis anggaran dan pengaruh manajer terhadap anggaran tapi jarang terjadi interaksi
dengan atasan dan sedikit penjelasan yang diperlukan dari anggaran (Williams et al., 1990).
Dalam situasi yang lebih kompleks (saling ketergantungan timbal balik), kurang ditekankan
pada anggaran dan interaksi yang lebih sering antara bawahan dan atasan. Interdependensi
tinggi (rendah) ditemukan terkait dengan MCS cakupan luas (sempit) yang berfokus (kurang
fokus) pada agregasi dan informasi integratif yang tepat (Chenhall & Morris, 1986). Strategi
penyesuaian dikaitkan dengan tingginya tingkat saling ketergantungan dengan yang terakhir
ini terkait dengan pentingnya keputusan operasional karakteristik informasi dari integrasi,
agregasi dan ketepatan waktu (Bouwens & Abernethy, 2000). Gerdin (2005a) menemukan
bahwa saling ketergantungan tinggi dikaitkan dengan jumlah informasi MAS untuk
pengambilan keputusan dan frekuensi penggunaannya. Apalagi, jumlah informasi MAS
dikaitkan dengan kinerja tinggi. Studi ini menunjukkan bagaimana penggunaan MCS yang
lebih besar merupakan respons terhadap saling ketergantungan dan bagaimana informasi ini
membantu dalam mempertahankan kinerja tinggi. Abernethy dkk. (2004) menemukan bahwa
ukuran kinerja ringkasan divisi gabungan secara positif terkait dengan saling ketergantungan
ketika divisi tersebut dipengaruhi oleh divisi lain, namun ada hubungan negatif ketika
aktivitas divisi mempengaruhi orang lain. Penutup ini menunjukkan bahwa dalam situasi
saling ketergantungan sekejap, pentingnya ukuran ringkasan divisi agregat bergantung pada
arah urutannya.

5.2.4. Propositions Concerning Generic Concepts of Technology and MCS

Semakin banyak teknologi dicirikan oleh proses standar dan otomatis, semakin formal
kontrol termasuk ketergantungan pada pengendalian proses dan anggaran tradisional dengan
kelonggaran budget yang kurang.
Semakin banyak teknologi dicirikan oleh tingginya tingkat ketidakpastian tugas, semakin
informal kontrol termasuk ketergantungan yang rendah pada prosedur operasi standar,
program dan rencana, ukuran kinerja akuntansi, kontrol perilaku; partisipasi yang lebih tinggi
dalam penganggaran; kontrol yang lebih pribadi, kontrol klan dan penggunaan MCS lingkup
luas.
Semakin banyak teknologi dicirikan oleh tingginya tingkat interdependensi, semakin
informal kontrol termasuk prosedur operasi statistik yang lebih sedikit; laporan perencanaan
statistik yang lebih banyak dan koordinasi informal; kurang menekankan pada anggaran dan
interaksi yang lebih sering antara bawahan dan atasan; Kegunaan yang lebih besar dari MCS
gabungan dan terpadu, penggunaan MCS yang lebih baik dan ringkasan laporan kinerja
ringkasan gabungan yang lebih penting.

5.3. Contemporary Technologies

Selama 20 tahun terakhir, penelitian MCS telah dikembangkan untuk
mempertimbangkan peran teknologi maju seperti JIT, TQM dan FM sebagai dimensi konteks.
Untuk menetapkan pentingnya elemen teknologi ini, peneliti akuntansi telah mempelajari
teori-teori dari manufaktur yang dikembangkan oleh para ahli teori seperti Hayes dkk. (1988),
Skinner (1975) dan dari ekonomi seperti konsep komplementaritas seperti yang dimodelkan
oleh Milgrom & Roberts (1990). Young & Selto (1991) memberikan tinjauan terhadap
praktik manufaktur baru dan beberapa implikasi untuk ukuran kinerja dan skema insentif,
dengan alasan perlu mempertimbangkan perubahan teknologi dalam konteks organisasinya.
Terlepas dari pentingnya teori manufaktur, memahami perbedaan yang tepat antara MCS
dan teknologi maju dibantu oleh refleksi atas dasar, tipikal teknologi yang dibahas di atas.
Kalagnanam & Lindsay (1999) berpendapat bahwa JIT paling cocok untuk membuka, bentuk
kontrol informal dan organik. Mereka mengklaim bahwa sistem organik dapat mengatur
hubungan atau kopling dekat dengan JIT yang dapat menyebabkan variabilitas
(ketidakpastian tugas karena banyak pengecualian) antara unsur proses produksi (saling
ketergantungan). Sistem organik juga diperlukan untuk mengelola kebutuhan tanggapan yang
fleksibel terhadap pelanggan, yang melibatkan koordinasi saling ketergantungan antar rantai
nilai. Akhirnya, JIT menyiratkan perbaikan terus-menerus yang paling baik dilayani oleh
komitmen untuk berubah dari tingkat toko, yang didorong oleh sistem organik.
Argumen serupa dapat dibuat untuk menerapkan MCS inovatif dalam situasi TQM dan
FM. Teknologi ini memiliki variabilitas tinggi dan analisis yang rendah. Analisis yang rendah
diperoleh dari kebutuhan untuk terus memanfaatkan komplementaritas potensial antara
berbagai elemen praktik TQM (Chenhall, 1997). (Dalam situasi TQM, manajemen mungkin
berusaha mengembangkan proses dengan analisis yang tinggi, namun kebutuhan untuk terus
menyeimbangkan cara teknologi menghasilkan prioritas yang bersaing membuat tugas ini
sulit untuk dianalisis). Selain itu, TQM dan FM melibatkan manajemen interdependensi yang
efektif dalam proses produksi termasuk hubungan dengan pelanggan, pemasok dan pihak
eksternal lainnya. Kontrol diperlukan untuk mendorong karyawan manajer dan karyawan
toko untuk fokus pada elemen penting variabilitas dalam program TQM dan untuk
menyediakan tautan efektif di seluruh rantai nilai. Informasi ini dihasilkan pada kedua proses
(kontrol jenis cybernetic seperti kontrol proses statistik) dan tingkat strategis (yaitu
menghubungkan proses ke hasil strategis). Perbaikan terus-menerus memerlukan akses
terhadap pengetahuan tentang praktik dan sistem terbaik di dunia untuk mendorong inovasi.
Sistem kontrol yang tepat harus terbuka dan informal, mencakup informasi lingkup yang luas,
tolok ukur dan ukuran kinerja yang menunjukkan hubungan antara strategi dan operasi seperti
balanced scorecard dan kontrol integratif strategis.

5.3.1. Findings: Advanced Technologies and MCS

Ittner & Larcker (1995) menunjukkan bahwa produk yang berfokus pada TQM dikaitkan
dengan informasi pemecahan masalah yang tepat waktu dan revisi yang fleksibel terhadap
sistem penghargaan. Mereka menemukan untuk maju (holistik) TQM, pembandingan
eksternal dan integrasi kualitas dan informasi strategis adalah penting. Ittner & Larcker
(1997) meneliti hubungan antara program kualitas dan berbagai kontrol strategis yang terkait
dengan implementasi, pemantauan internal dan eksternal. Hubungan antara kontrol kualitas
dan strategi ditemukan, dengan perbedaan antar negara. Selain itu, sampel efek kinerja yang
luas dibatasi pada kontrol mengenai partisipasi manajer dalam menyetujui program
berkualitas dan formulasi tim, dengan asosiasi lain bergantung pada dampak industri. Sim &
Killough (1998) menemukan bahwa kinerja pelanggan dan kualitas lebih tinggi pada situasi
TQM dan JIT dimana terdapat target dan insentif kinerja pelanggan dan kualitas
dibandingkan dengan jumlah pembayaran tetap. Ittner dkk. (1999) melaporkan bahwa
pencapaian kinerja dari praktik kemitraan pemasok dikaitkan dengan penggunaan kriteria
pemilihan non-harga yang ekstensif, pertemuan dan interaksi yang sering terjadi dengan
pemasok dan sertifikasi pemasok. Kontrol ini tidak efektif untuk hubungan pemasok senjata.
Kalagnanam & Lindsay (1999) menunjukkan bahwa MCS organik dikaitkan dengan sistem
JIT yang efektif. Beberapa penelitian telah meneliti peran pengukuran kinerja non finansial di
teknologi maju. Banker et al. (1993) menemukan bahwa JIT, TQM, kerja sama tim dan moral
pekerja dikaitkan dengan penyediaan langkah-langkah non-keuangan, kualitas dan
produktivitas untuk menarik karyawan toko. Fullerton & McWatters (2002)
mengidentifikasikan bahwa ukuran kinerja non-tradisional (ukuran bottom up, kualitas
produk dan vendor), penghargaan kompensasi berdasarkan tindakan nontradisional dan
pemberdayaan terkait dengan JIT yang lebih maju.
Ada beberapa bukti yang menunjukkan bahwa mengandalkan pengukuran non finansial
untuk mengevaluasi manajer dalam situasi TQM memberikan kontrol strategis interaktif
(Chenhall, 1997). Mia (2000) menemukan bahwa penyediaan MCS yang berbasis luas
meningkatkan kinerja organisasi di lingkungan JIT. MCS yang luas mencakup target kinerja
yang terkait dengan indikator manufaktur non-keuangan, kinerja aktual pada target tersebut,
indikator keuangan organisasi dan tren industri dan organisasi terhadap keseluruhan kinerja.
Maiga & Jacops (2005) menemukan bahwa sasaran kualitas, umpan balik kualitas dan
insentif berkualitas didahului dengan kinerja kualitas, yang pada gilirannya dikaitkan dengan
kepuasan pelanggan namun tidak dengan kinerja keuangan. Manufaktur yang berfokus pada
pelanggan, bersama dengan teknologi manufaktur maju (AMT), dikaitkan dengan ukuran
non-finansial (Perera et al., 1997). Perlu dicatat bahwa ada ambiguitas dalam temuan yang
berkaitan dengan sejauh mana asosiasi antara kegunaan ukuran kinerja non finansial dan
teknologi maju terkait dengan peningkatan kinerja. Sebagai contoh, Chenhall (1997)
menemukan efek kinerja positif antara kombinasi ukuran non finansial dan TQM, sementara
Perera dkk. (1997) tidak. Satu penjelasan untuk temuan yang berbeda ini adalah dalam
penggunaan ukuran kinerja. Chenhall (1997) menghubungkan langkah-langkah tersebut
dengan sistem penghargaan dan kompensasi, sedangkan Perera et al. (1997) tidak membuat
keterkaitan ini. Mungkin sejauh mana ukuran non finansial digunakan untuk mengevaluasi
dan menghargai manajer mungkin penting dalam memahami kaitan antara ukuran kinerja,
teknologi maju dan kinerja (Chenhall, 1997, bandingkan Perera et al., 1997). Saran ini
konsisten dengan temuan Sim and Killough (1998) bahwa insentif membayar meningkatkan
dampak positif TQM dan JIT terhadap kinerja pelanggan dan kualitas. Juga, studi berbasis
pasar Larcker (1983) menemukan bahwa kombinasi skema insentif dan investasi modal
dikaitkan dengan pengembalian investor yang membaik. Taburi (2000) melaporkan sebuah
studi laboratorium, menunjukkan pentingnya skema insentif untuk meningkatkan kinerja dan
tingkat perbaikan mutlak dengan mendorong individu untuk meluangkan lebih banyak waktu
untuk tugas dan untuk menggunakan dan menganalisis informasi.
Foster & Horngren (1988) menemukan bahwa sistem manufaktur fleksibel (FMS)
dikaitkan dengan ukuran kinerja yang terfokus pada waktu, kualitas, efisiensi operasi dan
fleksibilitas. Ada juga perubahan metode penetapan biaya (alokasi, perlakuan biaya sebagai
periode dan perubahan komponen biaya langsung). Namun, FM telah dikaitkan dengan
deemphasis tindakan berbasis efisiensi dengan kontrol yang berasal dari perangkat
penghubung integratif (Abernethy & Lillis, 1995). Perlu dicatat bahwa ada perbedaan antara
FMS yaitu sistem teknis seperti desain berbantuan komputer dan komputer dibantu
manufaktur (CAD / CAM) dan FM yang merupakan gagasan generik teknologi yang
menekankan strategi respons dan penyesuaian yang fleksibel. Lillis (2002) menemukan
bahwa sejauh mana unit operasi mengikuti strategi responsif atau kualitas mempengaruhi
sejauh mana para manajer menemukan beberapa tindakan yang membantu mereka.
Sementara beberapa tindakan membantu dalam mengelola strategi kualitas, para manajer
mendapati mereka lebih bermasalah dalam strategi responsif, mungkin karena kesulitan
merancang langkah-langkah lengkap untuk responsif. Diperlukan lebih banyak penelitian
untuk mengeksplorasi apakah keduanya memiliki kontrol formal yang terfokus pada tingkat
operasional dan perangkat integratif yang lebih kompleks dapat ada untuk membantu
pengendalian dalam situasi TQM dan FM. Selain itu, hubungan antara berbagai jenis kontrol
untuk keputusan operasional, manajerial dan strategis harus dijelajahi. Misalnya, Chenhall &
Langfield Smith (1998a) menghubungkan kinerja dengan kombinasi berbagai kontrol
tradisional dan kontemporer dengan berbagai strategi dan praktik manufaktur.

5.3.2. Propositions Concerning Advanced Technologies and MCS

TQM dikaitkan dengan MCS berbasis luas termasuk informasi tepat waktu, fleksibel dan
terfokus secara eksternal; interaksi dekat antara teknologi dan strategi yang canggih; dan
pengukuran kinerja non finansial.
Sejauh mana kombinasi teknologi maju dan ukuran kinerja non keuangan terkait dengan
peningkatan kinerja tergantung pada sejauh mana ukuran tersebut digunakan sebagai bagian
dari skema penghargaan dan kompensasi.
Teknologi canggih JIT dan FMS dikaitkan dengan MCS berbasis luas seperti kontrol
informal dan penggunaan ukuran kinerja non finansial yang lebih besar. FM dikaitkan dengan
penggunaan mekanisme informal dan integratif.
Praktik kemitraan pemasok dikaitkan dengan tindakan non finansial, pertemuan informal
dan interaksi di seluruh rantai nilai.

5.3.3. Critical Evaluation

Tiga konsep generik teknologi yang telah digunakan dalam penelitian MCS
(kompleksitas, ketidakpastian tugas dan saling ketergantungan) adalah konstruksi terpisah
namun ada beberapa tema umum mengenai ketidakpastian. Tampaknya konversi input
menjadi keluaran dalam teknologi produksi massal yang kurang kompleks lebih diprogram
dan dapat diprediksi daripada teknologi gaya kerja atau batch yang melayani produk yang
disesuaikan. Tingkat prediktabilitas yang tinggi dikaitkan dengan throughput teknologi proses
tetapi tidak untuk pengelolaan kerusakan dan pengecualian lainnya. Pembentukan
ketidakpastian tugas menyangkut kurangnya informasi dan merupakan kombinasi variabilitas
atau kurangnya pengetahuan tentang alternatif dan ketidakpastian tentang bagaimana
menganalisis variasi, atau mengukur keluaran, yang terjadi selama konversi bahan menjadi
output. Tingkat interdependensi yang lebih tinggi, di mana karya satu sub unit diperumit
karena harus bergantung pada hal lain, menimbulkan kemungkinan ketidakpastian lebih
banyak karena kurangnya kontrol atas sub unit penyuplai.
Pentingnya ketidakpastian sebagai aspek lingkungan dan teknologi telah menyebabkan
beberapa ambiguitas antara ketidakpastian lingkungan dan teknologi dalam penelitian MCS.
Sebagai contoh, Hirst (1983) berpendapat bahwa ukuran kinerja akuntansi akan tidak sesuai
dalam kondisi ketidakpastian lingkungan tetapi juga ketidakpastian yang diukur dengan
ukuran gabungan yang terdiri dari kedua unsur ketidakpastian tugas dan lingkungan yang
berpendapat bahwa konsep tersebut mengukur hal yang sama. Ross (1995) berteori efek
antara ketidakpastian tugas dan ukuran kinerja namun menggunakan ukuran ketidakpastian
lingkungan. Klasifikasi hubungan antara ketidakpastian lingkungan dan teknologi diperlukan
untuk mengisolasi efek yang berpotensi berbeda dari variabel-variabel ini pada desain MCS.
Misalnya, ketidakpastian eksternal menyiratkan kurangnya informasi yang membuatnya sulit
untuk merencanakan jenis produk dan layanan, tingkat output dan membuat rencana
kontingensi. Juga, membuat evaluasi sulit karena permintaan dapat berubah dengan cara di
luar kendali manajer. Ini menunjukkan bahwa MCS interaktif yang fleksibel dan fleksibel
diperlukan untuk mendorong pembelajaran dan adaptasi dan mengevaluasi manajer
berdasarkan tindakan yang lebih subjektif atau terhadap kriteria yang dapat disesuaikan
bergantung pada keadaan yang berubah. Ketidakpastian yang terkait dengan teknologi
sebagian berasal dari lingkungan dengan teknologinya responsif terhadap ketidakpastian yang
terkait dengan pasar dan persyaratan produk. Dengan demikian, teknologi dapat merespon
ketidakpastian lingkungan dengan menjadi lebih fleksibel atau dengan menggunakan teknik
JIT. Desain MCS yang sesuai cenderung lebih fleksibel dan organik. Namun, ketidakpastian
juga disebabkan secara langsung dalam proses teknis, terlepas dari kondisi lingkungan. Ini
mungkin berasal dari pencarian perbaikan dalam desain produk dan efisiensi biaya dan
cenderung meningkatkan perhatian dengan mengelola ketidakpastian dan kompleksitas yang
terkait dengan proses produksi. Kondisi ini dapat mendorong penerapan sistem perencanaan
dan evaluasi seperti akuntansi berbasis aktivitas, ukuran kinerja manufaktur non-keuangan
dan jaringan pemasok.
Terlepas dari keterkaitan antara ketidakpastian lingkungan dan tugas, di mana peneliti
mungkin harus memanfaatkan pekerjaan yang telah mencoba menyelesaikan masalah yang
berkaitan dengan validitas dan reliabilitas tindakan mengenai variabel kontekstual ini.
Contohnya adalah Brownell & Dunk (1991) yang berusaha untuk mendamaikan temuan yang
berkaitan dengan peran ketidakpastian tugas terhadap studi perilaku terkait anggaran. Studi
oleh Hirst (1983) dan Brownell & Hirst (1986), menggunakan ukuran ketidakpastian tugas
yang menggabungkan dimensi terpisah dari kesulitan tugas (analisis) dan variabilitas (jumlah
pengecualian). Brownell & Dunk (1991), berpendapat bahwa ukuran komposit seperti itu
tidak tepat karena akan mencampur potensi efek dari kesulitan dan analisis. Mereka
menemukan bahwa tugas yang sulit, dan bukan variabilitas tugas, memoderatori efek perilaku
anggaran terhadap kinerja.
Bidang praktik manufaktur kontemporer, seperti JIT, TQM, FM dan AMT, telah
memberikan banyak kesempatan untuk penelitian berbasis kontingensi (Young & Selto,
1991). Gagasan dari ekonomi mengenai komplementaritas cenderung terbukti berguna dalam
pemodelan bagaimana banyak aspek manufaktur dapat dikombinasikan secara optimal
(Milgrom & Roberts, 1990). Mengembangkan pemahaman tentang praktik manufaktur
terbaik dan cara manufaktur menyesuaikan dengan atau memberikan dorongan untuk strategi
tampaknya merupakan langkah penting dalam memastikan bahwa desain MCS
mempertahankan relevansi dengan inti teknis organisasi. Kerjasama yang lebih erat antara
peneliti MCS dan pakar teknologi manufaktur dan insinyur industri akan berbuah. Pentingnya
kemajuan teknologi informasi (TI) tidak dapat diremehkan (Arunachalam, 2004; Chapman &
Chua, 2003). Penerapan sistem TI interaktif, seperti SAP R / 3, sering kali memicu penerapan
sistem kinerja dan penetapan biaya tertentu.
Seiring dengan turunnya rentang produk rata-rata, pertimbangan siklus hidup produk
menjadi perhatian dalam pembuatan. Siklus hidup produk pendek menuntut permintaan akan
inisiatif produk baru dan mengubah struktur biaya. Selain itu, penurunan siklus hidup
meningkatkan risiko operasional dan memerlukan peningkatan investasi modal. Memahami
bagaimana inovasi MCS, seperti penetapan target target, dapat membantu manajemen dalam
pengaturan ini kemungkinan akan menjadi semakin penting.
Ada sedikit pekerjaan yang telah menyelidiki bagaimana MCS paling sesuai dengan
tahapan yang berbeda dalam pertumbuhan perusahaan. Topik penting adalah peran sistem
yang lebih formal pada tahap pembentukan perusahaan baru, pertumbuhan awal, kematangan
dan penurunan. Pertanyaan muncul mengenai persyaratan MCS pada tahap yang berbeda ini.
Terutama, adakah perbedaan peran MCS dalam pertumbuhan dibandingkan tahap yang lebih
matang, dan bagaimana MCS terlibat dalam transisi melintasi tahapan? Moores & Yuen
(2001) memberikan pemeriksaan terhadap isu-isu mengenai berbagai aspek MCS yang
penting untuk berbagai tahap siklus pertumbuhan perusahaan. Davila (2005) meneliti
bagaimana MCS meresmikan pengelolaan sumber daya manusia di perusahaan-perusahaan
kecil. Davila & Foster (2005) mempertimbangkan bagaimana perusahaan mengadopsi dan
menerapkan anggaran saat mereka tumbuh dari tahap inisiasi ke entitas yang lebih matang.
Akhirnya, perlu dicatat, penelitian MCS yang paling kontingensi telah melibatkan
organisasi manufaktur besar. Ada beberapa penelitian di sektor rumah sakit dan perhotelan
namun, secara keseluruhan, hanya ada sedikit penelitian yang menyelidiki sektor layanan dan
pemerintah. Beberapa contoh termasuk studi di dalam lembaga pemerintah (Gieger & Ittner,
1996; Williams et al., 1990), di rumah sakit (Abernethy & Brownell, 1999; MacArthur dan
Stanahan, 1998; Noreen & Soderstrom, 1994), R & D (Shields & Young, 1994) dan
departemen pemasaran (Foster & Gupta, 1994; Guilding & McManus, 2002; Smith &
Wright, 2004). Pertumbuhan industri jasa seperti perhotelan dan pariwisata dan pengenalan
pendekatan manajerial terhadap manajemen sektor publik memberikan banyak kesempatan
bagi penelitian di masa depan.

5.4. Organizational Structure

Struktur organisasi adalah tentang spesifikasi formal dari peran yang berbeda untuk
anggota organisasi, atau tugas kelompok, untuk memastikan bahwa kegiatan organisasi
dilakukan.
Pengaturan struktural memengaruhi efisiensi kerja, motivasi individu, arus informasi dan
sistem kontrol dan dapat membantu membentuk masa depan organisasi.
Ada berbagai definisi struktur organisasi. Perbedaan penting adalah perbedaan antara
hasil struktur dan mekanisme struktural. Lawrence & Lorsch (1967) mengacu pada struktur,
secara umum, sebagai cara di mana organisasi dibedakan dan terintegrasi. Diferensiasi
berkaitan dengan sejauh mana sub unit manajer bertindak sebagai pengusaha kuasi,
sementara integrasi didefinisikan sebagai sejauh mana sub unit bertindak sesuai dengan
tujuan organisasi. Mekanisme untuk mencapai diferensiasi melibatkan kewenangan
desentralisasi, sementara integrasi melibatkan peraturan, prosedur operasi, komite dan
sejenisnya. Pugh dkk. (1968, 1969) secara empiris mengidentifikasi contoh mekanisme
struktural yang telah digunakan secara umum dalam penelitian berbasis kontinjensi, termasuk
sentralisasi, standardisasi, formalisasi dan konfigurasi.
Burns & Stalker (1961) membahas struktur, secara umum, dalam hal pendekatan
mekanistik dan organik. Cara untuk mencapai bentuk struktur ini melibatkan mekanisme
seperti peraturan, prosedur dan keterbukaan komunikasi dan proses pengambilan keputusan.
Perrow (1970) mengidentifikasi struktur dalam hal pendekatan birokrasi dan non birokratis.
Desainer MCS telah memperhatikan perumusan MCS agar sesuai dengan maksud struktur
organisasi. Akibatnya, berguna untuk mempertimbangkan sejauh mana MCS bersifat
mekanistik atau organik, atau yang membedakan atau mengintegrasikannya. Pemilihan
struktur dalam penelitian kontingensi organisasi telah berfokus pada struktur yang sesuai
untuk memenuhi tingkat ketidakpastian di lingkungan (Burns & Stalker, 1961; Drazin & Van
de Ven, 1985; Galbraith, 1973; Lawrence & Lorsch, 1967), strategi (Chandler, 1962) dan
teknologi organisasi (Galbraith, 1973; Perrow, 1970; Thompson, 1967; Woodward, 1965).
Umumnya, diyakini bahwa lebih banyak struktur organik cocok untuk lingkungan yang tidak
pasti. Namun, perlu dicatat bahwa Lawrence & Lorsch (1967) mengidentifikasi kebutuhan
untuk diferensiasi tingkat yang lebih tinggi untuk mengatasi lingkungan yang beragam dan
tidak pasti dan hal ini menyebabkan masalah integrasi potensial yang membutuhkan
mekanisme penghubung yang canggih (personil integratif, pertemuan), bukan peraturan dan
prosedur. Respon jenis ini adalah hibrida antara mekanistik (untuk diferensiasi) dan tipe
struktur organik (untuk integrasi) untuk mengelola ketidakpastian.
Sejumlah besar literatur menunjukkan bahwa strategi yang dicirikan oleh diversifikasi
memerlukan diferensiasi, struktur divisi (Chandler, 1962; Chenhall, 1979; Dyas &
Thanheiser, 1976; Shannon, 1973). Juga, dapat dikatakan bahwa ketika struktur tertentu
berada di tempat maka keputusan akan dipengaruhi oleh peluang yang diberikan oleh manajer
dari otoritas yang diberikan kepada mereka dan, mungkin, oleh kepentingan politik individu
tersebut. Dengan demikian, strategi mungkin mengikuti struktur (Donaldson, 1987).
Seringkali pengaturan struktural memiliki implikasi penting bagi aliran informasi yang dapat
membentuk atau bias arah tujuan organisasi di masa depan (Bower, 1970). Pada bagian
sebelumnya, hubungan yang luas antara teknologi dan jenis kontrol digambar. Hal ini juga
diperhatikan bahwa studi awal tentang desain organisasi mengidentifikasi hubungan penting
antara teknologi dan struktur. Khususnya, penelitian awal menemukan bahwa perubahan pada
teknologi yang lebih efisien tidak serta merta mengarah pada peningkatan efektivitas.
Menerapkan teknologi baru yang efisien melibatkan perumusan peran dan struktur yang ada
yang diterima oleh individu. Struktur reformulasi ini tidak diterima dengan baik oleh
karyawan. Sebagai konsekuensinya, ada efek negatif yang dramatis dalam cara individu yang
terkait dengan teknologi baru dan akibatnya ada kemerosotan dalam kinerja. Jelas bahwa
pendekatan sosioteknik diperlukan untuk memastikan peningkatan kinerja organisasi (Trist &
Bamforth, 1951). Pengamatan awal ini penting bagi banyak inovasi struktural terkini seperti
tim berbasis kerja yang berusaha memanfaatkan perkembangan teknologi dengan campuran
keterampilan yang tepat dan kekuatan motivasi kerja sama tim. Ketika mengevaluasi
hubungan kontinjensi antara MCS dan struktur, elemen lingkungan, teknologi dan strategi
cenderung terlibat dalam hubungan dan, karena itu, banyak yang dapat diperoleh dengan
mempertimbangkannya pada saat bersamaan.

5.4.1. Findings: Organizational Structure and MCS

Bukti dari penelitian MCS menunjukkan keterkaitan antara organisasi besar dan diversi
yang menerapkan struktur yang berbeda dan penggunaan MCS untuk membantu integrasi.
Perusahaan besar dengan teknologi canggih yang terdesentralisasi telah dikaitkan dengan
penekanan kuat pada MCS formal (Bruns & Waterhouse, 1975); dan besar, beragam,
perusahaan desentralisasi menggunakan lebih banyak kontrol administratif (kepentingan yang
ditempatkan pada anggaran, anggaran yang canggih, pola komunikasi dan partisipasi formal
dalam anggaran) (Merchant, 1981). Manajer organisasi terdesentralisasi diidentifikasikan
sebagai memahami informasi gabungan dan terpadu yang berguna (Chenhall & Morris,
1986). Dari sudut pandang manajer perusahaan, Abernethy et al. (2004) menemukan bahwa
desentralisasi dikaitkan dengan pentingnya pemberian ukuran ringkasan divisi (langkah-
langkah keluaran finansial dan efisiensi) untuk menilai kinerja divisional. Ini mendukung
gagasan bahwa dalam situasi yang sangat berbeda, evaluasi kinerja harus menghormati hak
keputusan para manajer. Langkah-langkah non agregat yang lebih spesifik tidak sesuai
dengan otonomi tinggi.
Ada beberapa bukti yang menghubungkan MCS dengan fungsi dalam organisasi.
Diferensiasi fungsional (lebih banyak tanggung jawab atas bidang manufaktur) dikaitkan
dengan formalitas proses anggaran (Merchant, 1984). Hayes (1977) menemukan bahwa
pentingnya mengevaluasi faktor-faktor yang berkaitan dengan operasi internal, kondisi
eksternal dan saling ketergantungan bergantung pada sifat fungsional departemen. Di
departemen produksi, efektivitas keseluruhan dikaitkan dengan faktor-faktor yang berkaitan
dengan kinerja faktor internal. Untuk pemasaran, kinerja faktor yang terkait dengan kondisi
operasi eksternal dan saling ketergantungan sangat penting. Diferensiasi fungsional dikaitkan
dengan ketidakpastian lingkungan untuk menunjukkan bagaimana unit Litbang, dibandingkan
dengan pemasaran, lebih sesuai dengan penganggaran partisipatif (Brownell, 1985). Mia &
Chenhall (1994) menemukan bahwa pemasaran, dibandingkan dengan produksi, melibatkan
ketidakpastian tugas yang lebih tinggi dan ini menjelaskan mengapa manajer pemasaran
menggunakan informasi lingkup yang luas lebih efektif daripada produksi. Mengenai
keputusan fungsional tertentu, Foster & Gupta (1994) mengidentifikasi bahwa perbaikan
MCS akan dihargai untuk keputusan penetapan harga, campuran pelanggan, tenaga penjualan
atau promosi dan bauran produk. Informasi biaya dianggap bermanfaat untuk keputusan
mengenai produk dan pelanggan. Ada perbedaan antara penggunaan MCS potensial dan
aktual di bidang pemasaran.
Partisipasi anggaran telah dipelajari secara ekstensif dan dikaitkan dengan berbagai
elemen kontekstual (lihat Shields & Shields, 1988, untuk tinjauan ulang). Kontinjensi
struktural yang terkait dengan penganggaran partisipatif yang efektif mencakup diferensiasi
fungsional, litbang khusus dibandingkan pemasaran (Brownell, 1985); Gaya kepemimpinan
yang digunakan tinggi dibandingkan dengan penekanan anggaran rendah (Brownell, 1982a);
sebuah pertimbangan daripada memulai gaya kepemimpinan (Brownell, 1983); desentralisasi
(Gul et al., 1995), serta temuan, yang disebutkan di atas, terkait dengan desentralisasi
(Merchant, 1981). Seperti dicatat, teori yang digunakan untuk meneliti diferensiasi fungsional
bergantung pada kaitan dengan ketidakpastian lingkungan eksternal, bukan struktur, per se
(Brownell, 1985).
Cara menggabungkan MCS dengan elemen struktur organisasi untuk memberikan
diferensiasi dan integrasi dalam struktur organisasi kontemporer memberikan banyak
kesempatan untuk penelitian yang bermanfaat. Khususnya, hanya sedikit penelitian yang
mempertimbangkan kombinasi antara struktur organik dan MCS. Teori organisasi akan
menyarankan adanya kebutuhan akan sistem informasi terbuka yang terbuka dan fleksibel
daripada sistem anggaran yang ketat. Gordon & Narayanan (1984) menemukan bahwa
struktur organik paling baik dilayani oleh cakupan luas dan informasi berorientasi masa
depan. Beberapa peneliti telah menemukan bahwa penerapan organik yang berorientasi
perilaku diperlukan untuk memastikan keberhasilan akuntansi berbasis aktivitas (Foster &
Swenson, 1997; Shields, 1995). Gosselin (1997) menemukan bahwa penetapan biaya
berdasarkan aktivitas diadopsi dan diterapkan dalam organisasi dengan struktur mekanistik
yang lebih banyak. Khususnya, struktur mekanistik (diferensiasi vertikal atau proses
pengambilan keputusan birokrasi) memudahkan adopsi penetapan biaya berdasarkan aktivitas
(inovasi administratif) dan sentralisasi dan formalisasi dikaitkan dengan penerapan biaya
berdasarkan aktivitas. Struktur organik lebih sesuai dengan analisis aktivitas dan analisis
biaya aktivitas (technical innovation). Agaknya, organisasi yang melanjutkan dari analisis
aktivitas ke aktivitas berbasis biaya memerlukan unsur struktur organik dan mekanistik untuk
membawanya melalui tahap analisis aktivitas terhadap penetapan biaya berbasis aktivitas.
Unsur penting dari struktur kontemporer adalah tim. Belum ada beberapa studi yang
menganggap peran MCS dalam struktur berbasis tim. Young & Selto (1993) memperkirakan
bahwa kerja tim dan kemampuan memecahkan masalah karyawan toko akan dikaitkan
dengan kinerja tinggi terkait dengan hasil JIT. Studi mereka di satu organisasi tidak
mengungkapkan asosiasi ini karena, sebagian, ketidakmampuan pekerja untuk mengatasi
masalah proses dan penerapan kontrol manajemen JIT yang kurang baik.
Scott & Tiessen (1999) melaporkan bahwa struktur berbasis tim dikaitkan dengan
kompleksitas tugas yang tinggi dan kinerja tim dikaitkan dengan penggunaan ukuran kinerja
komprehensif (finansial dan non finansial), dirumuskan secara partisipatif dan digunakan
untuk kompensasi. Dalam sebuah penelitian eksperimental, Drake et al.
(1999) menemukan bahwa dalam tim struktur interaksi antara ABC (bandingkan volume
based accounting) dan penghargaan berdasarkan insentif kelompok (bandingkan penilaian
individu dibandingkan dengan pekerja lainnya) dikaitkan dengan inovasi kooperatif, biaya
yang lebih rendah dan keuntungan yang lebih tinggi. Chalos & Poon (2000) mengidentifikasi
bahwa partisipasi dalam tim penganggaran modal dikaitkan dengan peningkatan kinerja
dengan berbagi informasi dan penekanan pada anggaran berbasis kinerja, yang ikut campur
dalam hubungan ini. Chenhall & Langfield Smith (2003) menemukan bahwa ukuran kinerja
formal berdasarkan produktivitas dan skema pembagian keuntungan terkait tidak konsisten
dengan pengembangan tingkat kepercayaan yang tinggi yang diperlukan agar tim yang
mandiri dapat beroperasi secara efektif.

5.4.2. Propositions Concerning Organizational Structure and MCS

Organisasi besar dengan teknologi canggih dan keragaman tinggi yang memiliki struktur
yang lebih terdesentralisasi dikaitkan dengan MCS tradisional dan formal yang lebih formal
(mis., Anggaran dan komunikasi formal).
Departemen Litbang dibandingkan dengan departemen pemasaran, yang menghadapi
tingkat ketidakpastian tugas yang lebih tinggi, terkait dengan penganggaran partisipatif; dan
pemasaran dibandingkan dengan departemen produksi, yang menghadapi tingkat
ketidakpastian lingkungan eksternal yang lebih tinggi, dikaitkan dengan MCS informal yang
lebih terbuka.
 Karakteristik struktural diferensiasi fungsional berdasarkan litbang dibandingkan
pemasaran, gaya kepemimpinan ditandai dengan pertimbangan dibandingkan dengan gaya
awal, dan tingkat desentralisasi yang lebih tinggi terkait dengan penganggaran partisipatif.
Desentralisasi dikaitkan dengan karakteristik MCS agregasi dan integrasi.
Struktur berbasis tim dikaitkan dengan partisipasi dan ukuran kinerja komprehensif yang
digunakan untuk kompensasi.
Struktur organisasi organik dikaitkan dengan persepsi bahwa MCS berorientasi masa
depan lebih bermanfaat, dan dengan penerapan analisis aktivitas dan analisis biaya aktivitas
yang efektif.

5.4.3. Critical Evaluation

Mekanisme struktural telah dipahami sebagai melibatkan diferensiasi dan integrasi
(Lawrence & Lorsch, 1967). Mengenai diferensiasi, pemikiran konvensional dalam akuntansi
manajemen mengusulkan bahwa desentralisasi harus digabungkan dengan sistem akuntansi
pertanggungjawaban pusat yang unggul. Untuk mencapai integrasi, mekanisme sederhana
seperti prosedur operasi dan anggaran formal telah direkomendasikan. Sangat menarik untuk
mengamati sejauh mana rekomendasi ini tampak agak sesuai dengan saran Lawrence &
Lorsch (1967) bahwa organisasi yang sangat berbeda harus menggunakan mekanisme
penghubung yang kompleks untuk mencapai integrasi. Pemeriksaan lebih dekat terhadap
temuan empiris menunjukkan bahwa kontrol mekanistik yang komprehensif dan formal
mungkin hanya merupakan satu aspek upaya koordinatif dalam organisasi yang berbeda.
Khandwalla (1972, 1977) menemukan bahwa perusahaan desentralisasi besar menggunakan
kontrol yang canggih namun juga memanfaatkan pendekatan partisipasi dan hubungan
manusia tingkat tinggi untuk mengkoordinasikan kegiatan. Tentu, partisipasi dalam
penganggaran dikaitkan dengan organisasi yang terdesentralisasi. Merchant (1981)
menemukan partisipasi adalah salah satu aspek kontrol administratif. Gul et al. (1995)
menemukan hubungan antara desentralisasi dan penganggaran partisipatif. Bagaimana
partisipasi individu dalam anggaran formal dapat dikaitkan dengan bentuk kontrol organik
lebih merupakan area yang menarik untuk penelitian lebih lanjut. Sebagian besar studi
partisipasi memeriksa partisipasi dari perspektif bawahan. Namun, Clinton & Hunton (2001)
menunjukkan bahwa efek kinerja bergantung pada kesesuaian partisipasi, atau perbedaan
antara kebutuhan yang dirasakan dan tingkat partisipasi yang diijinkan (lihat juga Chenhall,
1986, yang menemukan bahwa konfigurasi diadik antara pendekatan superior dan bawahan
terhadap partisipasi, yang ditangkap oleh tingkat otoritarianisme mereka, mempengaruhi
kepuasan kerja). Peran anggaran dalam organisasi yang telah mengembangkan struktur
berdasarkan penundaan, pengembangan tim dan pemberdayaan karyawan harus diselidiki.
Galbraith (1973, hal 145) menyinggung kebutuhan untuk berfokus pada proses pengambilan
keputusan dan resolusi konflik dalam situasi di mana terdapat ambiguitas dan konflik antara
berbagai unit dan peran struktural di dalam organisasi (lihat Chenhall & Langfield Smith,
1998b, untuk studi tentang peran akuntansi manajemen dalam perusahaan yang
mengembangkan program perubahan yang difokuskan pada tim).
Perhatian harus digunakan dalam memilih instrumen pengukuran yang terkait dengan
struktur. Struktur telah diukur dalam hal desentralisasi wewenang (Abernethy et al., 2004;
Bruns & Waterhouse, 1975; Chenhall & Morris, 1986; Chia, 1995; Gul et al., 1995; Libby &
Waterhouse, 1996; Merchant, 1981 ), penataan aktivitas (Bruns & Waterhouse, 1975), saling
ketergantungan (Abernethy et al., 2004; Chenhall & Morris, 1986; Gerdin, 2005a; Macintosh
& Daft, 1987) dan orientasi mekanistik organik (Gordon & Narayanan, 1984). Langkah-
langkah desentralisasi, penataan kegiatan dan saling ketergantungan sangat bergantung pada
yang dikembangkan oleh sekolah Aston (Pugh et al., 1968, 1969). Sifat struktur mekanistik
organik berasal dari Khandwalla (1977). Langkah-langkah Aston telah diuji secara cermat
dan pengujian empiris untuk validitas dan reliabilitas dalam literatur organisasi. Penggunaan
lebih banyak ukuran baru, seperti yang terkait dengan struktur berbasis tim, akan memerlukan
pertimbangan kerja yang telah mengembangkan langkah-langkah ini (Cohen et al., 1996).
Seperti elemen konteks lainnya, dalam setting kontemporer, struktur tetap menjadi faktor
penting dalam memahami desain MCS. Banyak yang berpendapat bahwa penyesuaian
terhadap struktur diperlukan untuk memastikan komitmen karyawan terhadap tujuan
organisasi yang terkait dengan perbaikan terus-menerus (Katzenbach & Smith, 1993). Inovasi
struktural, seperti penundaan, struktur, jaringan, orientasi proses dan kelompok kerja berbasis
tim memperhatikan penghilangan hambatan antara aktivitas organisasi. Struktur organisasi
yang mulus seperti itu tampaknya tidak sesuai dengan pusat-pusat keuntungan tradisional dan
akuntansi pertanggungjawaban, namun banyak organisasi mempertahankan struktur hirarkis
ini. Pemberdayaan dan kerja tim telah menggantikan partisipasi sebagai konsep yang tepat
untuk memahami upaya banyak organisasi untuk mendapatkan keterlibatan karyawan.
Struktur berbasis tim, baik sebagai tim berbasis pekerjaan permanen atau tim tujuan khusus,
tersebar luas. Isu koordinasi, evaluasi kinerja dan sistem penghargaan dalam organisasi
berbasis tim merupakan bidang penelitian yang penting. Banyak yang bisa dipelajari dari
menghubungkan agenda penelitian MCS dengan karya peneliti manajemen sumber daya
manusia.
5.5. Size
Pertumbuhan dalam ukuran telah memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan
efisiensi, memberikan kesempatan untuk spesialisasi dan pembagian kerja. Organisasi besar
cenderung memiliki lebih banyak kekuatan dalam mengendalikan lingkungan operasi
mereka, dan ketika menggunakan teknik produksi massal berskala besar telah mengurangi
ketidakpastian tugas. Namun, karena organisasi menjadi lebih besar, kebutuhan manajer
untuk menangani sejumlah besar informasi meningkat ke titik di mana mereka harus
melembagakan kontrol seperti peraturan, dokumentasi, spesialisasi peran dan fungsi, hierarki
yang diperluas dan desentralisasi struktur hierarki yang lebih luas (bidang Anak & Mans ,
1972). Organisasi besar kontemporer sering kali mengembangkan asosiasi erat dengan
pemasok dan pelanggan, yang mengaburkan batasan antar organisasi, sehingga meningkatkan
ukuran entitas lebih jauh. Ukuran juga telah menyediakan sumber daya untuk berkembang ke
dalam operasi global, terkadang dengan cara merger, pengambilalihan, perizinan atau
pengaturan kolaboratif lainnya. Perkembangan ini menciptakan masalah administratif
tambahan karena meningkatnya tingkat kompleksitas dalam proses produksi dan dengan
mengelola saling ketergantungan dengan mitra global.

5.5.1. Findings: Size and MCS

Beberapa studi MCS secara eksplisit mempertimbangkan ukuran sebagai variabel
kontekstual. Pada intinya, penelitian telah meneliti organisasi yang relatif besar, biasanya
membenarkan hal ini karena perusahaan besar cenderung mengadopsi jenis praktik yang
tergabung dalam MCS yang lebih formal. Studi yang telah memeriksa ukuran telah
mempertimbangkan dampaknya bersama dengan elemen konteks lainnya seperti teknologi,
keragaman produk dan telah memeriksa serangkaian kontrol. Khandwalla (1972, 1977)
menemukan bahwa perusahaan besar lebih terdiversifikasi di lini produk, menggunakan
teknik produksi massal, lebih terbagi dan memanfaatkan kontrol canggih dan pengumpulan
informasi lingkungan yang lebih canggih seperti peramalan dan riset pasar. Makalah oleh
Bruns & Waterhouse (1975) dan Merchant (1981), yang dibahas sebelumnya dalam hal
struktur organisasi, memberikan bukti yang berkaitan dengan ukuran. Bruns & Waterhouse
(1975) mengidentifikasi dua bentuk kontrol yang terkait dengan ukuran: administratif dengan
perusahaan besar dan pribadi dengan perusahaan kecil. Kontrol administratif terdiri dari
teknologi yang lebih canggih, prosedur operasi formal, spesialis tingkat tinggi dan peraturan
yang terkait dengan pekerjaan. Manajer merasa bahwa karyawan memiliki tingkat kontrol
yang tinggi dan memiliki tingkat partisipasi yang tinggi dalam menetapkan standar dan
menghabiskan lebih banyak waktu dalam penganggaran. Mereka menganggap anggaran
membatasi inovasi dan fleksibilitas dalam menyusun organisasi. Kontrol interpersonal
melibatkan pengambilan keputusan yang terpusat, individu melihat diri mereka memiliki
lebih banyak interaksi mengenai hal-hal terkait anggaran, tidak memiliki metode untuk
mencapai anggaran yang diterima dan diminta untuk menjelaskan varians anggaran. Individu
merasa puas dengan hubungan bawahan mereka yang superior. Studi Merchant (1981) juga
mempertimbangkan ukuran sebagai aspek pendekatan variabel ganda. Besar, beragam
perusahaan lebih terdesentralisasi, menggunakan anggaran yang canggih secara partisipatif
dan memanfaatkan komunikasi yang lebih formal.

5.5.2. Propositions Concerning Size and MCS

Organisasi besar dikaitkan dengan operasi yang lebih beragam, formalisasi prosedur
dan spesialisasi fungsi.
Organisasi besar dikaitkan dengan struktur organisasi yang lebih luas.
Organisasi besar dikaitkan dengan penekanan dan partisipasi dalam anggaran dan
kontrol yang canggih.

5.5.3. Critical Evaluation

Penelitian MCS berbasis kontingensi telah mempelajari organisasi yang lebih besar
namun belum mempertimbangkan variasi ukuran dalam entitas yang lebih besar. Hal ini
sangat disayangkan karena ada bukti dari studi kontingensi organisasi awal bahwa hubungan
antara ukuran dan pengaturan administratif seperti spesialisasi, formalisasi dan rentang
vertikal meningkat dengan ukuran namun pada tingkat yang menurun. Jadi, jika masuk akal
untuk mengasumsikan bahwa perusahaan besar menggunakan MCS formal, mungkin saja
jenis kontrol yang berbeda akan sesuai di dalam perusahaan besar ini, tergantung ukurannya.
Peran MCS dalam entitas berukuran lebih kecil atau sedang mendapat sedikit perhatian
dalam literatur MCS yang kontinjensi (untuk contoh lihat, Reid & Smith, 2000); Bahkan,
peran MCS dalam perusahaan yang mengubah ukuran karena pesatnya pertumbuhan internal,
pengambilalihan atau penggabungan usaha belum dieksplorasi. Tampaknya peran kontrol
formal dan interpersonal akan berbeda tergantung ukuran dan tingkat perubahan ukuran.
Banyak peluang untuk penelitian MCS berbasis kontinjensi kemungkinan dapat ditemukan di
bidang usaha kecil dan menengah (lihat misalnya artikel dalam Journal of Small Business
Management dan International Small Business Journal).
Dampak perubahan teknologi dan reformasi struktural adalah mengurangi jumlah
karyawan, baik karyawan toko maupun jumlah manajer tingkat menengah. Sebanyak jumlah
karyawan dikaitkan dengan masalah koordinasi dan pengendalian, ukuran yang dikurangi,
karena penggantian modal untuk tenaga kerja, akan berimplikasi pada MCS. Misalnya,
kombinasi kontrol proses untuk memantau mesin dan kontrol informal untuk mengevaluasi
orang kemungkinan akan menjadi lebih penting di mana ada sedikit karyawan yang
mengoperasikan dan mengelola teknologi padat modal.
Mengenai pengukuran, ada beberapa cara untuk memperkirakan ukuran termasuk
keuntungan, volume penjualan, aset, valuasi saham dan karyawan. Penggunaan ukuran
finansial dapat membuat perbandingan antara organisasi yang sulit karena perlakuan
akuntansi yang berbeda dapat ditemukan di antara perusahaan. Sebagian besar studi MCS
berbasis kontinjensi telah menentukan dan mengukur ukuran sebagai jumlah karyawan.
Jumlah karyawan telah ditemukan berkorelasi dengan aset bersih (Pugh et al., 1968, 1969).
Ada kemungkinan ukuran ukuran yang tepat bisa penting tergantung pada elemen
konteks dan dimensi MCS yang sedang dipelajari. Jika teori tersebut mempertimbangkan
keefektifan anggaran untuk mengkoordinasikan aktivitas individu, maka karyawan sesuai.
Namun, jika studi ini menguji dampak lingkungan terhadap efektivitas akuntansi yang
berfokus pada pelanggan, maka penjualan dan aset mungkin lebih tepat, karena tindakan ini
menangkap kekuatan pasar yang dapat menyebabkan hambatan masuk atau konsentrasi
industri. Khandwalla (1972) berpendapat bahwa perkiraan penjualan adalah indikator terbaik
dan dia membahas bagaimana ukuran dapat berhubungan dengan perencanaan, penganggaran
dan modifikasi struktural.

5.6. Strategy
Strategi agak berbeda dengan variabel kontingensi lainnya. Dalam arti, ini bukan elemen
konteks, melainkan alat yang memungkinkan manajer memengaruhi sifat lingkungan
eksternal, teknologi organisasi, pengaturan struktural dan budaya pengendalian dan MCS.
Peran strategi penting karena membahas kritik yang diasumsikan berdasarkan penelitian
kontinjensi
bahwa MCS sebuah organisasi ditentukan oleh konteks dan bahwa manajer ditangkap
oleh situasi operasi mereka.
Baru-baru ini, penelitian MCS telah mengakui bahwa para manajer memiliki 'pilihan
strategis' dimana mereka dapat memposisikan organisasinya di lingkungan tertentu. Dengan
demikian, jika rangkaian produk saat ini terlalu tidak pasti, perumusan strategi produk
menjadi pasar yang lebih bisa diprediksi bisa menghilangkan tekanan dari lingkungan. Hal ini
juga dapat membatasi peluang potensial dan oleh karena itu mengharuskan organisasi untuk
memeriksa sikapnya terhadap trade off antara potensi pengembalian dan risiko dan
ketidakpastian yang dapat diterima. Terlepas dari arahan strategis yang dipilih oleh
organisasi, penelitian berbasis kontinjensi memprediksi bahwa beberapa jenis MCS akan
lebih sesuai dengan strategi tertentu. Pengaruhnya strategi yang kuat dibuktikan dengan
penggunaan istilah yang populer seperti strategi TQM, keharusan strategis sebuah tenaga
kerja yang diberdayakan dan akuntansi manajemen strategis. Langfield Smith (2006)
memberikan ringkasan penelitian mengenai MCS dan strategi.
Beberapa taksonomi strategi generik telah dikembangkan termasuk konservatif
kewirausahaan (Miller & Friesen, 1982); calon analis analisa (Miles & Snow, 1978);
membangun panen terus (Gupta & Govindarajan, 1984); dan diferensiasi biaya produk
kepemimpinan (Porter, 1980). Bukti dari strategi penelitian perancangan organisasional
menunjukkan bahwa strategi yang dicirikan oleh orientasi konservatif, pembela HAM,
kepemimpinan panen dan biaya paling baik dilayani oleh sistem kontrol terpusat, kerja
khusus dan formal, mekanisme koordinasi sederhana dan perhatian yang diarahkan ke area
masalah (Miller & Friesen, 1982). ; Miles & Snow, 1978; Porter, 1980). Strategi yang
dicirikan oleh orientasi kewirausahaan, prospektor, pembentuk dan diferensiasi produk terkait
dengan kurangnya prosedur standar, evaluasi terdesentralisasi dan hasil yang berorientasi,
struktur dan proses yang fleksibel, koordinasi yang kompleks dari tim proyek yang tumpang
tindih, dan perhatian yang mengarahkan untuk mengekang inovasi berlebih. Simons (1994)
berpendapat bahwa empat dimensi MCS terkait dengan strategi: sistem kepercayaan untuk
mengkomunikasikan dan memperkuat nilai dan misi dasar, sistem batas untuk menetapkan
batasan dan peraturan yang harus dihormati, kontrol diagnostik untuk memantau hasil dan
penyimpangan dan kontrol interaktif yang benar untuk mengaktifkan top manajer untuk
secara pribadi melibatkan diri mereka dengan bawahan dan operasi dengan maksud untuk
memaksa dialog dan pembelajaran.

5.6.1. Findings: Strategy and MCS

Dari penelitian MCS, bukti menunjukkan hubungan antara strategi dan pengendalian
biaya dan formalitas evaluasi kinerja. Studi difokuskan pada strategi di tingkat unit bisnis
strategis, bukan tingkat korporat atau fungsional. Sebagian besar penelitian mengeksplorasi
hubungan antara MCS dan tipologi strategis. Strategi konservatif, pembela HAM dan strategi
kepemimpinan biaya menemukan pengendalian biaya dan tujuan operasi dan anggaran
spesifik yang lebih tepat daripada strategi pembedaan pengusaha, prospektor dan produk
(Chenhall & Morris, 1995; Dent, 1990; Simons, 1987). Simons (1991) menemukan bahwa
entitas dengan sedikit rasa urgensi untuk menciptakan sebuah visi tidak menggunakan kontrol
interaktif. Generalisasi ini cukup sederhana. Merchant (1990) tidak menemukan hubungan
antara strategi pertumbuhan dan tekanan yang berbeda untuk memenuhi target finansial.
Simons (1987) menunjukkan bahwa kontrol ketat terlihat pada strategi kewirausahaan yang
lebih banyak, mungkin untuk menyeimbangkan inovasi yang berlebihan dan untuk membantu
belajar di lingkungan yang tidak pasti. Chenhall & Morris (1995) menemukan bahwa kontrol
ketat cocok untuk strategi konservatif; Namun, kontrol ketat juga ditemukan dalam situasi
kewirausahaan, namun yang terpenting, beroperasi bersamaan dengan gaya dan komunikasi
keputusan organik. Sekali lagi, paradoks yang nyata dapat dijelaskan oleh kebutuhan akan
sistem organik untuk mendorong inovasi dan kontrol yang ketat untuk mengekang inovasi
yang berlebihan.
Mengenai pengukuran kinerja, dibangun dibandingkan dengan strategi panen dan
ketergantungan pada evaluasi jangka panjang dan subyektif untuk bonus manajer dikaitkan
dengan peningkatan efektivitas. Namun, hubungan antara strategi dan efektivitas tidak
bergantung pada kriteria evaluasi jangka pendek (Govindarajan & Gupta, 1985). Diferensiasi
produk (biaya rendah) dikaitkan dengan penekanan (penekanan) pada tujuan anggaran untuk
evaluasi kinerja (Govindarajan, 1988). Juga, diferensiasi produk dengan sumber daya tinggi
(rendah), dan ketergantungan pada kontrol perilaku (keluaran), dikaitkan dengan peningkatan
efektivitas (Govindarajan & Fisher, 1990). Pembagian sumber daya didefinisikan dalam hal
berbagi aktivitas fungsional pemasaran, produksi dan litbang, dan kontrol perilaku dianggap
memerlukan evaluasi kinerja yang lebih subjektif. Sebuah studi oleh Abernethy & Brownell
(1999) menemukan bahwa rumah sakit yang menjalani perubahan strategis (tipe strategi yang
lebih prospektif) menggunakan anggaran secara interaktif, dengan fokus pada dialog,
komunikasi dan pembelajaran (gaya kontrol yang lebih organik). Van der Stede (2000)
menunjukkan bahwa strategi diferensiasi produk dikaitkan dengan kontrol anggaran yang
kurang kaku, yang pada gilirannya, dikaitkan dengan kelesuan anggaran yang meningkat,
walaupun tidak ada efek langsung antara strategi dan kendur. Chenhall (2005) menemukan
bahwa sistem pengukuran kinerja integratif (hubungan strategis & operasional, orientasi
pelanggan dan orientasi pemasok) membantu organisasi untuk mengembangkan strategi
persaingan yang berkaitan dengan pengiriman dan fleksibilitas, dan harga biaya rendah. Efek
ini dimediasi, sebagian, oleh peran intervensi penyelarasan strategis manufaktur dan
pembelajaran organisasi.
Bukti tentang kegunaan informasi perencanaan ruang yang lebih luas untuk perusahaan
prospektor dan untuk pengembangan berikut dibandingkan dengan strategi panen ditemukan
oleh Persekutuan (1999). Inthisstudy, ruang lingkup informasi yang berkaitan dengan
competitorfocused accounting yang memasukkan penilaian biaya pesaing, pemantauan posisi
kompetitif, penilaian pesaing berdasarkan laporan keuangan yang diterbitkan, penetapan
harga strategi dan penetapan harga strategis. Bouwens & Abernethy (2000) menemukan
bahwa tingkat kepentingan pengambilan keputusan operasional terhadap informasi yang lebih
terintegrasi, agregat dan tepat waktu berkorelasi dengan strategi penyesuaian. Meskipun
asosiasi dengan informasi lingkup yang luas tidak ditemukan, penelitian ini berfokus pada
pentingnya keputusan operasional, yang mungkin tidak memasukkan keputusan mengenai
pasar dan persyaratan pelanggan yang cenderung melibatkan informasi lingkup luas.

5.6.2. Propositions Concerning Strategy and MCS

Strategi yang dicirikan oleh konservatisme, orientasi pembela dan kepemimpinan
biaya lebih terkait dengan MCS formal dan tradisional yang berfokus pada
pengendalian biaya, sasaran operasi dan anggaran spesifik dan kontrol anggaran
yang kaku, daripada strategi diferensiasi kewirausahaan, membangun dan produk.
Mengenai diferensiasi produk, strategi yang berfokus pada pesaing dikaitkan
dengan cakupan MCS yang luas untuk tujuan perencanaan, dan strategi
penyesuaian dikaitkan dengan MCS gabungan, terintegrasi dan tepat waktu untuk
keputusan operasional.
Strategi wirausaha dikaitkan dengan MCS formal dan tradisional serta
pengambilan keputusan dan komunikasi organik.
Strategi yang dicirikan oleh orientasi pembela dan pemanenan dan mengikuti
kepemimpinan biaya dikaitkan dengan sistem pengukuran kinerja formal
termasuk target kinerja anggaran objektif, dibandingkan dengan strategi
prospektor yang memerlukan MCS informal dan terbuka yang ditandai dengan
kontrol jangka panjang yang lebih subjektif dan penggunaan anggaran secara
interaktif yang berfokus pada komunikasi informal. .