Model Pengurusan Perubahan Lewin

Salah satu model asas untuk memahami perubahan organisasi dikembangkan oleh Kurt
Lewin pada tahun 1940-an dan model ini masih dirujuk serta diguna pakai hingga kini. Menurut
Lewin, untuk berjaya proses perubahan perlu mengikuti prosedur 3 fasa, iaitu pencairan
(unfreezing), perlaihan @ berubah (moving @ change) dan pembekuan semula (unfreezing).
Lewin menjelaskan perubahan organisasi menggunakan analogi perubahan bentuk yang
dilakukan pada blok ais.

PENCAIRAN PERALIHAN PEMBEKUAN SEMULA

(UNFREEZING) (MOVING) (REFREEZING)

Sekiranya anda mempunyai kiub ais yang besar tetapi sedar bahawa apa yang anda mahukan
adalah kon ais, apa yang anda lakukan? Mula-mula anda mesti mencairkan ais tersebut agar
mudah berubah (unfreeze). Kemudian anda mesti memasukkan ais yang cair ke dalam bentuk
yang anda mahukan (change). Akhirnya, anda mesti membekukan bentuk baharu (refreeze)
menggunakan bentuk acuan yang anda inginkan.

Pencairan (Unfreezing)
Menurut Lewin, fasa pertama perubahan ini melibatkan penyediaan organisasi untuk
menerima bahawa perubahan itu perlu serta melibatkan pemecahan status quo yang ada
sebelum sesuatu cara operasi yang baharu dapat dibina. Untuk mempersiapkan organisasi
dengan jayanya, anda harus bermula dari terasnya, - kepercayaan, nilai, sikap, dan tingkah
laku saat itu akan menentukan kesediaan perubahan. Cara lain untuk menyatakan persoalan
fasa kesediaan untuk perubahan ini adalah dengan mempertimbangkan adakah orang yang
terlibat secara langsung itu terpengaruh oleh perubahan yang dicadangkan serta bagaimana
mereka akan menentang. Dengan menggunakan analogi bangunan, anda mesti meneliti dan
bersiap sedia untuk mengubah asas yang ada kerana mereka mungkin tidak menyokong
tingkat tambahan. Sekiranya tidak dilakukan, seluruh bangunan mungkin berisiko runtuh.

Bahagian pertama proses perubahan ini biasanya yang paling sukar dan tertekan. Apabila
anda mula mengurangkan "cara menyelesaikan sesuatu", anda meletakkan semua orang dan
semuanya tidak seimbang. Anda mungkin menimbulkan reaksi yang kuat pada orang, dan
itulah yang perlu dilakukan.

Dengan memaksa organisasi untuk memeriksa semula asasnya, anda secara berkesan
membuat krisis (terkawal) yang pada gilirannya dapat membangun motivasi yang kuat untuk
mencari keseimbangan baharu.

1
Peralihan (Moving)
Setelah ketidakpastian diciptakan dalam tahap pencairan, tahap peralihan (berubah) akan
berlaku iaitu orang mula menyelesaikan ketidakpastian mereka dan mencari cara baharu
untuk melakukan sesuatu. Orang mula percaya dan bertindak dengan cara yang menyokong
arah baharu.

Peralihan daripada pencairan kepada peralihan tidak berlaku dalam sekelip mata; orang
mengambil masa untuk mendapat arah baharu dan terlibat (berpartisipasi) secara proaktif
dalam perubahan dan peralihan tersebut. Untuk menerima perubahan, orang perlu
memahami bagaimana perubahan itu akan memberi manfaat kepada mereka. Bukan semua
orang akan mengikutinya hanya kerana perubahan itu diperlukan dan memberi keuntungan
kepada organisasi. Masa dan komunikasi adalah dua kunci kepada perubahan yang berlaku
dengan jayanya. Orang memerlukan masa untuk memahami perubahan, dan mereka juga
perlu merasa sangat berhubung dengan organisasi sepanjang tempoh peralihan.

Pembekuan Semula (Refreeze)

Apabila perubahan itu berlaku dan orang-orang telah menggunakan cara baharu untuk
bekerja, deskripsi kerja konsisten serta carta organisasi juga telah stabil, ini merupakan
beberapa tanda bahawa organisasi itu telah bersedia untuk melakukan pembekuan semula.
Pada peringkat pembekuan semula juga anda perlu menolong orang dan organisasi
menginternalisasi atau menginstitusikan perubahan. Ini bermaksud memastikan bahawa
perubahan digunakan sepanjang masa, dan perubahan tersebut dimasukkan ke dalam
urusan kerja seharian. Dengan rasa kestabilan yang baharu, pekerja merasa yakin dan selesa
dengan cara kerja yang baharu itu.

Rasional untuk mewujudkan rasa kestabilan baharu dalam dunia kita yang selalu berubah
sering dipersoalkan. Walaupun perubahan tetap berlaku di banyak organisasi, tahap
pembekuan semula ini masih penting. Tanpanya, pekerja akan terperangkap dalam
perangkap peralihan di mana mereka tidak pasti bagaimana perkara harus dilakukan, jadi
tidak ada yang dapat dilakukan dengan kemampuan penuh. Sekiranya tidak ada keadaan
beku yang baharu, sangat sukar untuk menangani inisiatif perubahan seterusnya dengan
berkesan. Bagaimanakah anda dapat meyakinkan orang bahawa sesuatu perlu diubah jika
anda tidak membiarkan perubahan terbaru masuk? Perubahan akan dianggap sebagai
perubahan demi perubahan, dan motivasi yang diperlukan untuk menerapkan perubahan baru
tidak akan ada.

Sebagai sebahagian daripada proses pembekuan semula, pastikan bahawa anda meraikan
kejayaan perubahan; sebagai terima kasih kerana menanggung masa yang menyakitkan, dan
membantu mereka percaya bahawa perubahan pada masa depan akan berjaya.

2
 Langkah Praktikal untuk Menggunakan Rangka Kerja

Fasa 1: Pencairan (Unfreezing)

1. Tentukan apa yang perlu berubah.
• Tinjau organisasi untuk memahami keadaan semasa.
• Fahami mengapa perubahan harus berlaku.
2. Pastikan ada sokongan kuat daripada pengurusan kanan.
• Gunakan Analisis Pemegang Taruh (Stakeholder Analysis) dan Pengurusan
Pemegang Taruh (Stakeholder Management) untuk mengenal pasti dan
memenangi sokongan orang penting dalam organisasi.
• Rangka isu ini sebagai kepentingan organisasi.
3. Cipta keperluan untuk perubahan.
• Cipta mesej yang menarik tentang mengapa perubahan harus berlaku.
• Gunakan visi dan strategi anda sebagai bukti sokongan.
• Sampaikan visi dari segi perubahan yang diperlukan.
• Tekankan "mengapa."
4. Mengurus dan memahami keraguan dan kebimbangan.
• Tetap terbuka terhadap kebimbangan pekerja dan atasinya dari segi keperluan
untuk berubah.

Fasa 2: Perubahan @ Peralihan (Change/Moving)

1. Berkomunikasi dengan kerap.
• Lakukan sepanjang perancangan dan pelaksanaan perubahan.

• Terangkan faedahnya.
• Terangkan dengan tepat bagaimana perubahan akan mempengaruhi semua
orang.
• Persiapkan semua orang untuk apa yang akan datang.
2. Hapuskan khabar angin.
• Jawab soalan secara terbuka dan jujur.
• Atasi masalah dengan segera.
• Kaitkan keperluan perubahan dengan keperluan operasi.
3. Memberi kuasa tindakan.
• Berikan banyak peluang untuk penglibatan pekerja.
• Minta barisan pengurus memberikan arahan dari hari ke hari.
4. Libatkan orang dalam proses.
• Jana kemenangan jangka pendek untuk mengukuhkan perubahan.
• Berunding dengan pemegang taruh luaran jika perlu (organisasi pekerja).

3
Fasa 3: Pembekuan Semula (Refreeze)
1. Kukuhkan Perubahan Dalam Budaya.
• Kenal pasti apa yang menyokong perubahan.
• Kenal pasti halangan untuk mengekalkan perubahan.
2. Membangunkan cara-cara untuk mengekalkan perubahan.
• Pastikan sokongan kepimpinan.
• Cipta sistem ganjaran.
• Menetapkan sistem maklum balas.
• Sesuaikan struktur organisasi jika perlu.
3. Menyediakan sokongan dan latihan.
• Pastikan semua orang mendapat maklumat dan sokongan.
• Raikan kejayaan!

Rumusan
Dengan mengenali tiga tahap perubahan yang berbeza ini, anda boleh merancang untuk
melaksanakan perubahan yang diperlukan. Anda mulakan dengan membuat motivasi untuk
berubah (pencairan). Anda bergerak melalui proses perubahan dengan mempromosikan
komunikasi yang berkesan dan memberi peluang kepada orang lain untuk menggunakan cara
kerja baharu (peralihan @ perubahan). Dan prosesnya berakhir apabila anda mengembalikan
organisasi kepada rasa kestabilan (pembekuan semula), yang sangat diperlukan untuk
mewujudkan keyakinan untuk memulakan perubahan seterusnya yang tidak dapat dielakkan.

4
Rujukan

Mindtools.(n.d.). Lewin’s change management model: Understanding the three stages of

change. Retrieved Feb 19, 2021 from
https://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_94.htm

Burke, W. W. (2018). Organization change: Theory and practice (5th ed.). Sage.