Pendidikan Profesi Akuntan Fakultas Ekonomi

Universitas Widyatama

Perubahan Stratejik dan

Organisasi
Kelompok 6 (A)
Manajemen Stratejik & Kepemimpinan
Kusmana (1518104007)
Annisa Astari Putri (1518104004)

Perubahan Organisasi
 Perubahan Organisasi :
adalah suatu proses dimana
organisasi tersebut berpindah
dari keadaannya yang
sekarang menuju ke masa
depan yang diinginkan untuk
meningkatkan efektifitas
organisasinya.
2
 Tujuannya : adalah untuk
mencari cara baru atau
memperbaiki dalam
menggunakan
resources dan capabilities
dengan tujuan untuk
meningkatkan kemampuan
organisasi dalam
menciptakan nilai dan
meningkatkan hasil yang
diinginkan.
 3

Faktor Penyebab
Perubahan Pada
Organisasi !
1. Faktor Eksternal

2. Faktor Internal
Faktor Penyebab Perubahan Pada Organisasi ! 4

Lanjutan …

Faktor Eksternal : Faktor Internal :

• Politik ▫ Perubahan kebijakan
pimpinan
• Hukum
▫ Perubahan tujuan
• Kebudayaan ▫ Perluasan wilayah operasi
• Teknologi tujuan
▫ Volume kegiatan bertambah
• Sumber Daya Alam
banyak
• Demografi ▫ Sikap & perilaku dari
• Sosiologi anggota organisasi, dan lain-
• Arus globalisasi, dan lain-lain lain
 5

Model
Perubahan
Organisasi
MENURUT LEWIN
DAN KOTLER
 Model Perubahan Organisasi
1 2
Perubahan Adaptif
(adaptive change)
• Merupakan perubahan yang p
aling rendah tingkat kompleksitas
nya, biayanya, dan ketidakpastian
nya.
• Perubahan adaptif menyang
kut pelaksanaan perubahan yang si
fatnya berulang di unit organisasi
yang sama, atau dengan menirukan
perubahan yang sama oleh unit ker
ja yang berbeda.
• Perubahan ini bukan merupak
an ancaman bagi karyawan karena
hal ini di anggap perubahan yang
wajar dan lazim dilakukan.
Perubahan inovatif
(innovative change)
• Merupakan perubahan yan
g sifatnya lebih kompleks, biay
a lebih besar, dan menyebabk
an ketidakpastian yang lebih t
inggi, hal ini menciptakan keta
kutan dan dan perubahan diri k
aryawan.
• Diperkenalkan praktek bar
u pada organisasi. Suatu perco
baan menerapkan flexible work
schedule atau jadwal kerja
yang fleksibel oleh suatu orga
nisasi
3
Perubahan inovatif secara r
adikal
(radically innovative change)
• Merupakan perubahan ya
ng paling sulit diimplementa
sikan karena mengancam kep
ercayaan diri bagi manajer da
n rasa aman bagi karyawan .
• Perubahan inovatif secara
radikal merupakan perubahan
yang bersifat mendasar, deng
an dampak dan resiko yang lu
as. Akan tetapi memiliki pote
nsi keuntungan yg besar dan
harus didukung oleh budaya
organisasi serta asset berwuju
d organisasi
 Model Perubahan Lewin
Asumsi Dasar yang dikembangkan LEWIN :
1. Perubahan melibatkan pembelajaran sesuatu yang baru dan menghentikan praktek
organisasi yang biasa digunakan

2. Perubahan tidak akan terjadi jika tidak didukung motivasi untuk berubah (Samakan
Visi dan Misi)

3. Sumber daya manusia merupakan inti dari perubahan organisasi.

4. Resistensi terhadap perubahan dapat muncul bahkan ketika tujuan perubahan sang
at di harapkan.
5. Perubahan efektif membutuhkan prilaku, sikap, dan praktek organisasi yang baru.
 Model Perubahan Lewin
1 2
Unfreezing
(Persiapan)
• Tahap ini membahas tentang
persiapan untuk berubah. Dengan
menciptakan motivasi Atau suatu k
esadaran dan pemahaman bahwa
perubahan mulai diperlukan, serta
bersiap-siap untuk mulai menjauh
dari zona kenyamanan yang ada s
aat ini.
• Teknik yg sering digunakan pa
da tahap ini adalah : Benchmarkin
g-perbandingan kinerja antar unit
dengan unit terbaik maupun antar
perusahaan dg tujuan bagaimana
kinerja terbaik itu dapat dicapai.
Change – atau
(fase transisi)
• Kurt Lewin menyadari bahwa
perubahan bukanlah suatu sensasi
spektakuler sesaat, melainkan sebu
ah peningkatan proses, prosedur,
produk layanan, dan kepentingan
manajemen.
• Perubahan organisasi dapat b
ertujuan untuk meningkatkan pert
umbuhan atau menyelesaikan mas
alah dan dapat ditargetkan pada le
vel manajemen yang berbeda dala
m suatu organisasi
3
Refreezing
(Stabilisasi)
• Tujuan dari tahap ini adalah
untuk memperkuat perubahan d
engan cara membantu para kary
awan mengintegrasikan prilaku at
au sikap yang berubah menjadi k
ebiasaan untuk melakukan sesuat
u yg baru.
• Pelatihan dan teladan atau c
ontoh digunakan untuk memperk
uat stabilisasi. Selain itu penghar
gaan dalam bentuk insentif dapat
dilakukan untuk mencapai tujuan.
Delapan Langkah memimpin perubahan menurut Kotler

1 Unfreezing (Persiapan)  LEWIN

1. Incease Urgency (Pentingnya Perubahan), Menumbuhkan ‘sense of urgency’ dimana seti
ap orang akan merasa ter dorong untuk segera melakukan perubahan yang dilakukan. Hal ini d
apat dilakukan jika ditemukannya alasan / faktor yang benar-benar kuat mengapa perubahan p
erlu dilakukan.

2. Build The Guiding team (Membangun tim), membantu pembentukan kelompok yang ak
an memandu proses perubahan (change agents) yang mempunyai kapabilitas yang memadai b
aik dari sisi anggota kelompok maupun metode pelaksanaannya.

3. Get The Right Vision (Mengembangkan Visi dan Strategi) Visi yang sudah ada harus dite
rjemahkan dalam bentuk strategi yang menantang untuk dilaksanakan.

4. Communicating for Buy In (Mengkomunikasikan perubahan visi) Visi dan strategi yang
disampaikan harus komunikasikan sehingga terjadi kesamaan dan pemahaman yang baik serta
dapat diterima di seluruh jajaran. Visi yang baik harus terkomunikasi dengan jelas dan terarah.
Delapan Langkah memimpin perubahan menurut Kotler

2 Change – atau (fase transisi)

5. Empower Action (melakukan tindakan yang berdampak luas), mengatasi secara efektif rintangan-rinta
ngan yang timbul yang dapat memantapkan pengalaman dalam mengelola perubahan sehingga dapat menin
gkatkan kepercayaan diri. Selain itu perlu juga dukungan dalam bentuk alat-alat (resources) yang memadai ag
ar semua orang dapat bertindak untuk mencapai visi.

6. Create Short Term Win, (Menunjukan keberhasilan jangka pendek) Meraih kemenangan-kemenangan
kecil /jangka pendek. Karena perubahan pada umumnya tidak dapat dicapai dalam tempo yang singkat maka
dibutuhkanlah milestone-milestone kecil untuk memberi tanda sudah sampai dimana proses perubahan yang
dijalankan.

7. Don’t Let Up (Mengkonsolidasikan pencapaian perubahan), Jangan berhenti, lanjutkan terus proses pe
rubahan sebelum visi terwujud. Selalu tunjukkanl (ah bahwa proses perubahan ini masih akan berlanjut sapai t
ercapainya visi yang dicanangkan. Tetapi, haruslah dicatat bahwa proses ini jangan sampai membuat kondisi fi
sik dan emosi terganggu dan mengorbankan kepentingan pribadi, karena dalam jangka panjang jika ini terjadi,
yang mendapatkan imbasnya adalah proses perubahan itu sendiri.
Delapan Langkah memimpin perubahan menurut Kotler

3 Refreezing (Stabilisasi)

8. Make change stick (Mengumumk

an pendekatan baru pada budaya or
ganisasi) Pastikanlah agar perubahan
tertanam sebagai budaya perusahaan
sehingga perubahan benar-benar me
ngakar sampai ke struktur organisasi y
ang paling bawah.
 12

Proses
Pengembangan
Organisasi

OD  OGANIZATION
DEVELOPMENT
 Proses Pengembangan Organisasi
1. Pengembangan organisasi dalam ilmu managemen lebih dikenal dengan organization
development (OD) Pengertian pokok OD adalah perubahan yang terencana (planned
change). Perubahan dalam bentuk pembaruan organisasi dan modernisasi, terus menerus
terjadi dan mempunya pengaruh yang sangat dominan dalam masyarakat kini.
2. Untuk dapat bertahan, organisasi harus mampu mengarahkan Karyawannya agar dapat
beradaptasi dengan baik dan bahkan agar mampu memanfaatkan dampak positif dari
berbagai pembaruan tersebut dengan pengembangan diri dan pengembangan organisasi.
Proses mengarahkan organisasi dalam mengembangkan diri menghadapi perubahan inilah
yang dikenal luas sebagai proses organization development (OD).
3. Teori dan praktik OD didasarkan pada beberapa asumsi penting yakni :
1. Manusia sebagai individu, Dua asumsi penting yang mendasari OD adalah bahwa
manusia memiliki hasrat berkembang dan kebanyakan orang tidak hanya berpotensi,
dan berkeinginan untuk berkontribusi sebanyak mungkin pada organisasi.
2. Manusia sebagai anggota dan pemimpin kelompok. Organisasi yang menerapkan OD
harus berasumsi bahwa setiap orang dapat diterima dan diakui perannya oleh
kelompok kerjanya.
3. Manusia sebagai wadah organisasi. Hubungan antar kelompok – kelompok dalam
organisasi menentukan efektivitas masing masing kelompok tersebut.
 14
Tahap tahap Penerapan OD
1. Tahap pengamatan sistem manajemen atau tahap pengumpulan data. Data ut
ama yang diperlukan adalah :

Fungsi utama tiap unit Proses pengambilan keputusan

serta pelaksanaan tindakan
organisasi. dalam masing masing unit

1. 3.

2. 4.
Peran masing masing unit Kekuatan dalam organisasi
dalam mencapai tujuan dan yang mempengaruhi perilaku
sasaran organisasi antar – kelompok dan antar
individu dalam organisasi
 Tahap tahap Penerapan OD…Lanjutan …
15

2. Tahap diagnosis dan umpan balik. Dalam tahap ini kualitas pengorganisasian serta kegiatan
operasional masing masing elemen dalam organisasi dianalisis dan dievaluasi . Ada beberapa
kriteria yang umum digunakan diantaranya :

STEP 1 STEP 2 STEP 3 STEP 4 STEP 5 STEP 6

Kemampuan Tanggung jawab Identitas : Komunikasi ; Integrasi ; Pertumbuhan;

beradaptasi ; : kesesuaian kejelasan misi dan kelancaran arus hubungan baik dan iklim yang sehat dan
yaitu kemampuan antara tujuan peran masing masing data dan informasi efektif antar-pribadi positif, yang
mengarahkan individu dan unit antar-unit dalam dan antar-kelompok, mengutamakan
kegiatan dan tenaga tujuan organisasi organisasi terutama dalam eksperimen dan
dalam memecahkan mengatasi konflik dan pembaruan , serta
masalah yang krisis. yang selalu
dihadapi menganggap
pengembangan
sebagai sasaran
utama
 Tahap tahap Penerapan OD…Lanjutan …
16

3. Tahap pembaruan dalam organisasi. Dalam tahap ini dirancang pengembangan organisasi
dan dirumuskan strategi memperkenalkan perubahan atau pembaruan. Strategi ini bertujuan
meningkatkan efektivitas organisasi dengan cara mengoreksi kekurangan serta kelemahan
yang dijumpai dalam proses diagnostik dan umpan balik.

4. Tahap implementasi pembaruan. Tahap akhir dalam penerapan OD adalah pelaksanaan

rencana pembaruan yang telah digariskan dan disetujui. Dalam tahap ini konsultan bekerja
secaa penuh dengan staf manajemen dan para penyelia. Kegiatan implementasi perubahan
meliputi :

1. perubahan struktur
2. perubahan proses dan prosedur
3. penjabaran kembali secara jelas tujuan sera sasaran organisasi
4. penjelasan tentang peranan dan mis masing masing unit dan anggota dalam organisasi
 17

RESISTENSI
Penolakan terhadap
Perubahan
 18
PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN

Sebuah manajemen perubahan yang efektif harus mampu memahami

penolakan yang sering kali mengikuti perubahan. Ada beberapa hal yang
menjadi alasan terjadinya penolakan terhadap perubahan organisasi, yaitu:

1. Ketidakpastian

2. Kepentingan pribadi yang terancam

3. Perbedaan persepsi

4. Rasa kehilangan
STRATEGI ALTERNATIF UNTUK MENGATASI 19

RESISTENSI TERHADAP PERUBAHAN

1. Edukasi, Komunikasi dan Sosialisasi

2. Partisipasi
3. Memberikan Dukungan dan Komitmen
4. Membangun Hubungan Yang Positif
5. Menerapkan Perubahan Secara Adil
6. Koordinasi
7. Merekrut Orang Yang Menerima Perubahan
8. Koreksi
 20

Company Profile –
PT. Garuda Indonesia

Company Profile – PT. Garuda Indonesia
• Berdiri pada tanggal 31 Maret 1
950, lalu pada tanggal 4 Maret 1975,
PT. Garuda Indonesia berubah menaj
adi Persero dari perusahaan yang aw
alnya merupakan Perusahan Negara.
• Pada tahun 2008, Garuda Indon
esia menorehkan sejarah baru di ind
ustri penerbangan dengan berhasil
menjadi satusatunya maskapai Indon
esia yang memperoleh sertifikasi IAT
A Operational Safety Audit (IOSA) O
perator. In 2008, Garuda Indonesia e
ngraved a new history in the airline i
ndustry by successfully becoming th
e only Indonesian airline to be certifi
ed with IATA Operational Safety Aud
it (IOSA) Operator.
• Tahun 2013 merupakan momen be
rsejarah bagi kemajuan Perseroan; Garu
da Indonesia memperoleh penghargaan
“The World’s Best Economy Class” dan
“Best Economy Class Airline Seat”, serta
berada pada peringkat ke-7 dalam jajara
n “The World’s Top 10 Airlines” dan “Airli
ne Terbaik di Kawasan Asia dan Australa
sia” (“Best in Region: Asia and Australasi
a”) pada “Passenger Choice Award 2013”.
Selain itu, pada tahun 2014 Garuda Indo
nesia adalah salah satu dari tujuh maska
pai bintang lima di dunia. Selanjutnya, p
enghargaan “The World’s Best Cabin Cre
w” juga diperoleh Garuda Indonesia sela
ma empat tahun berturut-turut hingga t
ahun 2017.
21
• Terdapat 7 (tujuh) entitas anak ya
ng dimiliki oleh Garuda Indonesia hing
ga tahun 2017. Fokus dari ketujuh entit
as anak merupakan produk/jasa pendu
kung bisnis perusahaan induk yang ma
na tanggung jawab tersebut dioperasik
an oleh PT Aero Wisata, PT Sabre Trav
el Network Indonesia, PT Garuda Maint
enance Facility Aero Asia Tbk, PT Aero
Systems Indonesia, PT Citilink Indonesi
a, PT Gapura Angkasa, dan Garuda Ind
onesia (GIH) France. Dalam menjalanka
n kegiatan operasionalnya, Garuda Ind
onesia didukung oleh SDM unggul seb
anyak 7.946 orang karyawan, termasuk
377 orang siswa yang tersebar di kanto
r pusat dan kantor cabang.
 22

Visi, Misi, Strategi dan Nilai Perusahaan

 23
Analisis Perubahan Organisasi

▫ Perubahan Struktural :
- Pada tahun 2018 terjadi perubahan komposisi anggota Dewan Komisaris. Sesuai dengan
Keputusan Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa pada 12 September 2018, Agus Santoso
ditunjuk menjadi Komisaris Utama sekaligus Komisaris Independen. Lalu terjadi perubahan
susunan anggota Direksi Perseroan sesuai Keputusan Rapat Pemegang Saham Luar Biasa pada 12
September 2018. Pemegang Saham sepakat menunjuk I Gusti Ngurah Askhara Danadiputra
sebagai Direktur Utama Garuda Indonesia. Perubahan juga terjadi pada posisi Direksi lain dengan
bergabungnya Pikri Ilham Kurniansyah, Mohammad Iqbal, Fuad Rizal, Heri Akhyar, Capt. Bambang
Adisurya Angkasa.
- Tahun 2018, pada periode ini PT. Garuda Indonesia menjalankan strategi jangka pendek yaitu
Quick Count Win Priority. Memberi perubahan signifikan berupa :

1. Membaiknya pendapatan penumpang karena adanya penyesuaian tarif penumpang

2. Membaiknya pendapatan kargo karena adanya penyesuaian tarif kargo
3. Cost management yang lebih baik melalui negosiasi biaya pesawat, partnership, dan
strategi pembiayaan yang kompetitif
4. Meningkatnya pendapatan ancillary revenue
 24
Analisis Perubahan Organisasi Lanjutan …

- Pada tahun 2018, Perseroan telah berhasil meningkatkan pendapatan usaha sebesar
4,69% menjadi USD4,37 miliar dan membukukan laba sebesar USD5,02 juta.
- Dari aspek layanan dan operasional, Perseroan juga berhasil kembali mendapatkan
penghargaan World’s Best Cabin Crew untuk kelima kalinya secara berturut-turut dan
Top 10 Airlines dari Skytrax
- Dari sisi kinerja operasional di sepanjang tahun 2018, Direksi telah melakukan
penyesuaian utilisasi armada untuk mengatasi tantangan yang muncul dari
persaingan ketat di rute domestik. Dimana utilisasi pesawat mengalami penurunan
sebesar 1 menit menjadi menjadi 9:35 jam dengan tujuan menekan unit biaya
produksi (CASK dan CASK).
- Jumlah penumpang juga meningkat 6,09% menjadi 38,44 juta penumpang dengan
tingkat keterisian meningkat mencapai 75,26%. Kenaikan penumpang tersebut
didominasi oleh pertumbuhan penumpang Citilink yang meningkat sebesar 20,28%
menjadi 14,83 juta penumpang. Jumlah kargo yang dibawa selama tahun 2018
sebesar 453,78 ribu ton atau meningkat sebesar 1,57%.
 25
Analisis Perubahan Organisasi Lanjutan …

- Pada tahun 2018, PT Dirgantara Indonesia telah memberi beberapa tugas dan
wewenang kepada Direksi, seperti :
1. Dari aspek komersial, kami menekankan pentingnya untuk terus
menggencarkan konsep marketing yang lebih adaptif. Seperti yang saat ini
dilakukan melalui pelaksanaan Garuda Airlines Travel Fair (GATF) yang tidak
hanya menawarkan harga kompetitif tetapi juga memberikan opsi paket
perjalanan yang menarik.
2. komitmen Redefine Cost Structure juga dapat dilakukan melalui opsi pengaturan
Cost Index dan Fuel Conservation, Kedua langkah ini berhubungan erat dengan
optimization program antara operation speed pesawat, jarak tempuh
penerbangan, flight level, variasi tail wind dan head wind serta parameter
operasional performasi terbang lainnya.
3. Selain itu, kami meminta maksimalkan maintenance calendar yang jatuh
temponya diatur setepat mungkin agar bisa menghindari penumpukan
perawatan pada kurun waktu yang bersamaan sehingga bisa menurunkan
utilitas pesawat karena waktu tunggu.
 Analisis Perubahan Organisasi 26

Lanjutan …
▫ Perubahan Organisasi berdasarkan Teori Lewin :
1. Tahap Unfreezing :
- Pada tahap ini PT. Garuda Indonesia telah mempersiapkan banyak perubahan terutama dalam
meningkatkan prospek bisnis kedepan dengan mengimplementasikan ‘Quick Wins Priorities’
dengan tiga tema besar pada tahun ini, yakni Corporate Culture Transformation through the
Development of People, Process, and Technology, Revenue Enhancement. dan Redefine Cost
Structure Based on Shared Service Organization. Lalu Sebagai langkah mengantisipasi kerugian
kurs agar tidak terlalu dalam, kami merekomendasikan peningkatan pendapatan dari anak
perusahaan yaitu GMF Aero Asia yang memiliki pasar asing lebih banyak dan salah satu
perusahaan perawatan terbesar di kawasan Asia Pasifik
2. Tahap Changing :
- Pada Tahap ini, PT Dirgantara Indonesia fokus pada tahap layanan dan operasional terbaik kepada
para konsumennya. Dapat dilihat dari kinerja-kinerja selama 2018, dengan mengimplementasikan
‘Quick Wins Priorities’ dengan tiga tema besar pada tahun ini, yakni Corporate Culture
Transformation through the Development of People, Process, and Technology, Revenue
Enhancement. dan Redefine Cost Structure Based on Shared Service Organization.
 Analisis Perubahan Organisasi 27

Lanjutan …
3. Tahap ReFreezing
o Melalui RUPS, PT Dirgantara Indonesia akan melakukan perubahan seperti :
 • Merubah financial covenant DER dari 2.5x menjadi 3x
 • Mengeluarkan kategori “Indebtness under a finance or capital lease” sebagai bagian dari
perhitungan Debt.
 • Merubah financial covenant minimum equity dari USD 800 juta menjadi minimum equity
USD 500 juta.
 • Memberikan Waive atas pelanggaran Covenant yang terjadi pada bulan Juni 2017.
o Menerapkan sistem pengelolaan terhadap dua hal tersebut secara profesional dan inovatif dengan
menyelaraskan pada program Quick Wins Priorities untuk SDM dan pengembangan teknologi,
yakni Corporate Culture Transformation through the Development of People, Process, and
Technology yang menitikberatkan pada peningkatan kapabilitas dan kapasitas pegawai.
o Perseroan melaksanakan program pengelolaan SDM dengan berorientasi pada tiga fokus strategi
utama (strategic focus), yakni: pengelolaan talent berskala global (global talent management),
pengembangan SDM yang terintegrasi (integrated people development), serta optimalisasi kinerja,
produktivitas, dan rewards.
 28

Pendidikan Profesi Akuntan Fakultas Ekonomi

Universitas Widyatama

… Terima Kasih
Kusmana (1518104007)
Annisa Astari Putri (1518104004)