TEORI DAN MODEL

MANAJEMEN
PERUBAHAN
 TEORI-TEORI PERUBAHAN & KORPORAT
Teori/ mental model :

1. Teori Force – Field dari Kurt Lewin (1951)

2. Teori Motivasi dari Beckhard & Harris
3. Teori Proses Perubahan Manajerial (GM-Led Process Model) dari
Beer et.al. (1990)
4. Teori-teori OD (Organization Development) dalam Perubahan
5. Teori Perubahan Alfa, Beta, dan Gamma
6. Teori Contigency dalam Manajemen Perubahan dalari Tannenbaum
& Schmidt (1973)
7. Teori Kerja Sama
8. Teori-teori untuk mengatasi resistensi dalam Perubahan
9. Model Accounting – Turnaround dari Harlan D.Plantt (1998)
 TEORI FORCE
FIELD DARI KURT LEWIN (1951)

 Kurt Lewin, bapak Manajemen Perubahan.

 Studi mengenai manajemen perubahan secara ilmiah (action research/field study).
 Disebut sebagai model force field, konsepnya diklasifikasikan sebagai power model
karena mengedepankan kekuatan2 penekanan.
 Perubahan terjadi karena adanya tekanan terhadap organisasi, individu atau
kelompok.
 Mengapa organisasi/individu/kelompok berubah ?
 Kekuatan tekanan (driving forces) akan berhadapan dengan keengganan (resistences)
untuk berubah.
 Perubahan itu sendiri dapat terjadi dengan memperkuat “driving forces” atau
melemahkan “resistence to change”.

 Langkah2 mengelola perubahan:

– Unfreezing
 proses penyadaran ttg perlu/adanya kebutuhan untuk berubah.
– Changing
 langkah berupa tindakan, baik memperkuat “driving forces” maupun
memperlemah “resistences”.
– Refreezing
 Membawa kembali organisasi kepada keseimbangan yang baru
(a new dynamic aquibrium).
 LANGKAH2 MENGELOLA PERUBAHAN:
 Unfreezing
Proses penyadaran tentang perlu/adanya kebutuhan
untuk berubah.
Changing

Langkah berupa tindakan, baik memperkuat “driving

forces” maupun memperlemah “resistences”.
 Refreezing

Membawa kembali organisasi kepada keseimbangan yang

baru (a new dynamic aquibrium).
MODEL PERUBAHAN KURT
LEWIN
 Dasar Asumsi:

1. Proses perubahan thdp hal yg baru  spt utk tdk

melanjutkan sikap, perilaku atau praktik
organisasi yg masih berlaku.
2. Perubahan tdk akan terjadi sampai ada motivasi
utk berubah  = paling sulit
3. Manusia sbg pusat perubahan
4. Resistensi utk perubahan di temukan
5. Perubahan yg efektif memerlukan penguatan
perilaku, sikap yg baru,
 LANJUTAN
Kurt Lewin Robbin Krietner & Green Schein
kenicki borg &
Baron
Unfreezing Unfreezing Unfreezing Unfreezing Unfreezing

Change Movement Changing Changing Cognitive-

Restructuring
Refreezing Refreezing Refreezing Refreezing Refreezing
PENEJELASAN 3 KONSEP PERUBAHAN
 Unfreezing  mrp adu kekuatan antara faktor
pendorong dan penghamabat bagi perubahan status
quo. Utk adanya perubahan diperlukan readiness
individu = spy orang tdk terbelanggu olh keinginan
mempertahankan diri dr status quo dan bersedia
membuka diri.

 Status quo penekan

 pendorong
LANJUTAN
 Change –Movement –Cognitive Restructuring
  tahap pembelajaran dimana pekerja di beri
informasi baru cara baru dlm melihat sst dlm hal
ini perlu dibagun kesadaran baru = kehidupan mrp
proses yg terus menerus.

 Refreezing  pembekuan kembali dimana

perubahan yg telah terjadi di stabilkan kembali pd
cara yg normal (baru). Sikap dan perilaku yg sdh
mapan perlu dibekukan shg menjadi norma yg baru
yg diakui kebenarannya.
ILUSTRASI PERUBAHAN KURT LEWIN
Step 3
Incorporating the
changes creating and
maintaining

 Step 2 new state

Attemting to
create a new
state of affers

Step 1
Recognizing the need
for change
 current state
 TEORI MOTIVASI
DARI BECKHARD & HARRIS
Syarat:
 Manfaat - Biaya
 Manfaat yang diperoleh lebih besar dari pada biaya perubahan
 Ketidakpuasan
 Adanya ketidakpuasan yang menonjol terhadap keadaan sekarang.
 Persepsi Hari Esok
 Manusia dalam suatu organisasi melihat hari esok yang
dipersepsikan lebih baik
 Cara yang praktis
 Ada cara praktis yang dapat ditempuh untuk keluar dari situasi
sekarang

A = Ketidakpuasan
 B = Persepsi Hari Esok

ABC>D  C = Ada cara yang praktis

 D = Biaya untuk melakukan

perubahan
 TEORI PROSES PERUBAHAN MANAJERIAL DARI BEER
ET.AL. (1990)

Perlu dilakukan hal-hal sbb :

Mobilisasi energi pada stakeholders untuk mendukung perubahan.
• Mengembangkan visi serta strategi untuk mengelola & menghasilkan daya
saing yang positif.
• Mengupayakan konsensus terhadap visi baru agar diterima sebag kebenaran
& dikerjakan tanpa pertentangan.
• Memperluas revitalisasi seluruh departemen organisasi & tidak boleh
mengesankan proyek ini sbg “pesanan” dari atas. Namun tetap menjaga
konsistensi pada tingkat organisasi.
• Mengakomodasi perubahan melalui kebijakan2 strategi yang
diformalisasikan, struktur, system, dsb.
• Memonitor kegiatan serta selalu memberikan respon terhadap umpan balik
& masalah2 yang direncanakan akan muncul.

Model ini sangat pragmatis & logis, dalam prakteknya

akan lebih banyak pendekatan yg cenderung otoriter dari pada partisipasif
(lihat bab 12).
 TEORI-TEORI OD
(ORGANIZATION DEVELOPMENT)
DALAM PERUBAHAN

A. Pendekatan Manusia – Proses

 Proses Organisasi
(komunikasi, pengambilan keputusan, pemecahan masalah)

B. Pendekatan Teknologi – Struktur

 Struktur Organisasi
(job design, task method, design organisasi)

Pemenuhan
A Kebutuhan Manusia

B Penyelesaian
Tugas
 TEORI PERUBAHAN
ALFA, BETA & GAMMA
 Merupakan perkembangan dari Teori OD.
 Dianjurkan oleh Golenbiewski, Billingsley & Yeager (1976).
 Salah satu bentuk intervensi yang dilakukan dalam OD adalah Tim
Building (lihat Bab 12) Tujuannya merekatkan nilai2 sebuah organisasi,
khususnya trust & commitment.

 Perubahan ALFA
– perubahan kepercayaan yang terjadi antara suatu dimensi waktu
yang stabil sebelum & setelah team building dilakukan.
 Perubahan BETA
– perubahan yang terjadi dalam cara menilai kepercayaan.
 Perubahan GAMMA
– perubahan yang terjadi karena manusia/kelompok melihat adanya
faktor/variabel lain yang lebih penting dari sekedar diteliti.
 TEORI CONTIGENCY DALAM MANAJEMEN
PERUBAHAN TANNENBAUM & SCHMIDT (1973)
 Tingkat keberhasilan pengambilan keputusan sangat ditentukan oleh sejumlah
gaya yang dianut dalam mengelola perubahan
 Gaya kepemimpinan atokratik sampai partisipatif
 Tingkat keberhasilan masing-masing gaya kepemimpinan berkaitan erat
dengan sejumlah kemungkinan sbb :

 Seberapa penting diperlukan komitmen karyawan dalam pengambilan

keputusan
 Apakah karyawan mau terlibat dalam tujuan perubahan
 Apakah manajer memiliki informasi yang cukup
 Kompetensi karyawan untuk mengambil keputusan
 Apakah karyawan mau menuruti keputusan yang diambil
 Waktu yang tersedia untuk mengambil keputusan
 TEORI KERJA SAMA

Penjelasan Mengapa Bekerjasama

 Motivasi memperoleh rewards, khawatir mendapat hukuman.
 Motivasi kesetiaan terhadap profesi,

pekerjaan atau perusahaan.

 Motivasi moral.
 Motivasi menjalankan keahlian.
 Motivasi karena sesuai dengan sikap hidup.
 Motivasi kepatuhan terhadap kekuasaan.
 Teori2 mengatasi resistensi dalam Perubahan

Kotter & Schlesinger (1979) mengenalkan 6 strategi

mengatasi resistensi.
1. Komunikasi
 informasi ttg perubahan
 alasan logis/rasional
 edukasi manfaat
 Perdebatan

2. Partisipasi
 libatkan kelompok yang merasa dirugikan
 partisipasikan dalam mengambil keputusan
 peroleh komitmen dari kelompok yang lebih luas

3. Fasilitas
 explore area yang resisten
 rujuk untuk bergabung
 fasilitasi perub sikap dan perilaku
4. Negosiasi
 secara formal / informal
 gunakan arbitrase (pihak ke-3)

5. Manipulasi
 Gunakan kekuasaan untuk memanipulasi kepatuhan
 Kombinasikan ancaman dengan imbalan

6. Paksaan
 Paksa secara explisit / implisit
 Ancam akan mencabut imbalan
 Beri surat teguran untuk menghentikan kontrak
 Teori2 mengatasi resistensi dalam Perubahan
Beberapa faktor yang membuat seseorang dapat dimanipulasi :

 Adanya prakondisi yang sudah disosialisasikan pada kelompok yang akan diubah
untuk menerima norma2 otoritas, dan bila mematuhinya akan diberikan imbalan
atau hukuman bila sebaliknya.

 Adanya persepsi yang kuat thd figur otoritas.

 Adanya faktor pengikat : Setuju untuk berpartisipasi.

MODEL ACCOUNTING TURNAROUND DARI HARLAN D.PLATT (1998)

 Untuk diubah semua korporat harus memenuhi syarat al. dukungan
stakeholder,masih ada corebusiness yg mampu mendatangkan cashflow,team
manajemen yg solid & sumber2 pembiayaan.
 Perubahan (turn around) dilakukan oleh perusahaan yang sedang mengalami
kerugian berkepanjangan atau salah urus. Didahului dengan analisa lap.keu,
turnaround dilakukan hanya jika nilai perusahaan > nilai likuidasinya.
 3 (tiga) kelompok strategi perubahan menurut kondisi yang berbeda-beda pada
perusahaan yg sedang menurun :
– Transformasi korporat
– Turnaround
– Manajemen krisis
 Strategic turnaround dan operating turnaround
PERUBAHAN KREITNER DAN KINICKI
 PERUBAHAN DIPENGARUHI OLH 2 FAKTOR
 A. Kekuatahn eksternal
 1. Demographic chracteristic
 2. Teknologi advancements
 3. Market change
 4. Social and political pressures

 B. Kekuatan Internal
 1. Human Resources problem
 2. Manageriual behaviour/ decicions
KEKUATAN PERUBAHAN GREENBERG
DAN BARON ADA DUA FAKTOR
 A. Perubahan terencana
 1. change in product or services
 2. Change in organizational size and structure
 3. change in adminstrative system
 4. introduction of new technologies

 B.Perubahan Tidak Terencana

 1. shifting employee demographics
 2. Performance gaps
 3. Goverment regulation
 4. Global competition 6. advancees in technology
 5. Change economic condition
KEKUATAN PERUBAHAN ROBBINS 
MENYATAKAN ADA 6 FAKTOR YG MRP
KEKUATAN
 1. Nature of the workforce (sifat
tenaga kerja )
 2. Tecnology
 3. Economic shocks
 4. Competition
 5. Social Trends
 6. World Politic
MODEL PERUBAHAN TYAGI (2000:280)
 Mernggunakan pendekatan sistem, dan model
perubahan pd organisasi.
 Komponen sistem tsb yi:
 1. Adanya kekuatan untuk berubah
 2. Mengenal dan mengidentifikasi masalah
 3. Proses Penyelesaian masalah
 4. Mengimplementasikan perubahan
 5. Mengukur, mengevaluasi, dan mengukur
hasilnya.
 TRANSITION MANAGEMENT  st proses yg secara
sistematis isinya ; perencanaan, pengorganisasian,
dan implementasi perubahan
STRUKTUR PERUBAHAN CONNER
 Dinamika perubahan manusia mempunyai struktur
tertentu dgn resilience sbg pola sentral yg didukung 7
pola:
 1. The nature of change (sifat perubahan)
 2. The process of change (proses perubahan)
 3. Role of change (peran perubahan)
 4. Resisting change (menolak perubahan)
 5. Commiting to change (terikat pd perubahan)
 6. Culture of change (perubahan kultur)
 7. Synergi of change (perubahan adaptasi)
ILUSTRASI – PERUBAHAN CONNER

Synergy
Nature

Culture
Process
Resillience

Roles
Commitment

Resistence
PENJELASN
 Resillience (daya tahan)  ketabahan sbg
titikreferensi, cara utk dpt mempengaruhi situasi
sekeliling, dgn cara mempersiapkan diri dan orang
lain dpt menerima gangguan dan dgn trampil
merencanakan dan mengimplementasikan masa
depan yg diinginkan

 =Tahap di saat kritis

 = Cepat menyesuaikan diri dan survive
 = Stabil emosi
 = Fisik terjaga
TANGGUH
ILUSTRASI MATRIK PERUBAHAN (HUSSY 2000:7 ; HOW TO MANAGE
ORGANIZATIONAL CHANGE)

Matrik perubahan Fundamental

Urgensi Low High

Resistensi
High Dictatoral Persuasive
Low Visonary Charismatic/
visionary

Matrik perubahan Inkramental

Urgensi Low High

Resistensi
High Persuasive or Focuse
coercive Participation
Low Persuasive Extensive
participation
KERANGKA PERUBAHAN
 Cange Continum (kontinum perubahan)
 Small scale large
scale

 Operational strategic

 Approach to change (pendekatan Perubahan)

 Emergant chnge (perubahan darurat) = kolaboratif,
konsultatif
 Planned change (perubahan terencana)
 stable environment Turbulent
 Planned Emergent
4 TIPOLOGI PERUBAHAN DARI
STOREY (1992)
 1. Top down systemic change  di tujukan
utk org yg sedang berubah
 2. Piecemeal Initiatives  perubahan utk yg
tidak saling berhubungan
 3. Bergining for chnage  perubahn utk
serangkain target yg disetujia bersama dan
tahap demi tahap
 4. Systemic jointism  perubahan dimana
manajer dan pekerja menyetuji total
perubahan .
KERANGKA KERJA PERUBAHAN
 Kuadran 1 & 4 menidentifikasikan situasi dimana
fokusny adl perubahan budaya
 Kuadran 2 & 3 memfokuskan pd perubahan struktur,
prosStabel environement, tugas dan prosedur


1
large
Level organisasi scale / trasformational 2
Fokus : culture Level : The Organization
Approach : Emergent Fokus Stucture and process
change Approach : bold stike

Slow Rapid
change change

Level: individulal / group Level: individual/ group

Fokus : attitides/ behavior Fokus : Task and procedures
Approach : Planned Chnge Approach: Tailoristic or
Kaizen
4 3
TIPOLOGI PERUBAHAN
 Kreitner dan Kinicki (2001:463) ada 3 tipologi yi:
 Adaptive change ,  perubahan yg paling rendah tk
komplerskitasnya, biaya dan ketidakpastiannya.
Cenderung meniru unit yg lain.
 Innovative change  diperkenalkan praktik baru pd
organisasi. Ada modifikasi cara kerja.
Ketidakbiasaan dpt menjadikan ketakutan
 Radically innovative  mrp jenis perubahan yg
paling sulit dilaksankan dan cenderung paling
menakutkan thd tingkat kepercayaan shg
menyebabkan resistensi.
7 ISUE FUNDAMENTAL PERUBAHAN
 1. Penguasan komunikasi dan pengetahuan yg
semakin cepat .
 2. Penduduk yg semakin padat
 3. Meningkatnya interdependesi dan kompetisi
 4. Terbatasanya sumber daya
 5. Terbaginya idiologi politik dan keagamaan
 6. Perubahan kekuasaan yg secara kontan
 7. Kesulitan ekologis.
 ( Conner 1992:39 – Managing at speed change)
KARAKTERISTIK PERUBAHAN
COSTLEY DAN TODD
 Ada 3 karakteritik perubahan
 1. perubahan rate atau speed  contoh
pengembangan processor komputer. Ok.
 2. Direct of change  kondisi sekarang menetukan
“arah” perubahan YAD.
 3, Diffusion of change  penyebaran perubahan =
domino effek. Contoh : ttg layanan minimal, cara
pembelian