1

MODEL PENGELOLAAN PERUBAHAN

Model Freeze-Unfreeze, Force Field, ADKAR

Noviansyah, S.T., M.Kes., AAK.

 2

Model Freeze-Unfreeze dan

Force Field
 1. UNFREEZING the status quo
 2. MOVEMENT to the new state
 3. REFREEZING the new change to make
it permanent
(Kurt Lewin, Field Theory in Social Science , 1951)
 3

Kurt Lewin, Field Theory in Social Science, 1951

 4

UNFREEZING the status quo

 Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-
tekanan dari kelompok penentang &
pendukung perubahan. Status quo
dicairkan, biasanya kondisi yg sekarang
berlangsung (status quo) diguncang
sehingga orang merasa kurang nyaman.
 5

MOVEMENT to the new state

 Secara bertahap tapi pasti, perubahan
dilakukan. Jumlah penentang perubahan
mulai berkurang, sedang jumlah
pendukung bertambah. Untuk
mencapainya, hasil-hasil perubahan harus
segera dirasakan.
 6

REFREEZING the new change to

make it permanent
 Jika kondisi yang diinginkan tercapai,
stabilkan kondisi melalui aturan-aturan
baru, sistem kompensasi baru, & cara
pengelolaan organisasi yang baru juga.
Jika berhasil, maka jumlah penentang
akan sangat berkurang, sedangkan jumlah
pendukung semakin bertambah banyak.
Model Perubahan
Kurt Lewin (1951)

Tahap unfreezing
Recognizing the need for change,
Mengenali kebutuhan berubah, mencairkan Kebekuan, Memulai,
Mendobrak Keadaan Agar Mau Berubah,

Tahap Change or transition

Attempting to create a new state of affairs
Mencoba, membuka upaya untuk menciptakan keadaan baru yang
diharapkan, dan memulai transisi

Tahap freezing or refreezing

Incorporating the changes: creating and maintaining,
menyulam perubahan dan memulai perubahan dan kemudian meyakinkan
terjadinya perubahan
Model Force-Field
Kurt Lewin mengembangkan model
tersebut untuk menjelaskan proses
perubahan. Menurutnya, manusia
merupakan hasil keseimbangan dari dua
hal:
a. Kekuatan yang mendorong (driving), dan
b. Kekuatan yang melawan (restraining).
 Sumber-Sumber Penolakan
Beberapa faktor penolak (penahan) perubahan:
a. Ketidakpastian: adalah faktor utama dalam setiap
perubahan
b. Kepentingan diri sendiri: anggota organisasi bekerja
untuk organisasi karena mengharapkan imbalan
tertentu. Perubahan yang terjadi sangat mungkin
mengakibatkan kepentingan anggota organisasi
terganggu.
c. Persepsi yang Berbeda: perubahan akan
menghasilkan reaksi yang berbeda tergantung
masing-masing anggota organisasi
d. Perubahan Suasana Kerja: perubahan akan
mengakibatkan perubahan suasana dan jaringan kerja
yang sudah terbentuk mapan, dan beberapa anggota
organisasi tidak menyukai perubahan semacam itu.
 Mengatasi Penolakan Perubahan
Beberapa tehnik untuk mengatasi penolakan perubahan:
a. Partisipasi dan Keterlibatan: anggota organisasi diminta
untuk membantu merancang perubahan. Digunakan bila
manajer tidak mempunyai semua informasi yang
diperlukan sedang anggota organisasi mempunyai
kekuatan untuk menolak perubahan
b. Penerangan dan komunikasi: dengan memberi penjelasan
akan logika perubahan pada individu, kelompok, bahkan
pada organisasi. Digunakan jika informasi sangat kurang
atau analisi dan informasi yang terjadi tidak akurat.
c. Fasilitas dan Dukungan: digunakan apabila karyawan
mengalami masalah penyesuaian sebagai akibat
perubahan tersebut
d. Negosiasi dan Perjanjian: dilakan bila beberapa
orang atau kelompok dengan kekuatan menolak
cukup besar dan merasa akan mengalami
kerugian dengan perubahan tersebut
e. Manipulasi dan Kooptasi: dengan memberi
peranan yang cukup kepada orang kunci dalam
organisasi untuk mendesain dan melaksanakan
proses perubahan
f. Paksaan Implisit dan Eksplisit: dengan memberi
ancaman apabila menolak perubahan. Cara ini
digunakan bila perubahan yang cepat
diperlukan dan manajer yang memprakarsai
perubahan mempunyai kekuatan yang cukup.
 12

Model ADKAR
 13

ADKAR merupakan singkatan dari Awareness, Desire, Knowledge,

Ability dan Reinforcement yang merupakan lima elemen dasar yang
mendorong suatu perubahan, sebagai berikut:
1) Awareness, yaitu tahap untuk membangkitkan kesadaran
pegawai terhadap perubahan yang direncanakan terjadi,
2) Desire, yaitu tahap dimana pegawai sudah mulai memiliki
“keinginan untuk berubah” sesuai dengan rencana,
3) Knowledge, yaitu tahapan dimana tak hanya pegawai
memahami tujuan perubahan dan pentingnya hal itu untuk
perusahaan tapi juga mengetahui bagaimana menjalankannya,
4) Ability, yaitu tahap dimana pegawai diharapkan telah memiliki
kemampuan untuk menjalankan perubahan dengan baik,
5) Reinforcement, yaitu tahap dimana perubahan yang sudah
dijalankan untuk tetap dipertahankan dan bahkan
disempurnakan.
 14

Manfaat dari model ADKAR:

1. Mendiagnosa ketahanan/penolakan
anggota organisasi.
2. Membantu transisi anggota organisasi melalui
proses perubahan.
3. Menciptakan rencana yang sukses
untuk peningkatan personal dan profesional
seiring perubahan.
 15

ADKAR - Awareness
Awareness, kesadaran yang timbul akan perlunya
perubahan. Perubahan akan mudah dimengerti jika ada
kesadaran yang timbul untuk menjadi lebih baik. Untuk
menimbulkan kesadaran ini perlu bukti-bukti yang sangat kuat
sehingga orang mau berubah baik itu hal yang positif
maupun yang negatif.

Beberapa hal yang perlu disampaikan:

1) Kondisi saat ini dan mengapa perubahan perlu dilakukan
2) Apa resikonya jika perubahan tidak dilakukan
3) Apa visi yang hendak dicapai dengan adanya perubahan ini
4) Scope, tujuan, waktu, impact dan hal lain yang dibutuhkan
 16

ADKAR - Desire
Desire, keinginan yang kuat untuk berpartisipasi dan mendukung
proses perubahan. Dalam perubahan yang dilakukan, umumnya
pegawai akan terbagi menjadi beberapa kelompok yang mendukung,
tidak mendukung dan status quo.
Karena itu, sangat diperlukan kemampuan untuk melihat faktor-faktor
apa saja yang bisa menjadi pendorong untuk meningkatkan
partisipasi pegawai dalam perubahan. Misalnya :
(-) Ketakutan akan kehilangan pekerjaan
(-) Ketidaknyamanan baru yang timbul
(+) Peningkatan karir
(+) Insentif & kompensasi yang meningkat
(+) Kepercayaan yang lebih besar
(+) Harapan yang lebih baik
 17

ADKAR - Knowledge
Knowledge, Pengetahuan apa saja yang diperlukan untuk melakukan
perubahan. Pengetahuan adalah hal ketiga dalam ADKAR Model.
Merujuk kepada proses pembelajaran yang timbul termasuk mengenai
informasi bagaimana melakukan perubahan.
Orang perlu tahu masa depan yang bagaimana yang akan diciptakan
dengan melakukan perubahan. Mereka perlu memahami dengan
perubahan yang akan dilakukan apa yang berubah dan apa yang akan
tetap seperti semula.
Menjawab semua pertanyaan yang timbul dengan bijak adalah kunci
untuk mencegah rumor negative, karena hal ini dapat menimbulkan
kesalahartian dari informasi perubahan yang dilakukan Beberapa hal
yang perlu dilakukan di tahap ini antara lain: training, diskusi, contoh
dan role model dari para pemimpin di level struktural.
 18

ADKAR - Ability
Ability, kemampuan untuk menerapkan keahlian dan perilaku
yang diperlukan dalam perubahan. Mengaplikasikan kemampuan
yang dimiliki adalah komponen ke empat dari ADKAR Model. Ini
merepresentasikan seberapa mahir seseorang dapat menerapkan
kemampuan yang diperlukan dan bertindak dengan
kemampuannya itu dalam proses perubahan.
Karena bisa jadi, perubahan yang dilakukan akan menuntut
perubahan cara melakukan sesuatu dalam hal:
1) Mengembangkan hal baru atau menggunakan kemampuan fisik
yang berbeda
2) Melakukan pekerjaan secara berbeda dan menerapkan
cara bekerja yang baru
3) Cara interaksi yang berbeda dengan sesama pegawai/
kolega, pelanggan dan suplier
 19

ADKAR – Reinforcement

Reinforcement, Kekuatan untuk menjaga perubahan apa

yang terjadi supaya tetap langgeng di kemudian hari. Ini
adalah hal yang sangat penting dilakukan karena banyak
perubahan terjadi hanya diawal-awal perubahan itu dicanangkan,
namun semakin lama dijalankan semakin tidak jelas arah, tujuan
dan perubahan yang hendak dicapat.
Penting sekali untuk menjaga momentum perubahan agar
tidak hanya semangat diawal, namun hilang perlahan
seirama dengan waktu yang berjalan.
20
 21

TERIMA KASIH