Anda di halaman 1dari 24

MANAJEMEN PERUBAHAN

Disusun untuk Memenuhi Nilai Tugas

Mata Kuliah Pengembangan Organisasi

Anggota Kelompok :

Idham Hadiguna (D2A009028)

Aryan Prasetyawan (D2A009029)

Andriani Perwita K (D2A009030)

Murni Septiyanti (D2A009032)

Supriyanto (D2A009033)

JURUSAN ADMINISTRASI PUBLIK

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS DIPONEGORO SEMARANG

2011
LATAR BELAKANG

Perubahan tidak dapat dielakkan dalam kehidupan manusia. Perubahan mulai


disadari menjadi bagian yang penting dari suatu organisasi diawali sekitar 40 tahun
yang lalu. Dimulai oleh dunia usaha yang lebih dulu menyadari pentingnya
perubahan bagi peningkatan kualitas produksi yang dihasilkan. Berbagai upaya dan
pendekatan telah dilakukan untuk memecahkan masalah yang timbul akibat adanya
perubahan.

Perubahan adalah satu-satunya hal yang tetap konstan dalam organisai.


Semua organisasi berada dalam situasi perubahan yang terus menerus. Untuk
bertahan dan berkembang. Mereka harus berinovasi, mengembangkan produk-
produk baru, mengorganisasi ulang, memperkenalkan teknologi baru dan mengubah
metode serta praktek kerja. Sekalipun ini tidak terjadi secara suka rela, perubahan
mungkin dipaksakan terhadap mereka oleh persaingan dan perubahan dalam
lingkungan bisnis, politik dan sosial. Para manajer harus mampu memperkenalkan
dan mengelola perubahan dan memperoleh komitmen dari kelompok-kelompok
mereka. Perubahan tidak dapat dihindari, oleh karena itu harus memahami faktor-
faktor dan kekuatan yang menghasilkan perubahan, dampak perubahan, penolakan
terhadap perubahan, mengapa dan bagaimana orang menolak perubahan, teknik-
teknik manajemen perubahan. Perubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan
hidup suatu organisasi, tanpa adanya perubahan maka dapat dipastikan bahwa usia
organisasi tidak akan bertahan lama. Perubahan bertujuan agar organisasi tidak
menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam menghadapi perkembangan jaman.

Perubahan terjadi di dalam organisasi karena faktor-faktor internal dan


eksternal. Perubahan dalam lingkungan yang mempengaruhi suatu organisasi atau
perusahaan seringkali tidak dapat diprediksi. Jika perubahan tidak dikelola secara
benar, perubahan dapat menurunkan semangat kerja, motivasi, dan komitmen dan
menciptakan kondisi konflik dalam organisasi. Perubahan dapat menciptakan
ketidakstabilan dan ambiguitas, dan menggantikan keteraturan dan kemampuan
prediksi dengan ketidakselarasan dan kejutan.
Terkadang timbul penolakan terhadap perubahan yang dikarenakan oleh
berbagai macam faktor. Ketika membicarakan penolakan terhadap perubahan, kita
cenderung menyiratkan bahwa ini merupakan kecenderungan perilaku irasional.
Terdapat asumsi bahwa manajemen selalu rasional dalam mengubah arahnya atau
memodifikasi tujuannya untuk lebih baik dalam mencapai sasaran-sasarannya.
Kepentingan individu dan organisasi tidaklah selalu bersesuaian.
PEMBAHASAN

A. Pengertian Manajemen Perubahan

Manajemen Perubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat-


akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi. Perubahan
dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari luar
organisasi tersebut.

B. Tahapan Manajemen Perubahan

Suatu perubahan terjadi melalui tahap-tahapnya. Pertama-tama adanya


dorongan dari dalam (dorongan internal), kemudian ada dorongan dari luar
(dorongan eksternal). Untuk manajemen perubahan perlu diketahui adanya tahapan
perubahan. Tahap-tahap manajemen perubahan ada empat, yaitu:

Tahap 1, yang merupakan tahap identifikasi perubahan, diharapkan seseorang dapat


mengenal perubahan apa yang akan dilakukan /terjadi. Dalam tahap ini seseorang
atau kelompok dapat mengenal kebutuhan perubahan dan mengidentifikasi tipe
perubahan.

Tahap 2,adalah tahap perencanaan perubahan. Pada tahap ini harus dianalisis
mengenai diagnostik situasional tehnik, pemilihan strategi umum, dan pemilihan.
Dalam proses ini perlu dipertimbangkan adanya factor pendukung sehingga
perubahan dapat terjadi dengan baik.

Tahap 3, merupakan tahap implementasi perubahan dimana terjadi proses pencairan,


perubahan dan pembekuan yang diharapkan. Apabila suatu perubahan sedang terjadi
kemungkinan timbul masalah. Untuk itu perlu dilakukan monitoring perubahan.

Tahap 4, adalah tahap evaluasi dan umpan balik. Untuk melakukan evaluasi
diperlukan data, oleh karena itu dalam tahap ini dilakukan pengumpulan data dan
evaluasi data tersebut. Hasil evaluasi ini dapat di umpan balik kepada tahap 1
sehingga memberi dampak pada perubahan yang diinginkan berikutnya.

C. Cara Mengelola Perubahan

Cara mengelola perubahan antara lain dapat dilakukan dengan :


1. Memahami mekanisme dasar dari perubahan
Mekanisme dasar untuk mengelola perubahan adalah :

• Pencairan
• Proses ini harus memperhitungkan ancaman yang melekat yang
dihadirkan perubahan kepada orang-orang dan kebutuhan untuk
memotivasi mereka yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut untuk
mencapai keadaan dengan menerima perubahan.
• Perubahan
• Mengembangkan tanggapan-tanggapan baru berdasarkan informasi baru
• Pembekukan ulang
• Menstabilkan perubahan dengan memperkenalkan tanggapan baru dalam
kepribadian mereka yang terlibat.
2. Mengembangkan program perubahan
Sebuah program perubahan harus memasukkan proses berikut ini sebagaimana
disarankan oleh Richard Beckhard dalam Organizational Development :

• Menetapkan sasaran dan mendefinisikan keadaan atau kondisi organisasi di


masa mendatang yang diinginkan setelah perubahan tersebut
• Mendiagnosis kondisi saat ini dalam kaitannya dengan sasaran ini
• Mendefinisikan kegiatan dan komitmen masa transisi yang diperlukan untuk
memenuhi situasi masa mendatang tersebut
• Mengembangkan strategi dan rencana tindakan untuk mengelola transisi ini
dengan mempertimbangkan analisis faktor-faktor yang mungkin
mempengaruhi perkenalan perubahan tersebut
3. Menganalisis kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi perubahan
Dengan cara mengharuskan untuk memahami kekuatan-kekuatan yang menolak
perubahan serta yang menciptakan kebutuhan akan perubahan. Dalam analisis ini
melibatkan :

• Menganalisis kekuatan-kekuatan penghambat dan pendorong yang akan


mempengaruhi transisi ke keadaan masa mendatang
• Menilai kekuatan pendorong atau penghambat mana yang kritis
• Mengambil langkah-langkah baik untuk meningkatkan kekuatan pendorong
yang kritis maupun meurunkan kekuatan penghambat yang kritis

Dalam membuat analisis ini, individu memperkenalkan perubahan tersebt. Perlu juga
memperoleh pemahaman akan perasaan dan kekuatiran mereka yang dipengaruhi,
sehingga kekuatiran yang tidak diperlukan dapat ditenangkan dan sejauh mungkin
ambiguitas diselesaikan.

4. Mengambil langkah-langkah untuk mengatasi penolakan terhadap


perubahan

Cara Mengatasi penolakan terhadap perubahan

Orang akan menerima perubahan dalam 3 cara, yaitu :


• Kepatuhan
Individu tersebut menerima perubahan karena dia harus. Dia belum tentu merasa
yakin dengan apa yang harus dilakukannya.

• Identifikasi

Individu tersebut mendefinisikan keyakinan dan tindakannya dalam bentuk apa yang
dilakukan orang lain. Identifikasi serupa dengan kepatuhan dalam hal bahwa
individu tersebut tidak menyetujui perubahan itu memuaskan.

• Kepuasan intrinsik

Individu tersebut menerima perubahan karena situsai baru secara intrinsik


memuaskan atau karena perubahan itu sesuai dengan sekelompok nilainya.
Penolakan terhadap perubahan akan berkurang jika :

• Perubahan tersebut memiliki dukungan sepenuh hati dari manajemen


• Perubahan tersebut sesuai dengan nilai-nilai yang sudah mapan
• Perubahan tersebut dipandang mengurangi, dan bukan menambah beban saat
ini
• Perubahan tersebut menawarkan sejenis pengalaman yang menarik bagi para
peserta
• Para peserta telah mendiagnosis masalah
• Perubahan tersebut sudah disetujui oleh keputusan-keputusan kelompok
• Peran peserta merasa bahwa otonomi dan keamanan mereka tidak terancam
5. Memperoleh komitmen terhadap perubahan
Komitmen terhadap perubahan akan lebih besar jika mereka yang
dipengaruhi oleh perubahan tersebut diizinkan untuk ikut serta sebanyak mungkin
dalam perencanaan dan pelaksanaannya. Sasarannya adalah membuat mereka
memiliki perubahan tersebut sebagai sesuatu yang mereka inginkan dan senang
untuk hidup dengannya. Untuk memperoleh komitmen terhadap perubahan
merupakan bagian penting dari sebuah program manajemen perubahan. Tanggung
jawab terhadap pengelolaan perubahan harus mempertimbangkan perasaan dan
emosi orang-orang yang terlibat di dalamnya. Jika hal ini diabaikan atau tim
manajemen perubahan tidak sensitif terhadap hal ini, perubahan tidak akan dapat
terjadi sesuai rencana yang telah dibuat. Perubahan dapat menjadi sangat resisten dan
defensif. Seseorang yang memimpin perubahan mungkin harus merubah kinerja
perubahan tersebut dengan maksud untuk memberikan dukungan yang lebih efektif.
Dalam proses perubahan, seorang pemimpin harus berupaya untuk melatih
perubahan terlebih dahulu pada dirinya sendiri. Sehingga terjadi suatu integritas pada
dirinya. Dan perubahan ini akan mempengaruhi terjadinya perubahan kinerja dalam
organisasi yang dipimpinnya.

6. Meningkatkan laju perubahan

Tindakan-tindakan yang diperlukan untuk mempercepat laju perubahan adalah


sebagai berikut :
• Sepakati tujuan-tujuan organisasi atau perusahaan
• Tetapkan kriteria keberhasilan dan definisikan metode untuk mengkur kinerja
dan kemajuan ke arah pencapaian tujuan, baik jangka pendek maupun jangka
panjang
• Pastikan kerjasama dan kemitraan yang penuh dari semua sumber daya
• Bangkitkan sikap yang menyebar diantara semua karyawan yang mendorong
komitmen terhadap inovasi dan perubahan dengan : mengadakan briefing,
mengadakan lokakarya, memperkenalkan program-program pelatihan

D. Pentingnya Manajemen Perubahan

Perubahan merupakan suatu fenomena yang pernah terjadi di dalam


kehidupan organisasi, meskipun banyak yang berpendapat bahwa kecepatan
dan besaran perubahan telah meningkat secara signifikan beberapa tahun
belakangan ini.

Penelitian yang dilakukan The Institute of Management tahun 1991


menunjukkan bahwa 90% organisasi menjadi lebih ramping dan datar. Pada
tahun 1992 dilaporkan bahwa 80% manajer merespons dan merestruktur
perusahaannya dalam 5 tahun terakhir. Oleh karena itu, kita melihat bahwa
dalam waktu yang relative pendek kebanyakan organisasi dan pekerjanya
telah mengalami perubahan secara substansial tentang apa yang mereka
lakukan dan bagaimana mereka melakukannya (Burnes,2000:250).

Sayangnya, bagaimana cara perubahan dikelola, dan kecocokan pendekatan


yang dipakai, mempunyai banyak implikasi pada cara orang mengalami
perubahan dan persepsinya terhadap hasilnya. Banyak manajer melaporkan
tentang tingkat ketidakpuasan terhadap hasil perubahan.

Perubahan dapat muncul dalam berbagai wujud, ukuran dan bentuk, sehingga
sulit mendapatkan gambaran yang akurat tentang tingkat kesulitan yang
dialami organisasi dalam mengelola perubahan dengan berhasil. Akan tetapi
terdapat 3 tipe perubahan organisasional penting yang perlu mendapat
perhatian yaitu :
• Introduksi teknologi baru di tahun 1980 an
• Adopsi total quality management dalam 15 tahun terakhir
• Aplikasi business process re- engineering sejak tahun 1990 an

Ketiga tipe perubahan tersebut pada masanya masing-masing dinyatakan


sebagai pendekatan revolusioner untuk memperbaiki kinerja dan kemampuan
bersaing.

Penelitian menunjukkan bahwa tingkat kegagalan dari penggunaan teknologi


baru berkisar antara 40% sampai 70%. Sementara itu, total quality
management merupakan usaha dalam keseluruhan organisasi untuk
memperbaiki kualitas melalui perubahan struktur, prkatek, system, dan sikap.
Aplikasi total quality management yang merupakan sentral keberhasilan
perusahaan jepang pada perusahaan barat tidak menunjukkan keberlanjutan
dan 90% dikatakan gagal. Businnes Process Re-engineering (BPR)
mencerminkan inisiatif, besar dan kecil, radikal dan konservatif dengan tema
perbaikan kinerja organisasi melalui efisiensi dan evektivitas proses
bisnis.Penelitian menunjukkan bahwa hasilnya lebih rendah dari yang
diharapkan, antara 60-70% dinyatakan gagal.

Ooleh karena itu, meskipun ketiga tipe inisiatif perubahan tersebut


dilengkapi dengan informasi, dan bantuan, tetapi tidak ada jaminan akan
sukses.Dengan demikian, manajer terus secara konsisten mengidentifikasi
kesulitan mengelola perubahan sebagai salah satu hambatan meningkatkan
daya saing organisasi.

E. Pendekatan Manajemen Perubahan

Terdapat dua pendekatan utama untuk manajemen perubahan, yang


dinamakan planned change (perubahan terencana) dan emergent change
(perubahan darurat).Pendekatan yang dipergunakan tergantung pada kondisi
lingkungan yang dihadapi.Pada situasi tertentu planned change lebih tepat
dan pada kondisi lainnya, mungkin emergent change lebih cocok.
1. Planned Change (Perubahan Terncana)

Bullock dan Batten (Burnes, 2000:272) mengemukakn bahwa untuk


melakukan perubahan terencana perlu dilakukan empat fase tindakan, yaitu
sebagai berikut.

• Exploration Phase (fase eksplorasi)

Dalam tahap ini organisasi menggali dan memutuskan apakah


ingin membuat perubahan spesifik dalam operasi, dan jika demikian,
mempunyai komitmen terhadap sumber daya untuk merencanakan
perubahan.Proses perubahan menyangkut kepedulian akan perlunya
perubahan; mencari bantuan eksternal untuk membantu dengan
merencanakan dan mengimplementasi perubahan; dan melakukan
kontrak dengan konsultan yang mendefinisikan tanggung jawab
masing – masing pihak.

• Planning Phase (fase perencanaan)

Proses perubahan menyangkut pengumpulan informasi dengan


maksud menciptakan diagnosis yang tepat tentang masalahnya;
menciptakan tujuan perubahan dan mendesain tindakan yang tepat
untuk mencapai tujuan tersebut; dan membujuk pengambil keputusan
kunci mencapai tujuan tersebut dan mendukung perubahan yang
diusulkan.

• Action Phase (Fase Tindakan)


Pada tahap ini organisasi mengimplementasikan perubahan
yang ditarik dari perencanaan.Proses perubahan menyangkut desain
untuk menggerakkan organisasi dari current state (keadaan sekarang)
ke future state (keadaan yang akan datang) yang diharapkan, dan
termasuk menciptakan pengaturan yang tepat untuk mengelola proses
perubahan dan mendapatkan dukungan untuk tindakan yang
dilakukan dan mengevaluasi kegiatan implementasi dan mengumpan
hasil sehingga setiap penyesuaian dan perbaikan yang perlu dapat
dilakukan.

• Integration Phase

Tahapan ini dimulai begitu perubahan telah dengan sukses di


implementasikan.Proses perubahan menyangkut penguatan perilaku
baru melalui umpan balik dan sistem penghargaan dan secara
bertahap menurunkan kepercayaan pada konsultan dan melatih
manajer dan pekerja untuk memonitor perubahan secar konstan dan
melakukan perbaikan terhadapnya.

2. Emergent Approach (Pendekatan Darurat)

Emergent Approach memerikan arahan dengan melakukan penekanan


pada lima gambaran organisasi yang dapat mengembangkan atau
menghalangi keberhasilan perubahan, yaitu sebagai berikut:

• Organizational structure (struktur organisasi)

Organizational structure adalah perubahan struktur menuju


pada suatu organisasi dengan lebih banyak delegasi, yang berarti
hierarki datar, pada posisi yang sangat umggul untuk bergerak
daripada yang mempunyai resitensi terhadap perubahan besar.Salah
satu aspek yang berkembang adalah dengan adanya gerakan
menciptakan organisasi yang berpusat pada pelanggan dengan
struktur yang mencerminkan sehingga tanggap terhadap pasar yang
berbeda daripad perbedaan fungsi.

• Organizational culture (budaya organisasi)

Organizational culture adalah suatu upaya untuk memengaruhi


perubahan dalam suatu organisasi sekedar dengan berusaha
mengubah budayanya mengasumsikan bahwa terdapat hubungan
linear yang tidak beralasan antara budaya organisasi dengan
kinerja.Tidak hanya dalam konsep budaya organisasi bersegi jamak,
tetapi juga tidak selalu persis jelas bagaimana budaya dan perubahan
berhubungan, dan kalau demikian ke arah mana.

• Organizational learning (organisasi pembelajaran)

Pembelajaran memainkan peran kunci dalam menyiapkan orang


dalam melakukan perubahan, atau membiarkan mereka menghalangi
perubahan, perubahan dapat turun dengan cepat dengan membuat
krisis mendatang nyata bagi setiap orang dalam organisasi atau
mendorong ketidakpuasan dalam sistem dan prosedur sekarang.

• Managerial behaviour (perilaku manajerial)

Pandangan tradisional organisasi melihat manager sebagai


mengarahkan dan mengawasi staf, sumber daya dan informasi.Akan
tetapi, pendekatan emergent change memerlukan perubahan radikal
dalam perilaku manajer.Manajer diharapkan bekerja sebagai
pemimpin,fasilitator dan coach yang, melalui kemampuan meredam
hambatan hierarki, fungsi dan organisasional, dapat membawa
bersama dan motivasi tim dan kelompok untuk mengidentifikasi
kebutuhan dan mencapai perubahan.

• Power and politics (kekuatan dan politik)

Meskipun advokasi terhadap emergent change cenderung melihat


kekuatan dan politik dari perspektif yang berbeda, mereka semua
mengenal arti pentingya perubahan yang harus dikelola jika
perubahan ingin menjadi efektif.Argumen sentralnya adalah bahwa
penting sekali arti berusaha dan mendapatkan dukungan dari
menajernya, manajer lokal, serikat kerja dan pekerja.

Ada empat langkah yang perlu dilakukan untuk mengelola dinamika politik
perubahan, yaitu : a).Memastikan atau mengembangkan dukungan kelompok
kekuasaan kunci; b).Menggunakan perilaku pemimpin untuk membangkitkan
dukungan untuk perubahan yang diusulkan; c).Menggunakan simbol dan bahasa
untuk memperkuat dan menunjukkan dukungan terhadap perubahan; dan d).
Membangun stabilitas dan kekuasaan untuk memastikan bahwa segala sesuatu tetap
sama.

Dalam melakukan emergent change, Pettigrew dan Whipp(Brunes,2000;294)


mengusulkan model untuk mengelola perubahan strategis dan operasional dengan
melibatkan 5 faktor saling berkaitan, yaitu sebagai berikut :

• Environmental assesment (penelusuran lingkungan)


Organisasi pada semua tingkat perlu mengembangkan kemampuan
untuk mengumpulkan dan memanfaatkan informasi tentang lingkungan, baik
lingkungan internal maupun eksternal mereka.Lingkungan dimana organisasi
berbeda sangat berpengaruh pada jalannya perubahan organisasi.

• Leading change (memimpin perubahan)

Untuk memimpin perubahan, diperlukan iklim yang positif bagi


berlangsungnya proses perubahan.Untuk itu, diperlukan identifikasi untuk
menentukan arah masa depan yang hendak dituju dan menghubungkan
tindakan orang disemua tingkat dalam organisasi.

• Linking strategic dan Operational change (menghubungkan


perubahan stratejik dan operasional)

Linking strategic dan Operational change merupakan proses dan arah


untuk memastikan bahwa keputusan stratejik mengarah kepada perubahan
operasional dan bahwa perubahan operasional mempengaruhi perubahan
strategi.Terdapat hubungan timbal balik antara perubahan operasional dan
strategis.Untuk itu, keduanya perlu dikelola secar strategis.

• Human resource sebagai assets dan liabilities (sumber daya manusia


sebagai kekuatan dan beban)

Sumber daya manusia sebagai sumber daya pengetahuan,


keterampilan dan sikap yang dimiliki oleh organisasi merupakan sumber
kekuatan untuk keberhasilan perubahan.Namun sebaliknya, sumber daya
manusia dapat berbalik menjadi tantangan bagi keberhasilan organisasi jika
kombinasinya tidak tepat dan dikelola dengan buruk.Persoalan bagi manajer
adalah bagaimana mengubah sumber daya manusia dari sifatnya sebagai
beban menjadi kekuatan organisasi.

• Coherence of purpose (pertalian maksud)

Berkepentingan dengan kebutuhan untuk memastikan bahwa


keputusan dan tindakan yang mengalir dari 4 faktor diatas, pengukuran
lingkungan, memimpin perubahan, hubungan perubahan strategik dan
operasional, sumber daya manusia, bersifat saling melengkapi dan
memperkuat.Pada dasarnya emergent change tidak melihat kelima faktor
tersebut berjalan sendiri – sendiri, tetapi memerlukan kerjasama secara
sinergis dari semuanya.

F. Model Manajemen Perubahan

Brunes (2000:462) mengemukakan bahwa perubahan organisasional dapat


dilihat sebagai produk dari tiga proses organisasi yang bersifat independen,
antara lain : 1). The choice process, berkaitan dengan sifat lingkungan dan fokus
pengambilan keputusan; 2). The trajectory process, yang berhubungan dengan
masa lalu organisasi dan arah masa depan dan hal tersebut terlihat sebagai hasil
dari visinya, maksud dan tujuan masa depan; 3). The change process, yang
mencakup pendekatan pada mekanisme untuk mencapai, dan hasil perubahan.

Ketiga proses tersebut saling menggantung satu sama lain dan tidak
terpisahkan.Proses ini saling bergantung karena proses perubahan itu sendiri
meruapakan bagian integral dari trajectory process dan pada gilirannya
merupakan bagian vital dari choice process.Didalam masing – masing proses
tersebut terdapat sekelompok elemen, atau kekuatan, yang berinterakasi, berbent
uran dengan dan saling mempengaruhi dengan halus dan komplek.
1. The Choice Process (proses pilihan)

Terdiri dari tiga elemen yaitu sebagai berikut :

a). Organization context (konteks organisasional)

Salah satu resep standar untukkeberhasilan organisasi adalah bahwa


mereka harus tahu kekuatan dan kelemahannya sendiri, kebutuhan
pelanggan mereka dan sifat lingkungan dimana mereka bekerja.Akan
tetapi, banyak organisasi yang hanya mucul untuk memulai
mengumpulkan informasi ketika mereka dalam kesulitan.Persoalannya
adalah bagaimana organisasi dapat mengharapkan memahami dan
menerima pilihan yang terbuka bagi mereka sampai mereka
mengembangkan mekanisme untuk mengumpulkan dan menganalisis
informasi tentang kinerjanya dan situasi pada umumnya.

Metode yang paling sering digunakan adalah analisis SWOT dan


PEST.SWOT adalah singkatan dari Strengh and Weakness, Opportunities,
and Threats(kekuatan dan kelemahan peluang dan tantangan).PEST
merupakan singkatan dari Political, Economy, Sosio-cultural, dan
Technological(politik,ekonomi,sosio kultural,dan teknillogis).

b) Focus of Chice (fokus pilihan)

Pada satu waktu, organisasi yang sukses memfokuskan perhatianya


hanya pada renttang yang sempit dari isu jangka pendek, menengah, dan
panjang. Salah satunya akan berhubungan dengan kinerja organisasi,
sedangkan lainnya lebih berkepentingan dengan memmbangun dan
mengembankan kompetensi atau teknologi tertentu.Dalam beberapa hal,
isunya mungkin hanya menyangkut kepentingan, sedangkan kasus lainnya
mungkin bersifat funda mental bagi ketahana organisasi.Sudah pasti dalam
banyak hal, organisasi akan berada dalam satu cara atau fokus lainnya
dalam menyesuikan dirinya dengan atau bahkan yang mempengaruhi atau
mengubah hambatan dimana mereka bekerja.

c) Organizational trajectory (lintasan organisasional)

Arah suatu organisasi dibentuk oleh tindakan masa lalu, tujuan dan
strategi masa depan. Hal ini akan memberikan arah atau kerangka kerja
dimana menujukan daya penerimaan, relevansi atau urgensi masalah,
kepentingan dan maksud tindakan. Lintasan proses meliputi penentua dan
saling mempengaruhi antara fisi, strategi dan pendekatan perubahan
organisasi.

Dalam banyak hal, konsep trajectory terdiri dari baik memori


organisasi tentang kejadian padawaku yang lalu maupun maksudnya pada
masa depan.bagi beberapa organisai, trajectoty akan jelas dan tidak berarti
ganda.Dalam hal lainya membuat kejadia masa lalu masuk akal dan
menetujuii usulan untuk tindakan yang akan datang akan menjadi sumber
perselisian dan ketidak pastian.

Masing-masin dari ketiga elemen dari choic process merupakan


elemen yang kompleks, tetapi juga sering berinteraksi dengan cara
berbelit-belit dn tidak dapat di duga. Litasan organisasi, baik kelihatan
berhasil atau tidak, dapat mempengaruhi baik fokus dalam pengambilan
keputusan, maupun konteks dimana organisasi bekerja.

2. The Trajectory Process (proses lintasan)

Trajectory Process terdiri dari tiga element berikut:

a).Vision (visi)
Penggunaan skenario pembangunan dan teknik visioner menjadi
semakin meningkat akhir-akhir ini.Maksud dari teknik ini adalah untuk
menbangkitkan masa depan organisasi yang berbeda, atau realitas, dengan
maksud untuk memilih salah satu yang paling baik atau paling
cocok.Proses usaha mengembankan visi organisasi untuk mengatasi
adalah dengan mendorong senior manajer untuk berfikir bebas, tanpa
mempertimbankan hambatan sumberdaya yang ada, tentang masa depan
yang mungkin demi organisasi dalam jangka panjang.

Cummings dan Huse (Burnes, 2000:467) mengembankan pedoman


bagi organisasi untuk membangun visi. Mereka beralasan bahwa terdapat
empat aspek untuk membangun visi yaitu, mission (misi), valued outcoms
(nilai manfaat), valued conditions (nilai kondisi), mid-ponts goals (tujuan
jangka menengah).

b.Srategy (strategi)

Dalam konteks visi,strategi dapat di definisikan sebagai arus tindakan


yang masuk akal atau konsisten dimana organisasi mengambil atau di
ambil untuk bergerak meneuju visi.Arus tindakan dapat di rencanakan
secara terpusat dan didorong, mereka dapat didelegasikan dan dibagikan
diseluruh organisasi, dan merreka dapat menjadi tindakan sadar dalam
mencari visi, atau tidak sadar, atau mucul sebagai hasil dari pola masa lalu
keputusan, atau distribusi sumber daya, atau respons saat ini pada masalah
dan peluang.

c.Change

Seperti halnya lintasan organisasi baik elemen penting dari suatu


proses pilihan dan suatu proses dalam liingkupnya sendiri, sama halnya
diterapkan terhadap perubahan.Di satu sisi, visi dan strategi membentuk
dan mengarahkan perubahan.Mereka mendifinisikan perlunya perubahan
dan dimana dilakukannya.Mereka juga menciptakan kondisi dan iklim
dimana perubahan terjadi.Di sisi lain karena visi dan strategi hanya
menjadi realitas melalui tindakan organisasi, yang menunjukkan
perubahan, tindakan ini membentuk visi dan strategi.

Dapat disimpukan bahwa kita dapat melihat bahwa lintasan proses,


disamping memainkan peran kunci dalam membentuk pilihan, tetapi juga
merupakan suatu proses yang kompleks terdiri dari visi, strategi dan
perubahan.

3.The Change Process (proses perubahan)

Proses perubahan terdiri dari tiga elemen yang saling berhubungan yaitu
sebagai berikut

a). Objectives and Outcomes (tujuan dan manfaat)

Sebagian besar usaha perubahan berakhir dengan kegagalan.Dalam


banyak hal,proyek perubahan gagal karena tujuan awalnya atau hasinya
yang diharapkan tidak dipikirkan dengan baik dan tidak
konsisten.Selebihnnya karena memengaruhi distribusi kekuasaan dan
sumber daya, yaitu melekatnya proses politis yang didorong oleh
kepentingan yang tersekat – sekat daripada kebutuhan organisasi.

Meskipun sullit penyelidikan situasi dimana kepentingan politik tidak


muncul, Burnes (2000:470) mengusulkan pendekatan untuk mengukur
kebutuhan untuk dan tipe perubahan yang berusaha membuat proses
membangun objektif dan outcome lebih keras dan terbuka.Burnes
mempunyai empat pendekatan sebagai berikut:

1. The Trigger (pemicu)

Organisasi harus hanya menginfestigasi salah satu alasan berikut:


a) Visi dan strategi perusahaan menyorotikebutuhsn untuk
perusahaan atau memperbaiki kinerja.
b) Kinerja atau operasisaat ini memnindikasi bahwa beberapa
masalah muncul.
c) Saran atau potensial timbul karena potensial karena manfaat yang
ssangat penting bagi perasional.

2. The Remit (pembatalan)

Hal yang satu ini harus di perhatikan dengan jelas alas an untuk
pengukuran, tujuanya dan skala waktu, dansiapa yang harus di
biarkan dan di konsultasikan.The remit menekankan kebutuhan untuk
focus pada aspek manusia pada perkembangan teknis dilibatkan.

3. The assessment team (tim pengukur)

Ini adalah badan yang akan mengukur kebutuhanakan


perubahan.Dalam banyak hal, tim harus bersifat multidisiplin,yang
terdiri dari perwakilan dan bidangyang berpengaruh (menejer dan
staf), staf spesialisasi (keuangan,teknis, dan professional), dan
dimana cocok, konsultan luar atau fasilitator perubaha. Juga
diperlukan keterlbatan senior manajer.

4. The assessment (pengukuran)

Tugas utama assesmen team adalah me-revew dan jika perlu


menklarivikasi atau mengamandemen pembatalanpengukuran harus
dilakukan dengan empat langkah berikut:

a) Klarifikasi terhadap problem yang akan di capaidengan


menghimpun informasi,terutama dari mereka yang terlibat.
b) Menginvestikgasi solusi alternative.
c) Upan balik.
d) Rekomendasi an keputusan.
b) Planing the Change (Merencanakan Perubahan)

Apabila kebutuhsn perubahan timbul dalam strategi organisai atau


dengan cara lain, sekali timbul harus terjadi dan dalam bentuk seperti apa,
maka perlu merencanakan bagaimana akan di capai dan kemudian bagaimana
menimplementasikan rencana.Seperti telah di bahas sebelumnya, terdapat
banyak pendekatan untukperubahan dan keccocok kanyatergantung dari apa
yang dirubah.

Oleh karena itu rentang perubahan situasi dan pendekatan, perlu di


pikirkan ketika mempertimbankanenam kegiatan berikut yang saling
berkaitan dalam melakukan perencanaan dan perubahan.

1. Estabilising a change management team (membetuk tim menejemen


perubahan)

Untuk menjaga kontinuitas, tim mencakup sebagaian besar atau


mencangkup semua yang bertangung jawab atas penelusuran awal
akan kebutuhan awal perubahan.

2. Management structure (struktur manajemen)

Proyeksi kebutuhan yang besar terutama transisi, organisasi,


mempuyai rentang yang luas,mempuyai tujuan gandadan mempunyai
tingkat akuibitas nyang tinggi,system control dan laporan
nampaknyatidak cukup.Oleh karna itu, struktur pelaporan dan
manajemen yang efektif perlu di tingkatkan, dengan maksud
memberikanarah, dukubgan,dan sumberdaya

3. Aktiviting planning (perencanaan aktivitas)

Menyangkut membangun skedul untuk program perubaha,


menyebutkan aktivitas utama dan kejadian yang harus terjadi jika
transisi berhasil.Perlu dipahami bahwa tidak semua element program
perubahan besar dapt direncanakansecara detai terlebih dahulu.
4. Comitment planning (perencanaan komitmen)

Comitment planning merupakan aktivitas yang menyangkut


identifikasi orang dan kelopok kuncidan dukungan diperlukan utuk
terjadinya perubahan, dan menetukan sebagaimanamendapatkan
dukungan.

5. Audit and posh-audits

Memonitor kemajuandan melihat seberapa besar tujuan tercapai


merupakan hal yang penting.Hal ini memunkinkan rencana
dimodivikasi berdasarkan pengalaman.Semakin tidak pasti dan tidak
jelas suatu prosesperubahan, semakin besar perlu renew secara
periodic.Setelah perubahan atau kejadian penting tertentu dilalui,posh
audit harus di lakukan.

6. Training

Ini merupakan kunci dari setiap perubahan dan mempunyai beberapa


bentuk.Hal yang jelas nyata adalah dengan hubungan denagan
keterampilan baru yang memunkinkan perlu.Akan tetapi, training bisa
memiliki maksud lain. Munkin memberikan ketrampilan staf untuk
melakukan perubahan sendiri.Mungkin menjadi keinginan dan
memberikan mereka memiliki kemampuan untuk melakaukan
perbaikan.

c. People

Perubahan dalam organisasi dapat mengambil benberapa bentuk,struktur dan


teknis mengambil individu dan perubahan sikap dan perilaku.Sebaliknya,perubahan
semakin memperlukan individu dan kelompok untuk mempertimbankan secara
radikal tentang bagai mana pekerjaan dapat di selesaikan,bagaimana mereka
berperilaku terhadap rekan kerja internal dan mitra eksternal.Akan tetapi, apapun
bentuknya, terdapat tiga kegiatan yang berhubungan dengan manusia yang perlu
dilakukan,yaitu sbb:

1. Menciptakan keinginan untuk berubah

Dimana perubahan bersifat teknis dan structural, pasti terdapat


kegiatan diantara mereka yang berkepentingan dengan perubahan,
yaitu keinginan untuk di ikut sertakan terhadap organisasi yang
berkelanjutan.Akan tetapi, munkin kebanyakan organisasi tetap pada
tahapan dimana mereka haattrus memaksastaf tentang perlunya
melakukan perubahan.Ada empat lankah untuk melakukan perubahan
yaitu, a) membuat orang peduli terhadap tekanan perubahan, b)
memberikan umpan baliksecara regular terhadapproses kinerja
individu dan bidang didalam kegiatan organisasi, c) mempublikasikan
keberhasilan perubahan, d) memahami kekuata dan kepentingan
orang lain.

2. Melibatkan orang

Proyek perubahan dapat bersifat singkat dan mudah di capai,tetapi


munkinjuga tidak.Mencapai keberhasilan perubahan biasanya
merupakan tugas lama dan kompleks.Terdapat hambatan sulit untuk
diatasi, tidak semua dapat di antifikasi lebih dahulu.Dalam banyak hal
akan sulit untuk mencapaisapai mereka dapat terlibatdalam
perencanaan dan pelaksanaan.Tipe keterlibatan orang dalam proses
perubahan mempunyai dua factor utama yaitu, a)komunikasi dan, b)
membuat orang terlibat.

3. Melanjutkan momentum.

Bahkan dalam organisasi yang bersifat baik,kadang – kadang terjadi


pada antutiesme untuk perubahan menyusut, dan dapat meng hadapi
tekanan normal sehari-hari memenuhi kebutuhan pelangan,progress
menjadi lebih lambatdan dapat berkembang menjadi berhenti.Apabila
momentum tersebut tidak timbul sendiri atau berlanjut tanpa
dorongan, organisasi perlu mempertimbangkanbagaimana
membangun dan memeliharanya.perencanaan dan implementasi, dan
terutama keterlibatan merupakan bagian dari masalah ini.
Selanjutnya, organisai harus melakukan hal sebagai berikut, a)
mengusahakan sumber daya untuk perubahan, b) memberikan
dukungan pada agen perubahan, c) mengembankan kompetensi
danketerampilan baru, d0 memperkuat perilaku yang di inginkan.

Contoh

DAFTAR PUSTAKA

Prof. Dr. Wibowo,S.EM. Phil, Manajemen Perubahan