© Pixmann / Imagezoo /

Getty Images

Pengantar Umum Pengembangan Organisasi

belajar Definisikan dan jelaskan praktik dan studi pengembangan organisasi (OD).
tujuan
Jelaskan sejarah dan relevansi PO.
Bedakan PO dan perubahan terencana dari bentuk perubahan organisasi lainnya.

T
ment (OD) —proses yang berlaku luas
Iniberbagai pengetahuan
adalah buku ilmu perilaku
tentang pengembangan organisasi-
dan praktik untuk membantu organisasi membangun
kemampuan mereka untuk berubah dan mencapai efektivitas
yang lebih besar, termasuk peningkatan kinerja keuangan,
kepuasan karyawan, dan kelestarian lingkungan.
Pengembangan organisasi berbeda dari upaya perubahan
terencana lainnya, seperti manajemen proyek atau inovasi
produk, karena fokusnya adalah pada pembangunan
kemampuan organisasi untuk menilai fungsinya saat ini dan
untuk membuat perubahan yang diperlukan untuk mencapai
tujuannya. Selain itu, OD berorientasi pada peningkatan sistem
total — organisasi dan bagian-bagiannya
dalam konteks lingkungan yang lebih luas yang mempengaruhi
mereka.
Buku ini mengulas latar belakang PO yang luas dan
memeriksa asumsi, strategi dan model, teknik intervensi, dan
aspek PO lainnya. Bab ini memberikan pengantar PO, yang
pertama menjelaskan konsep PO itu sendiri. Kedua, ini
menjelaskan mengapa OD telah berkembang pesat dalam 60
tahun terakhir, baik dalam hal kebutuhan orang untuk bekerja
dengan dan melalui orang lain dalam organisasi dan dalam hal
kebutuhan organisasi untuk beradaptasi dalam dunia yang
kompleks dan terus berubah. Ketiga, meninjau secara singkat
sejarah PO, dan keempat, menjelaskan evolusi PO menjadi
keadaannya saat ini. Pengenalan PO ini diikuti dengan ikhtisar
dari sisa buku ini.

1-1 Pengembangan Organisasi Ditentukan

Pengembangan organisasi adalah bidang profesional tindakan sosial dan bidang penyelidikan ilmiah.
Praktik PO mencakup spektrum aktivitas yang luas, dengan variasi yang tampaknya tak ada habisnya.
Pembangunan tim dengan manajemen perusahaan puncak, perubahan struktural di kota, dan pengayaan
pekerjaan di perusahaan manufaktur adalah contoh PO. Demikian pula, studi PO membahas berbagai
topik, termasuk efek perubahan, metode perubahan organisasi, dan faktor-faktor yang mempengaruhi
keberhasilan PO.

1
2 BAB 1 PENGANTAR UMUM PENGEMBANGAN ORGANISASI

Sejumlah definisi PO tersedia dan disajikan pada Tabel 1.1. Setiap definisi memiliki penekanan yang
sedikit berbeda. Misalnya, uraian Burke memusatkan perhatian pada budaya sebagai sasaran perubahan;
Definisi French berkaitan dengan fokus jangka panjang OD dan penggunaan konsultan; dan definisi
Beckhard dan Beer membahas proses PO. Baru-baru ini, definisi Burke dan Bradford memperluas jangkauan
dan kepentingan PO. Worley dan Feyerherm menyarankan bahwa untuk suatu proses yang disebut
pengembangan organisasi, (1) itu harus fokus pada atau menghasilkan perubahan beberapa aspek dari
sistem organisasi; (2) harus ada pembelajaran atau transfer pengetahuan atau keterampilan ke organisasi;
dan (3) harus ada bukti perbaikan atau niat untuk meningkatkan efektivitas organisasi. 1 Definisi berikut
menggabungkan sebagian besar pandangan ini dan digunakan dalam buku ini:

Pengembangan organisasi adalah aplikasi seluruh sistem dan transfer pengetahuan ilmu perilaku untuk
pengembangan yang direncanakan, perbaikan, dan penguatan strategi, struktur, dan proses yang
mengarah pada efektivitas organisasi.

Definisi ini menekankan beberapa fitur yang membedakan PO dari pendekatan lain untuk perubahan dan
peningkatan organisasi, seperti konsultasi manajemen, manajemen proyek, dan manajemen operasi. Definisi
tersebut juga membantu untuk membedakan

TABEL 1.1

Definisi Pengembangan Organisasi

Pengembangan organisasi adalah proses perubahan terencana dalam organisasi

budaya melalui pemanfaatan teknologi ilmu perilaku, penelitian, dan teori. (Warner Burke) 2

Pengembangan organisasi mengacu pada upaya jangka panjang untuk memperbaiki organisasi
kemampuan pemecahan masalah dan kemampuannya untuk mengatasi perubahan dalam lingkungan eksternalnya
dengan bantuan konsultan ilmuwan perilaku eksternal atau internal, atau agen perubahan, sebagaimana mereka
kadang-kadang disebut. (Wendell Prancis) 3

Pengembangan organisasi merupakan upaya (1) terencana, (2) organisasi secara luas, dan
(3) dikelola dari atas, untuk (4) meningkatkan efektivitas dan kesehatan organisasi melalui (5) intervensi
terencana dalam "proses" organisasi, dengan menggunakan pengetahuan ilmu perilaku. (Richard
Beckhard) 4

Pengembangan organisasi adalah proses pengumpulan data, diagnosis, dan

perencanaan tindakan, intervensi, dan evaluasi yang bertujuan (1) meningkatkan kesesuaian antara
struktur, proses, strategi, orang, dan budaya organisasi; (2) mengembangkan solusi organisasi yang baru
dan kreatif; dan (3) mengembangkan kapasitas memperbarui diri organisasi. Itu terjadi melalui kolaborasi
anggota organisasi yang bekerja dengan agen perubahan menggunakan teori, penelitian, dan teknologi
ilmu perilaku. (Michael Beer) 5

Berdasarkan (1) seperangkat nilai, sebagian besar humanistik; (2) penerapan perilaku
ilmu; dan (3) teori sistem terbuka, pengembangan organisasi adalah proses perubahan terencana di
seluruh sistem yang bertujuan untuk meningkatkan efektivitas organisasi secara keseluruhan dengan
cara meningkatkan kesesuaian dimensi organisasi utama seperti lingkungan eksternal, misi, strategi,
kepemimpinan, budaya, struktur, sistem informasi dan penghargaan, serta kebijakan dan prosedur kerja.
© Cengage Learning

(Warner Burke dan David Bradford) 6

 BAB 1 PENGANTAR UMUM PENGEMBANGAN ORGANISASI 3

OD dari dua mata pelajaran terkait, manajemen perubahan dan perubahan organisasi, yang juga dibahas dalam buku ini.

Pertama, PO berlaku untuk perubahan dalam strategi, struktur, dan / atau proses dari keseluruhan sistem, seperti
organisasi, pabrik tunggal dari perusahaan multi-pabrik, departemen atau kelompok kerja, atau peran atau pekerjaan
individu. Program perubahan yang bertujuan untuk memodifikasi strategi organisasi, misalnya, mungkin berfokus pada
bagaimana organisasi berhubungan dengan lingkungan yang lebih luas dan bagaimana hubungan tersebut dapat
ditingkatkan. Ini mungkin termasuk perubahan baik dalam pengelompokan orang untuk melakukan tugas (struktur) dan
dalam metode komunikasi dan pemecahan masalah (proses) untuk mendukung perubahan dalam strategi. Demikian pula,
program PO yang diarahkan untuk membantu tim manajemen puncak menjadi lebih efektif mungkin berfokus pada proses
sosial dan koordinasi tugas di dalam grup. Fokus ini dapat menghasilkan peningkatan kemampuan manajemen puncak
untuk memecahkan masalah perusahaan dalam strategi dan struktur. Ini kontras dengan pendekatan yang berfokus pada
satu atau hanya beberapa aspek dari suatu sistem, seperti inovasi teknologi atau kendali mutu. Dalam pendekatan ini,
perhatian dipersempit pada peningkatan produk atau proses tertentu, atau pada pengembangan fungsi produksi atau
penyampaian layanan.

Kedua, OD didasarkan pada aplikasi dan transfer pengetahuan dan praktik ilmu perilaku, termasuk
konsep mikro, seperti kepemimpinan, dinamika kelompok, dan desain kerja, dan pendekatan makro, seperti
strategi, desain organisasi, dan perubahan budaya. Mata pelajaran ini membedakan PO dari aplikasi seperti
konsultasi manajemen, inovasi teknologi, atau manajemen operasi yang menekankan aspek ekonomi,
keuangan, dan teknis organisasi. Pendekatan ini cenderung mengabaikan karakteristik personal dan sosial
dari suatu sistem. Selain itu, OD dibedakan oleh maksudnya untuk mentransfer pengetahuan dan
keterampilan ilmu perilaku sehingga sistem organisasi lebih mampu melakukan perubahan yang
direncanakan di masa depan.

Ketiga, PO berkaitan dengan pengelolaan perubahan yang direncanakan, tetapi tidak dalam arti
formal yang biasanya terkait dengan konsultasi manajemen atau manajemen proyek, yang cenderung
terdiri dari pendekatan programatik dan digerakkan oleh ahli untuk perubahan. Sebaliknya, PO lebih
merupakan proses adaptif untuk perencanaan dan penerapan perubahan daripada cetak biru tentang
bagaimana hal-hal harus dilakukan. Ini melibatkan perencanaan untuk mendiagnosis dan
memecahkan masalah organisasi, tetapi rencana semacam itu fleksibel dan sering direvisi saat
informasi baru dikumpulkan saat proses perubahan berlangsung. Jika, misalnya, ada kekhawatiran
tentang kinerja satu set anak perusahaan internasional, proses reorganisasi mungkin dimulai dengan
rencana untuk menilai hubungan saat ini antara divisi internasional dan kantor pusat perusahaan dan
mendesain ulang jika perlu.

Keempat, PO melibatkan desain, implementasi, dan penguatan perubahan selanjutnya. Ini bergerak melampaui upaya
awal untuk mengimplementasikan program perubahan menjadi perhatian jangka panjang untuk memastikan aktivitas baru
berkelanjutan dalam organisasi. Misalnya, menerapkan tim kerja yang dikelola sendiri mungkin fokus pada cara-cara di mana
supervisor dapat memberi pekerja lebih banyak kendali atas metode kerja. Setelah pekerja memiliki lebih banyak kendali,
perhatian akan dialihkan untuk memastikan bahwa supervisor terus memberikan kebebasan itu. Jaminan itu mungkin termasuk
memberikan penghargaan kepada supervisor karena mengelola dengan gaya partisipatif. Perhatian pada penguatan ini mirip
dengan pendekatan pelatihan dan pengembangan yang membahas pemeliharaan keterampilan atau perilaku baru, tetapi
berbeda dari perspektif perubahan lain yang tidak membahas bagaimana perubahan dapat dipertahankan dari waktu ke waktu.

Terakhir, PO berorientasi pada peningkatan efektivitas organisasi. Efektivitas paling baik diukur dalam tiga
dimensi. Pertama, OD menegaskan bahwa organisasi yang efektif mampu menyelesaikan masalahnya sendiri dan
terus meningkatkan dirinya. OD membantu organisasi
4 BAB 1 PENGANTAR UMUM PENGEMBANGAN ORGANISASI

anggota memperoleh keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan untuk melakukan kegiatan ini dengan melibatkan
mereka dalam proses perubahan. Kedua, organisasi yang efektif memiliki kinerja keuangan dan teknis yang tinggi,
termasuk pertumbuhan penjualan, keuntungan yang dapat diterima, produk dan layanan berkualitas, dan produktivitas
tinggi. OD membantu organisasi mencapai tujuan ini dengan memanfaatkan praktik ilmu sosial untuk menurunkan biaya,
meningkatkan produk dan layanan, dan meningkatkan produktivitas. Akhirnya, sebuah organisasi yang efektif memiliki
tenaga kerja yang terlibat, puas, dan belajar serta pelanggan yang puas dan loyal atau pemangku kepentingan eksternal
lainnya. Kinerja organisasi menanggapi kebutuhan kelompok eksternal, seperti pemegang saham, pelanggan, pemasok,
dan lembaga pemerintah, yang menyediakan sumber daya dan legitimasi bagi organisasi. Bahkan, ia mampu menarik
dan memotivasi karyawan yang efektif, yang kemudian bekerja di tingkat yang lebih tinggi. Bentuk lain dari perubahan
organisasi jelas berbeda dari PO dalam fokusnya. Konsultasi manajemen, misalnya, terutama membahas kinerja
keuangan, sedangkan manajemen operasi atau rekayasa industri berfokus pada produktivitas.

Pengembangan organisasi dapat dibedakan dari manajemen perubahan dan perubahan organisasi. PO
dan manajemen perubahan menangani implementasi perubahan yang direncanakan secara efektif. Keduanya
prihatin dengan urutan kegiatan, proses, dan kepemimpinan yang menghasilkan perbaikan organisasi.
Namun, mereka berbeda dalam orientasi nilai yang mendasarinya. Landasan ilmu perilaku OD mendukung
nilai-nilai potensi manusia, partisipasi, dan pengembangan selain kinerja dan keunggulan kompetitif.
Manajemen perubahan berfokus lebih sempit pada nilai biaya, kualitas, dan jadwal. 7 Alhasil, ciri khas OD
adalah perhatiannya pada transfer knowledge dan skill sehingga organisasi lebih mampu mengelola
perubahan di masa depan. Manajemen perubahan tidak selalu membutuhkan transfer keterampilan ini.
Singkatnya, semua PO melibatkan manajemen perubahan, tetapi manajemen perubahan mungkin tidak
melibatkan PO.

Demikian pula, perubahan organisasi adalah konsep yang lebih luas daripada PO. Seperti dibahas di atas,
pengembangan organisasi dapat diterapkan untuk mengelola perubahan organisasi. Namun, ini terutama berkaitan
dengan pengelolaan perubahan sedemikian rupa sehingga pengetahuan dan keterampilan ditransfer untuk membangun
kemampuan organisasi untuk mencapai tujuan dan memecahkan masalah. Ini dimaksudkan untuk mengubah organisasi
ke arah tertentu, menuju pemecahan masalah yang lebih baik, daya tanggap, dan efektivitas. Sebaliknya, perubahan
organisasi lebih terfokus secara luas dan dapat diterapkan pada segala jenis perubahan, termasuk inovasi teknis dan
manajerial, penurunan organisasi, atau evolusi sistem dari waktu ke waktu. Perubahan ini mungkin atau mungkin tidak
diarahkan untuk membuat organisasi lebih berkembang dalam arti yang tersirat oleh PO.

Ilmu perilaku telah mengembangkan konsep dan metode yang berguna untuk membantu organisasi
menghadapi perubahan lingkungan, inisiatif pesaing, inovasi teknologi, globalisasi, atau restrukturisasi. Mereka
membantu manajer dan administrator untuk mengelola proses perubahan. Banyak dari konsep dan teknik ini
dijelaskan dalam buku ini, khususnya dalam kaitannya dengan mengelola perubahan.

1-2 Pertumbuhan dan Relevansi Organisasi

Pengembangan
Dalam setiap edisi buku ini sebelumnya, kami berpendapat bahwa organisasi harus beradaptasi dengan perubahan teknologi,
ekonomi, politik, dan budaya yang semakin kompleks dan tidak pasti. Kami juga berpendapat bahwa PO dapat membantu
organisasi untuk menciptakan tanggapan yang efektif terhadap perubahan ini dan, dalam banyak kasus, secara proaktif
mempengaruhi arah strategis perusahaan. Kondisi yang berubah dengan cepat dalam beberapa tahun terakhir mengkonfirmasi
argumen kami dan
 BAB 1 PENGANTAR UMUM PENGEMBANGAN ORGANISASI 5

menonjolkan relevansinya. Menurut beberapa pengamat, organisasi berada di tengah ketidakpastian dan kekacauan
yang belum pernah terjadi sebelumnya, dan revolusi manajemen tidak akan menyelamatkan mereka. 8 Tiga tren
utama membentuk perubahan dalam organisasi: globalisasi, teknologi informasi, dan inovasi manajerial.

Pertama, globalisasi sedang mengubah pasar dan lingkungan di mana organisasi beroperasi serta cara mereka berfungsi. 9 Dunia
dengan cepat menjadi lebih kecil dan lebih erat berhubungan secara ekonomi, sosial, dan ekologis. Pergerakan barang dan jasa yang
signifikan, teknologi, sumber daya manusia, dan modal melintasi perbatasan antar negara telah meningkatkan ketergantungan ekonomi
antar negara dan organisasi. Globalisasi ini membuka pasar baru dan sumber inovasi serta modal bagi organisasi, tetapi dengan risiko
masalah ekonomi di satu sektor dunia menyebar dengan cepat ke sektor lain. Krisis fiskal 2007-2008 Amerika Serikat dengan cepat
berkembang menjadi "resesi global" yang membuat Uni Ekonomi Eropa mengalami krisis keuangan sementara berdampak negatif
terhadap ekonomi negara-negara di hampir setiap wilayah di dunia. Demikian pula perbedaan sosial budaya, politik, dan garis agama
telah membuat pasar global semakin tidak pasti, kompleks, dan penuh konflik. Ketegangan yang berkepanjangan di Timur Tengah telah
berdampak pada perusahaan-perusahaan di seluruh dunia yang membuat mereka lebih rentan terhadap serangan teroris,
meningkatkan konflik diplomatik dan militer, dan mengganggu pasokan energi. Globalisasi juga mempengaruhi organisasi secara
ekologis, memperluas akses mereka ke sumber daya alam namun membuat planet ini lebih rentan terhadap penyalahgunaan oleh
organisasi dengan praktik lingkungan yang dipertanyakan dan pemerintah dengan peraturan lingkungan yang longgar. Perdebatan
internasional yang berkembang tentang perubahan iklim dan seruan untuk praktik organisasi yang lebih bertanggung jawab dan
berkelanjutan menggarisbawahi konsekuensi ekologis globalisasi. Ketegangan yang berkepanjangan di Timur Tengah telah berdampak
pada perusahaan-perusahaan di seluruh dunia yang membuat mereka lebih rentan terhadap serangan teroris, meningkatkan konflik
diplomatik dan militer, dan mengganggu pasokan energi. Globalisasi juga mempengaruhi organisasi secara ekologis, memperluas
akses mereka ke sumber daya alam namun membuat planet ini lebih rentan terhadap penyalahgunaan oleh organisasi dengan praktik
lingkungan yang dipertanyakan dan pemerintah dengan peraturan lingkungan yang longgar. Perdebatan internasional yang
berkembang tentang perubahan iklim dan seruan untuk praktik organisasi yang lebih bertanggung jawab dan berkelanjutan
menggarisbawahi konsekuensi ekologis globalisasi. Ketegangan yang berkepanjangan di Timur Tengah telah berdampak pada perusahaan-perusahaan di seluruh dunia yang mem

Kedua, teknologi Informasi mendefinisikan ulang model bisnis tradisional dengan mengubah
bagaimana pekerjaan dilakukan, bagaimana pengetahuan digunakan, dan bagaimana biaya melakukan
bisnis dihitung. 10 Cara organisasi mengumpulkan, menyimpan, memanipulasi, menggunakan, dan
mengirimkan informasi dapat menurunkan biaya dan meningkatkan nilai serta kualitas produk dan layanan.
Teknologi informasi adalah jantung dari strategi dan organisasi e-commerce yang sedang berkembang.
Amazon.com dan eBay adalah di antara yang selamat dari gelembung dot-com yang rusak; Facebook,
LinkedIn, dan Twitter merevolusi cara kita berkomunikasi dan berinteraksi satu sama lain baik secara pribadi
maupun profesional. Google telah muncul sebagai pesaing utama Microsoft, dan jumlah bisnis yang
dilakukan di Internet diproyeksikan akan tumbuh pada tingkat dua digit. Selain itu, tingkat inovasi yang
mendasari diperkirakan tidak menurun. Komputasi awan — aplikasi teknologi tercanggih beberapa tahun lalu
— sekarang dianggap sebagai praktik bisnis rutin. Penerbitan digital dan kursus online mengubah cara kami
menyampaikan pengetahuan dan pendidikan. Kemampuan untuk memindahkan informasi dengan mudah
dan murah ke seluruh dan di antara organisasi telah memicu perampingan, penundaan, dan restrukturisasi
perusahaan. Internet telah memungkinkan bentuk-bentuk pekerjaan baru seperti tim virtual dan
telecommuting; ini telah memungkinkan banyak perusahaan untuk melakukan outsourcing fungsi layanan
pelanggan ke wilayah global di mana tenaga kerja relatif murah. Akhirnya, teknologi informasi mengubah
cara organisasi membuat dan menggunakan pengetahuan. Kumpulan data yang sangat besar, yang disebut
"data besar", sedang dianalisis untuk menemukan tren dan pola yang mendasari yang dapat
menginformasikan pengambilan keputusan strategis. Informasi juga dibagikan secara luas ke seluruh
organisasi.

Ketiga, inovasi manajerial telah menanggapi tren globalisasi dan teknologi informasi dan telah
mempercepat dampaknya terhadap organisasi. Bentuk organisasi baru, seperti jaringan, aliansi strategis,
dan perusahaan virtual, menyediakan organisasi
6 BAB 1 PENGANTAR UMUM PENGEMBANGAN ORGANISASI

cara berpikir baru tentang cara memproduksi barang dan memberikan jasa. Aliansi strategis, misalnya, telah muncul
sebagai salah satu alat yang sangat diperlukan dalam implementasi strategi. Tidak ada satu organisasi pun, bahkan
IBM, Toyota, atau General Electric, yang dapat mengontrol ketidakpastian lingkungan dan pasar yang dihadapinya.
Selain itu, inovasi perubahan, seperti perampingan atau rekayasa ulang, telah secara radikal mengurangi ukuran
organisasi dan meningkatkan fleksibilitas mereka; intervensi kelompok besar yang baru, seperti konferensi
pencarian dan ruang terbuka, telah meningkatkan kecepatan terjadinya perubahan organisasi; dan intervensi
pembelajaran organisasi telah memanfaatkan pengetahuan sebagai sumber daya organisasi yang penting. 11 Manajer,
praktisi PO, dan peneliti berpendapat bahwa kekuatan globalisasi dan teknologi informasi ini tidak hanya kuat dalam
hak mereka sendiri tetapi juga saling terkait. Interaksi mereka menciptakan lingkungan yang sangat tidak pasti dan
kompleks untuk semua jenis organisasi, termasuk perusahaan manufaktur dan jasa serta mereka yang berada di
sektor publik dan swasta. Untungnya, semakin banyak organisasi yang melakukan jenis perubahan organisasi yang
diperlukan untuk bertahan dan berkembang dalam lingkungan saat ini. Mereka membuat diri mereka lebih ramping
dan gesit, lebih responsif terhadap tuntutan eksternal, dan lebih berkelanjutan secara ekologis dan sosial. Mereka
melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan penting dan membayar untuk kinerja daripada waktu. Mereka
mengambil inisiatif dalam berinovasi dan mengelola perubahan,

Pengembangan organisasi memainkan peran kunci dalam membantu organisasi mengubah diri
mereka sendiri. Ini membantu organisasi menilai diri mereka sendiri dan lingkungan mereka serta
merevitalisasi dan membangun kembali strategi, struktur, dan proses mereka. OD membantu anggota
organisasi memperoleh keterampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk terus meningkatkan
dan mengubah organisasi. Ini membantu anggota melampaui perubahan permukaan untuk mengubah
asumsi dan nilai mendasar yang mengatur perilaku mereka. Berbagai konsep dan metode yang
dibahas dalam buku ini semakin banyak menemukan jalan mereka ke lembaga pemerintah,
perusahaan manufaktur, perusahaan multinasional, industri jasa, lembaga pendidikan dan perawatan
kesehatan, dan organisasi nirlaba.

OD jelas penting bagi mereka yang merencanakan karir profesional di lapangan, baik sebagai konsultan
internal yang dipekerjakan oleh suatu organisasi atau sebagai konsultan eksternal yang berpraktik di banyak
organisasi. Karier di PO bisa sangat bermanfaat, memberikan tugas yang menantang dan menarik yang bekerja
dengan manajer dan karyawan untuk meningkatkan organisasi dan kehidupan kerja mereka. Dalam lingkungan
saat ini, permintaan profesional OD meningkat dengan cepat. Misalnya, perusahaan jasa profesional besar harus
memiliki praktik "manajemen perubahan" yang efektif agar dapat bersaing. Peluang karir di OD harus terus
berkembang di Amerika Serikat dan luar negeri.

Pengembangan organisasi juga penting bagi mereka yang tidak bercita-cita menjadi praktisi profesional.
Semua manajer dan administrator bertanggung jawab untuk mengawasi dan mengembangkan bawahan dan
untuk meningkatkan kinerja departemen mereka. Demikian pula, semua staf spesialis, seperti analis keuangan,
insinyur, akuntan, ahli teknologi informasi, atau peneliti pasar, bertanggung jawab untuk menawarkan nasihat
dan nasihat kepada manajer dan untuk memperkenalkan metode dan praktik baru. Terakhir, PO penting bagi
manajer umum dan eksekutif senior lainnya karena PO dapat membantu seluruh organisasi menjadi lebih
inovatif, mudah beradaptasi, dan efektif.

Pengembangan organisasi juga dapat membantu manajer dan personel staf melakukan tugas mereka dengan lebih efektif. Ini

dapat memberikan keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan untuk membangun hubungan interpersonal yang efektif dan

membangun tim yang produktif. Ini dapat menunjukkan kepada personel bagaimana bekerja secara efektif dengan orang lain dalam

mendiagnosis masalah kompleks dan dalam menemukan solusi yang tepat. Ini dapat membantu orang lain menjadi berkomitmen pada

solusi, dengan demikian

 BAB 1 PENGANTAR UMUM PENGEMBANGAN ORGANISASI 7

meningkatkan peluang untuk implementasi yang sukses. Singkatnya, PO sangat relevan bagi siapa saja yang harus bekerja
dengan dan melalui orang lain dalam organisasi.

1-3 Sejarah Singkat Perkembangan Organisasi

Sejarah singkat PO akan membantu mengklarifikasi evolusi istilah serta beberapa masalah dan kebingungan yang
mengelilinginya. Seperti yang saat ini dipraktikkan, OD muncul dari lima latar belakang atau akar utama, seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 1.1. Yang pertama adalah pertumbuhan National Training Laboratories (NTL) dan
pengembangan kelompok pelatihan, atau dikenal sebagai pelatihan kepekaan atau T-group. Batang kedua dari PO adalah
karya klasik tentang penelitian tindakan yang dilakukan oleh ilmuwan sosial yang tertarik untuk menerapkan penelitian
untuk mengelola perubahan. Fitur penting dari penelitian tindakan adalah teknik yang dikenal sebagai umpan balik survei.
Kurt Lewin, seorang ahli teori, peneliti, dan praktisi yang produktif dalam dinamika kelompok dan perubahan sosial,
berperan penting dalam pengembangan kelompok-T, umpan balik survei, dan penelitian tindakan. Karyanya mengarah
pada pembuatan PO dan masih berfungsi sebagai sumber utama konsep dan metodenya. Batang ketiga mencerminkan
pandangan normatif tentang PO. Kerangka kerja manajemen partisipatif Rensis Likert dan Blake dan Mouton

Kotak ® OD menyarankan “satu cara terbaik” untuk merancang dan mengoperasikan organisasi. Latar belakang keempat adalah
pendekatan yang berfokus pada produktivitas dan kualitas kehidupan kerja.
Batang kelima PO, dan pengaruh terbaru pada praktik saat ini, melibatkan perubahan strategi dan
transformasi organisasi.

GAMBAR 1.1

Lima Pangkal Praktik PO

© Cengage Learning
8 BAB 1 PENGANTAR UMUM PENGEMBANGAN ORGANISASI

1-3a Latar Belakang Pelatihan Laboratorium

Batang pelatihan laboratorium perintis OD ini, atau T-group — sebuah kelompok kecil yang tidak terstruktur di mana
para peserta belajar dari interaksi mereka sendiri dan proses kelompok yang berkembang tentang masalah-masalah
seperti hubungan antarpribadi, pertumbuhan pribadi, kepemimpinan, dan dinamika kelompok. Pada dasarnya, pelatihan
laboratorium dimulai pada musim panas 1946, ketika Kurt Lewin dan stafnya di Pusat Riset untuk Dinamika Grup di
Institut Teknologi Massachusetts (MIT) diminta oleh Komisi Antar-ras Connecticut dan Komite Hubungan Masyarakat
Yahudi Amerika. Kongres untuk bantuan dalam penelitian tentang pelatihan pemimpin komunitas. Sebuah lokakarya
dikembangkan, dan para pemuka masyarakat dikumpulkan untuk belajar tentang kepemimpinan dan mendiskusikan
masalah. Di penghujung setiap hari, para peneliti mendiskusikan secara pribadi perilaku dan dinamika kelompok apa
yang mereka amati. Para tokoh masyarakat meminta izin untuk ikut serta dalam sesi umpan balik ini. Dengan enggan
pada awalnya, para peneliti akhirnya setuju. Jadi, kelompok-T pertama dibentuk di mana orang-orang bereaksi terhadap
data tentang perilaku mereka sendiri. Para peneliti menarik dua kesimpulan tentang percobaan kelompok-T pertama ini:
(1) umpan balik tentang interaksi kelompok adalah pengalaman belajar yang kaya dan (2) proses "pembentukan
kelompok" memiliki potensi untuk belajar yang dapat ditransfer ke "belakang-rumah" situasi. 12

Sebagai hasil dari pengalaman ini, Kantor Riset Angkatan Laut dan Asosiasi Pendidikan Nasional memberikan
dukungan finansial untuk membentuk Laboratorium Pelatihan Nasional, dan Akademi Gould di Bethel, Maine, dipilih
sebagai tempat untuk pekerjaan selanjutnya (sejak saat itu, Bethel telah bermain bagian penting dalam NTL). Kelompok
Keterampilan Dasar pertama ditawarkan pada musim panas 1947. Program ini sangat sukses sehingga Yayasan Carnegie
memberikan dukungan untuk program-program pada tahun 1948 dan 1949. Hal ini menghasilkan program permanen untuk
NTL dalam Asosiasi Pendidikan Nasional.

Pada tahun 1950-an, tiga tren muncul: (1) munculnya laboratorium regional, (2) perluasan sesi program musim
panas ke sesi sepanjang tahun, dan (3) perluasan T-group ke dalam bisnis dan industri, dengan NTL anggota
menjadi semakin terlibat dengan program industri. Yang menonjol di antara upaya industri ini adalah karya rintisan
Douglas McGregor di Union Carbide, Herbert Shepard dan Robert Blake di Esso Standard Oil (sekarang
ExxonMobil), McGregor dan Richard Beckhard di General Mills, dan Bob Tannenbaum di TRW Space Systems
(sekarang bagian dari Northrop Grumman). 13 Penerapan metode grup-T di perusahaan-perusahaan ini melahirkan
istilah "pengembangan organisasi" dan, yang sama pentingnya, memimpin personel perusahaan dan spesialis
hubungan industri untuk memperluas peran mereka guna menawarkan layanan konsultasi internal kepada para
manajer. 14

Seiring waktu, kelompok-T telah menurun sebagai intervensi OD. Mereka terkait erat dengan sisi reputasi PO
tersebut sebagai proses yang "mudah tersinggung". NTL, serta UCLA dan Stanford, terus menawarkan T-group
kepada publik, sejumlah program berpemilik terus berkembang, dan Pepperdine University dan American University
terus memanfaatkan T-group sebagai bagian dari pendidikan praktisi OD tingkat master. Aspek praktis dari teknik
T-group untuk organisasi secara bertahap dikenal sebagai team building — sebuah proses untuk membantu
kelompok kerja menjadi lebih efektif dalam menyelesaikan tugas dan memenuhi kebutuhan anggota. Pembangunan
tim adalah salah satu intervensi PO paling umum saat ini.

1-3b Latar Belakang Riset Tindakan dan Survei-Umpan Balik

Kurt Lewin juga terlibat dalam gerakan kedua yang menyebabkan munculnya OD sebagai bidang praktis ilmu
sosial. Latar belakang kedua ini mengacu pada proses penelitian tindakan dan umpan balik survei. Kontribusi
penelitian tindakan dimulai pada 1940-an dengan studi yang dilakukan oleh ilmuwan sosial John Collier, Kurt
Lewin, dan William Whyte. Mereka menemukan bahwa penelitian harus terkait erat dengan tindakan jika
organisasi
 BAB 1 PENGANTAR UMUM PENGEMBANGAN ORGANISASI 9

anggota menggunakannya untuk mengelola perubahan. Upaya kolaboratif dimulai antara anggota organisasi dan
ilmuwan sosial untuk mengumpulkan data penelitian tentang fungsi organisasi, menganalisis penyebab masalah,
dan merancang serta menerapkan solusi. Setelah implementasi, data lebih lanjut dikumpulkan untuk menilai hasil,
dan siklus pengumpulan data dan tindakan sering dilanjutkan. Hasil penelitian tindakan ada dua: Anggota
organisasi dapat menggunakan penelitian tentang diri mereka sendiri untuk memandu tindakan dan perubahan,
dan ilmuwan sosial dapat mempelajari proses tersebut untuk memperoleh pengetahuan baru yang dapat
digunakan di tempat lain.

Di antara studi penelitian tindakan perintis adalah karya Lewin dan muridnya di Harwood Manufacturing Company 15 dan
penelitian klasik oleh Lester Coch dan John French tentang mengatasi penolakan terhadap perubahan. 16 Studi terakhir
mengarah pada pengembangan manajemen partisipatif sebagai sarana untuk melibatkan karyawan dalam perencanaan
dan pengelolaan perubahan. Kontribusi penelitian tindakan terkenal lainnya termasuk studi terkenal Whyte dan Edith
Hamilton di Chicago's Tremont Hotel 17 dan upaya Collier untuk menerapkan teknik penelitian tindakan untuk meningkatkan
hubungan ras ketika dia menjadi komisaris urusan India dari tahun 1933 hingga 1945. 18 Studi-studi ini melakukan banyak
hal untuk menetapkan penelitian tindakan sebagai bagian integral dari perubahan organisasi. Saat ini, ini adalah tulang
punggung dari banyak aplikasi OD.

Komponen kunci dari sebagian besar studi penelitian tindakan adalah pengumpulan data survei yang sistematis
yang dimasukkan kembali ke organisasi klien. Setelah kematian Lewin
1947, Pusat Penelitian untuk Dinamika Kelompok di MIT pindah ke Michigan dan bergabung dengan Pusat
Penelitian Survei sebagai bagian dari Institut Penelitian Sosial. Lembaga ini dikepalai oleh Rensis Likert, pelopor
dalam mengembangkan pendekatan ilmiah untuk survei sikap. Disertasi doktoralnya di Universitas Columbia
mengembangkan “Skala Likert” 5 poin yang banyak digunakan. 19

Dalam studi awal oleh institut tersebut, Likert dan Floyd Mann melakukan survei manajemen dan sikap
karyawan di seluruh perusahaan di Detroit Edison. 20 Proses umpan balik yang berkembang adalah "rantai
konferensi yang saling terkait". Temuan utama dari survei ini pertama kali dilaporkan ke manajemen puncak dan
kemudian disebarkan ke seluruh organisasi. Sesi umpan balik dilakukan dalam kelompok tugas, dengan
supervisor dan bawahan langsung mereka mendiskusikan data bersama. Meskipun ada sedikit bukti penelitian
yang substansial, para peneliti secara intuitif merasa bahwa ini adalah proses yang kuat untuk perubahan.

Pada tahun 1950, delapan departemen akuntansi meminta pengulangan survei, sehingga menghasilkan siklus
baru pertemuan umpan balik. Di empat departemen, pendekatan umpan balik digunakan, tetapi metodenya bervariasi;
dua departemen menerima umpan balik hanya di tingkat departemen; dan karena pergantian personel kunci, tidak ada
yang dilakukan di dua departemen yang tersisa.

Studi tindak lanjut ketiga menunjukkan bahwa perubahan yang lebih signifikan dan positif, seperti kepuasan kerja,
telah terjadi di departemen yang menerima umpan balik daripada di dua departemen yang tidak berpartisipasi. Dari temuan
tersebut, Likert dan Mann memperoleh beberapa kesimpulan tentang efek umpan balik survei terhadap perubahan
organisasi. Hal ini menyebabkan penerapan ekstensif metode umpan balik survei dalam berbagai pengaturan. Pola umum
pengumpulan data, umpan balik data, perencanaan tindakan, pelaksanaan, dan pengumpulan data tindak lanjut baik
dalam penelitian tindakan maupun umpan balik survei dapat dilihat pada contoh berikut.

1-3c Latar Belakang Normatif

Kemajuan intelektual dan praktis dari batang pelatihan laboratorium dan penelitian tindakan serta sumber
survei-umpan balik diikuti oleh keyakinan bahwa pendekatan hubungan manusia mewakili "satu cara
terbaik" untuk mengelola organisasi. Normatif ini
10 BAB 1 PENGANTAR UMUM PENGEMBANGAN ORGANISASI

Keyakinan dicontohkan dalam Likert Program Manajemen Partisipatif dan Blake dan Mouton Pengembangan
Organisasi Grid pendekatan untuk peningkatan organisasi. 21

Program Manajemen Partisipatif Likert menandai organisasi memiliki salah satu dari empat jenis
sistem manajemen: 22

• Sistem otoritatif eksplosif ( Sistem 1) menunjukkan pendekatan kepemimpinan yang otokratis dan dari atas
ke bawah. Motivasi karyawan didasarkan pada hukuman dan penghargaan sesekali. Komunikasi terutama
mengarah ke bawah, dan hanya ada sedikit interaksi lateral atau kerja tim. Pengambilan keputusan dan kontrol
berada terutama di puncak organisasi. Sistem 1 menghasilkan kinerja yang biasa-biasa saja.

• Sistem otoritatif yang baik hati ( Sistem 2) mirip dengan Sistem 1, kecuali manajemen yang lebih
paternalistik. Karyawan diizinkan lebih banyak melakukan interaksi, komunikasi, dan pengambilan keputusan
tetapi dalam batasan yang ditentukan oleh manajemen.
• Sistem konsultatif ( Sistem 3) meningkatkan interaksi karyawan, komunikasi, dan pengambilan
keputusan. Meskipun karyawan dikonsultasikan tentang masalah dan keputusan, manajemen tetap
membuat keputusan akhir. Produktivitas itu baik, dan karyawan cukup puas dengan organisasi.

• Sistem kelompok partisipatif ( Sistem 4) hampir kebalikan dari Sistem 1. Dirancang dengan metode kelompok
pengambilan keputusan dan pengawasan, sistem ini mendorong tingkat keterlibatan dan partisipasi anggota yang
tinggi. Kelompok kerja sangat terlibat dalam menetapkan tujuan, membuat keputusan, meningkatkan metode,
dan menilai hasil. Komunikasi terjadi baik secara lateral maupun vertikal, dan keputusan terkait di seluruh
organisasi dengan keanggotaan kelompok yang tumpang tindih. Sistem 4 mencapai tingkat produktivitas,
kualitas, dan kepuasan anggota yang tinggi.

Likert menerapkan manajemen Sistem 4 ke organisasi menggunakan proses survei-umpan balik.

Intervensi umumnya dimulai dengan anggota organisasi melengkapi Profil Karakteristik Organisasi. 23 Survei
meminta pendapat anggota tentang kondisi sekarang dan ideal dari enam fitur organisasi: kepemimpinan,
motivasi, komunikasi, keputusan, tujuan, dan kontrol. Pada tahap kedua, data diumpankan kembali ke
kelompok kerja yang berbeda dalam organisasi. Anggota kelompok memeriksa perbedaan antara situasi
mereka saat ini dan ideal mereka, umumnya menggunakan Sistem 4 sebagai patokan ideal, dan
menghasilkan rencana tindakan untuk menggerakkan organisasi menuju kondisi Sistem 4.

Pengembangan Organisasi Grid Blake dan Mouton berawal dari penelitian tentang efektivitas manajerial dan
organisasi. 24 Data yang dikumpulkan mengenai keunggulan organisasi dari 198 organisasi yang berlokasi di Amerika
Serikat, Jepang, dan Inggris Raya menunjukkan bahwa dua penghalang utama menuju keunggulan adalah
perencanaan dan komunikasi. 25 Masing-masing hambatan ini diteliti lebih lanjut untuk memahami akarnya, dan
penelitian tersebut menghasilkan model kepemimpinan normatif — Grid Manajerial.

Menurut Kisi Manajerial, gaya individu dapat dijelaskan sesuai dengan perhatiannya terhadap produksi dan
perhatiannya terhadap orang. 26 Perhatian untuk produksi mencakup serangkaian perilaku, seperti menyelesaikan
tugas-tugas produktif, mengembangkan ide-ide kreatif, membuat keputusan kebijakan yang berkualitas, membangun
layanan staf yang menyeluruh dan berkualitas tinggi, atau membuat pengukuran beban kerja yang efisien. Perhatian untuk
produksi tidak terbatas pada hal-hal tetapi juga mungkin melibatkan pencapaian manusia dalam organisasi, terlepas dari
tugas atau aktivitas yang diberikan. Perhatian terhadap orang-orang mencakup berbagai masalah, termasuk kepedulian
terhadap nilai pribadi individu, kondisi kerja yang baik, tingkat keterlibatan atau komitmen untuk menyelesaikan pekerjaan,
keamanan, struktur gaji yang adil dan tunjangan, serta hubungan sosial dan lainnya yang baik. Setiap dimensi diukur pada
skala sembilan poin dan menghasilkan 81 gaya kepemimpinan yang mungkin, mulai dari 1,1 hingga 9,9.
 BAB 1 PENGANTAR UMUM PENGEMBANGAN ORGANISASI 11

Misalnya, 1,9 manajer memiliki perhatian yang rendah terhadap produksi dan perhatian yang tinggi terhadap orang:
Mereka memandang perasaan, sikap, dan kebutuhan orang sebagai sesuatu yang berharga dalam hak mereka sendiri.
Manajer tipe ini berupaya memberikan kondisi kerja yang memberikan kemudahan, keamanan, dan kenyamanan kepada
bawahannya. Di sisi lain, 9,1 manajer memiliki perhatian yang tinggi untuk produksi tetapi perhatian yang rendah terhadap
orang: Mereka meminimalkan sikap dan perasaan bawahan dan memberikan sedikit perhatian pada kreativitas individu,
konflik, dan komitmen. Akibatnya, fokusnya ada pada organisasi kerja.

Blake dan Mouton mengusulkan bahwa 9,9 gaya manajerial adalah yang paling efektif dalam
mengatasi penghalang komunikasi menuju keunggulan perusahaan. Asumsi dasar di balik gaya
manajerial ini berbeda secara kualitatif dan kuantitatif dari yang mendasari gaya manajerial lainnya, yang
mengasumsikan terdapat konflik yang melekat antara kebutuhan organisasi dan kebutuhan orang.
Dengan menunjukkan perhatian yang tinggi pada orang dan produksi, manajer mengizinkan karyawan
untuk berpikir dan mempengaruhi organisasi, sehingga mendorong dukungan aktif untuk rencana
organisasi. Partisipasi karyawan berarti bahwa komunikasi yang lebih baik sangat penting; oleh karena itu,
informasi yang diperlukan dibagikan oleh semua pihak terkait. Selain itu, komunikasi yang lebih baik
berarti pengarahan diri dan pengendalian diri, daripada kepatuhan buta yang tidak perlu dipertanyakan
lagi.

Salah satu intervensi yang paling terstruktur dalam PO, Blake dan Pengembangan Organisasi Grid Mouton
memiliki dua tujuan utama: untuk meningkatkan perencanaan dengan mengembangkan strategi untuk keunggulan
organisasi berdasarkan logika yang jelas, dan untuk membantu manajer mendapatkan pengetahuan dan keterampilan
yang diperlukan untuk melakukan pengawasan secara efektif . Ini terdiri dari enam fase yang dirancang untuk
menganalisis keseluruhan bisnis dan untuk mengatasi hambatan perencanaan dan komunikasi untuk keunggulan
perusahaan. Fase pertama adalah Grid Seminar, program satu minggu di mana peserta menganalisis gaya pribadi
mereka dan mempelajari metode pemecahan masalah. Fase 2 terdiri dari pengembangan tim dan Fase 3 melibatkan
pengembangan antarkelompok. Pada Tahap 4, model ideal keunggulan organisasi dikembangkan dan di Tahap 5,
model diterapkan. Fase terakhir terdiri dari evaluasi organisasi.

Terlepas dari beberapa dukungan penelitian, pendekatan normatif untuk perubahan telah memberi jalan
pada pandangan kontingensi yang mengakui pengaruh lingkungan eksternal, teknologi, dan kekuatan lain dalam
menentukan desain organisasi yang tepat dan praktik manajemen. Namun, manajemen partisipatif Likert dan
kerangka kerja Grid OD Blake dan Mouton keduanya digunakan dalam organisasi saat ini.

1-3d Produktivitas dan Latar Belakang Kualitas-of-Work-Life

Kontribusi latar belakang produktivitas dan kualitas-of-work-life (QWL) untuk OD dapat dijelaskan dalam dua tahap.
Fase pertama termasuk proyek asli yang dikembangkan di Eropa pada 1950-an dan kemunculannya di Amerika
Serikat selama 1960-an. Berdasarkan penelitian Eric Trist dan rekan-rekannya di Tavistock Institute of Human
Relations di London, praktisi awal di Inggris Raya, Irlandia, Norwegia, dan Swedia mengembangkan desain kerja
yang bertujuan untuk mengintegrasikan teknologi dan orang dengan lebih baik. 27 Disebut sebagai "sistem
sosioteknik", program QWL ini umumnya melibatkan partisipasi bersama oleh serikat pekerja dan manajemen dalam
desain pekerjaan dan menghasilkan desain kerja yang memberi karyawan kebijaksanaan tingkat tinggi, variasi
tugas, dan umpan balik tentang hasil. Mungkin karakteristik yang paling membedakan dari program QWL ini adalah
penemuan kelompok kerja yang mengatur diri sendiri sebagai bentuk desain kerja. Kelompok-kelompok ini terdiri
dari pekerja multi-terampil yang diberi otonomi dan informasi yang diperlukan untuk merancang dan mengelola
kinerja tugas mereka sendiri.
12 BAB 1 PENGANTAR UMUM PENGEMBANGAN ORGANISASI

Ketika program-program ini bermigrasi ke Amerika, berbagai konsep dan teknik diadopsi dan pendekatannya
cenderung lebih beragam daripada dalam praktik di Eropa. Misalnya, dua definisi QWL muncul selama
pengembangan awalnya. 28 QWL pertama kali didefinisikan dalam hal reaksi orang terhadap pekerjaan, terutama hasil
individu yang terkait dengan kepuasan kerja dan kesehatan mental. Dengan menggunakan definisi ini, QWL berfokus
terutama pada konsekuensi pribadi dari pengalaman kerja dan bagaimana meningkatkan pekerjaan untuk memenuhi
kebutuhan pribadi.

Definisi kedua dari QWL mendefinisikannya sebagai pendekatan atau metode. 29 Orang mendefinisikan QWL
dalam istilah teknik dan pendekatan khusus yang digunakan untuk meningkatkan pekerjaan. 30 Itu dipandang identik
dengan metode seperti pengayaan pekerjaan, tim yang dikelola sendiri, dan komite manajemen tenaga kerja.
Orientasi teknik ini terutama berasal dari publisitas yang berkembang di sekitar proyek QWL, seperti proyek General
Motors – United Auto Workers di Tarrytown dan proyek pabrik Gaines Pet Food. Proyek perintis ini menarik perhatian
pada pendekatan khusus untuk meningkatkan pekerjaan.

Kegembiraan dan popularitas tahap pertama QWL di Amerika Serikat ini berlangsung hingga pertengahan
1970-an, ketika masalah lain yang lebih mendesak, seperti inflasi dan biaya energi, mengalihkan perhatian nasional.
Namun, mulai 1979, fase kedua aktivitas QWL muncul. Faktor utama yang berkontribusi pada kebangkitan QWL
adalah meningkatnya persaingan internasional yang dihadapi oleh Amerika Serikat di pasar dalam dan luar negeri.
Semakin jelas terlihat bahwa barang-barang buatan luar negeri yang berbiaya rendah dan bermutu tinggi sebagian
disebabkan oleh praktik manajemen yang digunakan di luar negeri, terutama di Jepang. Buku-buku yang memuji
kebaikan manajemen Jepang, seperti buku Ouchi Teori Z, 31 membuat daftar terlaris.

Akibatnya, program QWL berkembang melampaui fokus awalnya pada desain kerja untuk memasukkan fitur
lain dari tempat kerja yang dapat mempengaruhi produktivitas dan kepuasan karyawan, seperti sistem
penghargaan, alur kerja, gaya manajemen, dan lingkungan kerja fisik. Fokus yang diperluas ini menghasilkan
proyek berskala lebih besar dan berjangka panjang dibandingkan program pengayaan pekerjaan awal dan
mengalihkan perhatian di luar pekerja individu ke kelompok kerja dan konteks kerja yang lebih besar. Sama
pentingnya, ia menambahkan dimensi kritis dari efisiensi organisasi pada apa yang selama ini menjadi perhatian
utama bagi dimensi manusia.

Pada satu titik, produktivitas dan pendekatan QWL menjadi begitu populer sehingga disebut sebagai gerakan
ideologis. Ini terutama terlihat dalam penyebaran lingkaran kualitas di banyak perusahaan. Dipopulerkan di Jepang,
lingkaran kualitas adalah kelompok karyawan yang dilatih dalam metode pemecahan masalah yang bertemu secara
teratur untuk menyelesaikan masalah lingkungan kerja, produktivitas, dan pengendalian kualitas dan untuk
mengembangkan cara kerja yang lebih efisien. Pada saat yang sama, banyak program QWL yang dimulai pada awal
tahun 1970-an mencapai kesuksesan. Perusahaan yang sangat terlihat, seperti General Motors, Ford, dan
Honeywell, dan serikat pekerja, seperti United Automobile Workers, the Oil, Chemical, and Atomic Workers,
Communications Workers of America, dan Steelworkers, lebih bersedia untuk mempublikasikan QWL mereka upaya.
Pada 1980, misalnya, lebih dari

1.800 orang menghadiri konferensi QWL internasional di Toronto, Kanada. Tidak seperti konferensi sebelumnya,
yang didominasi oleh akademisi, presenter di Toronto sebagian besar adalah manajer, pekerja, dan anggota
serikat dari perusahaan swasta dan publik.
Saat ini, fase kedua dari aktivitas QWL terus berlanjut terutama di bawah panji "keterlibatan karyawan" (EI)
serta manajemen kualitas total dan program Six Sigma, bukan QWL. Bagi banyak praktisi PO, istilah EI
menandakan, lebih dari sekedar nama QWL, penekanan yang berkembang pada bagaimana karyawan dapat
berkontribusi lebih banyak untuk menjalankan organisasi sehingga dapat lebih fleksibel, produktif, dan kompetitif.
Baru-baru ini, istilah "pemberdayaan karyawan" telah digunakan secara bergantian dengan istilah EI, yang pertama
 BAB 1 PENGANTAR UMUM PENGEMBANGAN ORGANISASI 13

menyarankan kekuatan yang melekat dalam memindahkan pengambilan keputusan ke bawah dalam organisasi. 32

Namun, pemberdayaan karyawan mungkin terlalu membatasi. Karena menarik perhatian pada aspek kekuatan dari
intervensi ini, hal ini dapat menyebabkan praktisi mengabaikan elemen penting lainnya yang diperlukan untuk sukses,
seperti informasi, keterampilan, dan penghargaan. Akibatnya, IE tampak lebih luas dan tidak seketat pemberdayaan
karyawan sebagai spanduk untuk pendekatan ini untuk perbaikan organisasi.

1-3e Latar Belakang Perubahan Strategis

Latar belakang perubahan strategis adalah pengaruh terbaru pada evolusi PO. Ketika organisasi menjadi
lebih global dan informasi intensif serta lingkungan mereka menjadi lebih kompleks dan tidak pasti, skala
dan kerumitan perubahan organisasi telah meningkat. Tren ini telah menghasilkan kebutuhan akan
perspektif strategis tentang PO dan mendorong proses perubahan terencana di tingkat organisasi dan
multiorganisasi. 33

Perubahan strategis melibatkan peningkatan keselarasan antara desain, strategi, dan lingkungan
organisasi. 34 Intervensi perubahan strategis berupaya meningkatkan hubungan organisasi dengan
lingkungannya dan kesesuaian antara komponen teknis, struktural, informasional, sumber daya
manusia, dan budayanya. 35 Kebutuhan akan perubahan strategis biasanya dipicu oleh beberapa
gangguan besar pada organisasi, seperti pencabutan persyaratan regulasi, terobosan teknologi, atau
CEO baru yang datang dari luar organisasi. 36

Salah satu aplikasi pertama dari perubahan strategis adalah penggunaan perencanaan sistem terbuka oleh
Richard Beckhard. 37 Dia fokus pada lingkungan dan strategi organisasi. Berdasarkan misi inti organisasi,
perbedaan antara apa yang dituntut lingkungan dan bagaimana organisasi merespons dapat dikurangi dan
kinerja ditingkatkan. Sejak itu, agen perubahan telah mengusulkan berbagai model perubahan berskala besar
atau strategis; 38

Masing-masing pendekatan ini mengakui bahwa perubahan strategis sering kali didorong dari atas oleh para
eksekutif yang kuat, melibatkan berbagai tingkatan organisasi dan perubahan budaya, dan memiliki efek penting
pada kinerja. Baru-baru ini, pendekatan strategis PO telah diperluas melampaui batas-batas organisasi tunggal
untuk memasukkan merger dan akuisisi, aliansi strategis antarperusahaan, dan pengembangan jaringan. 39

Latar belakang perubahan strategis secara signifikan memengaruhi praktik PO. Misalnya, menerapkan
perubahan strategis mengharuskan praktisi PO untuk terbiasa dengan strategi kompetitif, keuangan, dan
pemasaran, serta pembangunan tim, penelitian tindakan, dan umpan balik survei. Bersama-sama, keterampilan ini
telah meningkatkan relevansi PO dengan organisasi dan manajernya.

1-4 Evolusi dalam Pengembangan Organisasi

Praktik saat ini dalam pengembangan organisasi sangat dipengaruhi oleh lima latar belakang ini serta oleh tren yang
membentuk perubahan dalam organisasi. Pelatihan laboratorium, penelitian tindakan dan umpan balik survei, normatif, dan
akar QWL dari OD terbukti dalam fokus humanistik yang kuat yang mendasari praktiknya. Pengaruh yang lebih baru dari
latar belakang perubahan strategis telah sangat meningkatkan relevansi dan ketelitian praktik PO. Mereka telah
menambahkan indikator efektivitas keuangan dan ekonomi ke ukuran tradisional OD tentang kepuasan kerja dan
pertumbuhan pribadi. Semua latar belakang tersebut mendukung transfer pengetahuan dan keterampilan kepada organisasi
sehingga dapat mengelola perubahan dengan lebih baik di masa depan.

Saat ini, bidang tersebut semakin dipengaruhi oleh tren globalisasi dan teknologi informasi yang
dijelaskan sebelumnya. OD dilakukan di lebih banyak negara dan di lebih banyak organisasi yang
beroperasi di seluruh dunia. Ini menghasilkan file
14 BAB 1 PENGANTAR UMUM PENGEMBANGAN ORGANISASI

rangkaian intervensi baru serta modifikasi pada praktik PO tradisional. 40 Selain itu, OD menyesuaikan
metodenya dengan teknologi yang digunakan dalam organisasi. Karena teknologi informasi terus
memengaruhi organisasi dan lingkungannya, OD mengelola proses perubahan di dunia maya serta secara
tatap muka. Keragaman disiplin ilmu yang berkembang ini telah menyebabkan pertumbuhan yang luar biasa
dalam jumlah praktisi PO profesional, dalam jenis organisasi yang terlibat dengan PO, di berbagai negara
tempat OD dipraktikkan, dan dalam jenis intervensi yang digunakan untuk mengubah dan meningkatkan
organisasi.

Perluasan Jaringan OD (www.odnetwork.org), yang dimulai pada tahun 1964, merupakan salah satu indikasi
pertumbuhan ini. Ini telah berkembang dari 200 anggota pada tahun 1970 menjadi 1.554 pada tahun 2012. Pada saat
yang sama, Divisi 14 dari American Psychological Association, sebelumnya dikenal sebagai Divisi Psikologi Industri,
mengubah judulnya menjadi Society for Industrial and Organizational Psychology (www.siop .org) pada tahun 1982.
Pada tahun 2012, Lembaga memiliki lebih dari 8.000 anggota di seluruh dunia. Pada tahun 1968, American Society for
Training & Development (www.astd.org) mendirikan divisi OD, yang saat ini beroperasi sebagai Human Capital
Community of Practice dengan lebih dari 2.000 anggota. Pada tahun 1971, Akademi Manajemen membentuk Divisi
Pengembangan dan Perubahan Organisasi (http: //division.aom online.org/odc), yang saat ini memiliki lebih dari 2.300
anggota. Universitas Pepperdine (www. pepperdine.edu), Bowling Green State University (www.bgsu.edu), dan Case
Western Reserve University (www.cwru.edu) menawarkan program gelar master pertama dalam OD pada tahun 1975,
dan Case Western Reserve University memulai program pertama program doktor di OD. Pengembangan organisasi
sekarang diajarkan pada tingkat sarjana dan pascasarjana di sejumlah besar universitas. 41

Banyak organisasi berbeda telah melakukan berbagai upaya PO. Dalam banyak kasus, organisasi telah
menjadi yang terdepan dalam inovasi teknik dan metode perubahan baru serta bentuk organisasi baru.
Perusahaan besar yang telah terlibat dalam pengembangan organisasi termasuk General Electric, Boeing,
Kaiser Permanente, Texas Instruments, American Airlines, DuPont, Intel, Hewlett-Packard, Microsoft,
General Foods, Procter & Gamble, IBM, Raytheon, Wells Fargo Bank, Hartford Layanan Keuangan, dan
Merek Terbatas. Secara tradisional, banyak dari karya tersebut dianggap rahasia dan tidak dipublikasikan.
Hari ini, bagaimanapun, organisasi semakin go public dengan upaya PO mereka, berbagi pelajaran dengan
orang lain.

Pekerjaan PO juga dilakukan di sekolah, komunitas, dan pemerintah lokal, negara bagian, dan federal.
Beberapa tinjauan proyek OD telah diarahkan pada OD di administrasi publik. 42 Pekerjaan PO yang ekstensif
dilakukan di angkatan bersenjata, termasuk tentara, angkatan laut, angkatan udara, dan penjaga pantai, meskipun
aktivitas PO dan aktivitas penelitian telah surut dan mengalir dengan perubahan dalam ukuran dan ruang lingkup
militer. Sekolah umum mulai menggunakan pelatihan kelompok dan umpan balik survei relatif lebih awal dalam
sejarah PO. 43 Biasanya, proyek berlangsung di sekolah kelas menengah di pinggiran kota, di mana tekanan dan
tekanan lingkungan perkotaan tidak menonjol dan perbedaan etnis dan sosial ekonomi antara konsultan dan klien
tidak tinggi. Dalam beberapa tahun terakhir, metode OD telah diperluas ke sekolah-sekolah perkotaan dan ke
perguruan tinggi dan universitas.

Perkembangan organisasi semakin internasional. Ini telah diterapkan di hampir setiap negara di
dunia. Upaya ini telah melibatkan organisasi seperti Saab (Swedia), Imperial Chemical Industries
(Inggris), Orrefors (Swedia), Akzo-Nobel (Belanda), Komisi Arbitrase Beijing dan Neusoft Corporation
(China), Air New Zealand, dan Vitro ( Meksiko).

Meskipun terbukti bahwa OD telah berkembang pesat dalam beberapa tahun terakhir, relatif sedikit dari jumlah
total organisasi di Amerika Serikat yang secara aktif terlibat dalam program PO formal. Namun, banyak organisasi
yang menerapkan pendekatan dan teknik PO tanpa menggunakan istilah itu secara eksplisit.
 BAB 1 PENGANTAR UMUM PENGEMBANGAN ORGANISASI 15

1-5 Ringkasan Buku

Buku ini menyajikan proses dan praktik pengembangan organisasi dalam alur yang logis, seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 1.2. Bagian 1 memberikan gambaran umum PO yang menjelaskan proses perubahan yang direncanakan dan mereka
yang melakukan pekerjaan. Ini terdiri dari dua bab. Bab 2

GAMBAR 1.2

Ringkasan Buku

© Cengage Learning 2015

16 BAB 1 PENGANTAR UMUM PENGEMBANGAN ORGANISASI

membahas sifat perubahan yang direncanakan dan menyajikan beberapa model yang menggambarkan proses perubahan.
Perubahan yang direncanakan dipandang sebagai siklus yang berkelanjutan dari empat kegiatan: masuk dan kontrak, diagnosis,
perencanaan dan pelaksanaan, serta evaluasi dan pelembagaan. Bab 3 menjelaskan praktisi PO dan memberikan wawasan
tentang pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk mempraktikkan PO dan jenis masalah karier yang diharapkan.

Bagian 2 terdiri dari enam bab yang menjelaskan proses pengembangan organisasi. Bab 4 mencirikan aktivitas pertama dalam

proses ini: memasuki sistem organisasi dan membuat kontrak dengannya untuk pekerjaan pengembangan organisasi. Bab 5 dan 6

menyajikan langkah-langkah yang terkait dengan aktivitas utama berikutnya dari proses PO: mendiagnosis. Ini melibatkan membantu

organisasi memahami fungsinya saat ini dan menemukan area untuk perbaikan. Bab 5 menyajikan model sistem terbuka untuk

memandu diagnosis pada tiga tingkat analisis: total organisasi, kelompok atau departemen, dan pekerjaan atau posisi individu. Bab 6

mengulas metode untuk mengumpulkan, menganalisis, dan memasukkan kembali data diagnostik. Bab 7 dan 8 membahas masalah
yang terkait dengan aktivitas ketiga: merancang intervensi PO dan menerapkan perubahan. Bab 7 menyajikan gambaran umum dari

proses desain intervensi. Jenis intervensi utama diidentifikasi, dan pendekatan khusus yang membentuk empat bagian berikutnya dari

buku ini diperkenalkan. Bab 8 membahas proses memimpin dan mengelola perubahan. Ini mengidentifikasi faktor-faktor kunci yang

berkontribusi pada keberhasilan implementasi program perubahan. Bab 9 menjelaskan aktivitas akhir dari proses perubahan yang

direncanakan: mengevaluasi intervensi PO dan menetapkannya sebagai bagian permanen dari fungsi organisasi. Ini mengidentifikasi

faktor-faktor kunci yang berkontribusi pada keberhasilan implementasi program perubahan. Bab 9 menjelaskan aktivitas akhir dari

proses perubahan yang direncanakan: mengevaluasi intervensi PO dan menetapkannya sebagai bagian permanen dari fungsi

organisasi. Ini mengidentifikasi faktor-faktor kunci yang berkontribusi pada keberhasilan implementasi program perubahan. Bab 9

menjelaskan aktivitas akhir dari proses perubahan yang direncanakan: mengevaluasi intervensi PO dan menetapkannya sebagai

bagian permanen dari fungsi organisasi.

Bagian 3 hingga 6 menyajikan intervensi utama yang digunakan dalam PO saat ini. Bagian 3 (Bab 10 dan
11) berkaitan dengan intervensi proses manusia yang ditujukan pada proses sosial yang terjadi dalam
organisasi. Ini adalah intervensi tertua dan paling tradisional dalam PO. Bab 10 menjelaskan pendekatan
proses antarpribadi dan kelompok, seperti konsultasi proses, intervensi pihak ketiga, dan pembangunan tim.
Bab 11 menyajikan pendekatan proses yang lebih luas sistemnya, seperti pertemuan konfrontasi organisasi,
hubungan antarkelompok, dan intervensi kelompok besar.

Bagian 4 (Bab 12, 13, dan 14) mengulas intervensi teknostruktural yang ditujukan untuk struktur organisasi
dan untuk lebih mengintegrasikan orang dan teknologi. Bab 12 tentang restrukturisasi organisasi; ini menjelaskan
metode alternatif untuk mengatur aktivitas kerja serta proses untuk perampingan dan rekayasa ulang organisasi.
Bab 13 menyajikan intervensi untuk meningkatkan keterlibatan karyawan. Program perubahan ini meningkatkan
pengetahuan, kekuasaan, informasi, dan penghargaan karyawan melalui struktur paralel, manajemen kualitas total,
dan organisasi dengan keterlibatan tinggi. Bab 14 menjelaskan program perubahan yang diarahkan pada desain
kerja, baik pekerjaan individu maupun kelompok kerja, untuk kepuasan dan produktivitas karyawan yang lebih
besar.

Bagian 5 (Bab 15, 16, dan 17) menyajikan intervensi manajemen sumber daya manusia yang diarahkan
untuk mengintegrasikan orang ke dalam organisasi. Intervensi ini secara tradisional dikaitkan dengan fungsi
sumber daya manusia dalam organisasi dan semakin menjadi bagian dari kegiatan PO. Bab 15 membahas
proses manajemen kinerja. Ini adalah siklus aktivitas yang membantu kelompok dan individu untuk menetapkan
tujuan, menilai pekerjaan, dan menghargai kinerja. Bab 16 membahas intervensi yang mengelola bakat manusia
dalam organisasi, termasuk pembinaan, perencanaan dan pengembangan karier, serta manajemen dan
pengembangan kepemimpinan. Bab 17 menyajikan dua intervensi yang membahas dan memanfaatkan
keragaman tenaga kerja dan meningkatkan kesejahteraan karyawan.

Bagian 6 (Bab 18, 19, dan 20) menyangkut intervensi strategis yang berfokus pada pengorganisasian sumber daya
perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif di lingkungan. Ini
 BAB 1 PENGANTAR UMUM PENGEMBANGAN ORGANISASI 17

program perubahan umumnya dikelola dari atas organisasi dan membutuhkan waktu, tenaga, dan sumber daya
yang cukup. Bab 18 menyajikan tiga intervensi yang berkaitan dengan transformasi organisasi, termasuk
desain organisasi, perubahan strategis terintegrasi, dan perubahan budaya. Bab 19 menjelaskan intervensi
perubahan berkelanjutan, termasuk pembuatan strategi dinamis, desain diri, pembelajaran organisasi, dan
pembuatan organisasi yang dibangun untuk berubah. Terakhir, Bab 20 menjelaskan tiga intervensi
transorganisasi: proses integrasi merger dan akuisisi, pembentukan dan manajemen aliansi, serta
pengembangan dan perubahan jaringan.

Bagian 7 (Bab 21, 22, dan 23) berkaitan dengan topik khusus dalam PO. Bab 21 menjelaskan penerapan
PO yang semakin meningkat untuk membangun organisasi manajemen yang berkelanjutan dan organisasi
perubahan sosial global. Bab 22 menyajikan penerapan luas PO di berbagai jenis organisasi, termasuk lembaga
pendidikan, pemerintah, milik keluarga, dan perawatan kesehatan. Terakhir, Bab 23 membahas masa depan
pengembangan organisasi, termasuk tren yang mempengaruhi lapangan dan prospek pengaruhnya terhadap
efektivitas organisasi.

RINGKASAN

Bab ini memperkenalkan PO sebagai disiplin perubahan terencana yang
berkaitan dengan penerapan pengetahuan dan praktik ilmu perilaku untuk
membantu organisasi mencapai efektivitas yang lebih besar. Manajer dan
staf ahli harus bekerja dengan dan melalui orang untuk mencapai tujuan
organisasi, dan PO dapat membantu mereka membentuk hubungan yang
efektif dengan orang lain. Organisasi dihadapkan pada perubahan yang
semakin cepat, dan PO dapat membantu mereka mengatasi konsekuensi
perubahan. Konsep OD memiliki banyak arti. Definisi yang diberikan di
sini menyelesaikan beberapa masalah dengan sebelumnya
definisi. Sejarah PO mengungkapkan lima akarnya: pelatihan
laboratorium, penelitian tindakan dan umpan balik survei, pendekatan
normatif, produktivitas dan kualitas kehidupan kerja, dan perubahan
strategis. Praktik PO saat ini jauh melampaui asal usulnya yang
humanistik dengan memasukkan konsep dari strategi dan desain
organisasi yang melengkapi penekanan awal pada proses sosial.
Pertumbuhan yang berkelanjutan dalam jumlah dan keragaman
pendekatan PO, praktisi, dan organisasi yang terlibat membuktikan
kesehatan disiplin dan menawarkan prospek yang baik untuk masa
depan.

CATATAN

1. C. Worley dan A. Feyerherm, “Refleksi tentang Masa Depan PO,” Jurnal 6. W. Burke danD. Bradford, "TheCrisis inOD," di Menemukan kembali
Ilmu Perilaku Terapan 39 (2003): 97–115. Pengembangan Organisasi, ed. D. Bradford dan W. Burke (San Francisco:
John Wiley & Sons, 2005): 1–14.

2. W. Burke, Pengembangan Organisasi: Prinsip dan
Praktek ( Boston: Little, Brown, 1982).
3. W. French, “Pengembangan Organisasi: Tujuan, Asumsi, dan
Strategi,” Tinjauan Manajemen California 12, tidak. 2 (1969):
23–34.
4. R. Beckhard, Pengembangan Organisasi: Strategi dan
Model ( Reading, MA: Addison-Wesley, 1969).
5. M. Beer, Perubahan dan Pengembangan Organisasi: Sebuah Sistem
Lihat ( Santa Monica, CA: Goodyear Publishing, 1980).
7. R. Paton dan J. McCalman, Manajemen Perubahan, Edisi ke-3.
(Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2010); N. Worren,
K. Ruddle, dan K. Moore, "Dari Pengembangan Organisasi ke
Manajemen Perubahan: Munculnya Profesi Baru," Jurnal Ilmu
Perilaku Terapan 35 (1999): 273–86; J. Hayes, Teori dan Praktik
Manajemen Perubahan ( New York: Palgrave, 2002).
8. G. Hamel, Masa Depan Manajemen ( Boston: Harvard
Business School Press, 2007); W. Burke, Organisasi
18 BAB 1 PENGANTAR UMUM PENGEMBANGAN ORGANISASI
Ubah ( Newbury Park, CA: Sage Publications, 2002);
D. Watts, Enam Derajat ( New York: WW Norton, 2003);
S. Chowdhury, ed., Organisasi 21C ( Upper Saddle River, NJ: Financial
Times Prentice Hall, 2002); B. Jones dan M. Brazzel, eds., Buku
Pegangan Pengembangan dan Perubahan Organisasi NTL ( San
Francisco: John Wiley & Sons, 2006).
9. T. Friedman, Dunia itu datar ( New York: Farrar,
Straus, dan Giroux, 2006); J. Perkins, Pengakuan dari Economic
Hit Man ( San Francisco: Berrett-Koehler,
2005); A. Chua, Dunia terbakar ( New York: Doubleday,
2002); Forum Internasional tentang Globalisasi, Alternatif untuk
Globalisasi Ekonomi ( San Francisco: Berrett- Koehler, 2002).
10. E. Brynjolfsson dan A. McAfee, Race Against the
Mesin: Bagaimana Revolusi Digital Mempercepat Inovasi, Mendorong
Produktivitas, dan Mengubah Lapangan Kerja dan Ekonomi secara
Tidak Dapat Dibalikkan ( New York: Digital Frontier Press, 2012); A.
McAffee, Enterprise 2.0: Alat Kolaboratif Baru untuk Tantangan Terberat
Organisasi Anda ( Cambridge, MA: Harvard Business School Press,
2009).
11. M. Anderson, ed., Pengembangan Organisasi Siklus Cepat
(Cincinnati: South-Western College Publishing, 2000);
M. Hammer dan J. Champy, Merancang Ulang Korporasi ( New
York: HarperCollins, 1993); P. Senge, Disiplin Kelima ( New York:
Doubleday, 1990).
12. A. Kleiner, The Age of Heretics ( New York: Doubleday,
1996); A. Freedman, “Sejarah Perkembangan Organisasi dan
Institut NTL: Apa yang Telah Kami Pelajari, Lupakan, dan Tulis
Ulang,” Jurnal Psikolog-Manajer
3 (1999): 125–41; L. Bradford, "Biografi sebuah Institusi," Jurnal
Ilmu Perilaku Terapan 3 (1967): 127;
A. Marrow, “Acara Menjelang Pembentukan Laboratorium
Pelatihan Nasional,” Jurnal Ilmu Perilaku Terapan 3 (1967):
145–50.
13. Kleiner, Age of Heretics; M. Mortara, "Pengembangan Organisasi dan
Perubahan di TRW Space Technology Laboratories" (tesis master
tidak diterbitkan, Pepperdine University, 2003).
14. W. French, “Munculnya dan Sejarah Awal Perkembangan
Organisasi dengan Referensi pada Pengaruh dan Interaksi di
antara Beberapa Aktor Kunci,” di Pengembangan Organisasi
Sementara: Pemikiran dan Penerapan Saat Ini, ed. D. Warrick
(Glenview, IL: Scott, Foresman, 1985): 12–27.
15. A. Marrow, D. Bowers, dan S. Seashore, Manajemen oleh
Partisipasi ( New York: Harper & Row, 1967).
16. L. Coch dan J. French, "Mengatasi Resistensi terhadap Perubahan," Hubungan
manusia 1 (1948): 512–32.
17. W. Whyte dan E. Hamilton, Riset Tindakan untuk Manajemen-
ment ( Homewood, IL: Irwin-Dorsey, 1964).
18. J. Collier, “Administrasi India Amerika Serikat sebagai Laboratorium
Hubungan Etnis,” Penelitian Sosial 12 (Mei
1945): 275–76.
19. Prancis, “Munculnya dan Sejarah Awal,” 19–20.
20. F. Mann, "Mempelajari dan Menciptakan Perubahan," dalam Rencana-
ning of Change: Bacaan dalam Ilmu Perilaku Terapan, ed. W.
Bennis, K. Benne, dan R. Chin (New York: Holt, Rinehart, &
Winston, 1962), 605–15.
21. R. Likert, Organisasi Manusia ( New York:
McGraw-Hill, 1967); S. Seashore dan D. Bowers, “Dura- bility of
Organizational Change,” Psikolog Amerika
25 (1970): 227–33; D. Mosley, "System Four Revisited: Some New
Insights," Jurnal Pengembangan Organisasi
5 (Musim Semi 1987): 19-24; R. Blake dan J. Mouton, Grid
Manajerial ( Houston: Teluk, 1964); R. Blake dan
J. Mouton, Keunggulan Perusahaan Melalui Pengembangan Organisasi
Grid: Pendekatan Sistem ( Houston: Teluk,
1968); R. Blake dan J. Mouton, Membangun Perusahaan yang Dinamis
Melalui Pengembangan Organisasi Grid ( Bacaan, MA: Addison-Wesley,
1969).
22. Likert, Organisasi Manusia.
23. Ibid.
24. Blake dan Mouton, Grid Manajerial; Blake dan
Mouton, Keunggulan Perusahaan; Blake dan Mouton, Membangun
Perusahaan Dinamis; R. Blake dan A. McCanse, Leader- ship Dilema — Grid
Solutions ( Houston: Gulf, 1991).
25. Blake dan Mouton, Keunggulan Perusahaan.
26. Blake dan Mouton, Kisi Manajerial.
27. A. Beras, Produktivitas dan Organisasi Sosial: The Ahmedabad
Eksperimen ( London: Tavistock Publications, 1958); E. Trist dan K. Bamforth,
“Beberapa Konsekuensi Sosial dan Psikologis dari Metode Longwall untuk
Mendapatkan Batubara,” Hubungan manusia 4 (Januari 1951): 1–38; P.
Gyllenhamer, Orang di Tempat Kerja ( Membaca, MA: Addison-Wesley, 1977);
E. Thorsrud,
B. Sorensen, dan B. Gustavsen, "Pendekatan Sosioteknikal untuk Demokrasi
Industri di Norwegia," di Buku Pegangan Organisasi dan Masyarakat Kerja, ed. R.
Dubin (Chicago: Rand McNally, 1976): 648–87; Bekerja di Amerika: Laporan
Satuan Tugas Khusus kepada Sekretaris Kesehatan, Pendidikan, dan
Kesejahteraan
(Cambridge, MA: MIT Press, 1973); L. Davis dan A. Cherns, eds., Kualitas
Kehidupan Kerja, 2 jilid (New York: Free Press, 1975).
28. D. Nadler dan E. Lawler III, "Kualitas Kehidupan Kerja: Perspektif
dan Arah" (kertas kerja, Pusat Organisasi yang Efektif,
Universitas California Selatan, Los Angeles, 1982); L. Davis,
"Meningkatkan Kualitas Kehidupan Kerja: Perkembangan di
Amerika Serikat",
Tinjauan Perburuhan Internasional 116 (Juli – Agustus 1977): 53–65; L.
Davis, "Desain Pekerjaan dan Produktivitas: Pendekatan Baru", Personil 33
(1957): 418–30.
29. Ibid.
 BAB 1 PENGANTAR UMUM PENGEMBANGAN ORGANISASI
30. R. Ford, “Pelajaran Pengayaan Pekerjaan dari AT&T,” Harvard
Ulasan Bisnis 51 (Januari – Februari 1973): 96–106;
J. Taylor, J. Landy, M. Levine, dan D. Kamath, Quality of Working
Life: Annotated Bibliography, 1957–1972
(Pusat Studi Organisasi, Sekolah Pascasarjana Manajemen,
Universitas California di Los Angeles,
1972); J. Taylor, "Eksperimen dalam Desain Sistem Kerja: Hasil
Ekonomi dan Manusia," Review Personil 6 (1977): 28–37; J. Taylor,
"Kepuasan Kerja dan Kualitas Kehidupan Kerja: Penilaian Ulang," Jurnal
Psikologi Kerja 50 (Desember 1977): 243–52.
31. W. Ouchi, Teori Z ( Membaca, MA: Addison-Wesley,
1981).
32. J. Vogt dan K. Murrell, Pemberdayaan dalam Organisasi
(San Diego: University Associates, 1990).
33. M. Jelinek dan J. Litterer, “Mengapa OD Harus Menjadi Strategis,” di Penelitian
dalam Perubahan dan Pengembangan Organisasi, vol. 2, ed. W.
Pasmore dan R. Woodman (Greenwich, CT: JAI Press, 1988), 135–62;
P. Buller, "Untuk Perubahan Strategis yang Berhasil: Gabungkan Praktik
PO dengan Manajemen Strategis", Dinamika Organisasi
(Musim Dingin 1988): 42–55; C. Worley, D. Hitchin, dan
W. Ross, Perubahan Strategis Terintegrasi ( Membaca, MA:
Addison-Wesley, 1996).
34. Worley, Hitchin, dan Ross, Perubahan Strategis Terintegrasi;
N. Rajagopalan dan G. Spreitzer, “Menuju Teori Perubahan
Strategis: Perspektif Multi-Lensa dan Kerangka Kerja Integratif”, Akademi
Tinjauan Manajemen 22 (1997): 48–79.
35. R. Beckhard dan R. Harris, Transisi Organisasi: Man-
penuaan Perubahan Kompleks, Edisi ke-2. (Membaca, MA: Addison- Wesley,
1987); N. Tichy, Mengelola Perubahan Strategis ( New York: John Wiley & Sons,
1983); E. Schein, Budaya dan Kepemimpinan Organisasi ( San Francisco:
Jossey-Bass, 1985);
C. Lundberg, “Bekerja dengan Budaya,” Jurnal Manajemen Perubahan
Organisasi 1 (1988): 38–47.
36. D. Miller dan P. Freisen, "Momentum dan Revolusi dalam Adaptasi
Organisasi," Jurnal Akademi Manajemen 23 (1980): 591–614; M.
Tushman dan E. Romanelli, "Evolusi Organisasi: Model
Metamorfosis Konvergensi dan Reorientasi", di Penelitian dalam
Perilaku Organisasi, vol. 7, ed. L. Cummings dan B. Staw
(Greenwich, CT: JAI Press, 1985), 171–222.
37. Beckhard dan Harris, Transisi Organisasi.
38. T. Covin dan R. Kilmann, "Masalah Kritis dalam Perubahan Organisasi
Skala Besar," Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi 1 (1988):
59–72; A. Mohrman, S. Mohrman,
G. Ledford Jr., T. Cummings, dan E. Lawler, eds.,
Perubahan Organisasi Skala Besar ( San Francisco: Jossey-Bass,
1989); W. Torbert, “Transformasi Organisasi Terkemuka,” di Penelitian
dalam Perubahan Organisasi
19
dan pengembangan, vol. 3, ed. R. Woodman dan W. Pasmore (Greenwich,
CT: JAI Press, 1989), 83–116; J. Bartunek dan
M. Louis, "Interaksi Pengembangan Organisasi dan Transformasi
Organisasi," di Penelitian dalam Perubahan dan Pengembangan
Organisasi, vol. 2, ed.
W. Pasmore dan R. Woodman (Greenwich, CT: JAI Press, 1988),
97–134; A. Levy dan U. Merry, Transformasi Organisasi:
Pendekatan, Strategi, Teori
(New York: Praeger, 1986).
39. M. Marks dan P. Mirvis, Bergabung ( San Fransisco:
Jossey-Bass, 1998).
40. A. Jaeger, “Pengembangan Organisasi dan Budaya Nasional: Di Mana
Cocok?” Akademi Tinjauan Manajemen
11 (1986): 178; G. Hofstede, Konsekuensi Budaya: Perbedaan
Internasional dalam Nilai-Nilai Terkait Pekerjaan
(London: Sage, 1980); P. Sorensen Jr., T.Kepala,
N. Mathys, J. Preston, dan D. Cooperrider, Pengembangan
Organisasi Global dan Internasional ( Champaign, IL: Stipes, 1995);
A. Chin (dengan C. Chin), Internasionalisasi OD: Pengalaman Lintas
Budaya Anggota NTL
(Alexandria, VA: NTL Institute, 1997).
41. G. Varney dan A. Darrow, "Posisi Pasar Program Pascasarjana
Tingkat Magister di OD," Praktisi OD 27 (1995): 39–43; Institut OD, Pendaftaran
Internasional
Profesional OD dan Buku Pegangan OD ( Cleveland: Institut OD, 1995);
G. Varney dan A. Darrow, "Pengakuan Nama Program Pascasarjana
Tingkat Master dalam Pengembangan dan Perubahan Organisasi," Praktisi
OD 30 (1998): 36–40.
42. R. Golembiewski dan G. Brewer, "Status PO dalam Administrasi
Publik: Kasus Praktik Lain yang Menjelang Teori," di Buku
Pegangan Pengembangan Organisasi, ed. T. Cummings (Los
Angeles: Sage Publications,
2008): 541–51; R. Golembiewski, C. Proehl, dan D. Sink, “Keberhasilan
Penerapan PO di Sektor Publik, Mencapai Skor selama Satu Dekade,
Lebih atau Kurang,” Review Administrasi Publik 41 (1981): 679–82; R.
Golembiewski,
Organisasi Publik yang Manusiawi ( Mt. Airy, MD: Lomond, 1985); P.
Robertson dan S. Seneviratne, “Hasil dari Perubahan Organisasi
yang Direncanakan di Sektor Publik: Perbandingan Meta-Analitik
dengan Swasta,”
Review Administrasi Publik 55 (1995): 547–61.
43. R. Shmuck dan M. Miles, Pengembangan Organisasi di
Sekolah ( Palo Alto, CA: National Press Books, 1971);
R. Havelock, Panduan Agen Perubahan untuk Inovasi dalam Pendidikan ( Englewood
Cliffs, NJ: Teknologi Pendidikan,
1973); R. Schmuck dan P. Runkel, "Pengembangan Organisasi di Sekolah," Konsultasi
4 (Musim Gugur 1985): 236–57;
S. Mohrman dan E. Lawler, “Motivasi untuk Reformasi Sekolah” (kertas
kerja, Pusat Organisasi yang Efektif, Universitas California Selatan, Los
Angeles, 1995).
 BAGIAN 1

IKHTISAR
ORGANISASI
PENGEMBANGAN

2 Sifat Perubahan yang Direncanakan

3 Praktisi Pengembangan Organisasi

20

© Pixmann / Imagezoo / Getty Images

© Pixmann / Imagezoo /
Getty Images

Sifat Perubahan yang Direncanakan

belajar Jelaskan dan bandingkan tiga teori utama perubahan terencana.

tujuan Perkenalkan model umum perubahan terencana yang akan digunakan untuk mengatur materi yang
disajikan dalam buku.

Jelaskan bagaimana perubahan yang direncanakan dapat diadopsi agar sesuai dengan konteks yang berbeda. Kritik

praktik perubahan terencana.

T
perkembangan kal membuat perubahan menjadi tak terelakkan
kecepatan global,
fitur kehidupan ekonomi,Namun,
organisasi. dan teknologi-
perubahan yang terjadi pada suatu organisasi dapat dibedakan dari
perubahan yang direncanakan oleh anggotanya. Dalam buku ini,
istilahnya perubahan akan mengacu pada perubahan yang direncanakan.
Pengembangan organisasi (OD) diarahkan pada perubahan yang
direncanakan untuk meningkatkan efektivitas dan kemampuan organisasi
untuk mengubah dirinya sendiri. Ini umumnya dimulai dan dilaksanakan
oleh manajer, seringkali dengan bantuan praktisi PO baik dari dalam
maupun luar organisasi. Organisasi dapat menggunakan perubahan
terencana untuk memecahkan masalah, untuk belajar dari pengalaman,
untuk mengubah persepsi bersama, untuk beradaptasi dengan
perubahan lingkungan eksternal, untuk meningkatkan kinerja, dan untuk
mempengaruhi perubahan masa depan.
Semua pendekatan PO mengandalkan beberapa teori tentang
perubahan yang direncanakan. Teori menjelaskan
berbagai tahapan yang melaluinya perubahan yang direncanakan
dapat dilakukan dalam organisasi dan menjelaskan proses
temporal penerapan metode PO untuk membantu anggota
organisasi mengelola perubahan. Dalam bab ini, pertama-tama
kami menjelaskan dan membandingkan tiga teori utama
perubahan organisasi
bahwa memiliki diterima besar
perhatian di lapangan: model perubahan Lewin, model penelitian
tindakan, dan model positif. Berikutnya, kami menyajikan model
umum perubahan terencana yang mengintegrasikan model
sebelumnya dan menggabungkan kemajuan konseptual terkini
dalam PO. Model umum memiliki penerapan yang luas untuk
berbagai jenis upaya perubahan yang direncanakan dan berfungsi
untuk mengatur bab-bab dalam buku ini. Kami kemudian
membahas berbagai jenis perubahan dan bagaimana prosesnya
dapat bervariasi tergantung pada situasi perubahan. Terakhir,
kami menyajikan beberapa kritik terhadap perubahan terencana.

21
22 BAGIAN 1 IKHTISAR PENGEMBANGAN ORGANISASI

2-1 Teori Perubahan yang Direncanakan

Konsepsi perubahan terencana cenderung berfokus pada bagaimana perubahan dapat diimplementasikan dalam organisasi. 1
Disebut "teori perubahan", kerangka kerja ini menggambarkan aktivitas yang harus dilakukan untuk memulai dan
melaksanakan perubahan organisasi yang berhasil. Pada bagian ini, kami menggambarkan dan membandingkan tiga teori
perubahan: model perubahan Lewin, model penelitian tindakan, dan model positif. Kerangka kerja ini telah mendapat
perhatian luas dalam PO dan berfungsi sebagai dasar utama untuk model umum perubahan yang direncanakan.

2-1a Model Perubahan Lewin

Salah satu model perubahan terencana yang paling awal diberikan oleh Kurt Lewin. 2 Dia memahami perubahan sebagai
modifikasi dari kekuatan yang menjaga perilaku sistem tetap stabil. Secara khusus, serangkaian perilaku tertentu setiap saat
adalah hasil dari dua kelompok kekuatan: mereka yang berjuang untuk mempertahankan status quo dan mereka yang
mendorong perubahan. Ketika kedua set kekuatan hampir sama, perilaku saat ini dipertahankan dalam apa yang disebut
Lewin sebagai keadaan "ekuilibrium kuasi-stasioner". Untuk mengubah keadaan itu, seseorang dapat meningkatkan gaya
yang mendorong perubahan, menurunkan gaya yang mempertahankan keadaan saat ini, atau menerapkan beberapa
kombinasi keduanya. Misalnya, tingkat kinerja suatu kelompok kerja mungkin stabil karena norma kelompok yang
mempertahankan tingkat itu setara dengan tekanan supervisor untuk perubahan ke tingkat yang lebih tinggi. Tingkat ini dapat
ditingkatkan baik dengan mengubah norma kelompok untuk mendukung tingkat kinerja yang lebih tinggi atau dengan
meningkatkan tekanan supervisor untuk menghasilkan di tingkat yang lebih tinggi. Lewin menyarankan bahwa mengurangi
kekuatan yang mempertahankan status quo menghasilkan lebih sedikit ketegangan dan perlawanan daripada meningkatkan
kekuatan untuk perubahan dan akibatnya adalah strategi perubahan yang lebih efektif.

Lewin memandang proses perubahan ini terdiri dari tiga langkah berikut, yang ditunjukkan pada Gambar
2.1 (A):

1. Membekukan. Langkah ini biasanya melibatkan pengurangan kekuatan yang menjaga organisasi
perilaku nasionalisasi pada levelnya saat ini. Pembekuan terkadang dilakukan melalui proses
"diskonfirmasi psikologis". Dengan memperkenalkan informasi yang menunjukkan perbedaan antara
perilaku yang diinginkan oleh anggota organisasi dan perilaku yang saat ini diperlihatkan, anggota dapat
termotivasi untuk terlibat dalam aktivitas perubahan. 3

2. Bergerak. Langkah ini menggeser perilaku organisasi, departemen, atau individu

ke level baru. Ini melibatkan intervensi dalam sistem untuk mengembangkan perilaku, nilai, dan sikap
baru melalui perubahan dalam struktur dan proses organisasi.
3. Pembekuan kembali. Langkah ini menstabilkan organisasi pada keadaan ekuilibrium baru. ini
seringkali dicapai melalui penggunaan mekanisme pendukung yang memperkuat keadaan organisasi
baru, seperti budaya organisasi, penghargaan, dan struktur.

Model Lewin memberikan kerangka umum untuk memahami perubahan organisasi. Karena ketiga langkah
perubahan tersebut relatif luas, banyak upaya telah dilakukan untuk menguraikannya. Misalnya, model perencanaan
yang dikembangkan oleh Lippitt, Watson, dan Westley menyusun model Lewin menjadi tujuh langkah: scouting,
entry, diagnosis (unfreezing), planning, action (moving), stabilization and evaluation, dan termination (refreezing). 4 Demikian
pula, proses delapan tahap Kotter dapat dipetakan ke dalam fase Lewin: membangun rasa urgensi, menciptakan
koalisi pemandu, mengembangkan visi dan strategi, dan mengkomunikasikan visi perubahan (unfreezing);
memberdayakan tindakan berbasis luas, menghasilkan keuntungan jangka pendek (bergerak); dan
mengkonsolidasikan keuntungan dan menghasilkan
 BAB 2 SIFAT PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN 23

GAMBAR 2.1

Perbandingan Model Perubahan yang Direncanakan

© Cengage Learning

lebih banyak perubahan, dan melabuhkan pendekatan baru dalam budaya (membekukan kembali). 5 Model Lewin tetap
diidentifikasi secara dekat dengan bidang PO, bagaimanapun, dan digunakan untuk menggambarkan bagaimana jenis
perubahan lain dapat diimplementasikan. Misalnya, model tiga langkah Lewin telah digunakan untuk menjelaskan bagaimana
teknologi informasi dapat diimplementasikan secara lebih efektif. 6
24 BAGIAN 1 IKHTISAR PENGEMBANGAN ORGANISASI

2-1b Model Penelitian Tindakan

Model penelitian tindakan klasik berfokus pada perubahan yang direncanakan sebagai proses siklus di mana
penelitian awal tentang organisasi memberikan informasi untuk memandu tindakan selanjutnya. Kemudian hasil
tindakan tersebut dinilai untuk memberikan informasi lebih lanjut untuk memandu tindakan selanjutnya, dan
seterusnya. Siklus berulang penelitian dan tindakan ini melibatkan kolaborasi antara anggota organisasi dan praktisi
PO. Ini sangat menekankan pada pengumpulan data dan diagnosis sebelum perencanaan tindakan dan
implementasi, serta evaluasi hasil yang cermat setelah tindakan diambil.

Penelitian tindakan secara tradisional ditujukan untuk membantu organisasi tertentu melaksanakan perubahan yang
direncanakan dan untuk mengembangkan pengetahuan yang lebih umum yang dapat diterapkan pada pengaturan lain. 7 Meskipun
penelitian tindakan pada awalnya dikembangkan dengan fokus ganda pada perubahan dan penciptaan pengetahuan, penelitian ini telah
disesuaikan dengan upaya PO di mana penekanan utamanya adalah pada perubahan yang direncanakan. 8 Gambar 2.1 (B)
menunjukkan fase siklus dari perubahan yang direncanakan seperti yang didefinisikan oleh model penelitian tindakan asli. Ada delapan
langkah utama.

1. Masalah identifikasi. Tahap ini biasanya dimulai ketika seorang eksekutif di organisasi
zation atau seseorang dengan kekuasaan dan pengaruh merasakan bahwa organisasi memiliki satu atau lebih
masalah yang mungkin diselesaikan dengan bantuan praktisi PO.
2. Konsultasi dengan pakar ilmu perilaku. Selama kontak awal, OD
praktisi dan klien dengan cermat menilai satu sama lain. Praktisi memiliki teori normatif,
perkembangan, atau kerangka acuannya sendiri dan harus menyadari asumsi dan nilai tersebut. 9
Berbagi dengan klien sejak awal menciptakan suasana terbuka dan kolaboratif.

3. Pengumpulan data dan diagnosis awal. Langkah ini biasanya diselesaikan oleh
Praktisi PO, sering kali berhubungan dengan anggota organisasi. Ini melibatkan pengumpulan informasi yang
sesuai dan menganalisisnya untuk menentukan penyebab yang mendasari masalah organisasi. Empat metode
dasar pengumpulan data adalah wawancara, observasi proses, kuesioner, dan data kinerja organisasi
(sayangnya, sering terlewatkan). Salah satu pendekatan untuk diagnosis dimulai dengan observasi, melanjutkan
ke wawancara semi-terstruktur, dan diakhiri dengan kuesioner untuk mengukur secara tepat masalah yang
diidentifikasi oleh langkah-langkah sebelumnya. 10 Saat mengumpulkan informasi diagnostik, praktisi PO dapat
memengaruhi anggota dari siapa mereka mengumpulkan data. Dalam PO, tindakan apa pun yang dilakukan
oleh praktisi PO dapat dipandang sebagai intervensi yang akan berdampak pada organisasi. 11

4. Umpan balik kepada klien atau grup utama. Karena penelitian tindakan adalah kegiatan kolaboratif,

data diagnostik diumpankan kembali ke klien, biasanya dalam pertemuan kelompok atau tim kerja.
Langkah umpan balik, di mana anggota diberi informasi yang dikumpulkan oleh praktisi PO, membantu
mereka menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi atau unit yang diteliti. Konsultan memberi klien
semua data yang relevan dan berguna. Jelas, praktisi akan melindungi sumber informasi rahasia dan,
kadang-kadang, bahkan mungkin menahan data. Mendefinisikan apa yang relevan dan berguna
melibatkan pertimbangan privasi dan etika serta penilaian tentang apakah grup siap untuk informasi atau
jika informasi tersebut akan membuat klien terlalu defensif.

5. Masalah diagnosis sendi. Pada titik ini, anggota mendiskusikan umpan balik dan
mengeksplorasi bersama praktisi PO apakah mereka ingin menangani masalah yang teridentifikasi. Ada
hubungan timbal balik yang erat antara pengumpulan data, umpan balik, dan diagnosis karena konsultan
meringkas data dasar dari anggota klien dan menyajikan data tersebut kepada mereka untuk validasi dan
diagnosis lebih lanjut. Hal penting yang perlu diingat, seperti yang disarankan Schein, adalah bahwa proses
penelitian tindakan sangat berbeda dari model dokter-pasien, di mana konsultan masuk, membuat diagnosis,
dan
 BAB 2 SIFAT PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN 25

menentukan solusi. Schein mencatat bahwa kegagalan untuk menetapkan kerangka acuan umum dalam
hubungan klien-konsultan dapat menyebabkan diagnosis yang salah atau kesenjangan komunikasi di mana
klien kadang-kadang "tidak mau mempercayai diagnosis atau menerima resep." Dia percaya bahwa "sebagian
besar perusahaan memiliki laci yang penuh dengan laporan oleh konsultan, masing-masing berisi diagnosis dan
rekomendasi yang tidak dipahami atau tidak diterima oleh 'pasien'." 12

6. Perencanaan aksi bersama. Selanjutnya, praktisi PO dan anggota klien bersama-sama

menyetujui tindakan lebih lanjut yang akan diambil. Ini adalah awal dari proses pemindahan (dijelaskan
dalam model perubahan Lewin), karena organisasi memutuskan cara terbaik untuk mencapai ekuilibrium
kuasi-stasioner yang berbeda. Pada tahap ini, tindakan spesifik yang akan diambil bergantung pada
budaya, teknologi, dan lingkungan organisasi; diagnosis masalah; dan waktu serta biaya intervensi.

7. Tindakan. Tahap ini melibatkan perubahan aktual dari satu status organisasi ke
lain. Ini mungkin termasuk memasang metode dan prosedur baru, menata ulang struktur dan desain kerja, dan
memperkuat perilaku baru. Tindakan seperti itu biasanya tidak dapat dilaksanakan segera tetapi memerlukan
periode transisi saat organisasi bergerak dari keadaan sekarang ke keadaan masa depan yang diinginkan. 13

8. Pengumpulan data setelah tindakan. Karena penelitian tindakan adalah proses siklus, data harus
juga dikumpulkan setelah tindakan diambil untuk mengukur dan menentukan efek dari tindakan tersebut dan untuk memberi
umpan balik hasilnya kepada organisasi. Hal ini, pada gilirannya, dapat menyebabkan diagnosis ulang dan tindakan baru.

Model penelitian tindakan mendasari pendekatan terkini terhadap perubahan terencana dan sering
dianggap identik dengan PO. Baru-baru ini, telah diperbaiki dan diperluas ke pengaturan dan aplikasi
baru, dan akibatnya, peneliti dan praktisi telah membuat adaptasi yang diperlukan dari kerangka
dasarnya. 14

Tren dalam penerapan penelitian tindakan mencakup pergerakan dari sub-unit organisasi yang lebih kecil ke sistem
dan komunitas total. 15 Dalam konteks yang lebih besar ini, penelitian tindakan lebih kompleks dan politis daripada dalam
pengaturan yang lebih kecil. Oleh karena itu, siklus penelitian tindakan dikoordinasikan di berbagai proses perubahan dan
mencakup keragaman pemangku kepentingan yang memiliki kepentingan dalam organisasi. (Kami mendeskripsikan
aplikasi ini secara lebih menyeluruh dalam Bab 18, 19, dan 20.) Penelitian tindakan juga semakin diterapkan dalam
pengaturan internasional, khususnya di negara berkembang di Belahan Bumi Selatan. 16 Namun, tertanam dalam model
penelitian tindakan adalah asumsi "Belahan Bumi Utara" tentang perubahan. Misalnya, penelitian tindakan secara
tradisional memandang perubahan lebih linier daripada budaya Asia, dan itu memperlakukan proses perubahan lebih
kolaboratif daripada negara-negara Amerika Latin dan Afrika. Untuk mencapai keberhasilan dalam pengaturan ini,
penelitian tindakan disesuaikan agar sesuai dengan asumsi budaya. (Lihat bagian “2–3 Berbagai Jenis Perubahan yang
Direncanakan.”) Akhirnya, penelitian tindakan semakin diterapkan untuk mempromosikan perubahan dan inovasi sosial,
seperti yang ditunjukkan paling jelas dalam proyek pengembangan masyarakat dan perubahan sosial global. 17 Aplikasi ini
sangat sarat nilai dan berusaha untuk memperbaiki ketidakseimbangan dalam alokasi sumber daya dan kekuasaan di
berbagai kelompok. Peneliti aksi cenderung memainkan peran aktivis dalam proses perubahan, yang seringkali kacau dan
konfliktual. (Bab 21 mengulas proses perubahan sosial global.)

Mengingat tren umum ini, aplikasi penelitian tindakan kontemporer telah secara substansial meningkatkan derajat
keterlibatan anggota dalam proses perubahan. Hal ini berlawanan dengan pendekatan tradisional terhadap perubahan yang
direncanakan, di mana konsultan melakukan sebagian besar aktivitas perubahan, dengan persetujuan dan kolaborasi
manajemen. 18 Meskipun perubahan yang didominasi konsultan masih terjadi dalam PO, ada kecenderungan yang
berkembang untuk melibatkan anggota organisasi dalam mempelajari organisasi mereka dan bagaimana mengubahnya.
Dirujuk
26 BAGIAN 1 IKHTISAR PENGEMBANGAN ORGANISASI

sebagai "penelitian tindakan partisipatif", "pembelajaran tindakan", "ilmu tindakan", atau "desain sendiri", pendekatan perubahan
terencana ini menekankan perlunya anggota organisasi untuk belajar langsung tentang perubahan yang direncanakan jika mereka ingin
mendapatkan pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk mengubah organisasi. 19 Dalam lingkungan yang kompleks dan
berubah saat ini, beberapa orang berpendapat bahwa PO harus melampaui penyelesaian masalah tertentu untuk membantu anggota
mendapatkan kompetensi yang diperlukan untuk mengubah dan meningkatkan organisasi secara terus menerus. 20

Dalam penelitian tindakan modifikasi ini, peran konsultan PO adalah bekerja dengan anggota untuk memfasilitasi
proses pembelajaran. Kedua belah pihak adalah “rekan pembelajar” dalam mendiagnosis organisasi, merancang perubahan,
dan menerapkan serta menilai mereka. 21 Tidak ada pihak yang mendominasi proses perubahan. Sebaliknya, setiap peserta
membawa informasi dan keahlian unik ke dalam situasi tersebut, dan mereka menggabungkan sumber daya mereka untuk
mempelajari cara mengubah organisasi. Konsultan, misalnya, tahu bagaimana merancang instrumen diagnostik dan
intervensi PO, dan anggota organisasi memiliki “pengetahuan lokal” tentang organisasi dan bagaimana fungsinya. Setiap
peserta belajar dari proses perubahan. Anggota organisasi belajar bagaimana mengubah organisasi mereka dan bagaimana
memperbaiki dan memperbaikinya. Konsultan PO belajar bagaimana memfasilitasi perubahan dan pembelajaran organisasi
yang kompleks.

Model penelitian tindakan akan terus menjadi dasar metodologi yang dominan untuk perubahan yang
direncanakan dalam waktu dekat. Tetapi filosofi dasar sains tempat penelitian tindakan tradisional beroperasi juga
berkembang dan dijelaskan di bawah ini.

2-1c Model Positif

Model perubahan ketiga, model positif, merupakan penyimpangan penting dari model Lewin dan proses penelitian tindakan.
Model-model tersebut terutama berbasis defisit; mereka fokus pada masalah organisasi dan bagaimana mereka dapat
diselesaikan sehingga berfungsi lebih baik. Model positif berfokus pada apa yang dilakukan organisasi dengan benar. Itu
membantu para anggota memahami organisasi mereka saat itu bekerja pada kondisi terbaiknya dan membangun
kemampuan tersebut untuk mencapai hasil yang lebih baik. Pendekatan positif terhadap perubahan ini sejalan dengan
gerakan yang berkembang dalam ilmu sosial yang disebut “keilmuan organisasi positif,” yang berfokus pada dinamika positif
dalam organisasi yang memberikan hasil yang luar biasa. 22 Penelitian yang cukup besar tentang efek ekspektasi juga
mendukung model perubahan terencana ini. 23 Ini menunjukkan bahwa orang cenderung bertindak dengan cara yang
membuat ekspektasi mereka terjadi. Dengan demikian, ekspektasi positif tentang organisasi dapat menciptakan antisipasi
yang memberi energi dan mengarahkan perilaku untuk mewujudkan keyakinan tersebut.

Model positif telah diterapkan pada perubahan yang direncanakan terutama melalui proses yang disebut pertanyaan
apresiatif (AI). 24 Sebagai bentuk konstruksionisme sosial yang “reformis dan pemberontak”, AI secara eksplisit menanamkan
orientasi nilai positif ke dalam menganalisis dan mengubah organisasi. 25 Konstruksionisme sosial mengasumsikan bahwa
pengalaman dan interaksi bersama anggota organisasi memengaruhi cara mereka memandang organisasi dan berperilaku di
dalamnya. 26 Karena makna bersama seperti itu dapat menentukan bagaimana anggota mendekati perubahan yang
direncanakan, AI mendorong orientasi positif tentang bagaimana perubahan dipahami dan dikelola. Ini mempromosikan
keterlibatan anggota yang luas dalam menciptakan visi bersama tentang potensi positif organisasi. Penghargaan bersama itu
memberikan gambaran yang kuat dan membimbing tentang apa organisasi itu nantinya.

Menarik banyak pada AI, model positif dari perubahan terencana melibatkan lima fase yang digambarkan pada
Gambar 2.1 (C). 27

1. Mulailah penyelidikan. Fase pertama ini menentukan subjek perubahan. Ini menekankan
keterlibatan anggota untuk mengidentifikasi masalah organisasi yang paling mereka miliki untuk ditangani.
Misalnya, anggota dapat memilih untuk mencari pria-wanita yang sukses
 BAB 2 SIFAT PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN 27

kolaborasi (sebagai lawan dari diskriminasi seksual), contoh kepuasan pelanggan (sebagai lawan dari
ketidakpuasan pelanggan), tim kerja yang efektif, atau proses pengembangan produk yang membawa
ide-ide baru ke pasar dengan sangat cepat. Jika fokus penyelidikan nyata dan vital bagi anggota
organisasi, proses perubahan itu sendiri akan mengambil atribut positif ini.

2. Cari tahu tentang praktik terbaik. Fase ini melibatkan pengumpulan informasi tentang
"Yang terbaik dari apa yang ada" dalam organisasi. Jika topiknya adalah inovasi organisasi, maka anggota
membantu mengembangkan protokol wawancara yang mengumpulkan cerita tentang ide-ide baru yang
dikembangkan dan diterapkan di organisasi. Wawancara dilakukan oleh anggota organisasi; mereka saling
mewawancarai dan bercerita tentang inovasi yang melibatkan mereka secara pribadi. Kisah-kisah ini
dikumpulkan untuk menciptakan kumpulan informasi yang menggambarkan organisasi sebagai sistem inovatif.

3. Temukan temanya. Pada fase ketiga ini, anggota memeriksa cerita, baik besar maupun
kecil, untuk mengidentifikasi serangkaian tema yang mewakili dimensi umum dari pengalaman orang.
Misalnya, cerita inovasi mungkin berisi tema tentang bagaimana manajer memberi orang kebebasan untuk
mengeksplorasi ide baru, dukungan yang diterima anggota organisasi dari rekan kerja mereka, atau
bagaimana eksposur ke pelanggan memicu pemikiran kreatif. Tidak ada tema yang terlalu kecil untuk
direpresentasikan; penting bahwa semua mekanisme yang mendasari yang membantu menghasilkan dan
mendukung tema dijelaskan. Tema mewakili dasar untuk berpindah dari "apa adanya" ke "apa yang bisa
jadi".

4. Bayangkan masa depan yang disukai. Para anggota kemudian memeriksa tema-tema yang diidentifikasi, tantangan

balas status quo, dan gambarkan masa depan yang menarik. Berdasarkan kesuksesan organisasi di masa lalu,
anggota secara kolektif memvisualisasikan masa depan organisasi dan mengembangkan "proposisi kemungkinan"
—penyataan yang menjembatani praktik terbaik organisasi saat ini dengan kemungkinan ideal untuk
pengorganisasian di masa depan. Proposisi ini harus menyajikan gambaran masa depan yang benar-benar menarik,
provokatif, dan mungkin. Berdasarkan kemungkinan ini, anggota mengidentifikasi pemangku kepentingan yang
relevan dan proses organisasi kritis yang harus diselaraskan untuk mendukung munculnya masa depan yang
dibayangkan. Visi menjadi pernyataan "apa yang seharusnya."

5. Rancang dan berikan cara untuk menciptakan masa depan. Fase terakhir melibatkan desain
dan penyampaian cara untuk menciptakan masa depan. Ini menggambarkan kegiatan dan membuat rencana yang
diperlukan untuk mewujudkan visi tersebut. Ini melanjutkan ke fase tindakan dan penilaian yang mirip dengan penelitian
tindakan yang dijelaskan sebelumnya. Anggota membuat perubahan, menilai hasil, membuat penyesuaian yang diperlukan,
dan seterusnya saat mereka menggerakkan organisasi menuju visi dan mempertahankan "apa yang akan terjadi." Proses ini
dilanjutkan dengan memperbarui percakapan tentang yang terbaik dari apa yang ada.

2-1d Perbandingan Model Perubahan

Ketiga model — model perubahan Lewin, model penelitian tindakan, dan model positif — menggambarkan fase-fase
di mana perubahan terencana terjadi dalam organisasi. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.1, model tumpang
tindih karena penekanannya pada tindakan untuk mengimplementasikan perubahan organisasi didahului oleh tahap
pendahuluan (tidak membekukan, diagnosis, atau memulai penyelidikan) dan diikuti oleh tahap penutupan
(pembekukan ulang atau evaluasi). Selain itu, ketiga pendekatan tersebut menekankan penerapan pengetahuan ilmu
perilaku, melibatkan anggota organisasi dalam proses perubahan ke berbagai tingkat, dan mengenali bahwa setiap
interaksi antara praktisi PO dan organisasi merupakan intervensi yang dapat mempengaruhi organisasi. Namun,
model perubahan Lewin berbeda dari yang lain
28 BAGIAN 1 IKHTISAR PENGEMBANGAN ORGANISASI

dua karena berfokus pada proses umum perubahan yang direncanakan, bukan pada kegiatan PO tertentu.

Model Lewin dan model penelitian tindakan berbeda dari pendekatan positif dalam hal tingkat
keterlibatan partisipan dan fokus perubahan. Model Lewin dan penelitian tindakan tradisional menekankan
peran praktisi PO dengan keterlibatan anggota yang relatif terbatas dalam proses perubahan. Aplikasi
kontemporer dari penelitian tindakan dan model positif, di sisi lain, memperlakukan konsultan PO dan peserta
sebagai peserta didik yang sangat terlibat dalam perubahan yang direncanakan. Selain itu, model dan
penelitian tindakan Lewin lebih mementingkan perbaikan masalah daripada berfokus pada apa yang dilakukan
organisasi dengan baik dan memanfaatkan kekuatan tersebut.

2-2 Model Umum Perubahan yang Direncanakan

Ketiga model perubahan terencana menyarankan kerangka umum untuk perubahan terencana seperti yang ditunjukkan
pada Gambar 2.2. Kerangka kerja tersebut menjelaskan empat aktivitas dasar yang dilakukan bersama oleh praktisi dan
anggota organisasi dalam pengembangan organisasi. Tanda panah yang menghubungkan berbagai aktivitas dalam model
menunjukkan urutan kejadian yang khas, mulai dari masuk dan kontrak, diagnosis, perencanaan dan pelaksanaan
perubahan, evaluasi dan pelembagaan perubahan. Garis yang menghubungkan aktivitas menekankan bahwa perubahan
organisasi bukanlah proses linier yang langsung, tetapi melibatkan banyak tumpang tindih dan umpan balik di antara
aktivitas. Karena model berfungsi untuk mengatur bagian-bagian yang tersisa dari buku ini, Gambar 2.2 juga menunjukkan
bab-bab spesifik mana yang berlaku untuk empat aktivitas perubahan utama.

2-2a Memasuki dan Mengontrak

Rangkaian aktivitas pertama dalam perubahan yang direncanakan menyangkut masuk dan kontrak (dijelaskan dalam Bab 4).
Peristiwa tersebut membantu para manajer memutuskan apakah mereka ingin terlibat lebih jauh dalam program perubahan yang
direncanakan dan menggunakan sumber daya untuk proses tersebut. Memasuki sebuah organisasi melibatkan pengumpulan
data awal untuk memahami masalah yang dihadapi organisasi atau untuk menentukan area positif untuk penyelidikan. Setelah
informasi ini dikumpulkan, masalah atau peluang didiskusikan dengan manajer dan anggota organisasi lainnya untuk
mengembangkan kontrak atau kesepakatan untuk terlibat dalam perubahan yang direncanakan. Kontrak menjabarkan aktivitas
perubahan di masa depan, sumber daya yang akan dikomitmenkan untuk

GAMBAR 2.2

Model Umum Perubahan Terencana

© Cengage Learning 2015
 BAB 2 SIFAT PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN 29

proses, dan bagaimana praktisi PO dan anggota organisasi akan dilibatkan. Dalam banyak kasus, organisasi tidak
dapat melampaui tahap awal perubahan terencana ini karena satu atau lebih situasi muncul: Ketidaksepakatan
tentang kebutuhan akan perubahan permukaan, kendala sumber daya yang dihadapi, atau metode lain untuk
perubahan tampak lebih memungkinkan. Ketika OD digunakan dalam pengaturan non-tradisional dan internasional,
proses masuk dan kontrak harus peka terhadap konteks di mana perubahan terjadi.

2-2b Mendiagnosis
Dalam tahap perubahan terencana ini, sistem klien dipelajari dengan cermat. Diagnosis dapat berfokus
pada pemahaman masalah organisasi, termasuk penyebab dan akibatnya, atau pada mengumpulkan
cerita tentang atribut positif organisasi. Proses diagnosis adalah salah satu aktivitas terpenting dalam PO.
Ini termasuk memilih model yang sesuai untuk memahami organisasi dan mengumpulkan, menganalisis,
dan memberi umpan balik informasi kepada manajer dan anggota organisasi tentang masalah atau
peluang yang ada.

Model diagnostik untuk menganalisis masalah (dijelaskan dalam Bab 5) mengeksplorasi tiga tingkat aktivitas.
Masalah organisasi mewakili tingkat analisis yang paling kompleks dan melibatkan sistem total. Masalah tingkat
kelompok dikaitkan dengan departemen dan efektivitas kelompok. Masalah tingkat individu melibatkan cara
pekerjaan dirancang dan dilakukan.
Mengumpulkan, menganalisis, dan memasukkan kembali data adalah aktivitas perubahan utama dalam diagnosis.
Bab 6 menjelaskan bagaimana data dapat dikumpulkan melalui wawancara, observasi, instrumen survei, atau sumber
arsip seperti notulen rapat dan bagan organisasi. Ini menjelaskan bagaimana data dapat ditinjau dan dianalisis. Bab 6
juga menjelaskan proses memasukkan kembali data diagnostik. Anggota organisasi, seringkali bekerja sama dengan
praktisi PO, bersama-sama mendiskusikan data dan implikasinya terhadap perubahan.

2-2c Merencanakan dan Menerapkan Perubahan

Pada tahap ini, anggota organisasi dan praktisi bersama-sama merencanakan dan melaksanakan intervensi PO.
Mereka merancang intervensi untuk mencapai visi atau tujuan organisasi dan membuat rencana tindakan untuk
mengimplementasikannya. Ada beberapa kriteria untuk merancang intervensi, termasuk kesiapan organisasi untuk
berubah, kapabilitas perubahan saat ini, budaya dan distribusi kekuatannya, dan keterampilan dan kemampuan
agen perubahan (dibahas dalam Bab 7). Bergantung pada hasil diagnosis, ada empat jenis intervensi utama dalam
PO:

1. Intervensi proses manusia pada tingkat individu, kelompok, dan sistem total (Bab 10 dan 11)

2. Intervensi yang memodifikasi struktur dan teknologi organisasi (Bab 12,

13, dan 14)
3. Intervensi sumber daya manusia yang berupaya meningkatkan kinerja dan kesejahteraan anggota (Bab 15,
16, dan 17)
4. Intervensi strategis yang melibatkan pengelolaan hubungan organisasi dengan lingkungan eksternalnya
dan struktur internal serta proses yang diperlukan untuk mendukung strategi bisnis (Bab 18, 19, dan
20).

Bab 21 menyajikan informasi khusus untuk melaksanakan PO di organisasi yang mencari hasil yang
berkelanjutan dan dalam organisasi yang mencoba menerapkan perubahan sosial global. Bab 22 menjelaskan
penerapan khusus PO di organisasi non-tradisional seperti sekolah, lembaga perawatan kesehatan, bisnis milik
keluarga, dan sektor publik.
30 BAGIAN 1 IKHTISAR PENGEMBANGAN ORGANISASI

Menerapkan intervensi berkaitan dengan memimpin dan mengelola proses perubahan. Sebagaimana dibahas di
Bab 8, hal itu mencakup memotivasi perubahan, menciptakan visi masa depan yang diinginkan dari organisasi,
mengembangkan dukungan politik, mengelola transisi menuju visi, dan mempertahankan momentum untuk perubahan.

2-2d Mengevaluasi dan Melembagakan Perubahan

Tahap terakhir dalam perubahan yang direncanakan melibatkan evaluasi efek intervensi dan pengelolaan
pelembagaan program perubahan yang berhasil sehingga tetap ada. (Kedua kegiatan tersebut dijelaskan dalam
Bab 9.) Umpan balik kepada anggota organisasi tentang hasil intervensi memberikan informasi tentang apakah
perubahan harus dilanjutkan, dimodifikasi, atau ditangguhkan. Melembagakan perubahan yang berhasil melibatkan
penguatan melalui umpan balik, penghargaan, dan pelatihan.

Aplikasi 2.1 menjelaskan permulaan proses perubahan yang direncanakan dalam organisasi pemerintah. Ini
memberikan detail yang sangat kaya tentang fase perencanaan dan implementasi perubahan, dan tentang bagaimana
orang dapat terlibat dalam proses. 28

2-3 Berbagai Jenis Perubahan Terencana

Model umum dari perubahan terencana menjelaskan bagaimana proses PO biasanya terjadi dalam organisasi. Dalam praktik
aktual, fase yang berbeda hampir tidak teratur seperti yang disiratkan oleh model. Praktisi PO cenderung memodifikasi atau
menyesuaikan tahapan agar sesuai dengan kebutuhan situasi. Langkah-langkah dalam perubahan terencana dapat
diimplementasikan dalam berbagai cara, tergantung pada kebutuhan dan tujuan klien, keterampilan dan nilai agen perubahan,
dan konteks organisasi. Jadi, perubahan terencana dapat sangat bervariasi dari satu situasi ke situasi lainnya.

Untuk memahami perbedaan dengan lebih baik, perubahan yang direncanakan dapat dikontraskan di
seluruh situasi pada tiga dimensi utama: besarnya perubahan organisasi, sejauh mana sistem klien diatur, dan
apakah pengaturannya domestik atau internasional.

2-3a Besaran Perubahan

Upaya perubahan terencana dapat dicirikan sebagai jatuh di sepanjang kontinum mulai dari perubahan
tambahan yang melibatkan penyesuaian organisasi hingga perubahan mendasar yang memerlukan perubahan
radikal dalam cara kerjanya. 29 Perubahan bertahap cenderung melibatkan dimensi dan tingkatan organisasi
yang terbatas, seperti proses pengambilan keputusan kelompok kerja. Mereka terjadi dalam konteks strategi
bisnis, struktur, dan budaya organisasi yang ada dan ditujukan untuk meningkatkan status quo. Perubahan
mendasar, di sisi lain, diarahkan untuk secara signifikan mengubah cara organisasi beroperasi. Mereka
cenderung melibatkan beberapa dimensi organisasi, termasuk struktur, budaya, sistem penghargaan, proses
informasi, dan desain kerja. Mereka juga melibatkan perubahan berbagai tingkat organisasi, dari manajemen
tingkat atas melalui departemen dan kelompok kerja ke pekerjaan individu.

Perubahan terencana secara tradisional telah diterapkan dalam situasi yang melibatkan perubahan bertahap.
Organisasi-organisasi pada 1960-an dan 1970-an sangat memperhatikan perbaikan struktur birokrasi mereka dengan
menyelesaikan banyak masalah sosial yang muncul dengan meningkatnya ukuran dan formalisasi. Dalam situasi
tersebut, perubahan yang direncanakan melibatkan serangkaian aktivitas pemecahan masalah yang relatif terbatas.
Praktisi PO biasanya dikontrak oleh manajer untuk membantu memecahkan masalah khusus dalam sistem organisasi
tertentu, seperti komunikasi yang buruk di antara anggota tim kerja atau skor kepuasan pelanggan yang rendah di sebuah
department store. Aktivitas diagnostik dan perubahan cenderung demikian
 BAB 2 SIFAT PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN
PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN DI SAN DIEGO COUNTY
OTORITAS BANDARA REGIONAL
T
Otoritas (SDCRAA) dibuat oleh retret dengan karyawan dari beberapa organisasi hukum negara bagian California pada
bulan Oktober 2001; tingkat zasional ini. Menanggapi hal itu, Bowens mencarter memberikan tanggung jawab untuk
membentuk
Bandaradan Tim Transisi
Regional Bandara
San Diego untuk memastikan
County
mengoperasikan bandara di San Diego County. Yang terpenting,
dari sudut pandang Thella Bowens, undang-undang tersebut
aplikasi 2 1
mewajibkan San Diego Uni- fied Port District (Pelabuhan San
Diego) untuk mengalihkan pengoperasian bandara internasional
San Diego ke SDCRAA pada Januari 2003. Bowens adalah
direktur senior Divisi Penerbangan saat ini. di dalam Pelabuhan
San Diego yang bertanggung jawab untuk mengoperasikan
Pelabuhan Internasional San Diego. Ketika undang-undang itu
disahkan, dia diangkat menjadi Direktur Eksekutif Sementara
SDCRAA, dan ditugaskan sebagai dewan penasihat sementara
untuk membantu mengelola transisi.
Masa jabatan Bowens dengan organisasi memberinya
pemahaman penting tentang operasi organisasi dan
sejarahnya. Misalnya, Bandara Internasional San Diego
menyumbang sekitar $ 4,3 miliar atau sekitar 4% dari ekonomi
regional San Diego. Prakiraan menyerukan perjalanan udara
menjadi lebih dari dua kali lipat menjadi 35 juta penumpang
pada tahun 2030, dan berkontribusi hingga $ 8 miliar untuk
ekonomi regional. Selain itu, Bowens telah berpartisipasi dalam
proses perencanaan strategis Divisi Penerbangan pada tahun
2001. Dia memiliki posisi yang baik untuk memimpin upaya ini.
Ketika dia berpikir untuk mengelola permulaan
SDCRAA, dua kategori kegiatan awal yang luas tetapi saling
bergantung muncul: mengembangkan rencana transisi dan
menangani masalah hukum dan peraturan.
MENGEMBANGKAN RENCANA TRANSISI
Pada bulan April 2002, Bowens membawa tim senior dari Divisi
Penerbangan lama ke lokakarya di luar lokasi untuk membahas
pembuatan dan pengelolaan proses transisi yang efektif. Grup ini
memahami pentingnya SDCRAA dengan cepat menjadi agen
yang berdiri sendiri dan kebutuhan untuk dilihat secara berbeda
di pasar. Kelompok tersebut merekomendasikan untuk merevisi
rencana strategis yang ada, untuk mempekerjakan staf untuk
meneliti, berdiskusi,
31
dan membuat rencana transisi, dan melakukan
pemindahan operasi dan layanan publik yang lancar dan lancar
yang disediakan oleh bandara tanpa memperhatikan lembaga
mana yang bertanggung jawab atas penyediaannya.
Pada bulan Mei 2002, tujuh karyawan dipilih dari Divisi
Penerbangan untuk menjadi anggota Tim Transisi Bandara dan
dibebaskan dari tanggung jawab pekerjaan sehari-hari sehingga
mereka dapat fokus pada transisi. Kriteria pemilihan termasuk
kemampuan untuk bekerja dalam suatu proses namun berpikir di
luar kotak, untuk berkomunikasi dengan baik dengan orang lain
dalam sebuah tim, dan untuk mempengaruhi direktur dan
manajer tanpa memiliki otoritas formal. Pertemuan pembuka
selama satu setengah hari diadakan untuk menetapkan harapan,
untuk mengkomunikasikan tujuan dan tanggung jawab, dan
untuk memulai tim. Sebuah "ruang perang" didirikan bagi tim
untuk menyimpan catatan, mengadakan pertemuan, dan
berfungsi sebagai pusat komunikasi. Tim menamakan diri
mereka "Metamorf".
Banyak anggota Metamorph berasal dari berbagai bagian
organisasi dan, karena tidak pernah bekerja bersama, perlu
saling mengandalkan untuk merancang proses transisi secara
efektif. Anggota tim senior Angela Shafer-Payne, yang saat itu
menjadi direktur Bisnis dan Administrasi Bandara, bekerja erat
dengan Metamorphs dan memimpin aktivitas pembentukan tim
secara formal sepanjang tahun. Melalui kerja sama mereka,
Meta-morphs menemukan betapa besar dan menakutkannya
perubahan organisasi, namun menghargai kesempatan unik
seumur hidup untuk membuat dampak. Seperti yang dikatakan
salah satu anggota, "Berapa kali dalam hidup Anda Anda dapat
mengatakan bahwa Anda membantu membangun organisasi
baru?"
The Metamorphs memutuskan bahwa untuk memenuhi piagam
mereka, setiap rencana transisi harus dirancang secara khusus untuk
meminimalkan gangguan terhadap pelanggan dan layanan, meminimalkan
dampak keuangan bandara dan non-bandara, serta menangani dan
menyelesaikan semua masalah hukum dan peraturan dengan benar. Ini
32 BAGIAN 1 IKHTISAR PENGEMBANGAN ORGANISASI
kriteria memandu pembentukan 12 tim fungsional (yang kemudian
diperluas menjadi 19). Tanggung jawab tim dibagi di antara
anggota tim transisi, dan masing-masing tim terdiri dari karyawan
dari Divisi Penerbangan lama dan departemen Pelabuhan San
Diego lainnya. Misi mereka adalah mengumpulkan data,
menetapkan fungsi baru atau paralel untuk SDCRAA, dan
menyoroti masalah apa pun yang terkait dengan dimulainya fungsi
tersebut. Setelah tim berada di tempat, mereka diberi alat untuk
digunakan dan pertanyaan yang perlu dijawab. Setiap tim
menyisihkan waktu untuk meninjau semua catatan di setiap area
fungsional. Misalnya, tim fungsional sumber daya manusia terdiri
dari karyawan Divisi Penerbangan, profesional SDM dari
Pelabuhan San Diego, dan Pengacara Pelabuhan; itu ditugasi
untuk mengembangkan mekanisme transisi yang sebenarnya,
operasi SDM, dan struktur organisasi SDM. Tim lain fokus pada
masalah lingkungan yang terlibat dalam transisi. Mereka
memeriksa lebih dari 100 izin lingkungan berbeda yang dipegang
oleh Pelabuhan San Diego untuk memahami apakah SDCRAA
membutuhkan izin serupa, perlu menjadi komite bersama di
Pelabuhan San Diego, atau jika SDCRAA dapat berdiri sendiri. Jika
situasinya berdiri sendiri, maka dokumentasi akan disiapkan untuk
mentransfer izin.
Untuk memastikan bahwa tidak ada masalah yang masuk ke
dalam celah, tiga ulasan sejawat diadakan pada musim panas dan
musim gugur tahun 2002. Panel tinjauan sejawat dikelola oleh para
profesional dalam industri penerbangan, orang-orang yang telah
mengalami transisi dari beberapa jenis dalam suatu organisasi,
atau orang-orang yang tidak terpisahkan dengan pendirian
organisasi. Panel tinjauan sejawat pertama memeriksa rencana
transisi dan menawarkan saran apakah akan menambahkan
komponen penting dan / atau hilang lainnya. Panel peer review
kedua, yang sebagian besar terdiri dari profesional sumber daya
manusia, memeriksa struktur organisasi yang diusulkan. Panel
tinjauan sejawat terakhir berfokus pada bagian sistem TI dari
rencana transisi karena peran penting teknologi dalam
keberhasilan keseluruhan dari banyak proses internal.
MENGHADAPI MASALAH HUKUM
DAN PERATURAN
Pada Januari 2002, SDCRAA belum menjadi agen penuh dan
hanya memiliki satu karyawan, Thella Bowens. Terlepas dari
semua pekerjaan Metamorf dan
tim fungsional, dan terkadang karena itu, Bowens juga harus berinteraksi
dengan legislatif California. Undang-undang asli (California Senate Bill
AB93 [2001–2002]) memberikan kerangka kerja untuk mendirikan badan
baru tetapi meninggalkan banyak pertanyaan yang belum terjawab,
termasuk masalah yang berkaitan dengan pengalihan properti (SDCRAA
akan menyewa tanah dari Pelabuhan dengan sewa selama 66 tahun ) dan
transisi karyawan dari satu badan publik ke badan publik lainnya. Untuk
memberikan kejelasan dan lapisan pemahaman lain, undang-undang
"pembersihan" (SB 1896) disahkan pada pertengahan 2002. Bersama
dengan RUU asli, undang-undang tersebut melindungi karyawan untuk
memastikan tidak ada kehilangan pekerjaan atau tunjangan. Hal ini
memberikan informasi tambahan dan panduan Metamorf untuk menangani
masalah kontrak karyawan. Misalnya, di tengah proses perencanaan
transisi, Distrik Pelabuhan harus menegosiasikan ulang kontrak serikatnya.
Para Meta- morph harus bekerja sama dengan penasihat eksternal
bandara, penasihat Pelabuhan San Diego, dan senator negara bagian
untuk memastikan negosiasi yang lancar.
Akhirnya, Bowens dan Metamorphs harus mengatasi perubahan
peraturan keamanan federal yang diuraikan dalam Undang-Undang
Keamanan Penerbangan dan Transportasi yang diakibatkan oleh serangan
11 September 2001. Peristiwa tersebut menimbulkan sejumlah gangguan
bagi banyak pemangku kepentingan di industri transportasi udara. Mereka
memerlukan rencana transisi untuk menyertakan komponen yang berfokus
pada menjaga biaya yang terkandung untuk memungkinkan mitra
penerbangan, maskapai penerbangan, pemilik gerbang, dan penyewa, untuk
mengatasi badai.
IMPLEMENTASI DAN EVALUASI
Rencana transisi terakhir dipresentasikan kepada dewan
sementara dan kemudian kepada Dewan Komisaris Pelabuhan
untuk disetujui pada bulan Oktober 2002. Rencana yang disetujui
terdiri dari beberapa komponen, termasuk rencana konversi TI dan
proses transfer secara resmi. tanggung jawab kepada SDCRAA,
tetapi elemen utamanya adalah sumber daya manusia dan
rencana komunikasi.
Rencana sumber daya manusia menetapkan transisi dari 145
karyawan Divisi Penerbangan yang dianggarkan menjadi 52
lowongan ditambah 90 posisi lainnya yang diidentifikasi oleh
Metamorf untuk membuat organisasi ini utuh. Rencananya semua
posisi akan diisi pada pertengahan 2005. Rencana sumber daya
manusia juga disediakan untuk pembelian layanan, seperti Polisi
Pelabuhan, dari Pelabuhan San Diego hingga pertengahan 2005.
 BAB 2 SIFAT PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN 33

Rencana komunikasi sangat penting untuk tahap
implementasi. The Metamorphs secara teratur membawa informasi
tentang kemajuan mereka kepada rekan kerja di departemen
masing-masing. Selain itu, pertemuan komunikasi dengan seluruh
organisasi, yang disebut “pertemuan semua tangan,” diadakan
untuk memberikan informasi tentang transisi. Rencana Transisi
Bandara berisi penekanan khusus pada kebutuhan karyawan.
Bowens memahami sifat sosioteknik perubahan dan tidak ingin
faktor manusia dilupakan di tengah semua transisi hukum, teknis,
dan lainnya. Dia memasukkan sejumlah sesi pendidikan
manajemen perubahan untuk semua karyawan. Sesi pendidikan
manajemen perubahan dikembangkan untuk meyakinkan
karyawan; untuk mendorong komunikasi yang tulus, jujur, sering,
dan berkualitas tinggi; dan untuk menetralkan kecemasan dan
ketakutan.
dalam buletin organisasi atau komunikasi langsung di "pertemuan
semua tangan". Selain itu, survei kepuasan karyawan diperbarui
dengan pertanyaan untuk mempelajari tentang masalah transisi.
Thella Bowens diangkat sebagai Presiden dan CEO SDCRAA
pada tanggal 1 Januari 2003. Pada Juni 2003, SDCRAA telah
menerima penghargaan berdasarkan layanan pelanggan yang luar
biasa dan tingkat kinerja yang luar biasa. SDCRAA, berdasarkan semua
metrik yang tersedia, berhasil mengoperasikan bandara internasional
San Diego dan melayani lebih dari 15,2 juta penumpang pada 620
penerbangan harian masuk dan keluar bandara. Sebagian dari
keberhasilan ini karena cara rencana transisi dikembangkan. Karena
partisipasi yang luas dalam pembuatannya, banyak karyawan
memahami rencana tersebut. Ketika masalah muncul, mengidentifikasi
personel untuk menjadi bagian dari kelompok pemecahan masalah ad
hoc yang sudah akrab dengan topik itu mudah.

Selama sesi, karyawan (1) diperbarui tentang kemajuan
transisi; (2) diperkenalkan untuk mengubah teori, model, dan
konsep; dan (3) didorong untuk berbagi masalah, ketakutan,
kecemasan, kekhawatiran, dan ide kreatif mereka. Masukan
karyawan diatur ke dalam tema, kemudian didokumentasikan dan
dikomunikasikan kepada Bowens dan bawahan langsungnya. Tim
kepemimpinan berkomitmen untuk menjawab pertanyaan dan
menangani masalah yang muncul dari sesi manajemen perubahan.
Manajer bandara bertemu secara teratur untuk memilih dan
menjawab pertanyaan untuk publikasi
"MS. Bowens menyelesaikan pekerjaan luar biasa dalam
memimpin transisi yang sukses dari bandara dari Pelabuhan
Bersatu San Diego ke Otoritas, ”kata Joseph W. Craver, Ketua
Otoritas (SDCRAA). “Dia sangat dihormati dan dihormati karena
luasnya pengetahuan tentang masalah manajemen penerbangan
dan kepemimpinan visionernya.” Thella Bowens menambahkan,
"Untungnya, kami telah didukung oleh karyawan profesional yang
sangat berdedikasi yang telah menunjukkan tekad yang besar dan
kerja keras melalui proses transisi, dan terus melakukannya saat
kami menciptakan organisasi 'kelas dunia'."

terbatas pada masalah yang ditentukan, meskipun masalah tambahan mungkin ditemukan dan mungkin perlu
ditangani. Demikian pula, proses perubahan cenderung berfokus pada sistem organisasi yang memiliki masalah
khusus, dan umumnya berakhir saat masalah terselesaikan. Tentu saja, praktisi PO dapat membuat kontrak untuk
membantu memecahkan masalah tambahan.

Dalam beberapa tahun terakhir, OD semakin peduli dengan perubahan mendasar. Seperti dijelaskan dalam Bab 1,
semakin besar daya saing dan ketidakpastian lingkungan saat ini telah menyebabkan semakin banyak organisasi
mengubah secara drastis cara mereka beroperasi. Dalam situasi seperti itu, perubahan terencana lebih kompleks,
ekstensif, dan berjangka panjang dibandingkan bila diterapkan pada perubahan bertahap. 30 Karena perubahan
mendasar melibatkan sebagian besar fitur dan tingkatan organisasi, hal itu biasanya didorong dari atas, tempat strategi
dan nilai perusahaan ditetapkan. Praktisi PO membantu eksekutif senior membuat visi tentang organisasi masa depan
yang diinginkan dan menggerakkan gerakan ke arah itu. Mereka juga membantu mereka mengembangkan struktur
untuk mengelola transisi dari masa kini ke masa kini
34 BAGIAN 1 IKHTISAR PENGEMBANGAN ORGANISASI

organisasi masa depan dan mungkin termasuk, misalnya, kantor manajemen program dan berbagai komite
pengarah dan tim desain ulang yang tumpang tindih. Staf ahli juga dapat mendesain ulang banyak fitur
perusahaan, seperti ukuran kinerja, penghargaan, proses perencanaan, desain kerja, dan sistem informasi.

Karena kompleksitas dan luasnya perubahan mendasar, para profesional PO sering bekerja dalam tim yang
terdiri dari anggota dengan bidang keahlian yang berbeda namun saling melengkapi. Hubungan konsultasi
berlangsung dalam jangka waktu yang relatif lama dan mencakup banyak negosiasi ulang dan eksperimen di
antara konsultan dan manajer. Batasan upaya perubahan lebih tidak pasti dan tersebar dibandingkan dengan
perubahan bertahap, sehingga membuat diagnosis dan perubahan tampak lebih seperti penemuan daripada
pemecahan masalah. (Kami menjelaskan jenis perubahan strategis dan transformasional yang kompleks secara
lebih rinci di Bab 18, 19, dan 20.)

Penting untuk ditekankan bahwa perubahan mendasar mungkin atau mungkin tidak bersifat pengembangan. Organisasi
dapat secara drastis mengubah arah strategis dan cara operasinya tanpa secara signifikan mengembangkan kapasitas mereka
untuk memecahkan masalah, untuk membuat perubahan di masa depan, dan untuk mencapai kinerja tinggi dan kualitas
kehidupan kerja. Misalnya, perusahaan mungkin hanya mengubah bauran pemasaran mereka, menghapus atau menambahkan
produk, layanan, atau pelanggan; mereka mungkin secara drastis melakukan pengurangan karyawan dengan menghentikan bisnis
marjinal dan memberhentikan manajer dan pekerja; atau mereka mungkin memperketat kontrol manajerial dan keuangan dan
berusaha untuk memeras lebih banyak tenaga kerja. Di sisi lain, organisasi dapat melakukan perubahan mendasar dari perspektif
perkembangan. Mereka mungkin berusaha menjadikan diri mereka lebih kompetitif dengan mengembangkan sumber daya
manusia; dengan membuat manajer dan karyawan lebih terlibat dalam pemecahan masalah dan inovasi; dan dengan
mengedepankan fleksibilitas dan komunikasi langsung dan terbuka. Pendekatan PO untuk perubahan fundamental sangat relevan
dalam lingkungan yang berubah dengan cepat dan kompetitif saat ini. Untuk berhasil dalam pengaturan ini, perusahaan seperti
General Electric, Kimberly-Clark, Asea Brown Boveri, IBM, dan Banca Intesa mengubah diri mereka dari birokrasi yang
berorientasi pada kontrol menjadi organisasi dengan keterlibatan tinggi yang mampu mengubah dan meningkatkan diri mereka
secara terus menerus.

2-3b Derajat Organisasi

Upaya perubahan yang direncanakan juga dapat bervariasi tergantung pada sejauh mana organisasi atau sistem
klien diatur. Dalam situasi yang terlalu terorganisir, seperti dalam organisasi yang sangat mekanis dan birokratis,
berbagai dimensi seperti gaya kepemimpinan, desain pekerjaan, struktur organisasi, serta kebijakan dan prosedur
terlalu kaku dan terlalu ditentukan untuk pelaksanaan tugas yang efektif. Komunikasi antara manajemen dan
karyawan biasanya ditekan, konflik dihindari, dan karyawan apatis. Sebaliknya, dalam organisasi yang tidak
terorganisir, ada terlalu sedikit kendala atau regulasi untuk pelaksanaan tugas yang efektif. Kepemimpinan, struktur,
desain pekerjaan, dan kebijakan didefinisikan dengan buruk dan gagal untuk mengarahkan perilaku tugas secara
efektif. Komunikasi terfragmentasi, tanggung jawab pekerjaan tidak jelas, dan energi karyawan hilang karena mereka
kurang arah. Situasi yang tidak terorganisir biasanya ditemukan di bidang-bidang seperti pengembangan produk,
manajemen proyek, dan pengembangan masyarakat, di mana hubungan antara berbagai kelompok dan peserta
harus dikoordinasikan di sekitar tugas yang kompleks dan tidak pasti.

Dalam situasi yang terlalu terorganisir, di mana banyak praktik PO secara historis telah terjadi, perubahan yang
direncanakan umumnya ditujukan untuk melonggarkan kendala pada perilaku. Perubahan dalam kepemimpinan, desain
pekerjaan, struktur, dan fitur lainnya dirancang untuk membebaskan energi yang tertekan, untuk meningkatkan aliran informasi
yang relevan antara karyawan dan manajer, dan untuk mempromosikan resolusi konflik yang efektif. Langkah-langkah tipikal
dari perubahan terencana — entri, diagnosis, intervensi, dan evaluasi — dimaksudkan untuk menembus secara relatif
 BAB 2 SIFAT PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN 35

menutup organisasi atau departemen dan membuatnya semakin terbuka untuk diagnosa diri dan
revitalisasi. Hubungan antara praktisi PO dan tim manajemen mencoba memodelkan proses pelonggaran
ini. Konsultan berbagi kepemimpinan proses perubahan dengan manajemen, mendorong komunikasi
terbuka dan konfrontasi konflik, dan menjaga fleksibilitas dalam berhubungan dengan organisasi.

Ketika diterapkan pada organisasi yang menghadapi masalah karena tidak terorganisir, perubahan yang
direncanakan ditujukan untuk meningkatkan organisasi dengan memperjelas peran kepemimpinan, menata komunikasi
antara manajer dan karyawan, dan menentukan pekerjaan dan tanggung jawab departemen. Kegiatan ini memerlukan
modifikasi dari tahapan tradisional dari perubahan terencana dan mencakup empat langkah berikut: 31

1. Identifikasi. Langkah ini mengidentifikasi orang atau kelompok yang relevan yang perlu
terlibat dalam program perubahan. Dalam banyak situasi yang tidak terorganisir, orang dan departemen dapat
sangat terputus sehingga ada ketidakjelasan tentang siapa yang harus dilibatkan dalam proses pemecahan masalah.
Misalnya, ketika manajer dari departemen yang berbeda hanya memiliki interaksi terbatas satu sama lain, mereka
mungkin tidak setuju atau bingung tentang departemen mana yang harus dilibatkan dalam mengembangkan produk
atau layanan baru.

2. Konvensi. Pada langkah ini, orang atau departemen terkait di perusahaan berada
dibawa bersama untuk mulai mengatur kinerja tugas. Misalnya, manajer departemen mungkin diminta untuk
menghadiri serangkaian pertemuan pengorganisasian untuk membahas pembagian kerja dan koordinasi yang
diperlukan untuk memperkenalkan produk baru.
3. Organisasi. Mekanisme pengorganisasian yang berbeda diciptakan untuk menyusun yang baru
interaksi yang dibutuhkan antara orang dan departemen. Ini mungkin termasuk menciptakan posisi
kepemimpinan baru, membangun saluran komunikasi, dan menentukan rencana dan kebijakan yang sesuai.

4. Evaluasi. Pada langkah terakhir ini, hasil dari langkah organisasi dinilai.
Evaluasi tersebut mungkin menandakan perlunya penyesuaian dalam proses pengorganisasian atau untuk
identifikasi lebih lanjut, konvensi, dan kegiatan organisasi.

Dalam melaksanakan empat langkah perubahan yang direncanakan dalam situasi yang tidak terorganisir ini,
hubungan antara praktisi PO dan sistem klien mencoba untuk memperkuat proses pengorganisasian. Konsultan
mengembangkan peran kepemimpinan yang terdefinisi dengan baik, yang mungkin menjadi arahan selama tahap
awal program perubahan. Demikian pula, hubungan konsultasi didefinisikan dengan jelas dan ditentukan secara ketat.
Akibatnya, interaksi antara konsultan dan sistem klien mendukung proses yang lebih besar untuk menertibkan situasi.

Aplikasi 2.2 adalah contoh perubahan terencana dalam situasi yang tidak terorganisir. Dalam kasus ini,
agen perubahan adalah orang dari industri yang mengidentifikasi masalah multifaset: Penelitian universitas yang
seharusnya membantu organisasi manufaktur tidak sedang dibentuk, dikoordinasikan, atau dipindahkan. Sebagai
tanggapan, ia membentuk organisasi untuk mempererat hubungan kedua pihak. 32

2-3c Pengaturan Domestik versus Internasional

Upaya perubahan terencana secara tradisional telah diterapkan di Amerika Utara dan pengaturan Eropa,
tetapi semakin banyak digunakan di luar kawasan ini. 33 Dikembangkan di masyarakat Barat, OD
mencerminkan nilai dan asumsi yang mendasari pengaturan budaya ini, termasuk kesetaraan, keterlibatan,
dan cakrawala waktu jangka pendek. Dalam kondisi ini, ini bekerja dengan cukup baik. Di masyarakat lain,
sekumpulan nilai dan asumsi budaya yang berbeda dapat beroperasi dan membuat penerapan PO
bermasalah.
36 BAGIAN 1 IKHTISAR PENGEMBANGAN ORGANISASI
PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN DALAM SISTEM UNDERORGANISASI
T
Research (IMAR) didirikan pada tahun 1987 dalam bidang tion dan transfer teknologi, dan reputasi yang solid di Los
Angeles oleh sekelompok manufaktur di industri dan akademisi yang merupakan anggota industri. Pada tahap paling awal
yang Institut
sangat untuk
penting bagi keberhasilan
Manufaktur mitra multi-sektor-
dan Otomasi
pengembangan, satu orang yang memiliki gambaran yang jelas
tentang hambatan menuju keunggulan manufaktur adalah Dale
Hartman, direktur eksekutif IMAR dan mantan direktur
manufaktur di Hughes Aircraft Company. Dia dan beberapa
rekan industri lainnya menunjukkan dengan tepat alasan utama
penurunan daya saing: upaya duplikasi yang tidak perlu di
antara para inovator manufaktur; kesulitan dalam mentransfer
terobosan teknologi dari universitas ke industri; seringnya
penelitian universitas tidak relevan dengan kebutuhan industri;
dan ketidakmampuan masing-masing anggota industri untuk
menyediakan waktu dan dana untuk proyek penelitian yang
diperlukan untuk kemajuan teknologi yang berkelanjutan.
Hartman dan rekan-rekannya menetapkan bahwa
organisasi harus menciptakan kumpulan dana untuk
penelitian dan menyimpulkan bahwa penelitian akan paling
efisien dilakukan di fasilitas universitas yang ada. Mereka
mengerjakan setidaknya beberapa rencana sebelum mereka
sampai pada ide konsorsium IMAR. Angkatan Laut AS telah
tertarik pada upaya bersama untuk inovasi dalam kecerdasan
buatan, tetapi kendala dan kepentingannya dinilai terlalu
sempit untuk mengatasi masalah yang diidentifikasi oleh
Hartman dan yang lainnya.
Membangun jaringan dengan anggota industri lain— TRW,
Hughes, Northrop, dan Rockwell — dan dua universitas tempat
Hughes terlibat dalam penelitian yang sedang berlangsung —
Universitas California Selatan (USC) dan Universitas California,
Los Angeles (UCLA) —kelompok asli ini membentuk komite
pengarah untuk menyelidiki kelangsungan hidup sebuah
penelitian bersama dan konsorsium pengembangan.
Masing-masing dari enam perencana awal menyumbangkan $
5.000 sebagai uang awal untuk pengeluaran dasar. Panitia
pengarah, berdasarkan pengalaman dalam penelitian koperasi,
menetapkan bahwa diperlukan orang penuh waktu untuk
mengambil alih kepemimpinan konsorsium. Anggota komite
membujuk Dale Hartman untuk pensiun lebih awal dari Hughes
dan mengambil alih kepemimpinan IMAR secara penuh waktu.
Hartman membawa serta a
aplikasi 2 2
kekayaan pengetahuan tentang hambatan untuk innova-
kapal. Sebagai mantan penggiat jejaring Hughes, dia tahu
bagaimana melobi sumber pemerintah negara bagian dan federal
untuk mendapatkan dana dan undang-undang yang mempromosikan
inovasi industri. Dia juga mengenal sejumlah orang berbakat di
California Selatan yang akan dia bujuk untuk menjadi anggota IMAR.
Dalam 30 tahun di bidang manufaktur, Hartman
menemukan bahwa penelitian yang digerakkan oleh universitas
tidak menghasilkan informasi yang berguna. Penelitian universitas
sering kali tidak relevan dengan kebutuhan industri dan jarang
menyediakan pengalihan inovasi yang dapat digunakan ke lantai
pabrik. Industri hanya terlibat secara tangensial dalam apa yang
dilakukan universitas dan Hartman melihat sedikit peluang bagi
kedua sektor untuk mendapatkan keuntungan dari kemitraan.
Oleh karena itu, diputuskan bahwa IMAR akan digerakkan oleh
pengguna. Industri akan mengatur agendanya dengan memilih
proyek-proyek dari proposal universitas yang menjanjikan untuk
digunakan secara umum bagi anggota industri, dan itu akan
menguntungkan dengan mempengaruhi arah penelitian dan
menerima informasi awal tentang hasil penelitian.
Dalam beberapa bulan berikutnya, panitia pengarah dan
Hartman bertemu secara teratur untuk menentukan kebutuhan
penelitian umum dan mencari sumber pendanaan. Mereka
mencari sponsor industri dari perusahaan teknologi tinggi
dengan pemahaman tentang masalah dalam penelitian
manufaktur dan keinginan untuk melakukan lebih dari sekedar
menyediakan uang. Mereka menginginkan anggota yang mau
terlibat dalam program IMAR. Lebih lanjut, mereka ingin semua
anggota dapat menggunakan hasil riset generik IMAR tanpa
bersaing secara langsung satu sama lain. Akhirnya, mereka
memutuskan bahwa mereka menginginkan keanggotaan yang
relatif kecil. Jika anggotanya tumbuh terlalu besar, itu mungkin
menjadi berat dan dengan demikian menghalangi upaya untuk
menyelesaikan sesuatu.
Dewan penasihat industri IMAR dibentuk dengan enam
organisasi industri yang diwakili — Xerox, Hughes, TRW,
Northrop, IBM, dan Rockwell — selain USC dan

UCLA. Setiap anggota harus membayar $ 100.000 dan membuat
komitmen tiga tahun untuk IMAR. Dengan tujuan awal dan
keanggotaan yang berkomitmen, Hartman sudah mencari sumber
pendanaan tambahan. Dia berhasil mendapatkan undang-undang
yang diperkenalkan di badan legislatif negara bagian California,
yang kemudian ditandatangani oleh gubernur, yang memberi
wewenang kepada departemen perdagangan negara bagian untuk
mendanai IMAR $ 200.000. Selain itu, IMAR mampu mengikat
Program Pusat Penelitian Kerjasama Industri-Universitas (IUCRCP)
dari National Science Foundation (NSF) dengan membentuk sebuah
konsorsium industri-universitas yang disebut Pusat Penelitian
Manufaktur dan Otomotif (CMAR). NSF mendanai CMAR dengan
hibah $ 2 juta dan komitmen lima tahun. Pendanaan NSF secara
khusus dicari karena kredibilitas instan yang diberikan sponsor NSF
kepada lembaga semacam itu.
NSF meminta agar beberapa universitas lagi ditambahkan ke
konsorsium. Sebagai tambahan, seorang evaluator NSF akan hadir
di semua pertemuan IMAR dan melakukan evaluasi berkelanjutan
atas kemajuan CMAR. IMAR sudah memiliki UCLA dan USC di
antara anggotanya dan sekarang menambahkan empat afiliasi
universitas untuk mengerjakan proyek penelitian: University of
California, Irvine; Universitas California, Santa Barbara; Caltech;
dan Arizona State University. Komite pengarah IMAR kemudian
memilih untuk mendanai proyek penelitian di universitas afiliasi
hanya jika melibatkan kerjasama dengan USC atau UCLA.
Masing-masing dari empat afiliasi universitas dipasangkan dengan
USC atau UCLA. Setiap universitas afiliasi dipilih karena
memberikan keahlian di bidang yang diminati keanggotaan industri
IMAR. Arizona State, misalnya, memiliki keahlian dalam sistem
simulasi berbasis pengetahuan di bidang teknik industri, bidang
yang menjadi perhatian khusus keanggotaan IMAR. IMAR
mendanai sejumlah proyek, termasuk proyek antara universitas
terafiliasi, antara penyelidik bersama di USC dan UCLA, dan
proyek independen di USC dan UCLA. Gambar 2.3 menunjukkan
struktur IMAR.
CMAR beroperasi di bawah naungan IMAR dengan dewan
direksi yang sama melayani kedua konsorsium tersebut. Ada dua
codirectors CMAR: Dr. George Bekey, ketua Departemen Ilmu
Komputer di USC, dan Dr. Michel Melkanoff, direktur Pusat
Manufaktur Terintegrasi UCLA. Sebagai codirectors mereka
memiliki hubungan pelaporan tidak langsung dengan Dale
Hartman.
BAB 2 SIFAT PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN 37
Tanggung jawab mereka termasuk mendistribusikan dana
penelitian dan menjadi focal point di kampus masing-masing.
Pertanyaan dari anggota tim proyek diarahkan ke satu atau
codirector lainnya, tergantung pada proyek. Masing-masing
codirectors bertanggung jawab untuk mengelola anggota tim
proyek dan memberikan penghargaan, seperti pengurangan beban
kursus, kepada profesor riset jika memungkinkan.
Para codirectors bekerja lebih lanjut untuk mendorong
hubungan informal dengan anggota industri. Misalnya, Dr. Bekey
memprakarsai upaya agar perwakilan IMAR secara teratur
mengunjungi fasilitas orang lain untuk mendorong mereka bekerja
sama dan bertukar pikiran. Praktik tersebut semakin memperdalam
komitmen setiap anggota industri terhadap IMAR karena
perwakilannya saling berhubungan dan rekan kerja lainnya di
tempat kerja. Jika perwakilan industri atau universitas keluar,
kemungkinan besar rekan akan ada di sana untuk
menggantikannya. Lebih lanjut, Bekey mencatat bahwa hubungan
antara industri dan universitas membantu industri untuk mengatasi
orientasi jangka pendeknya dan membantu orang-orang
universitas menghargai masalah terapan dan kebutuhan
manufaktur.
Dewan direksi IMAR menetapkan agenda penelitian pada
tinjauan tahunan di mana ia membuat rekomendasi untuk topik
yang akan didanai. IMAR mengambil rekomendasi ini dan
menerjemahkannya menjadi "permintaan proposal" yang diedarkan
di antara anggota universitas yang berpartisipasi. Direktur kode
CMAR kemudian meminta proposal dari keanggotaan universitas.
Proposal peneliti dievaluasi dan diberi peringkat oleh perwakilan
industri dan kemudian diserahkan kembali ke dewan penasihat
industri, yang membuat keputusan akhir mengenai proyek mana
yang akan didanai.
IMAR tidak hanya terlibat dalam proyek penelitian, seperti
mikroelektronika, komputer digital, laser, dan serat optik, tetapi juga
memecahkan masalah kritis untuk penelitian inovasi manufaktur.
Salah satu bidang studi adalah transfer teknologi. IMAR mendirikan
fasilitas produksi percontohan yang disebut Hartman "rumah
singgah untuk manufaktur". Fasilitas tersebut memungkinkan
penelitian dasar untuk dimatangkan dan mampu menghasilkan suku
cadang yang dapat dikirim. Fasilitas ini juga terlibat dalam penelitian
tingkat sistem di berbagai bidang seperti perangkat lunak
manajemen dan sistem, dan menyediakan tempat pelatihan yang
sangat baik bagi siswa.
38 BAGIAN 1 IKHTISAR PENGEMBANGAN ORGANISASI
GAMBAR 2.3
Struktur Organisasi Institute for Manufacturing and Automation Research (IMAR)
Kekuatan lain dari IMAR adalah afiliasinya dengan seorang
evaluator NSF yang ditunjuk untuk mengikuti kemajuan pusat
penelitian koperasi industri-universitas. Ann Marczak adalah penilai
NSF awal IMAR. NSF melakukan audit rutin terhadap 39 IUCRCP
yang disponsori dan menyediakan informasi tentang hasil survei,
laporan orang lain tentang apa yang berhasil, dan sebagainya. Dr.
Marczak memiliki fungsi yang berharga bagi IMAR sebagai sumber
umpan balik yang obyektif. Setelah evaluasi pertamanya, misalnya,
Marczak merekomendasikan agar tim proyek dibentuk untuk
melaksanakannya secara berkelanjutan
© Cengage Learning
penilaian kemajuan untuk setiap proyek penelitian yang disponsori
IMAR. Temuan evaluator juga berfungsi sebagai alat NSF untuk
menentukan seberapa baik kinerja masing-masing pusat yang
didanai. Sebuah pusat dinilai berhasil jika setelah lima tahun bisa
berdiri tanpa dana NSF. NSF juga mengevaluasi setiap pusat
dalam hal berapa banyak uang industri yang dihasilkan oleh
proyeknya, berapa banyak uang tambahan yang dihasilkan pusat
tersebut dalam proyek penelitian, jumlah paten yang diberikan,
produk yang dihasilkan, dan kepuasan fakultas dan peserta
industri.
 BAB 2 SIFAT PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN 39

Setelah dua tahun beroperasi, IMAR telah menangani banyak Seperti yang dikatakan salah satu anggota, "Anda akhirnya ingin melihat apa yang dapat

masalah yang sering menyebabkan upaya penelitian dan Anda lakukan untuk tujuan itu."

pengembangan kolaboratif di antara organisasi. Itu memiliki tujuan
yang jelas yang sangat didukung oleh para anggotanya. Itu
terstruktur dengan baik dan memiliki keseimbangan yang baik antara
sumber daya dan kebutuhan di antara para anggotanya. Jaringan
komunikasi formal dan informal didirikan. Itu memiliki kepemimpinan
yang kuat. Anggota IMAR menghormati Hartman karena keahlian
teknologi dan keterampilannya sebagai penggiat jejaring. Hartman
memiliki pemahaman yang kuat tentang misi IMAR. Setelah
berdiskusi dengannya, seseorang mendapat perasaan bahwa tidak
ada rintangan yang tidak akan dia atasi. Visinya terus menginspirasi
komitmen di antara anggota IMAR.
IMAR tidak hanya memiliki komitmen sebagai pemimpin
penuh waktu dan umpan balik yang kuat dari penilai NSF-nya,
tetapi juga melibatkan penelitian yang didorong oleh pengguna.
Meskipun penelitian ini dasar, penelitian ini dipilih oleh pengguna
sendiri agar bermanfaat bagi semua anggota konsorsium. Jika
penelitian telah diterapkan, akan lebih sulit bagi anggota untuk
menemukan proyek yang menghasilkan informasi yang dapat
digunakan oleh mereka semua. Keterlibatan banyak universitas
selanjutnya memberikan bakat peneliti top di berbagai bidang
keahlian teknologi. Akhirnya, NSF memberikan sebagian besar
dana untuk lima tahun pertama serta evaluasi rutin.

Berbeda dengan masyarakat Barat, misalnya, budaya sebagian besar negara Asia lebih hierarkis dan sadar
status, kurang terbuka untuk membahas masalah pribadi, lebih mementingkan "menyelamatkan muka", dan
memiliki cakrawala waktu yang lebih lama untuk hasil. Perbedaan budaya ini dapat membuat PO lebih sulit
untuk diterapkan, terutama bagi praktisi Amerika Utara atau Eropa; mereka mungkin hanya tidak menyadari
norma dan nilai budaya yang meresap dalam masyarakat.

Nilai-nilai budaya yang memandu praktik PO di Amerika Serikat, misalnya, mencakup toleransi terhadap
ambiguitas, persamaan di antara manusia, individualitas, dan motif pencapaian. Proses PO yang mendorong
keterbukaan di antara individu, tingkat partisipasi yang tinggi, dan tindakan yang mendorong peningkatan
keefektifan dipandang baik. Praktisi PO juga diasumsikan memegang nilai-nilai ini dan mencontohkannya dalam
melakukan perubahan yang direncanakan. Banyak kasus OD yang dilaporkan melibatkan organisasi berbasis Barat
yang menggunakan praktisi yang terlatih dalam model tradisional dan dibesarkan serta berpengalaman dalam
masyarakat Barat.

Ketika OD diterapkan di luar Amerika Utara atau Eropa (dan kadang-kadang bahkan dalam pengaturan ini),
proses penelitian tindakan harus disesuaikan agar sesuai dengan konteks budaya. Misalnya, fase diagnostik, yang
ditujukan untuk memahami bagaimana organisasi saat ini berfungsi, dapat dimodifikasi dalam berbagai cara.
Diagnosis dapat melibatkan banyak anggota organisasi atau hanya mencakup eksekutif senior; diarahkan dari
atas, dilakukan oleh konsultan luar, atau dilakukan oleh konsultan internal; atau melibatkan wawancara tatap muka
atau dokumen organisasi. Setiap langkah dalam model umum perubahan yang direncanakan harus dipetakan
dengan hati-hati terhadap konteks budaya.

Melakukan PO dalam lingkungan internasional bisa sangat membebani para praktisi PO. Agar berhasil, mereka
harus mengembangkan kesadaran yang tajam tentang bias budaya mereka sendiri, terbuka untuk melihat berbagai
masalah dari perspektif lain, fasih dalam nilai dan asumsi negara tuan rumah, dan memahami konteks ekonomi dan
politik bisnis di negara tuan rumah. Sebagian besar praktisi PO tidak dapat memenuhi semua kriteria tersebut dan
bermitra dengan “panduan budaya”, yang sering kali merupakan anggota organisasi klien, untuk membantu
menavigasi nuansa budaya, operasional, dan politik dari perubahan dalam masyarakat tersebut.
40 BAGIAN 1 IKHTISAR PENGEMBANGAN ORGANISASI

2-4 Kritik terhadap Perubahan yang Direncanakan

Meskipun terus disempurnakan, model dan praktik perubahan terencana masih dalam tahap perkembangan
formatif, dan masih banyak ruang untuk perbaikan. Kritikus PO telah menunjukkan beberapa masalah dengan
cara perubahan yang direncanakan telah dikonseptualisasikan dan dipraktikkan.

2-4a Konseptualisasi Perubahan yang Direncanakan

Perubahan terencana biasanya dicirikan sebagai melibatkan serangkaian kegiatan untuk melaksanakan pengembangan
organisasi yang efektif. Meskipun model saat ini menguraikan serangkaian langkah umum yang harus diikuti, lebih
banyak informasi diperlukan untuk memandu bagaimana langkah-langkah tersebut harus dilakukan dalam situasi
tertentu. Dalam tinjauan ekstensif dan kritik terhadap teori perubahan yang direncanakan, Porras dan Robertson
berpendapat bahwa kegiatan perubahan yang direncanakan harus dipandu oleh informasi tentang (1) fitur organisasi
yang dapat diubah, (2) hasil yang diinginkan dari membuat perubahan tersebut, ( 3) mekanisme sebab akibat dimana
hasil tersebut dicapai, dan (4) kontinjensi di mana perubahan yang berhasil bergantung. 34 Secara khusus, mereka
mencatat bahwa kunci untuk perubahan organisasi adalah perubahan dalam perilaku setiap anggota dan bahwa
informasi yang tersedia tentang mekanisme penyebab yang menghasilkan perubahan individu masih kurang. Secara
keseluruhan, Porras dan Robertson menyimpulkan bahwa informasi yang diperlukan untuk memandu perubahan hanya
tersedia sebagian dan bahwa dibutuhkan lebih banyak penelitian dan pemikiran untuk mengisi celah tersebut. Bab 10
hingga 22 tentang intervensi PO meninjau apa yang saat ini diketahui tentang fitur perubahan, hasil, mekanisme sebab
akibat, dan kemungkinan.

Bidang terkait di mana pemikiran saat ini tentang perubahan yang direncanakan tidak memadai adalah pengetahuan tentang
bagaimana tahapan perubahan yang direncanakan berbeda di berbagai situasi. Sebagian besar model menetapkan serangkaian
langkah umum yang dimaksudkan agar dapat diterapkan pada sebagian besar upaya perubahan. Namun, bagian sebelumnya dari
bab ini menunjukkan bagaimana aktivitas perubahan dapat bervariasi bergantung pada faktor-faktor seperti besarnya perubahan,
sejauh mana sistem klien diatur, dan apakah perubahan dilakukan dalam lingkungan domestik atau internasional. Upaya yang jauh
lebih perlu dilakukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor situasi yang mungkin memerlukan modifikasi tahapan umum dari perubahan
yang direncanakan. Hal itu kemungkinan besar akan menghasilkan beragam model perubahan yang direncanakan, masing-masing
disesuaikan dengan serangkaian kondisi situasional tertentu. Pemikiran kontingensi seperti itu sangat dibutuhkan dalam perubahan
yang direncanakan.

Perubahan terencana juga cenderung digambarkan sebagai proses yang teratur dan terkontrol secara rasional. Para kritikus
berpendapat bahwa meskipun pandangan ini mungkin menghibur, namun sangat menyesatkan. 35 Mereka menunjukkan bahwa
perubahan terencana memiliki kualitas yang lebih kacau, sering kali melibatkan pergeseran tujuan, aktivitas yang tidak
berkesinambungan, peristiwa yang mengejutkan, dan kombinasi perubahan yang tidak terduga. Misalnya, eksekutif sering memulai
perubahan tanpa rencana yang menjelaskan strategi dan tujuan mereka. Saat perubahan terungkap, pemangku kepentingan baru
mungkin muncul dan menuntut modifikasi yang mencerminkan kebutuhan yang sebelumnya tidak diketahui atau tidak disuarakan.
Kondisi-kondisi yang muncul tersebut membuat perubahan yang direncanakan menjadi proses yang jauh lebih tidak teratur dan dinamis
daripada yang biasanya digambarkan, dan konsepsi perlu menangkap kenyataan itu.

Sebagian besar deskripsi perubahan terencana biasanya menggambarkan awal, tengah, dan akhir proses. Kritikus
berpendapat bahwa model perubahan terencana yang mendukung evaluasi dan proses pelembagaan memperkuat
keyakinan bahwa organisasi akan "membekukan kembali" menjadi beberapa bentuk keseimbangan setelah perubahan. 36
Menghadapi globalisasi dan perubahan teknologi yang semakin meningkat, perubahan tidak mungkin terjadi berakhir. Eksekutif,
manajer, dan anggota organisasi harus siap menghadapi perubahan konstan dalam berbagai fitur organisasi yang tidak
terlihat jelas di sebagian besar model perubahan terencana.
 BAB 2 SIFAT PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN 41

Akhirnya, hubungan antara perubahan yang direncanakan dan kinerja dan efektivitas organisasi tidak dipahami
dengan baik. OD secara tradisional memiliki masalah dalam menilai apakah intervensi menghasilkan hasil yang diamati.
Kompleksitas situasi perubahan, kurangnya analisis yang canggih, dan jangka waktu yang lama untuk menghasilkan hasil
telah berkontribusi pada lemahnya evaluasi upaya PO. Selain itu, manajer sering mempertanggungjawabkan upaya PO
dengan testimoni post hoc, laporan tentang kemungkinan manfaat di masa mendatang, dan seruan untuk mendukung PO
sebagai hal yang benar untuk dilakukan. Dengan tidak adanya penilaian dan pengukuran yang ketat, sulit untuk membuat
keputusan alokasi sumber daya tentang program perubahan dan untuk mengetahui intervensi mana yang paling efektif
dalam situasi tertentu.

2-4b Praktik Perubahan Terencana

Kritikus telah menyarankan beberapa masalah dengan cara perubahan yang direncanakan dilakukan. 37
Perhatian mereka bukan pada model perubahan yang direncanakan itu sendiri tetapi pada bagaimana perubahan terjadi
dan dengan kualifikasi dan aktivitas praktisi PO.
Semakin banyak praktisi PO telah memperoleh keterampilan dalam teknik tertentu, seperti membangun tim,
manajemen kualitas total, penyelidikan apresiatif, intervensi kelompok besar, atau berbagi keuntungan, dan telah memilih
untuk mengkhususkan diri dalam metode itu. Meskipun spesialisasi semacam itu mungkin diperlukan, hal ini dapat
menyebabkan miopia tertentu mengingat berbagai teknik kompleks yang menentukan OD. Beberapa praktisi PO menyukai
teknik tertentu dan mengabaikan strategi lain yang mungkin lebih sesuai, cenderung menafsirkan masalah organisasi
sebagai memerlukan teknik yang disukai. Jadi, misalnya, tidak jarang melihat konsultan mendorong metode seperti
pelatihan keragaman, rekayasa ulang, pembelajaran organisasi, atau tim kerja yang mengatur diri sendiri sebagai solusi
untuk sebagian besar masalah organisasi.

Perubahan yang efektif bergantung pada diagnosis yang cermat tentang bagaimana organisasi berfungsi. Diagnosis
mengidentifikasi penyebab yang mendasari masalah organisasi, seperti kualitas produk yang buruk dan ketidakpuasan
karyawan, atau menentukan peluang positif yang perlu dipromosikan. Ini membutuhkan waktu dan uang, dan beberapa
organisasi tidak bersedia melakukan investasi yang diperlukan. Sebaliknya, mereka mengandalkan prasangka tentang apa
masalahnya dan mempekerjakan konsultan dengan keterampilan yang sesuai untuk memecahkan masalah itu. Manajer mungkin
berpikir, misalnya, bahwa desain kerja adalah masalahnya, jadi mereka mempekerjakan seorang ahli dalam pengayaan
pekerjaan untuk menerapkan program perubahan. Masalahnya mungkin disebabkan oleh faktor-faktor lain seperti praktik
penghargaan yang buruk, dan pengayaan pekerjaan akan menjadi tidak tepat. Diagnosis yang cermat dapat membantu
menghindari kesalahan semacam itu.

Dalam situasi yang membutuhkan perubahan organisasi yang kompleks, perubahan terencana adalah proses jangka
panjang yang melibatkan inovasi dan pembelajaran di tempat. Dibutuhkan banyak waktu dan komitmen serta kemauan
untuk memodifikasi dan menyempurnakan perubahan sesuai kebutuhan. Beberapa organisasi menuntut solusi yang lebih
cepat untuk masalah mereka dan mencari perbaikan cepat dari para ahli. Sayangnya, beberapa konsultan PO sangat
bersedia memberikan solusi cepat. 38 Mereka menjual program yang telah dikemas untuk diadopsi oleh organisasi.
Program-program tersebut menarik bagi para manajer karena mereka biasanya menyertakan resep eksplisit yang harus
diikuti, materi pelatihan standar, dan batasan waktu dan biaya yang jelas. Perbaikan cepat mengalami kesulitan untuk
mendapatkan dukungan dan komitmen organisasi yang luas, bagaimanapun, dan jarang menghasilkan hasil positif yang
telah diiklankan.

Organisasi lain belum mengenali sifat perubahan sistemik. Terlalu sering, mereka percaya bahwa intervensi ke
dalam satu aspek atau sub bagian dari organisasi akan cukup untuk memperbaiki masalah, dan mereka tidak siap
untuk perubahan lain yang mungkin diperlukan untuk mendukung intervensi tertentu. Misalnya, di Verizon, manfaat
positif dari program keterlibatan karyawan tidak mulai terlihat sampai organisasi menandatangani ulang sistem
penghargaannya untuk mendukung kolaborasi lintas fungsi yang diperlukan untuk menyelesaikannya.
42 BAGIAN 1 IKHTISAR PENGEMBANGAN ORGANISASI

masalah yang sangat kompleks. Mengubah satu bagian atau fitur organisasi sering kali memerlukan penyesuaian di bagian
lain untuk mempertahankan keselarasan yang sesuai. Jadi, meskipun perbaikan cepat dan program perubahan yang berfokus
hanya pada satu bagian atau aspek organisasi dapat menyelesaikan beberapa masalah tertentu, umumnya tidak mengarah
pada perubahan organisasi yang kompleks atau meningkatkan kemampuan anggota untuk melakukan perubahan. 39

RINGKASAN

Teori perubahan yang direncanakan menggambarkan kegiatan yang diperlukan peluang positif yang dapat menghasilkan kinerja luar biasa.
untuk memodifikasi strategi, struktur, dan proses untuk meningkatkan efektivitas

organisasi. Model perubahan Lewin, model penelitian tindakan, dan model positif
menawarkan pandangan yang berbeda tentang fase-fase dimana perubahan yang
direncanakan terjadi dalam organisasi. Model perubahan Lewin memandang
perubahan yang direncanakan sebagai proses tiga langkah yaitu tidak
membekukan, memindahkan, dan membekukan kembali. Ini memberikan gambaran
umum tentang proses perubahan yang direncanakan. Model penelitian tindakan
berfokus pada perubahan yang direncanakan sebagai proses siklus yang
melibatkan kegiatan bersama antara anggota organisasi dan praktisi PO. Ini
melibatkan beberapa langkah yang tumpang tindih dan berinteraksi dalam praktik:
identifikasi masalah, konsultasi dengan pakar ilmu perilaku, pengumpulan data dan
diagnosis awal, umpan balik ke klien atau kelompok utama, diagnosis bersama dari
masalah, perencanaan tindakan bersama, tindakan, dan pengumpulan data setelah
tindakan. Model penelitian tindakan sangat menekankan pada pengumpulan dan
diagnosis data sebelum perencanaan dan pelaksanaan tindakan, dan pada
penilaian hasil setelah tindakan diambil. Selain itu, strategi perubahan sering kali
dimodifikasi atas dasar diagnosis lanjutan, dan penghentian satu program PO dapat
mengarah pada pekerjaan lebih lanjut di area lain perusahaan. Model positif
berorientasi pada apa yang dilakukan organisasi dengan benar. Itu berusaha untuk
membangun strategi perubahan sering kali dimodifikasi atas dasar diagnosis
lanjutan, dan penghentian satu program PO dapat mengarah pada pekerjaan lebih
Teori perubahan yang direncanakan dapat diintegrasikan ke dalam
model umum. Empat rangkaian aktivitas — memasukkan dan membuat
kontrak, mendiagnosis, merencanakan dan melaksanakan, serta
mengevaluasi dan melembagakan — dapat digunakan untuk
menggambarkan bagaimana perubahan dicapai dalam organisasi. Keempat
rangkaian kegiatan ini juga menggambarkan struktur umum dari bab-bab
dalam buku ini. Model umum memiliki penerapan yang luas untuk perubahan
yang direncanakan. Ini mengidentifikasi langkah-langkah yang biasanya
dilalui organisasi untuk menerapkan perubahan dan menentukan aktivitas PO
yang diperlukan untuk mempengaruhi perubahan. Meskipun model
perubahan yang direncanakan menggambarkan tahapan umum tentang
bagaimana proses PO berlangsung, ada berbagai jenis perubahan
tergantung pada situasinya. Upaya perubahan yang direncanakan dapat
bervariasi dalam hal besarnya perubahan, sejauh mana sistem klien diatur,
dan apakah pengaturannya domestik atau internasional. Ketika situasi
berbeda pada dimensi tersebut, perubahan terencana dapat sangat
bervariasi. Kritikus PO telah menunjukkan beberapa masalah dengan cara
perubahan yang direncanakan telah dikonseptualisasikan dan dipraktikkan,
dan area tertentu di mana perubahan yang direncanakan dapat ditingkatkan.

lanjut di area lain perusahaan. Model positif berorientasi pada apa yang dilakukan

organisasi dengan benar. Itu berusaha untuk membangun strategi perubahan sering

kali dimodifikasi atas dasar diagnosis lanjutan, dan penghentian satu program PO dapat mengarah pada pekerjaan lebih lanjut di area lain perusahaan. Model positif berorientasi pada apa yang dilakukan organisasi dengan benar. I

CATATAN

1. W. Bennis, Mengubah Organisasi ( New York: McGraw-
Hill, 1966); J. Porras dan P. Robertson, “Teori Pengembangan
Organisasi: Tipologi dan Evaluasi,” di
Penelitian dalam Perubahan dan Pengembangan Organisasi,
vol. 1, ed. R. Woodman dan W. Pasmore (Greenwich, CT: JAI Press,
1987), 1–57.
2. K. Lewin, Teori Lapangan dalam Ilmu Sosial ( New York:
Harper & Row, 1951).
3. E. Schein, Konsultasi Proses, jilid 1 dan 2 (Membaca,
MA: Addison-Wesley, 1987).
4. R. Lippitt, J. Watson, dan B. Westley, Dinamika
Perubahan yang Direncanakan ( New York: Harcourt, Penjepit dan Dunia,
1958).
5. J. Kotter, Perubahan Terkemuka ( Boston: Bisnis Harvard
School Press, 1996, 2012).

6. R. Benjamin dan E. Levinson, “Kerangka untuk Mengelola Perubahan yang
Mendukung TI,” Tinjauan Manajemen Sloan 35 (Musim Panas 1993): 23–33.
7. K. McArdle dan P. Reason, "Penelitian Tindakan dan Pengembangan
Organisasi," di Buku Pegangan Pengembangan Organisasi, ed. T.
Cummings (Los Angeles, Sage Publications, 2008): 123–36; A. Shani
dan G. Bushe, "Riset Tindakan Visioner: Perspektif Proses
Konsultasi," Konsultasi 6 (Musim Semi 1987): 3–19; G. Sussman dan
R. Evered, “Penilaian tentang Manfaat Ilmiah dari Riset Tindakan,” Triwulanan Buku Pegangan Pengembangan Organisasi, ed. T. Cummings (Los
Ilmu Administrasi 12 (1978): 582–603.
8. W. French, “Pengembangan Organisasi: Tujuan, Asumsi, dan
Strategi,” Tinjauan Manajemen California 12 (1969): 23–34; A.
Frohman, M. Sashkin, dan
M. Kavanagh, "Riset Tindakan yang Diterapkan pada Pengembangan
Organisasi," Ilmu Organisasi dan Administrasi 7 (1976): 129–42; E.
Schein, Psikologi Organisasi,
Edisi ke-3. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1980).
9. D. Jamieson dan C. Worley, "Praktek Pengembangan Organisasi," di Buku
Pegangan Pengembangan Organisasi,
ed. T. Cummings (Thousand Oaks, CA: Sage Publications,
2008): 99–121; N. Tichy, “Agen Perubahan yang Direncanakan:
Kesesuaian Nilai, Kognisi, dan Tindakan,” Administrasi Science
Quarterly 19 (1974): 163–82.
10. M. Beer, "Teknologi Pengembangan Organisasi," di Buku
Pegangan Psikologi Industri dan Organisasi, ed. M. Dunnette
(Chicago: Rand McNally,
1976), 945.
11. E. Schein, Proses Konsultasi Revisited: Membangun
Membantu Hubungan ( Membaca, MA: Addison-Wesley,
1998).
12. E. Schein, Konsultasi Proses: Peranannya dalam Organisasi
Pengembangan ( Membaca, MA: Addison-Wesley, 1969), 6.
13. R. Beckhard dan R. Harris, Transisi Organisasi,
Edisi ke-2. (Membaca, MA: Addison-Wesley, 1987).
14. McArdle and Reason, "Penelitian Tindakan dan Pengembangan Organisasi;"
P. Reason dan H. Bradbury, eds., Buku Pegangan Penelitian Tindakan:
Inkuiri dan Praktek Partisipatif,
Edisi ke-2. (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2007).
15. A. Shani, S.Mohrman, W. Pasmore, B. Stymne, danN. Adler, eds., Buku
Pegangan Penelitian Manajemen Kolaboratif
(Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2007).
16. M. Swantz, E. Ndedya, dan M. Saiddy Masaiganah, "Penelitian
Tindakan Partisipatif di Tanzania Selatan, dengan Referensi Khusus
untuk Wanita," di Buku Pegangan Penelitian Tindakan, ed. P. Reason
dan H. Bradbury (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2001); K.
Murrell, “Evaluasi sebagai Riset Tindakan: Kasus Institut
Pengembangan Manajemen di Gambia, Afrika Barat,” Jurnal
Internasional Administrasi Publik 16, tidak. 3 (1993): 341–56; J.
Preston dan L. DuToit, “Kekerasan Endemik di
BAB 2 SIFAT PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN 43
Afrika Selatan: Solusi PO yang Diterapkan pada Dua Pengaturan
Pendidikan, ” Jurnal Internasional Administrasi Publik 16 (1993):
1767–91.
17. LD Brown, M. Leach, dan J. Covey, "Pengembangan Organisasi untuk
Perubahan Sosial," di Buku Pegangan Pengembangan Organisasi, ed.
T. Cummings (Los Angeles: Sage Publications, 2008): 593–613; R.
Tandon, “Pengembangan Organisasi di Organisasi Non Pemerintah,” di
Angeles: Sage Publications, 2008): 615–28; D. Brown, “Penelitian Tindakan
Partisipatif untuk Perubahan Sosial: Refleksi Bersama dengan Organisasi
Pembangunan Non Pemerintah Asia,” Hubungan manusia 46, tidak. 2
(1993): 208–27; D. Cooperrider dan J. Dutton, eds., Dimensi Organisasi
Perubahan Global: Tidak Ada Batasan untuk Kerja Sama
(Newbury Park, CA: Corwin Press, 1999); D. Bornstein,
Bagaimana Mengubah Dunia: Pengusaha Sosial dan Kekuatan Ide
Baru ( New York: Oxford University Press,
2004).
18. W. Burke, Pengembangan Organisasi: Pandangan Normatif
(Membaca, MA: Addison-Wesley, 1987); J. Heron dan
P. Alasan, "Praktik Penyelidikan Kooperatif: Riset 'dengan' bukan
'pada' Orang," di Buku Pegangan Penelitian Tindakan, ed. P. Reason
dan H. Bradbury (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2001).
19. D. Greenwood, W. Whyte, dan I. Harkavy, "Penelitian Tindakan Partisipatif
sebagai Proses dan sebagai Tujuan," Hubungan manusia 46, tidak. 2
(1993): 175–92; G. Morgan dan
R. Ramirez, “Pembelajaran Tindakan: Metafora Holografik untuk
Memandu Perubahan Sosial,” Hubungan manusia 37 (1984): 1–28; C.
Argyris, R. Putnam, dan D. Smith, Ilmu Aksi ( San Francisco: Jossey-Bass,
1985); S. Mohrman dan
T. Cummings, Organisasi yang Merancang Mandiri: Mempelajari Cara
Membuat Kinerja Tinggi ( Membaca, MA: Addison-Wesley, 1989).
20. T. Fredberg, F. Norrgren, dan A. Shani, "Ubah Kemampuan melalui
Mekanisme Pembelajaran: Perspektif Longitudinal tentang Transformasi,"
di Penelitian dalam Perubahan dan Pengembangan Organisasi, vol. 19,
ed. W. Pasmore dan
R. Woodman (Greenwich, CT: JAI Press, 2011): 117–61;
P. Senge, Disiplin Kelima ( New York: Doubleday,
1990).
21. M. Weisbord, Tempat Kerja Produktif ( San Fransisco:
Jossey-Bass, 1987).
22. K. Cameron, J. Dutton, dan R. Quinn, eds., Organisasi Positif
Beasiswa nizational: Dasar-dasar Disiplin Baru
(New York: Berrett-Kohler, 2003).
23. D. Eden, "Menciptakan Efek Harapan dalam PO: Menerapkan Nubuat yang
Memenuhi Diri Sendiri," di Penelitian dalam Perubahan dan Pengembangan
Organisasi, vol. 2, ed. W. Pasmore dan
R. Woodman (Greenwich, CT: JAI Press, 1988);
D. Cooperrider, “Citra Positif, Tindakan Positif: Itu
44 BAGIAN 1 IKHTISAR PENGEMBANGAN ORGANISASI
Dasar Afirmatif untuk Pengorganisasian, ”di Manajemen Apresiasi dan
Kepemimpinan, ed. S. Srivastva, D. Cooperrider, dan Associates (San
Francisco: Jossey-Bass, 1990).
24. D. Cooperrider dan D. Whitney, Pertanyaan Apresiasi: A
Revolusi Positif dalam Perubahan ( San Francisco: Berrett- Koehler,
2005); D. Cooperrider, P. Sorensen, D. Whitney, dan T. Yaeger, Pertanyaan
Apresiasi: Memikirkan Kembali Organisasi Manusia Menuju Teori
Perubahan Positif ( Kampanye, IL: Stipes Publishing, 2000); J. Watkins
dan B. Mohr,
Pertanyaan Apresiasi ( San Francisco: Jossey-Bass, 2001).
25. I. Peretasan, Konstruksi Sosial dari Apa? ( Cam-
jembatan, MA: Harvard University Press, 1999).
26. P. Berger dan T. Luckman, Konstruksi Sosial
Realitas ( New York: Anchor Books, 1967); K. Gergen, "Gerakan
Konstruksionis Sosial dalam Psikologi Modern," Psikolog Amerika 40 181–203.
(1985): 266–75; 32. T. Cummings dan M. Nathan, "Membina Hubungan
V. Burr, Pengantar Konstruksionisme Sosial ( London: Routledge, Universitas-Industri Baru," di Membuat Organisasi Kompetitif, ed.
1995). R. Kilman (San Francisco: Jossey- Bass, 1991).
27. D. Whitney dan A. Trosten-Bloom, The Power of Appre-
Pertanyaan sipil: Panduan Praktis untuk Perubahan Positif ( San
Francisco: Berrett-Koehler, 2010); D. Cooperrider,
D. Whitney, dan J. Stavros, Buku Pegangan Appreciative Inquiry: Untuk
Pemimpin Perubahan, Edisi ke-2. (Brunswick, OH: Crown Custom
Publishing, 2008).
28. Aplikasi ini diajukan oleh Dr. Evelyn D. Robertson, yang berpartisipasi
dalam transisi bandara. Dokumen-dokumen berikut digunakan dalam
mengembangkan kasus ini: Transportasi Udara dan Masa Depan
Wilayah San Diego: Dampak Kapasitas Transportasi Udara yang
Terbatas terhadap Perekonomian Wilayah San Diego. Analisis
Ekonomi Bandara ( Musim Gugur 2000), Pelabuhan San Diego,
Asosiasi Pemerintah San Diego, 2–3, http: //www.san
. org / sdcraa / dokumen / sandag / publikasiid_374_507.pdf;
Dampak Kapasitas Transportasi Udara yang Terbatas pada Ekonomi
Regional San Diego, Laporan Akhir, 5 Januari,
2000, Hamilton, Rabinovitz & Alschuler, Inc., hal. 1, http: //
www.san.org/sdcraa/documents/sandag/publicationid_227
_546.pdf; Bandara Internasional San Diego, http: //www.san
. org / sdcraa / planning.asp; RUU Senat California AB93, Sesi Negara Bagian
Cali- fornia 2000–2001, diperkenalkan oleh Anggota Majelis Wayne (rekan
penulis: Anggota Majelis Kehoe dan Vargas) (Rekan penulis utama: Senator
Peace) (Rekan Penulis: Senator Alpert), http://gillespiepilots.org/ ab93.htm;
Distrik Pelabuhan San Diego, Dokumen Internal, COMPASS, 2002; Otoritas
Bandara Regional San Diego County, wawancara telekonferensi langsung,
Angela Shafer-Payne, Wakil Presiden, Perencanaan Strategis.
29. D. Nadler, "Pembengkokan Bingkai Organisasi: Jenis Perubahan dalam
Organisasi yang Kompleks," di Transformasi Perusahaan, ed. R. Kilmann
dan T. Covin (San Francisco: Jossey-Bass, 1988), 66–83; P. Watzlawick,
J. Weakland,
dan R. Fisch, Ubah ( New York: WW Norton, 1974);
R. Golembiewski, K. Billingsley, dan S. Yeager, “Mengukur Perubahan dan
Kegigihan dalam Urusan Manusia: Jenis Perubahan yang Dihasilkan oleh
Desain PO,” Jurnal Ilmu Perilaku Terapan 12 (1975): 133–57; A. Meyer, G.
Brooks, dan J. Goes, "Guncangan Lingkungan dan Revolusi Industri:
Respons Organisasi terhadap Perubahan yang Tidak Berkelanjutan",
Jurnal Manajemen Strategis 11 (1990): 93–110.
30. A. Mohrman, G. Ledford Jr., S. Mohrman, E. Lawler III, dan T. Cummings, Perubahan
Organisasi Skala Besar ( San Francisco: Jossey-Bass, 1989).
31. LD Brown, "Rencana Perubahan dalam Sistem yang Kurang Terorganisir," di Teori
Sistem untuk Pengembangan Organisasi,
ed. T. Cummings (Chichester, Inggris: John Wiley & Sons, 1980),
33. T. Yaeger, T. Head, dan P. Sorensen, eds., Organisasi Global-
Pengembangan zasi: Mengelola Perubahan yang Belum Pernah Ada Sebelumnya
(Charlotte, NC: Penerbitan Era Informasi, 2006);
P. Sorensen, Pengembangan Organisasi Internasional
(Champaign, IL: Stipes Publishing, 1991).
34. Porras dan Robertson, "Teori Pengembangan Organisasi"; J. Porras
dan P. Robertson, “Pengembangan Organisasi: Teori, Praktik, dan
Penelitian,” dalam Buku Pegangan Psikologi Industri dan
Organisasi, Edisi ke-2, vol. 3, ed. M. Dunnette dan M. Hough (Palo
Alto, CA: Konsultasi Psikolog Press, 1992).
35. T. Cummings, S. Mohrman, A. Mohrman, dan G. Ledford, "Desain
Organisasi untuk Masa Depan: Pendekatan Penelitian Kolaboratif," di Melakukan
Riset yang Berguna untuk Teori dan Praktek, ed. E. Lawler III, A.
Mohrman,
S. Mohrman, G. Ledford, dan T. Cummings (San Francisco: Jossey-Bass,
1985), 275–305.
36. E. Lawler dan C. Worley, Dibangun untuk Berubah ( San Fransisco:
Jossey-Bass, 2006).
37. Jamieson dan Worley, "Praktek Pengembangan Organisasi"; Frohman,
Sashkin, dan Kavanagh, "Riset Tindakan"; Mohrman dan Cummings, Organisasi
Merancang Diri; M. Beer, R. Eisenstat, dan B. Spector, “Mengapa
Program Perubahan Tidak Menghasilkan Perubahan,” ulasan Bisnis
Harvard 6 (November – Desember 1990): 158–66.
38. C. Worley dan R. Patchett, “Mitos dan Harapan Bertemu Realitas:
Kekeliruan dan Peluang untuk Mengurangi Waktu Siklus dalam
Perubahan Strategis,” di Pengembangan Organisasi Siklus Cepat, ed. M.
Anderson (Cincinnati: South-Western College Publishing, 2000).
39. Beer, Eisenstat, dan Spector, "Ubah Program."
© Pixmann / Imagezoo /
Getty Images
Pengembangan Organisasi
Praktisi
belajar Diskusikan peran dan karakteristik praktisi PO. Jelaskan kompetensi yang
tujuan dibutuhkan dari praktisi PO yang efektif. Bandingkan praktisi PO internal versus
eksternal. Pahami nilai-nilai dan etika yang memandu praktik PO.
C
bidang pengembangan organisasi dan a
deskripsi
bab sifat yang direncanakan
1 dan 2 memberikan gambaran umum tentang
perubahan. Bab ini memperluas pendahuluan itu dengan memeriksa
orang-orang yang melakukan pengembangan organisasi (OD).
Melihat lebih dekat para praktisi PO dapat memberikan perspektif
yang lebih pribadi di lapangan dan dapat membantu kami
memahami bagaimana dan mengapa PO sangat bergantung pada
hubungan pribadi antara praktisi dan anggota organisasi.
Banyak literatur tentang praktisi PO memandang mereka
sebagai konsultan internal atau eksternal yang menyediakan
layanan profesional — sistem diagnosis, mengembangkan
intervensi, dan membantu menerapkannya. Perspektif yang lebih
baru memperluas ruang lingkup praktik untuk mencakup para
profesional dalam disiplin ilmu terkait, seperti psikologi industri,
manajemen sumber daya manusia, dan manajemen strategis, serta
manajer lini yang telah mempelajari cara melaksanakan PO untuk
mengubah dan mengembangkan organisasi mereka.
Banyak pendapat dan beberapa studi penelitian telah berfokus
pada keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan dari seorang
praktisi PO yang efektif. Studi
dari profesi ini memberikan daftar lengkap keterampilan dan
pengetahuan dasar yang harus dimiliki oleh semua praktisi PO
yang efektif.
Sebagian besar literatur yang relevan berfokus pada
orang-orang yang berspesialisasi dalam PO sebagai sebuah profesi
dan membahas peran dan karier mereka. Peran praktisi PO dapat
dijelaskan dalam hubungannya dengan posisinya: internal
organisasi, eksternal organisasi, atau tim yang terdiri dari konsultan
internal dan eksternal. Peran praktisi PO juga dapat diperiksa dalam
kaitannya dengan marjinalitasnya dalam organisasi, tuntutan
emosional yang dibuat pada praktisi, dan di mana ia cocok di
sepanjang kontinum dari fungsi yang berpusat pada klien hingga
berpusat pada konsultan. Terakhir, pengembangan organisasi
adalah profesi baru yang memberikan peluang alternatif untuk
memperoleh kompetensi dan mengembangkan karier. Namun, sifat
stres dalam membantu profesi menunjukkan bahwa praktisi PO
harus mengatasi kemungkinan kelelahan profesional.
Seperti dalam profesi penolong lainnya, seperti kedokteran dan
hukum, nilai dan etika memainkan peran penting dalam memandu praktik
PO dan dalam meminimalkan kemungkinan klien akan diabaikan atau
dilecehkan.
45
46 BAGIAN 1 IKHTISAR PENGEMBANGAN ORGANISASI

3-1 Siapa Pengembangan Organisasi

Praktisi?
Di seluruh teks ini, istilah praktisi pengembangan organisasi mengacu pada setidaknya tiga kelompok orang. Kelompok
praktisi PO yang paling jelas adalah orang-orang yang mengkhususkan diri dalam PO sebagai sebuah profesi. Mereka
mungkin konsultan internal atau eksternal yang menawarkan layanan profesional kepada organisasi, termasuk manajer
puncak, kepala departemen fungsional, dan kelompok staf. Para profesional PO secara tradisional telah berbagi seperangkat
nilai humanistik yang mempromosikan komunikasi terbuka, keterlibatan karyawan, dan pertumbuhan dan pengembangan
pribadi. Mereka cenderung memiliki pelatihan, keterampilan, dan pengalaman yang sama dalam proses sosial organisasi
(misalnya, dinamika kelompok, pengambilan keputusan, dan komunikasi). Dalam beberapa tahun terakhir, para profesional
PO telah memperluas nilai-nilai tradisional dan rangkaian keterampilan tersebut untuk memasukkan lebih banyak perhatian
terhadap efektivitas organisasi, daya saing, dan hasil-hasil bottom-line, dan perhatian yang lebih besar pada bagian teknis,
struktural, dan strategis organisasi. Perluasan tersebut, terutama sebagai tanggapan atas tuntutan persaingan yang sangat
tinggi yang dihadapi organisasi modern, telah menghasilkan rangkaian profesional PO yang lebih beragam yang diarahkan
untuk membantu organisasi mengatasi tekanan tersebut. 1

Orang-orang kedua yang menerima istilah praktisi PO adalah mereka yang mengkhususkan diri dalam bidang
yang terkait dengan PO, seperti manajemen sumber daya manusia, desain organisasi, kendali mutu, teknologi
informasi, dan strategi bisnis. Bidang berorientasi konten ini semakin terintegrasi dengan orientasi proses PO, terutama
karena proyek PO menjadi lebih komprehensif, yang melibatkan banyak fitur dan bagian organisasi yang
berbeda-beda. Misalnya, intervensi perubahan strategis terintegrasi yang dijelaskan dalam Bab 18 dan intervensi
pembuatan strategi dinamis yang disajikan dalam Bab 21 adalah hasil dari menggabungkan PO dengan strategi bisnis. 2
Semakin banyak profesional di bidang terkait ini mendapatkan pengalaman dan kompetensi dalam PO, terutama
melalui bekerja dengan profesional PO dalam proyek skala besar dan melalui menghadiri sesi pelatihan PO. Sebagian
besar kantor akuntan besar, misalnya, melakukan diversifikasi ke dalam konsultasi manajemen dan manajemen
perubahan. 3 Dalam kebanyakan kasus, para profesional di bidang terkait ini tidak sepenuhnya mengikuti nilai-nilai PO
tradisional, juga tidak memiliki pelatihan dan pengalaman PO yang ekstensif. Sebaliknya, mereka memiliki pelatihan
formal dan pengalaman dalam spesialisasi masing-masing, seperti teknik industri, sistem informasi, atau strategi
perusahaan. Mereka adalah praktisi PO dalam arti bahwa mereka menerapkan kompetensi khusus mereka dalam
proses serupa PO, biasanya dengan melibatkan profesional dan manajer PO untuk merancang dan
mengimplementasikan program perubahan. Mereka juga mempraktikkan PO ketika menerapkan kompetensi PO
mereka pada spesialisasi mereka sendiri, sehingga menyebarkan perspektif PO ke dalam bidang-bidang seperti praktik
kompensasi, desain kerja, hubungan kerja, dan perencanaan strategis.

Orang-orang ketiga yang menerima istilah praktisi PO adalah semakin banyaknya manajer dan administrator
yang telah memperoleh kompetensi dalam PO dan yang menerapkannya di area kerja mereka sendiri. Studi dan
artikel terbaru berpendapat bahwa PO semakin diterapkan oleh manajer daripada profesional PO. 4 Studi semacam itu
menunjukkan bahwa laju perubahan yang lebih cepat yang memengaruhi organisasi saat ini menyoroti sentralitas
manajer dalam mengelola perubahan. Akibatnya, PO harus menjadi keterampilan manajemen umum. Sejalan
dengan itu, Kanter mempelajari semakin banyak perusahaan, seperti General Electric, Hewlett-Packard, dan 3M, di
mana manajer dan karyawan telah menjadi "master perubahan". 5 Mereka telah memperoleh keahlian untuk
memperkenalkan perubahan dan inovasi ke dalam organisasi.

Manajer cenderung memperoleh kompetensi dalam PO melalui interaksi dengan profesional PO dalam
program perubahan aktual. Pelatihan di tempat kerja ini sering kali dilengkapi
 BAGIAN 3 PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI 47

dengan pelatihan PO yang lebih formal, seperti berbagai lokakarya yang ditawarkan oleh National Training
Laboratories (NTL), Pusat Organisasi Efektif USC, Pusat Kepemimpinan Kreatif, Institut Gestalt, Layanan
Ekstensi UCLA, Institut Tavistock, Institut untuk Usaha Sosial Ekonomi (ISEOR), dan lainnya. Manajer lini
semakin menghadiri program eksternal semacam itu. Selain itu, semakin banyak organisasi, termasuk Capital
One, Disney, dan General Electric, telah melembagakan program pelatihan in-house bagi para manajer untuk
belajar bagaimana mengembangkan dan mengubah unit kerja mereka. Saat manajer memperoleh kompetensi
PO, mereka menjadi praktisi paling dasar.

Dalam praktiknya, perbedaan di antara tiga kelompok praktisi PO semakin kabur. Semakin
banyak manajer telah beralih, baik sementara atau permanen, ke profesi PO. Misalnya, perusahaan
seperti Procter & Gamble telah melatih dan merotasi manajer ke dalam peran PO penuh waktu
sehingga mereka dapat memperoleh keterampilan dan pengalaman yang dibutuhkan untuk posisi
manajemen tingkat yang lebih tinggi. Selain itu, semakin umum untuk menemukan manajer dan staf
spesialis menggunakan pengalaman mereka di PO untuk menjadi konsultan eksternal. Semakin
banyak praktisi PO memperoleh kompetensi profesional dalam spesialisasi terkait, seperti rekayasa
ulang proses bisnis, sistem penghargaan, dan perencanaan strategis. Sebaliknya, banyak spesialis di
bidang terkait tersebut mencapai kompetensi profesional dalam PO.

3-2 Kompetensi Organisasi yang Efektif

Praktisi Pembangunan
Literatur tentang kompetensi PO mengungkapkan campuran ciri-ciri kepribadian, pengalaman, pengetahuan, dan
keterampilan yang dianggap mengarah pada praktik yang efektif. Misalnya, penelitian tentang karakteristik praktisi
perubahan yang berhasil menghasilkan daftar atribut dan kemampuan berikut: kemampuan diagnostik, pengetahuan
dasar tentang teknik ilmu perilaku, empati, pengetahuan tentang teori dan metode dalam disiplin konsultan itu sendiri,
kemampuan menetapkan tujuan, masalah kemampuan memecahkan, kemampuan melakukan penilaian diri, kemampuan
melihat sesuatu secara objektif, imajinasi, fleksibilitas, kejujuran, konsistensi, dan kepercayaan. 6 Meskipun kualitas dan
keterampilan ini patut dipuji, hanya ada sedikit konsensus atau penelitian tentang pentingnya mereka bagi praktik PO
yang efektif.

Dua proyek telah berusaha untuk mendefinisikan, mengkategorikan, dan memprioritaskan keterampilan dan
pengetahuan yang dibutuhkan dari praktisi PO. Dalam upaya pertama, sekelompok besar praktisi dan peneliti terkenal
diminta untuk meninjau dan memperbarui daftar kompetensi profesional. Survei ini menghasilkan daftar 187 pernyataan di
sembilan bidang praktik PO, termasuk entri, permulaan, penilaian dan umpan balik, perencanaan tindakan, intervensi,
evaluasi, adopsi, pemisahan, dan kompetensi umum. 7 Pernyataan tersebut berkisar dari "tetap berpusat pada saat ini,
berfokus pada proses yang sedang berlangsung" dan "memahami dan menjelaskan bagaimana keragaman akan
mempengaruhi diagnosis budaya" hingga "mendasarkan perubahan pada strategi bisnis dan kebutuhan bisnis" dan
"merasa nyaman dengan lompatan kuantum, pergeseran radikal, dan perubahan paradigma. " Item lain yang ditambahkan
ke daftar terkait dengan PO internasional, intervensi kelompok besar, dan keterampilan transorganisasi.

Untuk memahami kepentingan relatif dari daftar panjang ini, Worley dan rekan-rekannya mengumpulkan
data dari 364 praktisi OD. 8 Responden rata-rata memiliki sekitar delapan tahun pengalaman OD, gelar master, dan
berasal dari Amerika Serikat. Hasilnya menyarankan struktur yang mendasari daftar. Dua puluh tiga kompetensi
dihasilkan yang mencerminkan keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan untuk melakukan perubahan
terencana
48 BAGIAN 1 IKHTISAR PENGEMBANGAN ORGANISASI

proses dan karakteristik individu yang diperlukan untuk menjadi praktisi PO yang efektif. Serupa dengan daftar lainnya,
kompetensi tersebut mencakup kemampuan untuk mengevaluasi perubahan, bekerja dengan upaya perubahan skala besar,
membuat rencana implementasi, dan mengelola keragaman. Namun, salah satu hasil yang lebih mengejutkan adalah
munculnya “penguasaan diri” sebagai kompetensi terpenting. Hasilnya mendukung keyakinan lama bahwa praktisi PO yang
baik mengenal diri mereka sendiri dan bahwa pengetahuan semacam itu menjadi dasar praktik yang efektif.

Proyek kedua, disponsori oleh Pengembangan Organisasi dan Divisi Perubahan Akademi Manajemen, 9
berusaha mengembangkan daftar kompetensi untuk memandu pengembangan kurikulum dalam program
OD lulusan. Lebih dari 40 praktisi dan peneliti PO bekerja untuk mengembangkan dua daftar kompetensi
yang ditunjukkan pada Tabel 3.1. Pertama, kompetensi yayasan berorientasi pada deskripsi dari sistem yang
ada. Mereka mencakup pengetahuan dari perilaku organisasi, psikologi, dinamika kelompok, teori
manajemen dan organisasi, metode penelitian, dan praktik bisnis. Kedua, kompetensi inti ditujukan pada
bagaimana sistem berubah seiring waktu. Mereka mencakup pengetahuan tentang desain organisasi,
penelitian organisasi, dinamika sistem, sejarah PO, dan teori serta model untuk perubahan; mereka juga
melibatkan keterampilan yang diperlukan untuk mengelola proses konsultasi, menganalisis dan
mendiagnosis sistem, merancang dan memilih intervensi, memfasilitasi proses,

Informasi di Tabel 3.1 berlaku terutama untuk orang-orang yang mengkhususkan diri dalam PO sebagai sebuah
profesi. Bagi mereka, memiliki pengetahuan dan keterampilan yang terdaftar tampaknya masuk akal, terutama
mengingat keragaman dan kompleksitas intervensi dalam PO. Memperoleh kompetensi di bidang-bidang tersebut
mungkin memerlukan banyak waktu dan upaya, dan patut dipertanyakan apakah dua jenis praktisi PO lainnya —
manajer dan spesialis di bidang terkait — juga membutuhkan berbagai keterampilan dan pengetahuan tersebut.
Tampaknya lebih masuk akal untuk menyarankan bahwa beberapa subset dari item yang tercantum dalam Tabel 3.1
harus berlaku untuk semua praktisi PO, apakah mereka profesional PO, manajer, atau spesialis terkait. Item tersebut
akan menjadi keterampilan dan pengetahuan dasar praktisi. Di luar latar belakang itu, tiga jenis praktisi PO kemungkinan
besar akan berbeda di bidang konsentrasi. Profesional PO akan memperluas luasnya keterampilan mereka di seluruh
kategori yang tersisa di Tabel 3.1; manajer akan fokus pada pengetahuan fungsional bidang bisnis; dan spesialis terkait
akan berkonsentrasi pada keterampilan di bidangnya masing-masing.

Berdasarkan data pada Tabel 3.1 dan studi lain yang tersedia, semua praktisi PO harus memiliki
keterampilan dan pengetahuan dasar berikut agar efektif.

3-2a Keterampilan Intrapersonal atau Kompetensi "Manajemen Diri"

Meskipun basis pengetahuan dan kecanggihan bidang tumbuh, pengembangan organisasi masih merupakan kerajinan
manusia. Sebagai instrumen utama diagnosis dan perubahan, praktisi sering kali harus memproses informasi yang
kompleks dan ambigu dan membuat penilaian berdasarkan informasi tentang relevansinya dengan masalah organisasi.

Kompetensi inti analisis dan diagnosis yang tercantum dalam Tabel 3.1 mencakup kemampuan untuk menyelidiki diri
sendiri, dan seperti disebutkan di atas, ini tetap menjadi salah satu keterampilan landasan dalam PO. 10 Praktisi harus memiliki
keterpusatan pribadi untuk mengetahui nilai, perasaan, dan tujuan mereka sendiri serta integritas untuk berperilaku secara
bertanggung jawab dalam membantu hubungan dengan orang lain. Bob Tannenbaum, salah satu pendiri PO, berpendapat
bahwa pengetahuan diri adalah unsur terpenting dalam praktik PO dan menyarankan bahwa praktisi menjadi terlalu terpikat
dengan keterampilan dan teknik. 11 Ada data yang mendukung pandangannya. Sebuah studi terhadap 416 praktisi PO
menemukan bahwa 47% setuju dengan pernyataan, "Banyak pendatang baru di bidang ini memiliki sedikit pemahaman atau
apresiasi atas sejarah atau nilai-nilai yang mendasari bidang tersebut." 12 Karena OD adalah proses yang sangat tidak pasti
yang membutuhkan
 BAGIAN 3 PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI 49

TABEL 3.1

Persyaratan Pengetahuan dan Keterampilan dari Praktisi PO

Kompetensi Dasar Kompetensi inti

Pengetahuan 1. Perilaku organisasi 1. Desain organisasi: asosiasi proses keputusan

A. Budaya organisasi ated dengan merumuskan dan menyelaraskan elemen
B. Desain pekerjaan sistem organisasi, termasuk tetapi tidak terbatas
C. Hubungan interpersonal ke sistem struktural, sistem sumber daya manusia,
D. Kekuasaan dan politik sistem informasi, sistem penghargaan, pekerjaan

E. Kepemimpinan desain, sistem politik, dan budaya organisasi

F. Penetapan tujuan A. Konsep fit and alignment

G. Konflik B. Model diagnostik dan desain untuk berbagai sub-

H. Etika sistem yang membentuk organisasi di mana saja

tingkat analisis, termasuk struktur
2. Psikologi individu
pekerjaan, sumber daya manusia, sistem informasi,
A. Teori pembelajaran
sistem penghargaan, desain kerja, sistem politik
B. Teori motivasi
tems, dan sebagainya
C. Teori Persepsi
C. Pemimpin pemikiran utama dalam desain organisasi
3. Dinamika kelompok
2. Penelitian organisasi: metode penelitian lapangan;
A. Peran wawancara; analisis isi; desain pertanyaan-
B. Proses komunikasi tionnaires dan protokol wawancara; mendesain
C. Proses pengambilan keputusan mengubah proses evaluasi; data longitudinal
D. Tahapan kelompok pengumpulan dan analisis; pemahaman dan
pengembangan mendeteksi perubahan alfa, beta, dan gamma; dan
E. Kepemimpinan sejumlah metode kuantitatif dan kualitatif
4. Manajemen dan organisasi 3. Dinamika sistem: deskripsi dan dasar-
teori berdiri tentang bagaimana sistem berevolusi dan berkembang
A. Perencanaan, pengorganisasian, memimpin- seiring waktu, bagaimana sistem merespons eksogen
ing, dan pengendalian dan gangguan endogen seperti yang direncanakan
B.Pemecahan masalah dan keputusan intervensi (misalnya, evolusi dan revolusi,
pembuatan sion teori keseimbangan bersela, teori chaos,
C. Teori sistem teori bencana, inkremental vs. kuantum
D. Teori kontingensi perubahan, teori transformasi, dan sebagainya)
E. Struktur Organisasi 4. Sejarah perkembangan dan perubahan organisasi:
F.Karakteristik lingkungan pemahaman tentang sosial, politik, eko-
ment dan teknologi nomik, dan kekuatan pribadi yang menyebabkan emer-
G. Model organisasi dan gence dan pengembangan organisasi
sistem perkembangan dan perubahan, termasuk kuncinya

5. Metode / statistik penelitian pemimpin pemikiran, nilai-nilai yang mendasari tulisan mereka-

A. Ukuran pusat karya dan tindakan, peristiwa dan tulisan utama, dan
kecenderungan dokumentasi terkait

B. Ukuran dispersi A. Gerakan hubungan manusia

C. Teori dasar pengambilan sampel B. Pelatihan NTL / T-group / sensitivitas

D. Desain eksperimental dasar C. Riset survei

E. Contoh statistik inferensial D. Kualitas kehidupan kerja

Lembaga E. Tavistock
F. Pemimpin pemikiran kunci
G. Nilai-nilai humanistik
H. Pernyataan etika

dilanjutkan
50 BAGIAN 1 IKHTISAR PENGEMBANGAN ORGANISASI

TABEL 3.1

Persyaratan Pengetahuan dan Keterampilan dari Praktisi PO, ( lanjutan)

Kompetensi Dasar Kompetensi inti

6. Perbandingan budaya 5. Teori dan model untuk perubahan: tindakan dasar

perspektif model penelitian, penelitian tindakan partisipatif
A. Dimensi alam model, model perencanaan, perubahan tipologi (misalnya,
budaya cepat, lambat, inkremental, kuantum, revolusioner),
B. Dimensi industri Model Lewin, model transisi, dan sebagainya
budaya
C. Implikasi sistem

7. Pengetahuan fungsional bisnis

A.Komunikasi antarpribadi
tion (mendengarkan, umpan balik,

dan artikulasi)
B. Kolaborasi / bekerja
bersama
C. Pemecahan masalah
D. Menggunakan teknologi baru
E. Konseptualisasi
F. Manajemen proyek
G. Hadir / pendidikan / pelatih

Keterampilan 1. Mengelola proses konsultasi: kemampuan untuk masuk, mengontrak,

mendiagnosis, merancang intervensi yang sesuai, menerapkan
intervensi tersebut, mengelola acara yang tidak terprogram, dan
mengevaluasi proses perubahan

2. Analisis / diagnosis: kemampuan untuk melakukan penyelidikan

keefektifan sistem, untuk melihat akar penyebab tingkat
efektivitas sistem saat ini; Keterampilan inti ditafsirkan untuk
mencakup semua sistem — individu, kelompok, organisasi, dan
multiorganisasi — serta kemampuan untuk memahami dan
menyelidiki diri sendiri

3. Merancang / memilih intervensi yang sesuai dan relevan: memahami

bagaimana memilih, memodifikasi, atau merancang intervensi yang
efektif yang akan memindahkan organisasi dari keadaan saat ini ke
keadaan masa depan yang diinginkan

4. Fasilitasi dan proses konsultasi: kemampuan untuk membantu individu

atau kelompok menuju suatu tujuan; kemampuan untuk melakukan
penyelidikan terhadap proses individu dan kelompok sehingga sistem
klien mempertahankan kepemilikan masalah, meningkatkan
kapasitasnya untuk merefleksikan konsekuensi dari perilaku dan
tindakannya, dan mengembangkan rasa kendali dan kemampuan yang
meningkat
 BAGIAN 3 PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI 51

TABEL 3.1

Persyaratan Pengetahuan dan Keterampilan dari Praktisi PO, ( lanjutan)

Kompetensi Dasar Kompetensi inti

5. Mengembangkan kapabilitas klien: kemampuan untuk melakukan proses

perubahan sedemikian rupa sehingga klien lebih mampu merencanakan
dan mengimplementasikan proses perubahan yang berhasil di masa depan,
menggunakan teknologi perubahan terencana dengan cara yang berbasis
nilai dan etis

6. Mengevaluasi perubahan organisasi: kemampuan untuk

merancang dan menerapkan proses untuk mengevaluasi
dampak dan efek intervensi perubahan, termasuk pengendalian

© Cengage Learning
penjelasan alternatif dan interpretasi hasil kinerja

penyesuaian dan inovasi yang konstan, praktisi harus memiliki keterampilan belajar aktif dan keseimbangan yang wajar antara
sisi rasional dan emosional mereka. Terakhir, praktik PO dapat menimbulkan stres yang tinggi dan dapat menyebabkan
kelelahan dini, sehingga praktisi perlu mengetahui cara mengelola stres mereka sendiri.

3-2b Kemampuan interpesonal

Praktisi harus menciptakan dan memelihara hubungan yang efektif dengan individu dan kelompok dalam organisasi dan
membantu mereka memperoleh kompetensi yang diperlukan untuk memecahkan masalah mereka sendiri. Tabel 3.1
mengidentifikasi dinamika kelompok, perspektif budaya komparatif, dan fungsi bisnis sebagai pengetahuan dasar, dan mengelola
proses konsultasi dan fasilitasi sebagai keterampilan inti. Semua kompetensi interpersonal ini mempromosikan hubungan
membantu yang efektif. Hubungan seperti itu dimulai dengan pemahaman dari perspektif organisasi dan membutuhkan
mendengarkan persepsi dan perasaan anggota untuk memahami bagaimana mereka melihat diri mereka sendiri dan organisasi
— sebuah proses yang disebut "mendengarkan secara aktif." Pemahaman ini memberikan titik awal untuk diagnosis sendi dan
pemecahan masalah. Praktisi harus membangun kepercayaan dan hubungan baik dengan anggota organisasi sehingga mereka
dapat berbagi informasi terkait dan bekerja sama secara efektif. Ini membutuhkan kemampuan untuk berbicara dalam bahasa
anggota sendiri dan untuk memberi dan menerima umpan balik tentang bagaimana kemajuan hubungan.

Untuk membantu anggota mempelajari keterampilan dan perilaku baru, praktisi harus berperan sebagai teladan dari
apa yang diharapkan. Mereka harus bertindak dengan cara yang dapat dipercaya oleh anggota organisasi dan memberi
mereka konseling dan bimbingan yang diperlukan untuk berkembang dan berubah. Karena hubungan membantu ditentukan
bersama, praktisi harus mampu menegosiasikan peran yang dapat diterima dan mengelola ekspektasi dan tuntutan yang
berubah.

3-2c Keterampilan Konsultasi Umum

Tabel 3.1 mengidentifikasi kemampuan untuk mengelola proses konsultasi dan kemampuan merancang intervensi
sebagai kompetensi inti yang harus dimiliki oleh semua praktisi PO. OD dimulai dengan mendiagnosis organisasi atau
departemen untuk memahami fungsinya saat ini dan untuk menemukan area untuk pengembangan lebih lanjut. Praktisi
PO perlu mengetahui bagaimana melakukan diagnosis yang efektif, setidaknya pada tingkat dasar. Mereka harus tahu
cara terlibat
52 BAGIAN 1 IKHTISAR PENGEMBANGAN ORGANISASI

anggota rumah sakit dalam diagnosis, bagaimana membantu mereka mengajukan pertanyaan yang tepat, dan bagaimana
mengumpulkan dan menganalisis informasi. Seorang manajer, misalnya, harus dapat bekerja dengan bawahannya untuk
menentukan bersama kekuatan atau masalah organisasi atau departemen. Manajer harus mengetahui pertanyaan diagnostik
dasar (lihat Bab 5), beberapa metode untuk mengumpulkan informasi, seperti wawancara atau survei, dan beberapa teknik
untuk menganalisisnya, seperti analisis medan-gaya atau sarana statistik dan distribusi (lihat Bab 6).

Selain diagnosis, praktisi PO harus tahu bagaimana merancang dan melaksanakan intervensi. Mereka harus
mampu menentukan rencana aksi dan mendapatkan komitmen terhadap program. Mereka juga perlu mengetahui
bagaimana menyesuaikan intervensi dengan situasi, menggunakan informasi tentang bagaimana perubahan
berlangsung untuk memandu implementasi (lihat Bab 9). Misalnya, manajer harus mampu mengembangkan
langkah-langkah tindakan untuk intervensi dengan bawahan. Mereka harus dapat memperoleh komitmen mereka
terhadap program (biasanya melalui partisipasi), duduk bersama mereka, menilai bagaimana kemajuannya, dan
membuat modifikasi jika perlu.

3-2d Teori Pengembangan Organisasi

Alat dasar terakhir yang harus dimiliki praktisi PO adalah pengetahuan umum tentang pengembangan organisasi,
seperti yang disajikan dalam buku ini. Mereka harus memiliki apresiasi untuk perubahan yang direncanakan, model
penelitian tindakan, dan pendekatan positif untuk mengelola perubahan. Mereka harus terbiasa dengan berbagai
intervensi yang tersedia dan kebutuhan untuk mengevaluasi program perubahan. Mungkin yang paling penting adalah
bahwa praktisi PO harus memahami peran mereka sendiri dalam bidang pengembangan organisasi yang muncul, baik
sebagai profesional PO, manajer, atau spesialis di bidang terkait.

3-3 Pengembangan Organisasi Profesional

Praktisi
Sebagian besar literatur tentang praktisi PO berfokus pada orang-orang yang mengkhususkan diri dalam OD sebagai
sebuah profesi. Di bagian ini, kami membahas peran dan jalur karier tipikal para profesional PO.

3-3a Peran Posisi Profesional Pengembangan Organisasi

Profesional pengembangan organisasi memiliki posisi internal atau eksternal organisasi. Konsultan internal
adalah anggota organisasi dan mungkin berlokasi di departemen sumber daya manusia atau melapor
langsung ke manajer lini. Mereka mungkin melakukan peran PO secara eksklusif, atau mereka mungkin
menggabungkannya dengan tugas lain, seperti praktik kompensasi, pelatihan, atau hubungan karyawan. 13 Banyak
organisasi besar, seperti Boeing, Raytheon, Disney, Microsoft, Philip Morris, Procter & Gamble,
Weyerhaeuser, Kimberly-Clark, dan Citigroup, telah membentuk grup konsultasi PO khusus. Konsultan
internal ini biasanya memiliki berbagai klien di dalam organisasi, yang melayani departemen lini dan staf.

Konsultan eksternal bukan anggota organisasi klien; mereka biasanya bekerja untuk perusahaan konsultan,
universitas, atau diri mereka sendiri. Organisasi umumnya menyewa konsultan eksternal untuk memberikan keahlian
tertentu yang tidak tersedia secara internal, untuk membawa perspektif yang berbeda dan berpotensi lebih objektif ke dalam
proses pengembangan organisasi, atau untuk menandai pergeseran kekuasaan. 14 Tabel 3.2 menjelaskan perbedaan antara
kedua peran tersebut pada setiap tahapan proses penelitian tindakan. 15
 BAGIAN 3 PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI 53

TABEL 3.2

Perbedaan Konsultasi Eksternal dan Internal

Tahap
Perubahan Konsultan Eksternal Konsultan Internal

Memasuki • Klien sumber • Akses siap ke klien

• Bangun hubungan • Hubungan yang siap
• Pelajari jargon perusahaan • Mengetahui jargon perusahaan

• Tantangan “Menyajikan masalah” • Memahami akar penyebab

• Memakan waktu • Hemat waktu
• Fase stres • Fase kongenial
• Pilih proyek / klien sesuai dengan kriteria sendiri • Wajib bekerja dengan semua orang
• Gaji tetap
• Hasil tak terduga

Kontrak • Dokumen formal • Perjanjian informal

• Dapat menghentikan proyek sesuka hati
• Menjaga agar tidak mengeluarkan biaya sendiri
• Informasi rahasia
• Kehilangan kontrak yang dipertaruhkan
• Pertahankan peran pihak ketiga
• Harus menyelesaikan proyek yang ditugaskan
• Tanpa biaya sendiri
• Informasi dapat terbuka atau rahasia Risiko pembalasan
• klien dan kehilangan pekerjaan dipertaruhkan

• Bertindak sebagai pihak ketiga, pengemudi (atas nama klien), atau

sepasang tangan

Mendiagnosis • Temui sebagian besar anggota organisasi untuk pertama • Memiliki hubungan dengan banyak anggota organisasi
kalinya

• Prestise dari eksternal • Prestise ditentukan oleh peringkat pekerjaan dan status klien
• Bangun kepercayaan dengan cepat

• Data rahasia dapat meningkatkan kepekaan politik • Pertahankan reputasi sebagai dapat dipercaya dari waktu ke waktu

• Data yang dibagikan secara terbuka dapat mengurangi intrik politik

Intervensi • Menuntut informasi yang valid, pilihan bebas dan • Bersikeras pada informasi yang valid, pilihan bebas dan
terinformasi, dan komitmen internal diinformasikan, dan komitmen internal. Jalankan gangguan untuk
• klien di seluruh
• Batasi aktivitas dalam batasan organisasi klien garis organisasi untuk menyelaraskan dukungan

Mengevaluasi • Andalkan bisnis yang berulang dan rujukan pelanggan
sebagai ukuran kunci keberhasilan proyek
• Jarang melihat hasil jangka panjang
• Andalkan bisnis yang berulang, kenaikan gaji, dan promosi
sebagai ukuran kunci kesuksesan
• Dapat melihat perubahan menjadi terlembaga
• Sedikit pengakuan atas pekerjaan yang dilakukan dengan baik

SUMBER: M. Lacey, “Konsultasi Internal: Perspektif tentang Proses Perubahan yang Direncanakan,” Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi 8 (1995): 76, © 1995. Dicetak ulang atas
izin penerbit. Seluruh hak cipta.

Selama proses masuk, konsultan internal memiliki keuntungan yang jelas. Mereka memiliki akses dan
hubungan yang siap dengan klien, mengetahui bahasa organisasi, dan memiliki wawasan tentang akar penyebab
dari banyak masalahnya. Hal ini memungkinkan konsultan internal menghemat waktu dalam mengidentifikasi
budaya organisasi, praktik informal, dan
54 BAGIAN 1 IKHTISAR PENGEMBANGAN ORGANISASI

sumber tenaga. Mereka memiliki akses ke berbagai informasi, termasuk rumor, laporan perusahaan, dan
pengamatan langsung. Selain itu, masuk lebih efisien dan menyenangkan, dan gaji mereka tidak berisiko. Namun,
konsultan eksternal memiliki keuntungan karena dapat memilih klien yang ingin mereka ajak bekerja sesuai dengan
kriteria mereka sendiri. Fase kontrak kurang formal untuk konsultan internal dan ada lebih sedikit kekhawatiran
tentang biaya, tetapi ada lebih sedikit pilihan apakah akan menyelesaikan penugasan. Kedua jenis konsultan
tersebut harus menangani masalah kerahasiaan, risiko penghentian proyek (dan konsekuensi negatif lainnya) oleh
klien, dan mengisi peran pihak ketiga.

Selama proses diagnosis, konsultan internal sudah mengenal banyak anggota organisasi dan menikmati tingkat dasar
hubungan dan kepercayaan. Tetapi konsultan eksternal seringkali memiliki status yang lebih tinggi daripada konsultan
internal, yang memungkinkan mereka untuk menyelidiki masalah yang sulit dan menilai organisasi secara lebih obyektif.
Dalam fase intervensi, kedua jenis konsultan harus mengandalkan informasi yang valid, pilihan bebas dan terinformasi, dan
komitmen internal untuk keberhasilan mereka. 16 Namun, ikatan kuat konsultan internal dengan organisasi dapat membuat
mereka terlalu berhati-hati, terutama ketika orang lain yang berkuasa dapat memengaruhi karier. Konsultan internal juga
mungkin kurang memiliki keterampilan dan pengalaman tertentu dalam memfasilitasi perubahan organisasi. Orang dalam
mungkin memiliki beberapa keuntungan kecil karena dapat bergerak di sekitar sistem dan melintasi batas-batas organisasi
utama. Akhirnya, ukuran keberhasilan dan penghargaan berbeda dari praktisi eksternal dalam proses evaluasi.

Pendekatan yang menjanjikan untuk mendapatkan keuntungan dari konsultan PO internal dan eksternal adalah
dengan memasukkan mereka berdua sebagai anggota tim konsultasi internal-eksternal. 17 Konsultan eksternal dapat
menggabungkan keahlian dan objektivitas khusus mereka dengan pengetahuan orang dalam dan penerimaan konsultan
internal. Kedua pihak dapat menggunakan keterampilan konsultasi pelengkap sambil berbagi beban kerja dan mungkin
mencapai lebih dari yang dilakukan keduanya dengan beroperasi sendiri. Konsultan internal, misalnya, dapat
memberikan kontak yang hampir terus menerus dengan klien, dan mitra eksternal mereka dapat memberikan layanan
khusus secara berkala, seperti dua atau tiga hari setiap bulan. Konsultan eksternal juga dapat membantu melatih mitra
organisasinya, sehingga mentransfer keterampilan dan pengetahuan PO ke organisasi.

Meskipun sedikit yang telah ditulis tentang tim konsultasi internal-eksternal, studi menunjukkan bahwa efektivitas tim
tersebut bergantung pada anggota yang mengembangkan hubungan kolegial yang kuat, mendukung, dan mendukung.
Mereka perlu meluangkan waktu untuk mengembangkan tim konsultan, menghadapi perbedaan individu dan membangun
peran dan hubungan yang sesuai. Anggota perlu saling memberikan umpan balik yang berkelanjutan dan juga membuat
komitmen untuk belajar dari satu sama lain. Dengan tidak adanya kegiatan pembentukan tim dan pembelajaran ini, tim
konsultasi internal-eksternal dapat menjadi lebih merepotkan dan kurang efektif daripada konsultan internal atau eksternal
yang bekerja sendiri.

Aplikasi 3.1 memberikan akun pribadi, orang pertama dari posisi konsultasi internal dan eksternal
serta interaksi di antara mereka. 18

Marginalitas Garis penelitian yang menjanjikan tentang peran PO profesional berpusat pada masalah
marjinalitas. 19 Orang yang terpinggirkan adalah orang yang berhasil melewati batas antara dua atau
lebih kelompok dengan tujuan, sistem nilai, dan pola perilaku yang berbeda. Jika dulu peran marjinal
selalu dianggap disfungsional, marjinalitas sekarang dipandang lebih positif. Ada banyak contoh peran
marginal dalam organisasi: wiraniaga, pembeli, supervisor lini pertama, integrator, dan manajer
proyek.

Bukti semakin meningkat bahwa beberapa orang lebih baik dalam mengambil peran marjinal daripada yang lain. Mereka yang
ahli dalam hal itu tampaknya memiliki kualitas pribadi dari dogmatisme rendah, netralitas, keterbukaan pikiran, objektivitas,
fleksibilitas, dan pemrosesan informasi yang dapat disesuaikan.
 BAGIAN 3 PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI
PANDANGAN PRIBADI DARI INTERNAL DAN EKSTERNAL
POSISI KONSULTASI
PANDANGAN KONSULTAN INTERNAL
Saya adalah agen perubahan. Saya juga anggota organisasi ini. Saya
dipekerjakan karena keterampilan OD saya, tetapi juga karena fakta
bahwa saya dipandang sebagai "cocok secara budaya". Terkadang
saya berjuang antara peran ganda saya sebagai "anggota tim" dan
"radikal bebas". Lagi pula, adalah tugas saya untuk mengacaukan
aplikasi 3 1
status quo di sekitar sini, membantu para pemimpin menemukan cara
untuk membuat organisasi lebih efektif.
Saya memiliki keuntungan besar dalam mengetahui dan
memahami cara kerja organisasi saya — proses, kebijakan,
norma, dan bidang hambatannya. Saya biasanya dapat
mengantisipasi betapa sulitnya suatu perubahan yang akan
terjadi bagi anggota organisasi, dan dari mana penolakan itu
akan datang. Karena saya percaya pada misi organisasi saya,
saya mampu mengatasi tantangan tak terhindarkan dari proses
perubahan. Namun, saya sering kali menjadi magnet bagi
perlawanan dan wadah kecemasan institusional. Meskipun saya
memahami bagaimana orang bisa menjadi frustrasi dan
ketakutan oleh perubahan, masih sulit bagi saya untuk
menanggung gangguan yang saya bantu ciptakan.
Untuk menjaga diri saya tetap tajam dan sehat, saya bernapas,
berlari, bermeditasi, dan membaca. Saya mengambil setiap
kesempatan belajar yang saya terima, dan bekerja dengan tekun
untuk membuat dan memelihara jaringan kolega yang dapat
mendukung saya melalui masa sulit. Saya menemukan bahwa
dukungan terbaik saya tidak datang dari teman, tetapi dari orang yang
mengetahui dan memahami kerja keras dari perubahan yang
direncanakan.
Sebagai konsultan internal, saya sering bertemu dengan
banyak orang yang sama — para eksekutif, manajer, dan karyawan
mengetahui siapa saya dan apa yang saya lakukan. Saya
mengenal siapa mereka dan apa yang mereka lakukan. Saya
memiliki kesempatan untuk meningkatkan hubungan eksekutif saya
dari proyek ke proyek; Seiring waktu, para eksekutif di sini mulai
memahami pekerjaan saya dan mempercayai keterampilan saya
sebagai konsultan. Pemahaman dan kepercayaan ini menghemat
waktu dan energi kita setiap kali kita bekerja sama. Tentu saja,
saya menyadari bahwa jika saya mengecewakan salah satu klien
eksekutif saya, kehidupan saya di organisasi ini bisa menjadi
kurang menyenangkan. Itu bisa membuatku stres
55
keluar saat saya mengerjakan proyek yang berantakan atau tidak
populer. Bagaimanapun, tinjauan kinerja saya dipengaruhi oleh
umpan balik klien, dan kompensasi saya terkait dengan persepsi
orang-orang tentang kinerja saya. Hal ini dapat membuat sulit untuk
terus maju dengan intervensi yang berisiko. Saya bangga dengan
reputasi saya di sini — bangga dengan fakta bahwa saya telah
membangun hubungan yang kokoh di tingkat eksekutif, bahwa
manajer menghormati pekerjaan saya, dan bahwa karyawan
menghargai keberadaan saya dalam organisasi. Namun, saya selalu
sadar bahwa saya harus melewati garis tipis antara "orang dalam
yang dihormati" dan "penghasut bayaran."
Terkadang saya kesepian — sering kali saya satu-satunya
orang OD yang bekerja di sebuah organisasi; kadang-kadang ada
dua atau lebih dari kita, tetapi kita selalu tersebar sangat tipis
sehingga sulit untuk berhubungan dan benar-benar tidak mungkin
saling mendukung. Saya mungkin bekerja dengan orang staf lain —
HR misalnya — tetapi mereka tidak selalu memahami peran saya
dan tidak dapat benar-benar memahami tantangan saya. Terkadang
mereka membenci hubungan saya dengan klien, yang membuat
saya merasa terasing. Saya menikmati grup klien saya, tetapi saya
harus berhati-hati agar tidak terlalu mengidentifikasi dengan mereka;
nilai terbesar yang saya berikan kepada klien saya adalah perspektif
“orang luar” yang bersih. Saya tidak dapat melakukan upaya
perubahan besar dengan mereka jika saya khawatir mereka
menyukai saya. Menjadi seorang penjaga tunggal bisa
mendebarkan, tetapi menjadi orang luar bisa melelahkan.
Kadang-kadang saya membawa konsultan eksternal untuk
mengerjakan proyek atau masalah tertentu di organisasi saya. Ini
bisa menjadi tantangan dan bermanfaat bagi saya. Membawa
orang luar untuk mempercepat bisnis, proses, dan politik
organisasi saya memakan waktu. Saya mencari konsultan
eksternal yang sesuai dengan budaya kita, sambil membantu
kita melihat masalah kita dengan lebih jelas dan realistis. Saya
menikmati proses bermitra dengan orang-orang yang memiliki
pengalaman dengan organisasi lain, yang memiliki keterampilan
dan kekuatan yang berbeda dari saya, dan yang memahami
ketidaknyamanan yang melekat pada proses perubahan. Tetap
saja, ini bisa berisiko, karena reputasi saya akan dipengaruhi
oleh pekerjaan orang ini dan
56 BAGIAN 1 IKHTISAR PENGEMBANGAN ORGANISASI
hasil yang dapat kami capai. Ketika bekerja paling baik, kemitraan
saya dengan konsultan eksternal mengarah pada peningkatan
keefektifan bagi organisasi saya, sementara memberi saya
kesempatan belajar yang berharga dan dukungan profesional.
Hal terbaik bagi saya tentang menjadi konsultan internal adalah
mengetahui bahwa saya berkontribusi pada misi organisasi saya dengan
setiap klien yang bekerja dengan saya, setiap hari.
PANDANGAN KONSULTAN EKSTERNAL
Saya adalah agen perubahan. Saya bekerja untuk banyak organisasi berbeda
dengan ukuran berbeda dengan misi dan tujuan berbeda. Saya
menghabiskan sebagian besar waktu saya membantu manajer, orang HR,
dan konsultan internal memulai dan mengelola perubahan — baik yang
direncanakan maupun yang tidak direncanakan. Saya menikmati keragaman
dalam pekerjaan saya dan pembelajaran yang datang dari melihat bagaimana
perubahan terjadi dalam organisasi dan konteks yang berbeda.
Tapi sulit menjadi "orang luar". Saya harus bekerja dengan cepat
untuk memahami setiap organisasi baru tempat saya bekerja. Sebagai
orang luar, dapat membuat frustasi untuk menavigasi cara kerja bagian
dalam organisasi — politiknya, urutan kekuasaannya, dan budayanya —
dan untuk membasmi apa yang penting dan yang tidak. Dalam peran
saya, saya tidak ada sementara pekerjaan yang tidak menarik, memakan
waktu, dan penting untuk memelihara perubahan sedang dilakukan. Jadi,
meskipun saya mengalami risiko dan kegembiraan dari beberapa bagian
dari perubahan, saya tidak selalu mengalami seluruh proses perubahan
dari awal hingga akhir. Saya jarang melihat proyek ini membuahkan hasil
dan pengorganisasian menjadi lebih efektif sebagai hasil dari pekerjaan
yang telah saya lakukan. Terkadang prosesnya terasa tidak lengkap, dan
saya hampir selalu bertanya-tanya seberapa besar sebenarnya saya
telah membantu.
Menjadi konsultan eksternal adalah pekerjaan yang bermanfaat dan
berisiko. Di satu sisi, saya dipandang sebagai seorang ahli. Saya dihargai atas
bantuan saya, bertepuk tangan atas pengetahuan saya, dan disukai atas
keterampilan interpersonal saya. Saya mendapatkan keuntungan dari banyak
sumber pendapatan, jadi saya tidak pernah terlalu bergantung pada satu klien.
Saya sering diberi ganjaran yang mahal atas waktu dan usaha saya, meskipun
kebanyakan orang salah mengambil “upah harian” sebagai penghasilan
sebenarnya dan melupakan
pajak wirausaha dan tunjangan kesehatan yang harus saya bayar
sendiri. Kebenaran lainnya adalah bahwa saya selalu dalam risiko —
krisis ekonomi, pemotongan anggaran, pergantian personel,
perombakan eksekutif, politik organisasi, dan kadang-kadang orang
SDM yang bermusuhan hanyalah beberapa dari ranjau darat yang
dihadapi konsultan eksternal. Sebagian besar, saya merasa senang
dan dihargai atas pekerjaan saya sebagai konsultan. Tetapi saya
selalu tahu bahwa situasi saya bergantung pada situasi klien saya,
dan saya tidak pernah bisa merasa terlalu nyaman.
Ketika saya dipekerjakan oleh seorang eksekutif atau manajer,
terkadang orang HR atau konsultan internal mungkin menolak,
merasa terancam oleh kehadiran saya. Ketika ini terjadi, saya harus
menemukan cara untuk mengatasi masalah mereka, bermitra dengan
mereka, dan tetap melakukan pekerjaan penting dalam perubahan
organisasi. Kadang-kadang hanya menciptakan ruang untuk
percakapan dengan menggunakan probe sederhana— “Anda
tampaknya sangat prihatin dengan situasi ini” atau “Anda pasti
merasa sangat tidak didukung saat ini” —bantu saya mengungkap
ketidaknyamanan mereka sehingga kita dapat bergerak maju.
Terkadang hubungan ini sulit selama pertunangan. Itu adalah sisi
negatif dari dibawa sebagai "ahli".
Saya diminta oleh klien untuk melakukan berbagai macam
tugas mulai dari pakar konten hingga pakar proses hingga pelatih
pribadi. Terlepas dari permintaannya, bagaimanapun, saya sering
kali menyadari kebutuhan tak terucap dari pihak klien — manajer,
staf HR, atau konsultan internal — untuk meminta saya mendukung
proyek, posisi, atau orangnya. Ketika permintaan untuk mendukung
suatu proyek, biasanya sudah jelas. Ketika permintaannya adalah
untuk mendukung suatu posisi, itu kurang jelas tetapi biasanya
muncul selama pekerjaan kita bersama. Namun, jika permintaannya
adalah untuk mendukung individu secara pribadi, permintaan
tersebut hampir tidak pernah terbuka. Di sinilah pekerjaan
self-as-instrument melayani saya dengan sangat baik, membantu
saya memahami yang tak terucapkan — pertanyaan di balik
pertanyaan. Meskipun tujuan saya selalu membantu organisasi klien
saya menjadi lebih efektif, Saya tidak pernah lupa bahwa perubahan
dapat terjadi dengan berbagai cara dan pada berbagai tingkat sistem.
Tugas saya adalah menyadari peluang untuk campur tangan, dan
memiliki keterampilan serta keberanian untuk melakukannya sebagai
orang luar.
 BAGIAN 3 PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI 57

kemampuan. Alih-alih kecewa karena konflik, ambiguitas, dan stres, mereka justru berkembang pesat. Individu dengan
orientasi marjinal lebih mungkin dibandingkan yang lain untuk mengembangkan keputusan integratif yang menyatukan dan
mendamaikan sudut pandang di antara kelompok organisasi yang berlawanan dan lebih cenderung untuk tetap netral dalam
situasi kontroversial. Dengan demikian, penelitian menunjukkan bahwa peran marjinal dapat berdampak positif bila diisi oleh
seseorang yang berorientasi marjinal. Orang seperti itu bisa lebih objektif dan lebih mampu melakukan dengan sukses dalam
menghubungkan, integratif, atau peran yang sarat konflik. 20

Sebuah studi terhadap praktisi PO eksternal dan internal menunjukkan bahwa profesional eksternal
lebih nyaman dengan peran marginal daripada profesional internal. Konsultan internal dengan pengalaman
bertahun-tahun lebih berorientasi marjinal daripada mereka yang kurang pengalaman. 21 Temuan ini,
digabungkan dengan penelitian lain tentang peran marinal, menyarankan pentingnya mempertahankan
marjinalitas praktisi PO, dengan karakteristik fleksibilitas, kemandirian, dan cakupan batasnya.

Tuntutan Emosional Peran praktisi PO sangat menuntut secara emosional. Penelitian dan praktik mendukung pentingnya
memahami emosi dan dampaknya terhadap efektivitas praktisi. 22 Penelitian tentang “kecerdasan emosional” dalam
organisasi menyarankan serangkaian kemampuan yang dapat membantu praktisi PO dalam melakukan upaya perubahan
yang berhasil. Kecerdasan emosional mengacu pada kemampuan untuk mengenali dan mengekspresikan emosi dengan
tepat, menggunakan emosi dalam pikiran dan keputusan, dan untuk mengatur emosi dalam diri sendiri dan orang lain. 23 Oleh
karena itu, kecerdasan ini berbeda dari kemampuan memecahkan masalah, bakat teknik, atau pengetahuan tentang
konsep. Bersamaan dengan pengetahuan dan keterampilan tradisional, kecerdasan emosional memengaruhi dan
melengkapi pemikiran rasional; emosi membantu memprioritaskan pemikiran dengan mengarahkan perhatian ke informasi
penting yang tidak dibahas dalam model dan teori. Dalam pengertian itu, beberapa peneliti berpendapat bahwa
kecerdasan emosional sama pentingnya dengan kecerdasan kognitif. 24

Laporan dari praktisi PO mendukung pentingnya kecerdasan emosional dalam praktik. Dari perspektif klien,
praktisi PO harus memahami emosi dengan cukup baik untuk berhubungan dan membantu anggota organisasi
mengatasi penolakan, komitmen, dan ambiguitas di setiap tahap perubahan yang direncanakan. Meskipun fokus utama
pada rasionalitas dan efisiensi, hampir semua proses perubahan harus mengatasi masalah penting dan sulit yang
menimbulkan emosi seperti ketakutan akan kegagalan dan hal yang tidak diketahui, penolakan, kecemasan, dan
kemarahan. 25 Praktisi PO dapat memberikan dukungan psikologis, mencontohkan ekspresi emosional yang sesuai,
mengubah sudut pandang klien, dan menyediakan sumber daya. Praktisi OD juga harus memahami emosi mereka
sendiri. Ambiguitas, ketidaktahuan, atau penolakan emosi dapat menyebabkan intervensi yang tidak akurat dan tidak
tepat waktu. Misalnya, seorang praktisi yang merasa tidak nyaman dengan konflik mungkin turun tangan untuk
meredakan pertengkaran antara dua manajer karena ketidaknyamanan yang dia rasakan, bukan karena konflik itu
merusak. Dalam kasus seperti itu, praktisi bertindak untuk memenuhi kebutuhan pribadi daripada melakukan intervensi
untuk meningkatkan efektivitas sistem.

Bukti menunjukkan bahwa kecerdasan emosional meningkat seiring bertambahnya usia dan pengalaman. 26
Penelitian juga mendukung kesimpulan bahwa kompetensi dengan emosi dapat dikembangkan melalui proses
pertumbuhan pribadi seperti pelatihan kepekaan, konseling, dan terapi. Tampaknya masuk akal untuk menyarankan
bahwa praktisi PO profesional mendedikasikan diri mereka pada program pengembangan jangka panjang yang
mencakup memperoleh pembelajaran kognitif dan kecerdasan emosional.

Penggunaan Pengetahuan dan Pengalaman Peran OD profesional telah dijelaskan dalam kerangka kontinum mulai
dari berpusat pada klien (menggunakan pengetahuan dan pengalaman klien) hingga berpusat pada konsultan
(menggunakan pengetahuan dan pengalaman konsultan),
58 BAGIAN 1 IKHTISAR PENGEMBANGAN ORGANISASI

GAMBAR 3.1

Penggunaan Pengetahuan dan Pengalaman Konsultan versus Klien

SUMBER: Diadaptasi atas izin penulis dari W. Schmidt dan A. Johnson, "A Continuum of Consultancy Styles" (manuskrip tidak diterbitkan, Juli
1970), hal. 1.

seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3.1. Secara tradisional, konsultan PO telah bekerja pada ujung kontinum yang berpusat
pada klien. Para profesional pengembangan organisasi, yang mengandalkan terutama pada konsultasi proses dan
pembangunan tim (lihat Bab 10), diharapkan tetap netral, menolak untuk menawarkan nasihat ahli tentang masalah organisasi.
Daripada membuat kontrak untuk menyelesaikan masalah tertentu, konsultan cenderung bekerja dengan anggota organisasi
untuk mengidentifikasi masalah dan solusi potensial, membantu mereka mempelajari apa yang mereka lakukan sekarang dan
mempertimbangkan perilaku dan solusi alternatif, dan untuk membantu mereka menemukan apakah, pada kenyataannya,
konsultan dan mereka dapat belajar melakukan sesuatu dengan lebih baik. Dalam melakukan itu, profesional PO pada
umumnya mendengarkan dan merefleksikan persepsi dan ide anggota serta membantu menjelaskan dan menafsirkan
komunikasi dan perilaku mereka.

Perkembangan intervensi PO baru-baru ini di bidang struktural, manajemen sumber daya manusia, dan strategi
telah memperluas definisi terbatas dari peran PO profesional untuk memasukkan akhir kontinum yang berpusat pada
konsultan. Dalam banyak pendekatan yang lebih baru, konsultan mungkin harus mengambil peran ahli yang
dimodifikasi, dengan persetujuan dan kolaborasi dari anggota organisasi. Misalnya, para manajer yang mencoba
melakukan desain ulang struktural utama (lihat Bab 12) mungkin tidak memiliki pengetahuan dan keahlian yang
sesuai untuk membuat dan mengelola perubahan dan membutuhkan bantuan praktisi PO yang berpengalaman di
bidang ini. Peran konsultan mungkin untuk menyajikan konsep dan gagasan dasar dan kemudian bekerja sama
dengan manajer untuk memilih pendekatan yang mungkin berguna bagi organisasi dan untuk memutuskan
bagaimana cara terbaik untuk diterapkan. Dalam situasi ini, profesional PO merekomendasikan atau menetapkan
perubahan tertentu dan aktif dalam merencanakan cara menerapkannya. Keahlian ini, bagaimanapun, selalu
dibagikan daripada dipaksakan.

Dengan pengembangan pendekatan intervensi baru dan beragam, peran profesional PO perlu dilihat
sebagai berada di sepanjang kontinum dari yang berpusat pada klien.
 BAGIAN 3 PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI 59

berpusat pada konsultan. Kadang-kadang, konsultan akan mengandalkan pengetahuan dan pengalaman anggota organisasi
untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah. Di lain waktu, akan lebih tepat untuk mengambil peran sebagai ahli,
menarik diri dari peran tersebut saat manajer mendapatkan lebih banyak pengetahuan dan pengalaman.

3-3b Karir Profesional Pengembangan Organisasi

Berbeda dengan pekerjaan lama seperti kedokteran dan hukum, pengembangan organisasi adalah praktik yang
muncul, masih mengembangkan karakteristik profesi yang mapan: pengetahuan bersama, persyaratan
pendidikan, kode etik yang diakui, dan aturan dan metode untuk mengatur perilaku. Orang-orang memasuki karir
OD profesional dari berbagai latar belakang pendidikan dan pekerjaan. Karena mereka tidak harus mengikuti
jalur karier yang mapan, mereka memiliki beberapa pilihan tentang kapan memasuki atau meninggalkan karier
PO dan apakah menjadi konsultan internal atau eksternal. 27

Terlepas dari kelonggaran atau fleksibilitas lapangan, sebagian besar profesional telah memiliki pelatihan
khusus dalam PO. Pelatihan tersebut dapat mencakup kursus yang relatif singkat (satu hari hingga dua
minggu), program, dan lokakarya yang dilakukan di dalam organisasi atau di lembaga luar (seperti NTL, USC,
University Associates, Columbia University, University of Michigan, Stanford University, dan UCLA). Pelatihan
OD juga bisa lebih formal dan lama, termasuk program magister (misalnya, di Pepperdine University, American
University, Benedictine University, Bowling Green State University, Case Western Reserve University, Loyola
University, dan Fielding Institute) dan pelatihan doktoral (untuk misalnya, di Universitas Benediktin, Universitas
Case Western Reserve, Universitas Guru Universitas Columbia, Institut Fielding, dan Universitas George
Washington).

Seperti yang diharapkan, pilihan karier semakin luas seiring orang-orang memperoleh pelatihan dan pengalaman dalam PO.

Mereka yang memiliki pelatihan dasar cenderung menjadi konsultan internal, seringkali mengambil peran PO sebagai penugasan

sementara dalam perjalanan ke posisi manajerial atau staf yang lebih tinggi. Pemegang gelar master umumnya terbagi rata antara

konsultan internal dan eksternal. Mereka yang memiliki gelar doktor dapat bergabung dengan fakultas universitas dan melakukan

konsultasi paruh waktu, bergabung dengan perusahaan konsultan, atau mencari posisi sebagai konsultan internal tingkat tinggi.

Konsultan eksternal cenderung lebih tua, memiliki lebih banyak pengalaman manajerial, dan menghabiskan lebih
banyak waktu mereka di PO daripada praktisi internal. Namun, satu studi menunjukkan tidak ada perbedaan antara konsultan
internal dan eksternal dalam hal gaji atau tahun pengalaman konsultasi. 28 Mungkin jalur karir yang paling umum adalah
memulai sebagai konsultan internal, mendapatkan pengalaman dan visibilitas melalui intervensi atau penerbitan yang
berhasil, dan kemudian menjadi konsultan eksternal. Sebuah studi lapangan menemukan bahwa konsultan internal
memperoleh kompetensi yang lebih besar dengan bekerja sama dengan konsultan eksternal yang bertujuan membantu
mengembangkan mereka. Pengembangan ini berlangsung melalui pengaturan tutorial diagnosis dan intervensi bersama
dalam organisasi, yang memberikan kesempatan kepada konsultan internal untuk mengamati dan belajar dari model yang
diberikan oleh konsultan eksternal. 29

Ada semakin banyak bukti bahwa karier PO bisa membuat stres, terkadang menyebabkan kelelahan. 30 Kelelahan
berasal dari mengambil terlalu banyak pekerjaan, menjadi terlalu terikat, dan umumnya bekerja terlalu keras. Keluhan nomor
satu dari praktisi OD adalah sering bepergian. 31 Pekerjaan OD seringkali membutuhkan enam hari kerja dalam seminggu,
dengan beberapa hari berjalan selama 15 jam. Konsultan mungkin menghabiskan waktu seminggu bekerja dengan satu
organisasi atau departemen dan kemudian menghabiskan akhir pekan untuk mempersiapkan klien berikutnya. Mereka
mungkin menghabiskan 50% –75% waktu mereka di jalan, tinggal di pesawat, mobil, hotel, rapat, dan restoran. Memang,
seorang praktisi telah menyarankan bahwa sebagian besar konsultan PO akan mengulangi frasa "kualitas kehidupan kerja
untuk konsultan" seperti ini: "Kualitas kehidupan kerja? Untuk konsultan? ” 32
60 BAGIAN 1 IKHTISAR PENGEMBANGAN ORGANISASI

Para profesional OD semakin mengambil langkah untuk mengatasi kelelahan. Mereka mungkin mengganti pekerjaan, berpindah

dari peran eksternal ke internal untuk mendapatkan jam kerja yang lebih dapat diprediksi atau menghindari perjalanan. Mereka mungkin

belajar mengatur kecepatan diri mereka sendiri dengan lebih baik dan menghindari terlalu banyak pekerjaan. Banyak yang terlibat

dalam program kebugaran dan kesehatan dan menggunakan teknik manajemen stres, seperti yang dijelaskan di Bab 17.

3-4 Nilai Profesional

Nilai telah memainkan peran penting dalam pengembangan organisasi sejak awal. Secara tradisional, profesional PO telah
mempromosikan seperangkat nilai humanistik, termasuk perhatian pada penyelidikan terbuka, prinsip demokrasi, dan
kesejahteraan pribadi. 33 Mereka berusaha membantu organisasi membangun kepercayaan dan kolaborasi di antara anggota,
iklim penyelesaian masalah yang terbuka, dan pengendalian diri anggota. Baru-baru ini, praktisi PO telah menambahkan pada
nilai-nilai humanistik tersebut perhatian untuk meningkatkan efektivitas organisasi (misalnya, untuk meningkatkan produktivitas
atau untuk mengurangi pergantian) dan kelestarian lingkungan (misalnya, untuk mengurangi jejak karbon organisasi). Mereka
telah menunjukkan keinginan yang meningkat untuk mempromosikan nilai-nilai kemanusiaan, ekonomi, dan ekologi dalam
mempraktikkan PO. 34

Nilai-nilai organisasi yang memanusiakan, meningkatkan keefektifannya, dan memelihara lingkungan telah
menerima dukungan luas dalam profesi PO serta peningkatan dorongan dari para eksekutif, karyawan, pemimpin
buruh, pejabat pemerintah, dan organisasi global seperti NATO. Memang, akan sulit untuk tidak mendukung
keprihatinan bersama itu. Namun, dalam praktiknya, profesional PO menghadapi tantangan serius dalam
mempromosikan nilai-nilai kemanusiaan, ekonomi, dan ekologi secara bersamaan. 35 Lebih banyak praktisi
mengalami situasi di mana ada konflik antara kebutuhan karyawan akan makna yang lebih besar dan kebutuhan
organisasi untuk penggunaan sumber daya yang lebih efektif dan efisien. Misalnya, peralatan modal yang mahal
dapat berjalan paling efisien jika sangat terprogram dan rutin, tetapi orang mungkin tidak memperoleh kepuasan
dari bekerja dengan teknologi tersebut. Haruskah efisiensi dimaksimalkan dengan mengorbankan kepuasan
masyarakat? Bisakah teknologi diubah agar lebih memuaskan secara manusiawi sambil tetap efisien? Kompromi
apa yang mungkin dilakukan? Bagaimana pertukaran pertukaran ini ketika diterapkan di budaya daerah yang
berbeda? Dilema nilai ini melekat dalam upaya mengoptimalkan manfaat bagi manusia, efektivitas organisasi,
dan kelestarian lingkungan.

Selain masalah nilai dalam organisasi, praktisi PO semakin banyak menangani konflik nilai dengan kelompok luar
yang kuat. Organisasi adalah sistem terbuka dan berada dalam lingkungan yang semakin bergejolak. Misalnya, rumah
sakit menghadapi lingkungan tugas yang kompleks dan berubah. Hal ini menyebabkan berkembangnya pemangku
kepentingan eksternal yang berkepentingan dengan fungsi rumah sakit, termasuk pasien, pemasok, kelompok medis,
perusahaan asuransi, pengusaha, pemerintah, pemegang saham, serikat pekerja, pers, dan berbagai kelompok
kepentingan. Kelompok-kelompok eksternal tersebut seringkali memiliki nilai yang berbeda dan saling bersaing untuk
menilai keefektifan organisasi. Misalnya, pemegang saham dapat menilai perusahaan dalam hal laba per saham,
pemerintah dalam hal kepatuhan terhadap undang-undang kesempatan kerja yang setara, pasien dalam hal kualitas
perawatan, dan kelompok ekologi dalam hal pembuangan limbah berbahaya. Karena organisasi harus bergantung pada
kelompok eksternal ini untuk sumber daya dan legitimasi, mereka tidak bisa begitu saja mengabaikan nilai-nilai yang
bersaing ini. Entah bagaimana, mereka harus menanggapinya dan mencoba mendamaikan kepentingan yang berbeda.

Upaya baru-baru ini untuk membantu perusahaan mengelola hubungan eksternal menunjukkan perlunya intervensi dan
kompetensi baru dalam PO. 36 Praktisi tidak hanya harus memiliki keterampilan sosial seperti yang diusulkan dalam Tabel 3.1 tetapi
juga keterampilan politik. Mereka harus memahami distribusinya
 BAGIAN 3 PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI 61

kekuasaan, konflik kepentingan, dan dilema nilai yang melekat dalam mengelola hubungan eksternal, dan mampu
mengelola peran dan nilai mereka sendiri sehubungan dengan dinamika tersebut. Penelitian menunjukkan bahwa hal ini
benar terutama dalam penerapan PO antar organisasi dan internasional. 37 Intervensi yang mempromosikan kolaborasi dan
kepercayaan mungkin tidak efektif di arena yang lebih besar ini, terutama bila ada hubungan kekuasaan dan dominasi di
antara organisasi dan persaingan untuk sumber daya yang langka. Dalam kondisi tersebut, praktisi PO mungkin
memerlukan intervensi yang lebih berorientasi pada kekuatan, seperti tawar-menawar, pembentukan koalisi, dan taktik
tekanan, yang secara tradisional tidak dikaitkan dengan PO.

Misalnya, organisasi semakin mengalami tekanan untuk menyelaraskan praktik mereka dengan prinsip-prinsip yang ramah

lingkungan. Keprihatinan populer dan ilmiah tentang pemanasan global, limbah beracun, dan penipisan sumber daya alam

masing-masing memiliki kelompok nirlaba yang hebat, komite aksi warga, dan pelobi profesional yang mewakili mereka. Selain itu,

semakin banyak perusahaan konsultan yang menyediakan layanan pemasaran untuk membantu organisasi mencapai hubungan yang

lebih berkelanjutan dengan lingkungan. Sebagai tanggapan, semakin banyak perusahaan telah "menjadi hijau," mengumumkan

kontribusi untuk dana lingkungan, dan menciptakan aliansi dengan lingkungan, kelompok non-pemerintah. Kritikus berpendapat bahwa

perubahan ini lebih merupakan penutup jendela daripada nyata, lebih politis daripada operasional, dan lebih banyak hubungan

masyarakat daripada substantif. Agar adil, semakin banyak organisasi membuat perubahan penting dalam praktik bisnis, strategi, dan

alokasi sumber daya mereka. Akibatnya, hubungan antara organisasi dan kelompok lingkungan berkisar dari jinak hingga bermusuhan

hingga kolaboratif. Praktisi PO semakin mungkin perlu membantu organisasi mengelola hubungan ini dan menerapkan strategi untuk

mengelola konstituen mereka secara efektif. Upaya itu akan membutuhkan keterampilan politik dan perhatian yang lebih besar tentang

bagaimana nilai-nilai praktisi PO sesuai dengan nilai-nilai organisasi. Praktisi PO semakin mungkin perlu membantu organisasi

mengelola hubungan ini dan menerapkan strategi untuk mengelola konstituen mereka secara efektif. Upaya itu akan membutuhkan

keterampilan politik dan perhatian yang lebih besar tentang bagaimana nilai-nilai praktisi PO sesuai dengan nilai-nilai organisasi.

Praktisi PO semakin mungkin perlu membantu organisasi mengelola hubungan ini dan menerapkan strategi untuk mengelola konstituen

mereka secara efektif. Upaya itu akan membutuhkan keterampilan politik dan perhatian yang lebih besar tentang bagaimana nilai-nilai praktisi PO sesuai dengan nilai-nilai organisas

3-5 Etika profesional

Masalah etika dalam PO berkaitan dengan bagaimana praktisi melakukan hubungan bantuan mereka dengan anggota organisasi.
Yang melekat dalam setiap hubungan membantu adalah potensi kesalahan dan penyalahgunaan klien. Praktisi PO dapat membiarkan
nilai-nilai pribadi menghalangi praktik yang baik, menggunakan kekuatan yang melekat dalam peran profesional mereka untuk
menyalahgunakan (seringkali secara tidak sengaja) anggota organisasi, atau mendukung satu kelompok pemangku kepentingan
dengan mengorbankan pemangku kepentingan lainnya.

3-5a Pedoman Etika

Hebatnya, bidang PO selalu menunjukkan perhatian terhadap perilaku etis para praktisi. Ada
beberapa artikel dan simposium tentang etika dalam OD. 38

Selain itu, pernyataan etika yang mengatur praktik PO telah disponsori oleh American Society for
Training & Development (www.astd.org), Organization Development International
(www.theodinstitute.org/od-library/code_of_ethics.htm), dan konsorsium asosiasi profesional di OD.
Konsorsium telah mensponsori kode etik yang berasal dari proyek berskala besar yang dilakukan di
Pusat Studi Etika dalam Profesi di Institut Teknologi Illinois. Tujuan proyek termasuk mempersiapkan
insiden kritis yang menggambarkan dilema etika dan menggunakan materi tersebut untuk pendidikan
praprofesional dan berkelanjutan dalam OD; memberikan dasar empiris untuk pernyataan nilai dan
etika bagi para profesional PO; dan memulai proses untuk membuat etika praktik PO eksplisit secara
berkelanjutan. 39 Pedoman etika dari proyek itu muncul di lampiran bab ini.
62 BAGIAN 1 IKHTISAR PENGEMBANGAN ORGANISASI

3-5b Dilema Etis

Meskipun kepatuhan terhadap pernyataan etika membantu mencegah terjadinya masalah etika, praktisi PO masih
menghadapi dilema etika. Gambar 3.2 adalah model proses yang menjelaskan bagaimana dilema etika dapat terjadi di
PO. Kondisi anteseden mencakup praktisi PO dan sistem klien dengan tujuan, nilai, kebutuhan, keterampilan, dan
kemampuan yang berbeda. Tahap masuk dan kontrak dari perubahan yang direncanakan dimaksudkan untuk mengatasi
dan memperjelas perbedaan ini. Namun, sebagai masalah praktis, tidak masuk akal untuk mengasumsikan bahwa
semua perbedaan akan diidentifikasi dan diselesaikan. Dalam keadaan seperti itu, proses intervensi atau episode peran
selanjutnya hampir pasti tunduk pada konflik peran dan ambiguitas peran. Baik klien maupun praktisi PO jelas tentang
tanggung jawab masing-masing. Setiap pihak mengejar tujuan yang berbeda, dan masing-masing menggunakan
keterampilan dan nilai yang berbeda untuk mencapai tujuan tersebut. Konflik peran dan ambiguitas dapat menghasilkan
lima jenis dilema etika: representasi yang keliru, penyalahgunaan data, pemaksaan, konflik nilai dan tujuan, dan
ketidakmampuan teknis.

Representasi yang keliru Representasi yang keliru terjadi ketika praktisi PO mengklaim bahwa intervensi akan
menghasilkan hasil yang tidak masuk akal untuk program perubahan atau situasi. Klien dapat berkontribusi pada
masalah dengan menggambarkan tujuan dan kebutuhan yang tidak akurat. Dalam kasus mana pun, salah satu
atau kedua pihak beroperasi dengan alasan palsu dan ada dilema etika. Misalnya, dalam kasus terkenal yang
disebut "Agen Perubahan yang Menyamar," ada upaya untuk menggunakan pelatihan kepekaan dalam
organisasi yang manajemen puncaknya tidak memahaminya dan tidak siap untuk itu. Konsultan OD menjual
intervensi intens antarpribadi ini sebagai aktivitas yang akan memecahkan masalah yang dihadapi organisasi.
Setelah presiden perusahaan melakukan kunjungan mendadak ke lokasi tempat pelatihan diadakan, konsultan
tersebut dipecat karena

GAMBAR 3.2

Model Peran Episodik dari Dilema Etis

SUMBER: Wooten, KC dan White, L P .: 1983, "Masalah Etis dalam Praktek Pengembangan Organisasi," Jurnal Pelatihan dan Pengembangan 37
(4), hal. 19.
 BAGIAN 3 PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI 63

sifat dan gaya pelatihan kepekaan secara langsung bertentangan dengan konsep presiden tentang kepemimpinan. 40 Representasi
yang keliru kemungkinan besar terjadi pada fase memasuki dan membuat kontrak dari perubahan yang direncanakan
ketika hubungan konsultasi awal sedang dibuat. Untuk mencegah kesalahan representasi, praktisi PO perlu
mendapatkan kejelasan tentang tujuan upaya perubahan, dan untuk mengeksplorasi secara terbuka dengan klien efek
yang diharapkan, relevansinya dengan sistem klien, dan kompetensi praktisi dalam melaksanakan intervensi.

Penyalahgunaan Data Penyalahgunaan data terjadi ketika informasi yang dikumpulkan selama proses PO digunakan secara
menghukum. Informasi dalam jumlah besar selalu diperoleh selama fase masuk dan diagnostik OD. Meskipun sebagian besar
praktisi PO menghargai keterbukaan dan kepercayaan, penting bagi mereka untuk mengetahui bagaimana data tersebut akan
digunakan. Ini adalah kecenderungan manusia untuk menggunakan data untuk meningkatkan posisi kekuasaan. Keterbukaan
adalah satu hal, tetapi membocorkan informasi yang tidak tepat dapat membahayakan individu dan organisasi. Mudah bagi
konsultan, dengan menyamar sebagai mendapatkan informasi, mengumpulkan data tentang apakah manajer tertentu itu baik atau
buruk. Kapan, bagaimana, atau apakah informasi ini dapat digunakan merupakan dilema etika yang tidak mudah diselesaikan.
Untuk meminimalkan penyalahgunaan data, praktisi harus mencapai kesepakatan sebelumnya dengan anggota organisasi
tentang bagaimana data yang dikumpulkan selama proses perubahan akan digunakan. Perjanjian ini harus ditinjau ulang secara
berkala mengingat keadaan yang berubah.

Paksaan Pemaksaan terjadi ketika anggota organisasi dipaksa untuk berpartisipasi dalam intervensi PO. Orang harus
memiliki kebebasan untuk memilih apakah akan berpartisipasi dalam program perubahan jika mereka ingin
mendapatkan kemandirian untuk menyelesaikan masalah mereka sendiri. Dalam pembangunan tim, misalnya, anggota
tim harus memiliki pilihan untuk memutuskan untuk tidak terlibat dalam intervensi. Manajemen hendaknya tidak
memutuskan secara sepihak bahwa pembangunan tim baik untuk anggota. Namun, kebebasan untuk menentukan
pilihan membutuhkan pengetahuan tentang PO. Banyak anggota organisasi memiliki sedikit informasi tentang
intervensi PO, apa yang mereka libatkan, dan sifat serta konsekuensi terlibat dengan mereka. Ini membuat penting bagi
praktisi PO untuk mendidik klien tentang intervensi sebelum pilihan dibuat untuk menerapkannya.

Pemaksaan juga dapat menimbulkan dilema etika untuk membantu hubungan antara praktisi PO dan anggota
organisasi. Yang melekat dalam setiap hubungan membantu adalah kemungkinan manipulasi dan ketergantungan
yang berlebihan, dua sisi pemaksaan. Kelman menunjukkan bahwa perubahan perilaku "pasti melibatkan beberapa
tingkat manipulasi dan kontrol, dan setidaknya penerapan implisit dari nilai-nilai agen perubahan pada klien atau
orang yang dia pengaruhi." 41 Ini menempatkan praktisi pada dua tanduk dilema: (1) Setiap upaya untuk berubah
dengan sendirinya adalah perubahan dan dengan demikian manipulasi, tidak peduli seberapa kecil dan (2) tidak ada
rumus atau metode untuk menyusun situasi perubahan sehingga manipulasi seperti itu dapat dihindari sepenuhnya.
Untuk menyerang aspek pertama dari dilema, Kelman menekankan kebebasan memilih, melihat tindakan apa pun
yang membatasi kebebasan memilih sebagai ambigu etis atau lebih buruk. Untuk mengatasi aspek kedua, Kelman
berpendapat bahwa praktisi PO harus tetap sadar akan sistem nilainya sendiri dan waspada terhadap kemungkinan
bahwa nilai-nilai tersebut diterapkan pada klien. Dengan kata lain, cara efektif untuk menyelesaikan dilema ini adalah
dengan membuat upaya perubahan seterbuka mungkin, dengan persetujuan dan pengetahuan gratis dari individu
yang terlibat.

Sisi kedua dari pemaksaan yang dapat menimbulkan dilema etika untuk membantu hubungan melibatkan ketergantungan.
Membantu hubungan selalu menciptakan ketergantungan antara mereka yang membutuhkan bantuan dan mereka yang
menyediakannya. 42 Tujuan utama OD adalah untuk mengurangi ketergantungan klien pada konsultan dengan membantu klien
mendapatkan pengetahuan dan keterampilan untuk ditangani
64 BAGIAN 1 IKHTISAR PENGEMBANGAN ORGANISASI

masalah organisasi dan mengelola perubahan itu sendiri. Namun, dalam beberapa kasus, mencapai kemandirian
dari praktisi PO dapat mengakibatkan klien menjadi saling bergantung atau terlalu bergantung, terutama pada
tahap awal hubungan. Untuk mengatasi masalah ketergantungan, konsultan dapat secara terbuka dan eksplisit
berdiskusi dengan klien bagaimana menangani masalah ketergantungan, terutama apa yang diharapkan klien dan
konsultan satu sama lain. Pendekatan lain adalah fokus pada penemuan masalah. Biasanya, klien mencari solusi
untuk masalah yang dirasakan. Konsultan dapat mengarahkan energinya untuk memperbaiki diagnosis sendi
sehingga keduanya bekerja pada identifikasi masalah dan pemecahan masalah. Tindakan semacam itu
menjauhkan energi klien dari ketergantungan. Akhirnya, ketergantungan dapat dikurangi dengan mengubah
harapan klien dari ditolong atau dikendalikan oleh praktisi menjadi fokus yang lebih besar pada kebutuhan untuk
mengelola masalah. Pemfokusan ulang seperti itu dapat memperkuat pemahaman bahwa konsultan bekerja untuk
klien dan menawarkan bantuan sesuai kebijaksanaan klien.

Nilai dan Konflik Tujuan Konflik etis ini terjadi ketika tujuan upaya perubahan tidak jelas atau ketika klien
dan praktisi tidak sepakat tentang bagaimana mencapai tujuan. Masalah praktis yang penting bagi
konsultan PO adalah apakah dapat dibenarkan untuk menahan layanan secara sepihak dari organisasi
yang tidak setuju dengan nilai atau metode mereka. Pelopor OD Gordon Lippitt menyarankan bahwa
pertanyaan sebenarnya adalah sebagai berikut: Dengan asumsi bahwa beberapa jenis perubahan akan
tetap terjadi, bukankah konsultan memiliki tanggung jawab untuk mencoba memandu perubahan dengan
cara yang paling konstruktif? 43 Pertanyaan itu mungkin lebih penting dan relevan bagi konsultan internal
atau konsultan yang sudah memiliki hubungan berkelanjutan dengan klien.

Argyris mengambil pendirian yang lebih kuat, dengan mempertahankan bahwa tanggung jawab praktisi PO
profesional kepada klien sebanding dengan tanggung jawab pengacara atau dokter, yang, pada prinsipnya, tidak
boleh menolak untuk melakukan layanan mereka. Ia menyarankan bahwa yang paling bisa dilakukan konsultan
adalah memberikan "pertolongan pertama" kepada organisasi, selama bantuan tersebut tidak membahayakan
nilai-nilai konsultan. Argyris menyarankan bahwa jika Ku Klux Klan meminta bantuan dan konsultan setidaknya
dapat menentukan apakah KKK benar-benar tertarik untuk menilai dirinya sendiri dan bersedia berkomitmen
untuk semua yang diperlukan oleh penilaian yang valid mengenai dirinya sendiri dan kelompok lain, konsultan
harus bersedia membantu. Jika kemudian tujuan Klan terbukti kurang dari yang dinyatakan dengan jujur, 44

Kebodohan Teknis Dilema etika terakhir ini terjadi ketika praktisi PO mencoba menerapkan intervensi yang tidak
mereka kuasai atau ketika klien mencoba melakukan perubahan yang belum siap. Hal yang terpenting untuk
keberhasilan program PO adalah pemilihan intervensi yang tepat, yang pada gilirannya bergantung pada diagnosis
yang cermat dari rumah sakit. Memilih intervensi terkait erat dengan nilai, keterampilan, dan kemampuan praktisi itu
sendiri. Dalam memecahkan masalah organisasi, banyak konsultan PO menekankan intervensi atau teknik favorit,
seperti pembentukan tim, manajemen kualitas total, atau tim yang dikelola sendiri. Mereka membiarkan nilai dan
keyakinan mereka sendiri menentukan metode perubahan. 45

Dilema ketidakmampuan teknis juga dapat terjadi ketika intervensi tidak sejalan dengan kemampuan organisasi untuk
menerapkannya. Sekali lagi, diagnosis yang cermat dapat mengungkapkan sejauh mana organisasi siap untuk
melakukan perubahan dan memiliki keterampilan dan pengetahuan untuk menerapkannya.

Penerapan 3.2 menyajikan dilema etika yang sering muncul dalam konsultasi PO. 46
Poin-poin apa dalam proses yang mewakili peluang praktis untuk campur tangan? Apakah Anda setuju dengan resolusi
Todd untuk masalah ini? Pilihan lain apa yang dia punya?
 BAGIAN 3 PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI
KINDRED TODD DAN ETIKA OD
K
gelar dalam pengembangan organisasi dan memiliki "ahli" di CQI. Tanggapan langsungnya mendapatkan posisi konsultasi
pertamanya dengan adalah untuk menyarankan bahwa semua pertanyaan mereka adalah perusahaan konsultan kecil di
Edmonton, yang
Indred Todd bagus,
baru tetapi mereka
saja menyelesaikan perlu dijawab.
masternya
Alberta, Kanada. Presiden, Larry Stepchuck, meyakinkan Todd
bahwa organisasinya yang sedang berkembang menawarkan
kepadanya kesempatan besar untuk mempelajari bisnis. Dia
aplikasi 3 2
memiliki banyak kontak, karir eksekutif yang mengesankan, dan
beberapa tahun pengalaman konsultasi di belakangnya.
Faktanya, perusahaan itu berkembang; menambahkan klien dan
proyek baru secepat presidennya dapat menyewa konsultan. Beberapa
minggu setelah Todd dipekerjakan, Stepchuck menugaskannya ke klien
baru, sebuah perusahaan minyak dan gas kecil. "Saya sudah bertemu
dengan klien selama beberapa jam," katanya. “Mereka adalah peluang
penting dan berpotensi besar bagi perusahaan kami. Mereka meminta
kami untuk membantu mereka mengatasi beberapa masalah perencanaan
jangka panjang. Dari cara mereka berbicara, mereka juga dapat
menggunakan beberapa pekerjaan peningkatan kualitas yang
berkelanjutan juga. ”
Saat Todd mempersiapkan pertemuan pertamanya dengan klien,
dia meninjau data keuangan dari laporan tahunan perusahaan,
memeriksa tren dalam industri klien, dan memikirkan tentang masalah
yang dihadapi perusahaan muda. Stepchuck mengindikasikan bahwa
Todd akan terlebih dahulu bertemu dengan presiden perusahaan untuk
membahas masalah awal dan langkah selanjutnya.
Ketika Todd masuk ke kantor presiden, dia disambut
oleh seluruh tim manajemen senior perusahaan. Anggota tim
menyatakan keinginannya untuk mulai menangani isu-isu
penting tentang bagaimana meningkatkan proses bisnis
utama organisasi. Mereka percaya bahwa ahli dalam
peningkatan kualitas berkelanjutan (CQI), seperti Todd,
adalah jenis bantuan yang mereka butuhkan untuk
meningkatkan efisiensi dan memangkas biaya dalam bisnis
inti. Anggota mulai mengajukan pertanyaan langsung tentang
rincian teknis CQI, kemungkinan kerangka waktu di mana
mereka mengharapkan hasil, bagaimana memetakan proses
utama, dan bagaimana membentuk tim peningkatan kualitas
untuk mengidentifikasi dan melaksanakan perbaikan proses.
Todd tercengang dan kewalahan. Tidak ada yang dikatakan
Stepchuck tentang masalah yang dihadapi perusahaan ini yang
sedang dibahas dan, lebih buruk,
65
jelas bahwa dia telah menjualnya kepada klien sebagai
dalam konteks tujuan dan strategi jangka panjang perusahaan.
Todd mengusulkan bahwa cara terbaik untuk memulai adalah
agar anggota tim memberinya sedikit sejarah tentang
organisasi. Dengan melakukan itu, dia mampu menghindari
bencana dan rasa malu untuk dirinya sendiri dan
perusahaannya, dan tampak melakukan semua hal yang
diperlukan untuk memulai proyek CQI. Pertemuan diakhiri
dengan Todd dan tim manajemen sepakat untuk bertemu
kembali pada minggu berikutnya.
Keesokan harinya, Todd menemui presiden
perusahaannya. Dia melaporkan hasil pertemuan tersebut
dan keterkejutannya karena dijual kepada klien ini sebagai
pakar CQI. Todd menyarankan bahwa kompetensinya sendiri
tidak sesuai dengan kebutuhan klien dan meminta konsultan
lain — yang memiliki keahlian di CQI — ditugaskan untuk
proyek tersebut.
Larry Stepchuck menanggapi kekhawatiran Todd: “Saya
telah mengenal orang-orang ini selama lebih dari sepuluh tahun.
Mereka tidak tahu persis apa yang mereka butuhkan. CQI adalah
kata kunci penting. Itu adalah rasa bulan ini dan jika itu yang
mereka inginkan, itulah yang akan kami berikan kepada mereka.
" Dia juga mengatakan kepadanya bahwa tidak ada konsultan
lain yang tersedia untuk proyek ini. "Selain itu," katanya,
"presiden perusahaan klien baru saja menelepon untuk
mengatakan betapa dia senang bertemu dengan Anda dan
berharap untuk segera memulai proyek ini."
Todd yang baik hati merasa bahwa tanggapan Stepchuck terhadap
keprihatinannya mencakup ultimatum yang kuat dan disimpulkan: Jika
Anda ingin tetap bersama perusahaan ini, sebaiknya Anda mengambil
pekerjaan ini. “Saya tahu saya harus tenggelam atau berenang dengan
pekerjaan ini dan klien ini,” dia kemudian melaporkan.
Saat Todd merenungkan pilihannya, dia merenungkan
pertanyaan-pertanyaan berikut:
• Bagaimana saya bisa jujur dengan klien ini dan dengan demikian tidak
membahayakan nilai-nilai keterbukaan dan kejujuran saya?
• Bagaimana saya bisa membantu klien ini?
66 BAGIAN 1 IKHTISAR PENGEMBANGAN ORGANISASI
• Seberapa banyak yang saya ketahui tentang proses peningkatan kualitas?
• Bagaimana saya memenuhi persyaratan majikan saya?
• Kewajiban apa yang saya miliki?
• Siapa yang akan tahu jika saya memiliki atau tidak memiliki kredensial
untuk melakukan pekerjaan ini?
• Bagaimana jika saya gagal?
Setelah memikirkan masalah tersebut, Todd menyimpulkan
posisinya dalam tiga dilema: dilema diri (siapa Kindred Todd?),
Dilema kompetensi (apa yang dapat saya lakukan?), Dan dilema
kepercayaan (apakah saya seperti siapa saya bekerja?).
Berdasarkan permasalahan tersebut, Todd membuat hal berikut
RINGKASAN
Bab ini telah membahas peran praktisi pengembangan organisasi. Istilah
praktisi PO berlaku untuk tiga kelompok orang: individu yang berspesialisasi
dalam PO sebagai sebuah profesi, orang-orang dari bidang terkait yang telah
memperoleh beberapa kompetensi dalam PO, dan manajer yang memiliki
keterampilan PO yang diperlukan untuk mengubah dan mengembangkan
organisasi atau departemen mereka. Daftar komprehensif menyebutkan
keterampilan inti dan lanjutan serta pengetahuan yang harus dimiliki oleh
profesional PO yang efektif, tetapi seperangkat keterampilan dan pengetahuan
dasar yang lebih kecil berlaku untuk semua praktisi di semua tingkatan. Ini
mencakup empat jenis latar belakang: keterampilan intrapersonal,
keterampilan interpersonal, keterampilan konsultasi umum, dan pengetahuan
teori PO.
Peran profesional OD dapat berlaku untuk konsultan internal
yang menjadi bagian dari organisasi yang mengalami perubahan,
konsultan eksternal yang merupakan anggota universitas dan
perusahaan konsultan atau wiraswasta, dan anggota tim konsultasi
internal-eksternal. Peran praktisi PO dapat dijelaskan dengan tepat
dalam istilah marjinalitas dan tuntutan emosional. Orang-orang dengan
toleransi untuk peran marjinal tampaknya sangat cocok untuk praktik
PO karena mereka mampu menjaga netralitas dan objektivitas dan
mengembangkan solusi integratif yang mendamaikan sudut pandang di
antara departemen organisasi yang berlawanan. Demikian pula dengan
keputusan taktis. Dia menghabiskan dua hari di perpustakaan
untuk membaca dan mempelajari manajemen kualitas total dan
CQI. Dia juga menghubungi beberapa teman dan mantan teman
sekelasnya yang berpengalaman dalam upaya peningkatan
kualitas. Akhirnya, dia mengontrak salah satu dari mereka untuk
menjadi konsultan "bayangan" —untuk bekerja dengannya di
belakang layar dalam merumuskan dan menerapkan intervensi
untuk klien.
Berdasarkan persiapannya di perpustakaan dan berdiskusi
dengan konsultan bayangannya, Kindred Todd mampu
memfasilitasi intervensi yang tepat dan efektif untuk klien. Tak
lama setelah tugasnya selesai, dia mengundurkan diri dari
organisasi konsultan.
Kecerdasan emosional dan kesadaran praktisi PO adalah kunci
untuk mengimplementasikan peran dengan sukses. Jika di masa
lalu peran praktisi PO telah digambarkan sebagai berdiri di ujung
klien kontinum dari fungsi yang berpusat pada klien menjadi
berpusat pada konsultan, pengembangan intervensi baru dan
beragam telah menggeser peran profesional PO ke mencakup
seluruh rentang kontinum itu.
Meskipun OD masih merupakan bidang yang sedang berkembang,
sebagian besar praktisi memiliki pelatihan khusus yang berkisar dari kursus
singkat dan lokakarya hingga pendidikan pascasarjana dan doktoral. Tidak
ada jalur karier tunggal, tetapi konsultasi internal sering kali menjadi batu
loncatan untuk menjadi konsultan eksternal. Karena kesibukan praktik PO,
spesialis harus siap menghadapi tingkat stres yang tinggi dan
kemungkinan kejenuhan karier.
Nilai-nilai telah memainkan peran kunci dalam PO, dan nilai-nilai
tradisional yang mendorong kepercayaan, kolaborasi, dan keterbukaan
baru-baru ini telah dilengkapi dengan kepedulian untuk meningkatkan
efektivitas organisasi dan kelestarian lingkungan. Spesialis PO mungkin
menghadapi dilema nilai dalam mencoba mengoptimalkan manfaat bagi
manusia, kinerja organisasi, dan praktik lingkungan yang sehat. Mereka
juga mungkin menghadapi konflik nilai saat berhadapan dengan pemangku
kepentingan eksternal yang kuat, seperti pemerintah, pemegang saham,
dan pelanggan. Berurusan
 BAGIAN 3 PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI
dengan kelompok-kelompok luar mungkin mengambil keterampilan politik, serta
keterampilan sosial yang lebih tradisional.
Masalah etika dalam PO melibatkan bagaimana praktisi melakukan peran
membantu mereka dengan klien. Sebagai sebuah profesi, OD selalu
menunjukkan kepedulian terhadap perilaku etis
CATATAN
1. A. Church dan W. Burke, "Sikap Praktisi tentang Bidang
Pengembangan Organisasi," di Penelitian dalam Perubahan dan
Pengembangan Organisasi, ed. W. Pasmore dan R. Woodman
(Greenwich, CT: JAI Press, 1995).
2. L. Greiner dan T. Cummings, Pembuatan Strategi Dinamis:
Pendekatan Real-Time untuk Pemimpin Abad 21 ( San Francisco:
Jossey-Bass, 2009); C. Worley, D. Hitchin, dan
W. Ross, Perubahan Strategis Terintegrasi ( Membaca, MA:
Addison-Wesley, 1996).
3. L. Greiner dan F. Poulfelt, Konsultasi Manajemen Hari Ini
dan besok ( New York: Routledge, 2010); N. Worren,
K. Ruddle, dan K. Moore, "Dari Pengembangan Organisasi ke
Manajemen Perubahan: Munculnya Profesi Baru," Jurnal Ilmu
Perilaku Terapan 35 (1999): 273–86.
4. M. Beer dan E. Walton, “Perubahan dan Pengembangan Organisasi,” Review
11. B. Tannenbaum, “Surat kepada Editor,” Praktek Konsultasi
Tahunan Psikologi 38 (1987): 229–72; S. Sherman, “Dicari: Agen
Perubahan Perusahaan,” Kekayaan, 11 Desember 1999, 197–98.
5. R. Kanter, The Change Masters ( New York: Simon &
Schuster, 1983).
6. R. Lippitt, “Dimensi Pekerjaan Konsultan,” di
Perencanaan Perubahan, ed. W. Bennis, K. Benne, dan
R. Chin (NewYork: Holt, Rinehart, & Winston, 1961), 156–61; C. Rogers, Saat
Menjadi Seseorang ( Boston: Houghton Mifflin, 1971); “Pakar OD
Merenungkan Keterampilan Utama yang Dibutuhkan oleh Konsultan:
Dengan Komentar dari Edgar Schein,” Buletin Akademi Manajemen OD ( Musim
semi
1979): 1–4; K. Shepard dan A. Raia, "Tantangan Pelatihan OD," Jurnal
Pelatihan dan Pengembangan 35 (April
1981): 90–96; E. Neilsen, Menjadi Praktisi PO
(Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1984); S. Eisen,
J. Cherbeneau, dan C. Worley, “Perspektif Responsif Masa Depan untuk
Praktik Kompeten dalam PO,” di Mempraktikkan Pengembangan Organisasi, Edisi
ke-2, edisi. W. Rothwell dan
R. Sullivan (San Diego: Pfeiffer, 2005); A. Gereja,
"Profesionalisasi Pengembangan Organisasi," di
Penelitian dalam Perubahan dan Pengembangan Organisasi, ed.
R. Woodman dan W. Pasmore (Oxford: JAI Press,
2001); A. Freedman dan R. Zackrison, Menemukan Jalan Anda di Hutan
Konsultasi ( San Francisco: Jossey-Bass, 2001).
7. R. Sullivan dan K. Quade, “Kompetensi Penting untuk Konsultan
PO Internal dan Eksternal,” di Berlatih
67
dan beberapa kode etik untuk praktik PO telah dikembangkan oleh
berbagai asosiasi profesional. Dilema etika dalam PO muncul di sekitar
representasi yang keliru, penyalahgunaan data, pemaksaan, konflik nilai
dan tujuan, dan ketidakmampuan teknis.
Pengembangan Organisasi, ed. W. Rothwell, R. Sullivan, dan G.
McLean (San Diego: Pfeiffer, 1995).
8. C. Worley, W. Rothwell, dan R. Sullivan, “Kompetensi Praktisi PO,” di Mempraktikkan
Pengembangan Organisasi, Edisi ke-2, edisi. W. Rothwell dan R.
Sullivan (San Diego: Pfeiffer, 2005).
9. C. Worley dan G. Varney, “Pencarian Pengetahuan Umum untuk
Program Pengembangan dan Perubahan Organisasi Tingkat
Master — Undangan untuk Bergabung dalam Diskusi,” Buletin ODC
Akademi Manajemen ( Musim Dingin 1998): 1–4.
10. C. Worley dan A. Feyerherm, "Refleksi tentang Masa Depan
Pengembangan Organisasi," Jurnal Ilmu Perilaku Terapan 39
(2003): 97–115; Worley, Rothwell, dan Sullivan, “Kompetensi
Praktisi PO.”
Komunike, Akademi Divisi Konsultasi Manajerial Manajemen 21,
tidak. 3 (1993): 16–17; B. Tannenbaum, "Kesadaran Diri: Elemen
Penting yang Mendasari Efektivitas Konsultan", Jurnal Organisasi
Manajemen Perubahan 8, tidak. 3 (1995): 85–86.
12. A. Church dan W. Burke, "Sikap Praktisi tentang Bidang Pengembangan
Organisasi," di Penelitian dalam Perubahan dan Pengembangan
Organisasi, ed. W. Pasmore dan
R. Woodman (Greenwich, CT: JAI Press, 1995).
13. M. Lacey, “Konsultasi Internal: Perspektif tentang Proses Perubahan
yang Direncanakan,” Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi 8, tidak.
3 (1995): 75–84.
14. M. Kaarst-Brown, "Lima Peran Simbolis Konsultan Eksternal –
Mengintegrasikan Perubahan, Kekuasaan, dan Simbolisme,"
Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi 12
(1999): 540–61.
15. Lacey, "Konsultasi Internal".
16. C. Argyris, Teori dan Metode Intervensi ( Bacaan,
MA: Addison-Wesley, 1973).
17. A. Foss, D. Lipsky, A. Orr, B. Scott, T. Seamon,
J. Smendzuik-O'Brien, A. Tavis, D. Wissman, dan C. Woods, "Mempraktikkan
OD Internal," di Mempraktikkan Pengembangan Organisasi, Edisi ke-2, edisi.
W. Rothwell dan R. Sullivan (San Diego: Pfeiffer, 2005); E. Kirkhart dan T.
Isgar, "Kualitas Kehidupan Kerja untuk Konsultan: Hubungan
Internal-Eksternal,"
Konsultasi 5 (Musim Semi 1986): 5–23.
68 BAGIAN 1 IKHTISAR PENGEMBANGAN ORGANISASI
18. Aplikasi ini dikembangkan oleh Kimberly McKenna berdasarkan
pengalamannya sebagai praktisi PO eksternal dan internal serta di
Kirkhart dan Isgar, "Kualitas Kehidupan Kerja untuk Konsultan".
19. R. Ziller, Diri Sosial ( Elmsford, NY: Pergamon, 1973).
20. W. Liddell, "Keputusan Marginalitas dan Integratif",
Jurnal Akademi Manajemen 16 (Maret 1973): 154–56; P. Brown
dan C. Cotton, "Marginalitas, Kekuatan bagi Praktisi PO," Jurnal
Pelatihan dan Pengembangan 29 (April 1975): 14–18; H. Aldrich
dan D. Gerker, “Peran yang Mencakup Batas dan Struktur
Organisasi,” Akademi Tinjauan Manajemen 2 (April 1977):
217–30; C. Cotton, "Marginalitas — Dimensi Terabaikan dalam
Desain Karya", Akademi Tinjauan Manajemen 2 (Januari 1977):
133–38; N. Margulies, “Perspektif tentang Marjinalitas Peran
Konsultan,” di Ujung Tajam, ed. W. Burke (La Jolla, CA: University
Associates, 1978), 60–79.
21. P. Brown, C. Cotton, dan R. Golembiewski, "Marginalitas dan
Praktisi OD," Jurnal Ilmu Perilaku Terapan 13 (1977): 493–506.
22. C. Lundberg dan C. Young, "Catatan tentang Emosi dan Konsultasi,"
Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi 14 (2001): 530–38; A.
Carr, “Memahami Emosi dan Emosionalitas dalam Proses
Perubahan,” Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi 14 (2001):
421–36.
23. D. Goleman, Kecerdasan emosional ( New York: Banten
Buku, 1995); R. Cooper dan A. Sawaf, EQ Eksekutif: Kecerdasan
Emosional dalam Kepemimpinan dan Organisasi ( New York: Grosset /
Putnum, 1997); P. Salovey dan D. Sluyter, eds., Perkembangan Emosional
dan Kecerdasan Emosional
(New York: Basic Books, 1997); J. Allen, Kecerdasan Emosional: Buku
Kecerdasan Emosional ( Charleston, SC: CreateSpace Independent
Publishing Platform, 2013).
24. Goleman, Kecerdasan emosional.
25. J. Sanford, Fritz Kunkel: Tulisan Pilihan ( Mahwah, NJ:
Paulist Press, 1984); Lundberg dan Young, “Catatan tentang
Emosi”; Carr, “Memahami Emosi.”
26. J. Ciarrochi, J. Forgas, dan J. Mayer, Kecerdasan Emosional
gence in Everyday Life: A Scientific Inquiry ( New York: Psychology
Press, 2001).
27. D. Kegan, "Pengembangan Organisasi karena Anggota Jaringan OD
Melihatnya," Studi Kelompok dan Organisasi 7 (Maret 1982): 5–11.
28. D. Griffin dan P. Griffin, "Survei Konsultasi,"
Konsultasi Hari Ini, Edisi Khusus (Musim Gugur 1998): 1–11.
29. J. Lewis III, "Pertumbuhan Agen Perubahan Internal dalam Organisasi"
(Ph.D. Diss., Case Western Reserve University,
1970).
30. G. Edelwich dan A. Brodsky, Tahapan Burn-Out dari
Kekecewaan dalam Profesi Penolong ( New York: Ilmu Manusia,
1980); M. Weisbord, “Penyihir dari
OD: Atau, Apa Hubungan Sandal Ajaib dengan Kelelahan, Evaluasi,
Perlawanan, Perubahan yang Direncanakan, dan Riset Tindakan? ” Praktisi
OD 10 (Musim Panas 1978): 1–14;
M. Mitchell, “Consultant Burnout,” di Buku Pegangan Tahunan 1977 untuk
Fasilitator Kelompok, ed. J. Jones dan W. Pfeiffer (La Jolla, CA: University
Associates, 1977), 145–56.
31. Griffin dan Griffin, "Survei Konsultasi."
32. T. Isgar, "Kualitas Kehidupan Kerja Konsultan," Akademi
Buletin Manajemen OD ( Musim Dingin 1983): 2–4.
33. P. Hanson dan B. Lubin, Jawaban atas Pertanyaan Paling Sering
Sering Ditanyakan tentang Pengembangan Organisasi ( New- bury Park,
CA: Sage Publications, 1995).
34. Church dan Burke, "Sikap Praktisi."
35. D. Jamieson dan C. Worley, "Praktek Pengembangan Organisasi," di Buku
Pegangan Pengembangan Organisasi,
ed. T. Cummings (Thousand Oaks, CA: Sage Publica tions, 2008); M.
Wheatley, R. Tannenbaum, P. Griffin, dan K. Quade, Pengembangan
Organisasi di Tempat Kerja
(San Francisco: Pfeiffer, 2003).
36. Gereja, "Profesionalisasi Pengembangan Organisasi"; S. Guastello, Chaos,
Catastrophe, dan Human Affairs
(Mahwah, NJ: LEA Publishers, 1995); R. Stacey, D. Griffin, dan P. Shaw, Kompleksitas
dan Manajemen ( London: Rou- tledge, 2000); R. Garud, A. Kumaraswamy,
dan R. Langlois,
Mengelola di Era Modular ( Malden, MA: Blackwell Publishing, 2003); A.
Shani dan P. Docherty, Belajar dengan Desain
(Malden, MA: Blackwell Publishing, 2003).
37. R. Saner dan L. Yiu, "Kebijakan Batas dan Kekuatan Berpori:
Kendala Kontekstual Proyek Perubahan Pengembangan Organisasi
di Organisasi Perserikatan Bangsa-Bangsa," Ulasan Gestalt 6
(2002): 84–94.
38. D. Jamieson dan W. Gellermann, "Nilai, Etika, dan Praktek PO," di Buku
Pegangan Pengembangan dan Perubahan Organisasi NTL, ed. B.
Jones dan M. Brazzel (San Francisco: Pfeiffer, 2006); T. Egan danW.
Gellermann, "Nilai, Etika, dan Praktik di Bidang Pengembangan
Organisasi," di Mempraktikkan Pengembangan Organisasi,
Edisi ke-2, edisi. W. Rothwell dan R. Sullivan (San Francisco: Pfeifer,
2005); D. Coghlan dan A. Shani, "Peran, Politik, dan Etika dalam
Desain Riset Tindakan," Praktek Sistemik dan Penelitian Tindakan 18
(2005): 533–51; D. Bowen, "Nilai Dilema dalam Pengembangan
Organisasi," Jurnal Ilmu Perilaku Terapan 13 (1977): 545–55; L. White
dan K. Wooten, "Dilema Etis dalam Berbagai Tahap Pengembangan
Organisasi," Akademi Tinjauan Manajemen 8 (1963): 690–97; K.
Scalzo, "When Ethics and Con- sulting Collide" (tesis master tidak
diterbitkan, Pepperdine University,
Graziadio Sekolah dari Bisnis dan
Manajemen, Los Angeles, CA, 1994); L. Putih dan
M. Rhodeback, "Dilema Etis dalam Pengembangan Organisasi:
Analisis Lintas Budaya", Jurnal Etika Bisnis 11, tidak. 9 (1992):
663–70; M. Page, “Dilema etika
 BAGIAN 3 PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI
dalam praktik konsultasi pengembangan organisasi ”(tesis master yang
belum diterbitkan, Pepperdine University, Graziadio School of Business
and Management, Los Angeles, CA,
1998).
39. W. Gellerman, M. Frankel, dan R. Ladenson, Nilai dan
Etika dalam Pengembangan Organisasi dan Sistem Manusia: Menjawab Dilema
dalam Kehidupan Profesional ( San Francisco: Jossey-Bass, 1990).
40. W. Bennis, Pengembangan Organisasi: Sifatnya,
Origins, dan Prospek ( Membaca, MA: Addison-Wesley,
1969).
41. H. Kelman, "Manipulasi of Human Behavior: An Ethical Dilemma for
the Social Scientist," di Perencanaan Perubahan, Edisi ke-2, edisi.
W. Bennis, K. Benne, dan
R. Chin (New York: Holt, Rinehart, & Winston, 1969),
584.
69
42. E. Schein, Proses Konsultasi Ditinjau Kembali ( Membaca, MA:
Addison-Wesley, 1999); R. Beckhard, “Dilema Ketergantungan,” Komunike
Konsultan 6 (Juli – September
1978): 1–3.
43. G. Lippitt, Pembaruan Organisasi ( Englewood Cliffs, NJ:
Prentice Hall, 1969).
44. C. Argyris, "Eksplorasi dalam Konsultasi-Hubungan Klien- kapal," Organisasi
Manusia 20 (Musim Gugur 1961): 121–33.
45. J. Slocum Jr., "Apakah Gaya Kognitif Mempengaruhi Diagnosis dan Strategi
Intervensi?" Studi Kelompok dan Organisasi
3 (Juni 1978): 199–210.
46. Aplikasi ini diajukan oleh Kathy Scalzo, konsultan OD di Kanada bagian
barat. Ini didasarkan pada kasus aktual dari wawancaranya dengan
konsultan PO tentang bagaimana mereka menyelesaikan dilema etika.
Nama dan tempat telah diubah untuk menjaga anonimitas.
70 BAGIAN 1 IKHTISAR PENGEMBANGAN ORGANISASI
LAMPIRAN
Pedoman Etika untuk Pengembangan Organisasi /
Pengembangan Sistem Manusia
(OD / HSD) Profesional
Disponsori oleh Human Systems Development Con- sortium (HSDC),
upaya integratif yang signifikan oleh Bill Gellermann telah dilakukan
untuk mengembangkan "Pernyataan Nilai dan Etika untuk Profesional
dalam Pengembangan Organisasi dan Sistem Manusia." HSDC
adalah kumpulan informal para pemimpin dari sebagian besar
asosiasi profesional yang terkait dengan penerapan ilmu perilaku dan
sosial. Serangkaian draf yang didasarkan pada kontribusi ekstensif,
komentar, dan diskusi yang melibatkan banyak profesional dan
organisasi telah menghasilkan versi berikut dari pernyataan ini.
Sebagai Profesional OD / HSD, saya berkomitmen untuk
mendukung dan bertindak sesuai dengan pedoman berikut:
I. Tanggung Jawab Pengembangan Profesional dan
Kompetensi
A. Menerima tanggung jawab atas konsekuensi tindakan saya dan melakukan
segala upaya untuk memastikan bahwa layanan saya digunakan dengan benar.
B. Mengenali batasan kompetensi, budaya, dan pengalaman
saya dalam memberikan layanan dan menggunakan teknik;
tidak mencari atau menerima tugas di luar batas tersebut
tanpa pemahaman yang jelas dari klien ketika eksplorasi di
tepi kompetensi saya adalah wajar; rujuk klien ke profesional
lain jika sesuai.
C. Berusaha keras untuk mencapai dan mempertahankan tingkat kompetensi
profesional di bidangnya, termasuk
1. Pengetahuan luas tentang teori dan praktek di
Sebuah. ilmu perilaku terapan secara umum.
b. manajemen, administrasi, perilaku organisasi, dan
perilaku sistem secara khusus.
c. masalah multikultural termasuk masalah warna kulit dan
gender.
d. bidang pengetahuan dan praktik terkait lainnya.
2. kemampuan untuk
Sebuah. berhubungan secara efektif dengan individu dan kelompok.
b. berhubungan secara efektif dengan dinamika sistem yang besar
dan kompleks.
c. memberikan konsultasi dengan menggunakan teori
dan metode ilmu perilaku terapan.
d. mengartikulasikan teori dan mengarahkan penerapannya,
termasuk penciptaan pengalaman belajar untuk individu,
kelompok kecil dan besar, dan untuk keseluruhan sistem.
D. Berusaha terus-menerus untuk pengetahuan diri dan pertumbuhan
pribadi; Sadarilah bahwa “apa yang ada di dalam saya” (persepsi
saya tentang diri saya di dunia saya) dan “apa yang ada di luar saya”
(realitas yang ada selain saya) tidak sama; Sadarilah bahwa
nilai-nilai, keyakinan, dan aspirasi saya dapat membatasi dan
memberdayakan saya dan bahwa itu adalah penentu utama dari
persepsi saya, perilaku saya, dan keefektifan pribadi dan profesional
saya.
E. Mengenali kebutuhan dan keinginan pribadi saya dan menanganinya
secara bertanggung jawab dalam menjalankan peran profesional saya.
F. Dapatkan konsultasi dari profesional OD / HSD yang asli dan
sadar akan budaya tertentu di mana saya bekerja ketika
budaya tersebut berbeda dari budaya saya.
II. Tanggung jawab kepada Klien dan Orang Lain yang Signifikan
A. Melayani kesejahteraan jangka pendek dan jangka panjang, kepentingan, dan
pengembangan sistem klien dan semua pemangku kepentingannya; menjaga
keseimbangan waktu, kecepatan, dan besarnya perubahan yang
direncanakan sehingga dapat mendukung hubungan yang saling
menguntungkan antara sistem dan lingkungannya.
B. Diskusikan secara terbuka dan lengkap tujuan, biaya, risiko, batasan, dan
hasil yang diharapkan dari program atau hubungan profesional lainnya
yang sedang dipertimbangkan; berusaha untuk menghindari konfirmasi
otomatis dari kesimpulan yang telah ditentukan sebelumnya, baik klien
atau saya sendiri; mencari keterlibatan yang optimal oleh anggota sistem
klien dalam setiap langkah proses, termasuk manajer dan perwakilan
pekerja; sepenuhnya menginformasikan sistem klien tentang peran,
kontribusi, dan strategi saya dalam bekerja dengan mereka.
C. Beritahu sepenuhnya peserta dalam aktivitas atau prosedur apa pun
tentang sponsor, sifat, tujuan, implikasi, dan risiko signifikan apa pun
yang terkait dengannya sehingga mereka dapat dengan bebas memilih
keikutsertaan mereka dalam aktivitas apa pun yang diprakarsai oleh
saya; mengakui bahwa pilihan mereka mungkin dibatasi dengan aktivitas
yang diprakarsai oleh otoritas yang diakui; peka terhadap
 BAGIAN 3 PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI
implikasi dan risiko ketika saya bekerja dengan orang-orang dari budaya lain
selain budaya saya sendiri.
D. Sadar akan nilai-nilai pribadi saya, nilai-nilai saya sebagai profesional
OD / HSD, nilai-nilai budaya asli saya, nilai-nilai orang-orang yang
bekerja dengan saya, dan nilai-nilai budaya mereka; melibatkan sistem
klien dalam membuat perbedaan budaya yang relevan menjadi
eksplisit dan mengeksplorasi kemungkinan implikasi dari setiap
intervensi OD / HSD untuk semua pemangku kepentingan yang terlibat;
Bersiaplah untuk menjelaskan asumsi, nilai, dan standar saya sebagai
profesional OD / HSD.
E. Membantu semua pemangku kepentingan saat mengembangkan
pendekatan, program OD / HSD, dan sejenisnya, jika mereka
menginginkan bantuan tersebut; misalnya, ini dapat mencakup
perwakilan pekerja serta manajer jika bekerja dengan organisasi
bisnis.
F. Bekerja secara kolaboratif dengan konsultan internal dan eksternal lainnya yang
melayani sistem klien yang sama dan menyelesaikan konflik dalam kaitannya
dengan kepentingan terbaik yang seimbang dari sistem klien dan semua
pemangku kepentingannya; membuat pengaturan yang sesuai dengan
konsultan internal dan eksternal lainnya tentang bagaimana tanggung jawab
akan dibagi.
G. Mendorong dan memungkinkan klien saya untuk menyediakan bagi diri mereka
sendiri layanan yang saya berikan daripada terus menerus memupuk
ketergantungan pada saya; mendorong, membina, dan mendukung pendidikan
mandiri dan pengembangan diri oleh individu, kelompok, dan semua sistem
manusia lainnya.
H. Berhenti bekerja dengan klien jika jelas bahwa klien tidak mendapat
manfaat atau kontrak telah diselesaikan; jangan menerima penugasan
jika cakupannya sangat terbatas sehingga klien tidak akan mendapatkan
keuntungan atau akan melibatkan konflik serius dengan nilai dan etika
yang diuraikan dalam pernyataan ini.
I. Hindari konflik kepentingan.
1. Beritahukan sepenuhnya kepada klien tentang pendapat saya
tentang melayani organisasi serupa atau bersaing; jelaskan diri
saya, klien saya, dan pemangku kepentingan lain yang peduli
tentang loyalitas dan tanggung jawab saya saat konflik
kepentingan muncul; memberi tahu pihak-pihak tentang konflik ini;
berhenti bekerja dengan klien jika konflik tidak dapat diselesaikan
secara memadai.
2. Berusaha untuk bertindak tidak memihak ketika terlibat dalam konflik antar
pihak dalam sistem klien; membantu mereka menyelesaikan konflik
mereka sendiri, tanpa memihak; jika perlu untuk mengubah peran saya
dari melayani sebagai konsultan yang tidak memihak, lakukan secara
eksplisit; berhenti bekerja dengan klien, jika perlu.
71
3. Mengidentifikasi dan menanggapi setiap perbedaan besar dalam
nilai-nilai profesional yang relevan atau etika antara saya dan
klien saya dengan pemahaman bahwa kondisi mungkin
memerlukan penghentian pekerjaan dengan klien.
4. Menerima perbedaan dalam ekspektasi dan minat dari berbagai
pemangku kepentingan dan menyadari bahwa perbedaan tersebut
tidak dapat didamaikan sepanjang waktu.
J. Carilah konsultasi dan umpan balik dari pihak ketiga yang netral
jika terjadi konflik antara saya dan klien saya.
K. Definisikan dan lindungi kerahasiaan klien saya - hubungan
profesional.
1. Jelaskan batasan kerahasiaan bagi klien / peserta.
2. Mengungkapkan informasi yang diterima secara rahasia hanya kepada
penerima atau otoritas yang sesuai atau disepakati.
3. Gunakan informasi yang diperoleh selama pekerjaan profesional dalam
tulisan, ceramah, atau forum publik lainnya hanya dengan
persetujuan sebelumnya atau ketika disamarkan sehingga tidak
mungkin dari presentasi saya sendiri untuk mengidentifikasi individu
atau sistem dengan siapa saya bekerja.
4. Membuat ketentuan yang memadai untuk menjaga kerahasiaan
dalam penyimpanan dan pembuangan catatan; membuat
ketentuan untuk menyimpan catatan secara bertanggung
jawab jika saya pensiun atau cacat.
L. Menetapkan kesepakatan bersama tentang kontrak yang mencakup layanan
dan remunerasi.
1. Memastikan pemahaman yang jelas tentang dan kesepakatan
bersama tentang layanan yang akan dilakukan; jangan
bergeser dari kesepakatan tersebut tanpa alasan profesional
yang jelas untuk melakukan perubahan dan persetujuan dari
klien / peserta; menarik diri dari perjanjian jika keadaan di
luar kendali saya mencegah pemenuhan yang semestinya.
2. Pastikan saling pengertian dan kesepakatan dengan membuat
kontrak secara tertulis sejauh memungkinkan, namun mengakui
itu
Sebuah. semangat tanggung jawab profesional
mencakup lebih dari sekedar surat kontrak.
b. beberapa kontrak tentu tidak lengkap karena
informasi lengkap tidak tersedia sejak awal.
72 BAGIAN 1 IKHTISAR PENGEMBANGAN ORGANISASI
c. membuat kontrak secara tertulis mungkin tidak
diperlukan atau diinginkan.
3. Jaga kepentingan terbaik klien, profesi, dan publik
dengan memastikan bahwa pengaturan keuangan adil
dan sesuai dengan undang-undang, peraturan, dan
standar profesional yang sesuai.
M. Memberikan tanggung jawab saya sendiri dengan mengevaluasi dan menilai
pengaruh pekerjaan saya.
1. Melakukan semua upaya yang wajar untuk menentukan apakah
kegiatan saya telah mencapai tujuan yang disepakati dan tidak
memiliki konsekuensi lain yang tidak diinginkan; berusaha untuk
membatalkan konsekuensi yang tidak diinginkan, dan jangan
berusaha menutupi situasi ini.
2. Secara aktif meminta dan menanggapi dengan pikiran terbuka untuk
umpan balik mengenai pekerjaan saya dan berusaha untuk
meningkatkan.
3. Mengembangkan, menerbitkan, dan menggunakan teknik penilaian
yang memajukan kesejahteraan dan kepentingan terbaik klien /
peserta; waspada terhadap penyalahgunaan hasil penilaian.
N. Membuat semua jenis pernyataan publik secara akurat, termasuk promosi
dan periklanan, dan memberikan layanan seperti yang diiklankan.
1. Mendasarkan pernyataan publik yang memberikan opini
profesional atau informasi tentang temuan dan teknik yang
dapat diterima secara ilmiah sebanyak mungkin, dengan
pengakuan penuh atas batasan dan ketidakpastian bukti
tersebut.
2. Berupayalah membantu orang membuat pilihan berdasarkan informasi saat
membuat pernyataan sebagai bagian dari promosi atau periklanan.
3. Memberikan layanan seperti yang diiklankan dan tidak
bergeser tanpa alasan profesional yang jelas dan
persetujuan dari peserta / klien.
AKU AKU AKU. Tanggung jawab untuk Profesi
A. Bertindak dengan memperhatikan kebutuhan, kompetensi
khusus dan kewajiban kolega saya di OD / HSD dan profesi
lainnya; menghormati hak prerogatif dan kewajiban lembaga
atau organisasi yang berhubungan dengan kolega lainnya ini.
B. Sadar akan kemungkinan dampak dari perilaku publik saya terhadap
kemampuan rekan kerja untuk melakukan pekerjaan profesional mereka;
melakukan aktivitas profesional dengan cara yang akan membawa pujian
pada profesi tersebut.
C. Bekerja secara aktif untuk praktik etis oleh individu dan organisasi yang
terlibat dalam kegiatan OD / HSD dan, di
kasus praktik yang dipertanyakan, gunakan saluran yang sesuai untuk
menghadapinya, termasuk
1. diskusi langsung jika memungkinkan.
2. konsultasi dan umpan balik bersama, menggunakan profesional lain
sebagai pihak ketiga.
3. prosedur penegakan organisasi profesi yang ada.
4. konfrontasi publik.
D. Berkontribusi untuk melanjutkan pengembangan profesional dengan
1. mendukung pengembangan profesional lain, termasuk
pendampingan dengan profesional yang kurang berpengalaman.
2. menyumbangkan ide, metode, temuan, dan informasi berguna
lainnya ke tubuh pengetahuan dan keterampilan OD / HSD.
E. Mempromosikan berbagi pengetahuan dan keterampilan OD / HSD dengan
berbagai cara termasuk
1. memberikan penggunaan materi berhak cipta milik saya
sebebas mungkin, dengan tunduk pada ketentuan minimum,
termasuk harga yang wajar yang ditentukan berdasarkan nilai
profesional dan komersial.
2. menghargai ide dan produk orang lain.
IV. Tanggung jawab sosial
A. Berjuang untuk pelestarian dan perlindungan hak asasi
manusia fundamental dan promosi keadilan sosial.
B. Sadarilah bahwa saya memikul tanggung jawab sosial yang berat
karena rekomendasi dan tindakan profesional saya dapat
mengubah kehidupan dan kesejahteraan individu di dalam sistem
klien saya, sistem itu sendiri, dan sistem yang lebih besar yang
merupakan subsistemnya.
C. Memberikan kontribusi pengetahuan, keterampilan, dan sumber daya lain untuk
mendukung organisasi, program, dan aktivitas yang berupaya meningkatkan
kesejahteraan manusia; Bersiaplah untuk menerima klien yang tidak memiliki
sumber daya yang cukup untuk membayar biaya penuh saya dengan potongan
biaya atau tanpa biaya.
D.Hormati budaya organisasi, komunitas, negara, atau sistem
manusia lainnya di mana saya bekerja (termasuk tradisi
budaya, nilai-nilai, dan ekspektasi moral dan etika serta
implikasinya), namun secara konstruktif mengenali dan
menghadapi aspek kontraproduktif budaya tersebut bila
memungkinkan; peka terhadap lintas budaya
 BAGIAN 3 PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI 73

perbedaan dan implikasinya; Waspadai filter budaya yang makhluk; mendorong pengembangan cinta, kepercayaan,
membiaskan pandangan saya tentang dunia. keterbukaan, tanggung jawab bersama, hubungan otentik dan
E. Sadarilah bahwa menerima pernyataan ini sebagai panduan untuk perilaku harmonis, pemberdayaan, partisipasi, dan keterlibatan dalam
saya melibatkan menahan diri pada standar yang mungkin lebih ketat semangat kebebasan dan disiplin diri sebagai elemen budaya ini.
daripada undang-undang negara mana pun tempat saya berpraktik.
G. Terlibat dalam upaya yang dihasilkan sendiri atau kolaboratif untuk

F. Berkontribusi pada kualitas hidup dalam masyarakat manusia pada umumnya; mengembangkan sarana untuk membantu lintas budaya.
bekerja menuju dan mendukung budaya yang didasarkan pada saling H. Melayani kesejahteraan semua manusia di Bumi, semua makhluk hidup,
menghormati hak satu sama lain sebagai manusia dan lingkungannya.
 BAGIAN 2

PROSES DARI
ORGANISASI
PENGEMBANGAN

4 Memasuki dan Mengontrak

5 Mendiagnosis

Mengumpulkan, Menganalisis, dan Memberi Makan Kembali

6
Informasi Diagnostik

7 Merancang Intervensi

8 Mengelola Perubahan

Mengevaluasi dan Melembagakan Organisasi

9
Intervensi Pembangunan

Sunflower Incorporated
KASUS TERPILIH
Kenworth Motors

Bersantap Merica

Diagnosis dan Umpan Balik di Adhikar

Mengelola Perubahan: Perencanaan Tindakan untuk Proyek Vélo V.

di Lyon, Prancis

74

© Pixmann / Imagezoo / Getty Images

© Pixmann / Imagezoo /
Getty Images
Memasuki dan Mengontrak
belajar Jelaskan masalah yang terkait dengan memasuki proses PO. Jelaskan masalah yang
tujuan terkait dengan kontrak untuk proses PO.
T Bab 2 biasanya dimulai saat satu atau
dialebih banyak manajer
merencanakan atau administrator
proses perubahan merasakan
yang dijelaskan
kesempatan bagi organisasi, departemen, atau kelompok
dalam
mereka, percaya bahwa kapabilitas baru perlu dikembangkan,
atau putuskan bahwa kinerja dapat ditingkatkan melalui
pengembangan organisasi (OD). Organisasi mungkin berhasil
namun memiliki ruang untuk perbaikan. Ini mungkin
menghadapi kondisi lingkungan yang akan datang yang
memerlukan perubahan dalam cara operasinya. Organisasi
mungkin mengalami masalah tertentu, seperti kualitas produk
yang buruk, tingkat ketidakhadiran yang tinggi, atau konflik
yang tidak berfungsi di antara departemen. Sebaliknya,
masalah mungkin tampak lebih tersebar dan hanya terdiri dari
perasaan bahwa organisasi harus "lebih inovatif", "lebih
kompetitif", atau "lebih efektif".
Memasuki dan mengontrak adalah langkah awal dalam
proses PO. Mereka melibatkan pendefinisian awal masalah
atau peluang organisasi untuk pengembangan dan
membangun hubungan kolaboratif antara praktisi PO dan
anggota sistem klien tentang bagaimana menangani masalah
tersebut. Memasuki dan membuat kontrak menetapkan
parameter awal untuk melaksanakan fase PO berikutnya:
mendiagnosis, merencanakan dan menerapkan perubahan,
serta mengevaluasi dan melembagakannya. Mereka
membantu untuk mendefinisikan
masalah apa yang akan ditangani oleh kegiatan tersebut, siapa yang
akan melaksanakannya, dan bagaimana pencapaiannya.
Memasuki dan membuat kontrak dapat bervariasi dalam
kompleksitas dan formalitas tergantung pada situasinya. Dalam
kasus di mana manajer kelompok kerja atau departemen berfungsi
sebagai praktisi PO-nya sendiri, masuk dan kontrak biasanya
melibatkan pertemuan manajer dan anggota kelompok untuk
membahas masalah apa yang harus dikerjakan dan bagaimana
mereka akan bersama-sama memenuhi tujuan yang mereka
tetapkan. Di sini, masuk dan membuat kontrak relatif sederhana dan
informal. Mereka melibatkan semua anggota yang relevan secara
langsung dalam proses — dengan prosedur formal minimum. Dalam
situasi di mana manajer dan administrator mempertimbangkan
penggunaan praktisi PO profesional, baik dari dalam atau dari luar
organisasi, memasukkan dan membuat kontrak cenderung lebih
kompleks dan formal. 1 Praktisi PO mungkin perlu mengumpulkan
informasi awal untuk membantu mendefinisikan masalah
pembangunan atau problematis. Mereka mungkin perlu bertemu
dengan perwakilan organisasi klien daripada dengan keanggotaan
total; mereka mungkin perlu memformalkan peran mereka
masing-masing dan bagaimana proses perubahan akan berlangsung.
Dalam kasus di mana perubahan yang diantisipasi bersifat strategis
dan berskala besar, proposal formal dari beberapa perusahaan
konsultan dapat diminta dan kontrak hukum dibuat.
75
76 BAGIAN 2 PROSES PENGEMBANGAN ORGANISASI

Bab ini pertama-tama membahas aktivitas dan masalah
berorientasi konten yang terlibat dalam mengadakan dan membuat
kontrak untuk inisiatif PO. Kami akan memfokuskan perhatian kami
pada proses kompleks yang melibatkan profesional PO dan
organisasi klien. Masalah masuk dan kontrak serupa, bagaimanapun,
perlu ditangani bahkan dalam upaya PO yang paling sederhana, di
mana manajer berfungsi sebagai praktisi PO untuk
unit kerja sendiri. Kecuali jika ada kejelasan dan kesepakatan tentang
masalah apa yang harus dikerjakan, siapa yang akan menanganinya,
bagaimana itu akan diselesaikan, dan jadwal apa yang akan diikuti,
tahapan selanjutnya dari proses PO kemungkinan akan
membingungkan dan tidak efektif. Bab ini diakhiri dengan diskusi
tentang masalah proses antarpribadi yang terlibat dalam memasukkan
dan membuat kontrak untuk pekerjaan PO.

4-1 Memasuki Hubungan OD

Proses PO umumnya dimulai ketika anggota organisasi atau unit menghubungi praktisi PO tentang bantuan
potensial dalam menangani masalah organisasi. 2 Anggota organisasi mungkin seorang manajer, spesialis
staf, atau peserta kunci lainnya; praktisi tersebut mungkin seorang profesional PO dari dalam atau luar
organisasi. Menentukan apakah kedua pihak harus menjalin hubungan PO biasanya melibatkan klarifikasi
sifat dari fungsi organisasi saat ini dan masalah yang akan ditangani, sistem klien yang relevan untuk
masalah tersebut, dan kesesuaian praktisi PO tertentu. 3 Dalam membantu menilai masalah ini, praktisi PO
mungkin perlu mengumpulkan data awal tentang organisasi. Demikian pula, organisasi mungkin perlu
mengumpulkan informasi tentang kompetensi dan pengalaman praktisi. 4 Pengetahuan ini akan membantu
kedua belah pihak menentukan apakah mereka harus melanjutkan untuk mengembangkan kontrak untuk
bekerja sama.

Bagian ini menjelaskan aktivitas yang terlibat dalam memasuki hubungan PO: mengklarifikasi masalah
organisasi, menentukan klien yang relevan, dan memilih praktisi PO yang sesuai.

4-1a Memperjelas Masalah Organisasi

Saat mencari bantuan dari praktisi PO, organisasi biasanya memulai dengan a menyajikan masalah —Masalah yang
menyebabkan mereka mempertimbangkan proses PO. Ini mungkin spesifik (pangsa pasar menurun, ketidakhadiran
meningkat) atau umum ("kami tumbuh terlalu cepat," "kami perlu bersiap untuk perubahan cepat"). Masalah yang
disajikan sering kali memiliki solusi tersirat atau tersurat. Misalnya, manajer mungkin percaya bahwa karena biaya tinggi,
memberhentikan anggota departemen mereka adalah jawaban yang jelas. Mereka bahkan mungkin menyatakan
masalah yang muncul dalam bentuk solusi: "Kita perlu memperkecil organisasi kita."

Namun, dalam banyak kasus, masalah yang muncul hanyalah gejala dari masalah yang mendasarinya. Misalnya,
biaya tinggi dapat disebabkan oleh beberapa penyebab yang lebih dalam, termasuk pengembangan produk baru atau
proses produksi yang tidak efektif, kebijakan dan prosedur layanan pelanggan yang tidak tepat, atau konflik antara dua
kelompok yang saling bergantung. Masalah yang dihadapi organisasi atau departemen harus diklarifikasi di awal proses
PO sehingga kegiatan diagnostik dan intervensi selanjutnya difokuskan dengan benar. 5

Untuk mendapatkan perspektif yang lebih jelas tentang masalah organisasi mungkin memerlukan pengumpulan data
awal. 6 Praktisi PO sering kali memeriksa catatan perusahaan dan mewawancarai beberapa anggota kunci untuk
mendapatkan pemahaman pendahuluan tentang organisasi, konteksnya, dan sifat masalah yang muncul. Data tersebut
dikumpulkan dalam waktu yang relatif singkat — biasanya dalam beberapa jam hingga satu atau dua hari. Mereka
dimaksudkan untuk memberikan pengetahuan dasar yang cukup tentang masalah organisasi untuk memungkinkan kedua
pihak membuat pilihan yang diinformasikan tentang melanjutkan proses kontrak.
 BAB 4 MEMASUKI DAN MENGKONTRAK 77

Fase diagnostik PO melibatkan penilaian yang jauh lebih luas atas masalah atau masalah
pengembangan daripada yang terjadi selama tahap masuk dan kontrak. Diagnosis juga mungkin menemukan
masalah lain yang perlu ditangani, atau mungkin mengarah pada definisi ulang masalah awal yang
diidentifikasi selama tahap masuk dan kontrak. Ini adalah contoh utama dari munculnya proses PO: Berbagai
hal dapat berubah saat informasi baru dikumpulkan dan peristiwa baru terjadi.

4-1b Menentukan Klien yang Relevan

Aktivitas kedua dalam memasuki hubungan PO adalah mendefinisikan klien yang relevan untuk menangani
masalah organisasi. 7 Umumnya, klien yang relevan mencakup anggota organisasi yang dapat secara langsung
berdampak pada masalah perubahan, apakah itu memecahkan masalah tertentu atau meningkatkan organisasi
atau departemen yang sudah sukses. Kecuali jika para anggota ini diidentifikasi dan diikutsertakan dalam proses
masuk dan kontrak, mereka dapat menahan dukungan dan komitmen mereka terhadap proses PO. Dalam
upaya meningkatkan produktivitas pabrik yang berserikat, misalnya, klien yang relevan mungkin perlu
menyertakan pengurus serikat serta manajer dan staf staf. Bukan hal yang aneh jika proyek OD gagal karena
klien yang relevan didefinisikan secara tidak tepat.

Menentukan klien yang relevan dapat bervariasi dalam kompleksitas tergantung pada situasinya.
Dalam kasus di mana masalah organisasi dapat ditangani di unit organisasi tertentu, definisi klien relatif
mudah. Anggota unit itu merupakan klien yang relevan. Mereka atau perwakilan mereka harus dilibatkan
dalam proses masuk dan kontrak. Misalnya, jika seorang manajer meminta bantuan dalam meningkatkan
proses pengambilan keputusan timnya, manajer dan anggota tim tersebut akan menjadi klien yang relevan.
Kecuali mereka secara aktif terlibat dalam memilih praktisi PO dan menentukan proses perubahan
selanjutnya, kecil kemungkinan PO akan meningkatkan pengambilan keputusan tim.

Menentukan klien yang relevan menjadi lebih kompleks ketika masalah organisasi tidak dapat
dengan mudah ditangani dalam satu unit. Di sini, mungkin perlu untuk memperluas definisi klien untuk
memasukkan anggota dari berbagai unit, dari tingkat hierarki yang berbeda, dan bahkan dari luar
organisasi. Misalnya, manajer departemen produksi mungkin mencari bantuan dalam menyelesaikan
konflik antara unitnya dan departemen lain dalam organisasi. Klien yang relevan akan melampaui
batas-batas departemen produksi karena departemen itu sendiri tidak dapat menyelesaikan masalah.
Klien mungkin termasuk anggota dari semua departemen yang terlibat dalam konflik serta eksekutif
yang menjadi laporan semua departemen. Jika konflik antardepartemen juga melibatkan pemasok
utama dan pelanggan dari luar perusahaan,

Dalam situasi kompleks seperti itu, praktisi PO perlu mengumpulkan informasi tambahan tentang organisasi untuk
menentukan klien yang relevan, umumnya sebagai bagian dari pengumpulan data awal yang biasanya terjadi saat
mengklarifikasi masalah yang akan ditangani. Saat memeriksa catatan perusahaan atau mewawancarai personel, praktisi
dapat mencari untuk mengidentifikasi anggota kunci dan unit organisasi yang perlu dilibatkan. Misalnya, mereka dapat
mengajukan pertanyaan kepada anggota organisasi seperti ini: Siapa yang dapat secara langsung mempengaruhi masalah
organisasi? Siapa yang memiliki kepentingan di dalamnya? Siapa yang memiliki kekuatan untuk menyetujui atau menolak
upaya PO? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan tersebut dapat membantu menentukan siapa klien yang relevan untuk
tahap masuk dan kontrak. Namun, klien dapat berubah selama tahap selanjutnya dari proses PO saat data baru
dikumpulkan dan perubahan terjadi. Jika demikian, peserta mungkin harus kembali dan memodifikasi tahap awal upaya PO
ini.
78 BAGIAN 2 PROSES PENGEMBANGAN ORGANISASI

4-1c Memilih Praktisi PO

Aktivitas terakhir yang terlibat dalam memasuki hubungan PO adalah memilih praktisi PO yang memiliki keahlian dan
pengalaman untuk bekerja dengan anggota dalam masalah organisasi. Sayangnya, sedikit saran sistematis tersedia
tentang cara memilih profesional PO yang kompeten, baik dari dalam atau luar organisasi. 8 Untuk membantu
menurunkan ketidakpastian dalam memilih di antara para praktisi PO eksternal, organisasi dapat meminta agar proposal
formal diajukan. Dalam kasus ini, praktisi PO harus mengambil semua informasi yang dikumpulkan di langkah-langkah
sebelumnya dan membuat garis besar tentang bagaimana proses tersebut dapat berlangsung. Tabel 4.1 memberikan
satu pandangan tentang elemen kunci dari proposal tersebut. Ini menyarankan bahwa proposal tertulis mencakup tujuan
proyek, garis besar proses yang diusulkan, daftar peran dan tanggung jawab, intervensi yang direkomendasikan, dan
biaya dan pengeluaran yang diusulkan.

Untuk proses seleksi yang kurang formal dan terstruktur, almarhum Gordon Lippitt, seorang praktisi perintis
di lapangan, menyarankan beberapa kriteria untuk memilih, mengevaluasi, dan mengembangkan praktisi PO. 9 Lippitt
membuat daftar area yang harus dipertimbangkan manajer sebelum memilih seorang praktisi — termasuk
kemampuan mereka untuk membentuk hubungan interpersonal yang baik, tingkat fokus pada masalah,
keterampilan praktisi relatif terhadap masalah, sejauh mana konsultan dengan jelas memberi tahu klien mengenai
peran dan kontribusinya, dan apakah praktisi termasuk dalam asosiasi profesional. Referensi dari klien lain sangat
penting. Seorang klien mungkin tidak menyukai pekerjaan konsultan, tetapi penting untuk mengetahui alasan
kesenangan dan ketidaksenangan. Satu pertimbangan penting adalah apakah konsultan mendekati organisasi
dengan keterbukaan dan desakan pada diagnosis atau apakah praktisi tampaknya memiliki program tetap yang
dapat diterapkan pada hampir semua masalah atau organisasi.

TABEL 4.1

Dasar-dasar dari Proposal PO yang Efektif

Elemen Deskripsi

Tujuan yang diusulkan Pernyataan tujuan dengan istilah yang jelas dan ringkas,
proyek termasuk hasil yang dapat diukur, jika ada.

Proses yang diusulkan atau Berikan gambaran umum tentang proses yang akan digunakan. Biasanya

rencana aksi termasuk diagnosis (termasuk bagaimana data akan dikumpulkan),

proses umpan balik, dan perencanaan tindakan atau proses
implementasi.

Peran dan Daftar pemangku kepentingan utama dalam proses tersebut, termasuk
tanggung jawab Praktisi PO, dan tanggung jawab khusus yang akan mereka
pertanggungjawabkan.

Direkomendasikan Penjelasan tentang strategi perubahan yang diusulkan,

intervensi termasuk pelatihan, pertemuan di luar lokasi, sistem atau proses yang akan
didesain ulang, dan aktivitas lainnya.

Biaya, persyaratan, dan Berikan garis besar biaya dan pengeluaran yang terkait
kondisi dengan proyek.

SUMBER: Diadaptasi dari A. Freedman dan R. Zackrison, Menemukan Jalan Anda di Hutan Konsultasi,
141–47. San Francisco: Jossey-Bass / Pfeiffer. © 2001.
 BAB 4 MEMASUKI DAN MENGKONTRAK 79

Tentu saja, konsultasi PO adalah spesialisasi orang sekaligus spesialisasi tugas. Profesional PO
tidak hanya membutuhkan keterampilan teknis tetapi juga kepribadian dan kompetensi antarpribadi
untuk menggunakan dirinya sendiri sebagai instrumen perubahan. Terlepas dari pelatihan teknis,
konsultan harus mampu mempertahankan posisi batas, berkoordinasi di antara berbagai unit dan
departemen dan mencampurkan disiplin, teori, teknologi, dan temuan penelitian secara organik
daripada secara mekanis. Praktisi berpotensi menjadi teknologi PO paling penting yang tersedia.

Jadi, dalam memilih praktisi PO mungkin masalah yang paling penting adalah pertanyaan mendasar,
"Seberapa efektif orang tersebut di masa lalu, dengan jenis organisasi apa, menggunakan jenis teknik
apa?" Dengan kata lain, referensi harus dicek. Hubungan antarpribadi sangat penting, tetapi bahkan
penipu pun memiliki hubungan dan keterampilan interpersonal yang sangat baik.

Beban memilih praktisi PO yang efektif tidak boleh sepenuhnya berada di tangan organisasi klien. 10 Seperti yang
dijelaskan di bagian Dilema Etis pada Bab 3, konsultan juga memikul tanggung jawab yang berat dalam menemukan
apakah ada kecocokan antara keterampilan dan pengetahuan mereka dan apa yang dibutuhkan organisasi atau
departemen. Beberapa manajer cukup canggih untuk mendeteksi atau memahami perbedaan halus dalam keahlian di
antara profesional PO, dan mereka sering tidak memahami perbedaan antara spesialisasi intervensi. Dengan demikian,
praktisi harus membantu mendidik klien potensial, menjadi eksplisit tentang kekuatan dan kelemahan mereka dan
jangkauan kompetensi mereka. Jika profesional PO menyadari bahwa tidak ada pasangan yang cocok, mereka harus
memberi tahu klien dan membantu mereka menemukan bantuan yang lebih sesuai.

Aplikasi 4.1 menjelaskan proses masuk di Alegent Health, sistem perawatan kesehatan yang besar di Nebraska
dan Iowa bagian barat. Proses masuk sebagian besar bersifat “virtual” karena para peneliti bekerja melalui dua
konsultan yang melakukan intervensi PO secara teratur. Kasus ini menyoroti bagaimana pekerjaan PO bisa datang
dalam berbagai bentuk dan melalui saluran yang berbeda. Ini juga mencerminkan seberapa cepat proses "masuk"
dapat terjadi. Ini adalah yang pertama dari serangkaian aplikasi berdasarkan proyek Alegent yang akan digunakan di
seluruh teks.

4-2 Mengembangkan Kontrak

Aktivitas memasuki hubungan PO merupakan awal yang diperlukan untuk mengembangkan kontrak PO. Mereka
menentukan fokus utama untuk membuat kontrak, termasuk pihak terkait. Pembuatan kontrak merupakan
perpanjangan alami dari proses masuk dan menjelaskan bagaimana proses PO akan dilanjutkan. Ini biasanya
menetapkan harapan para pihak, waktu dan sumber daya yang akan dikeluarkan, dan aturan dasar di mana para
pihak akan beroperasi.

Tujuan pembuatan kontrak adalah untuk membuat keputusan yang baik tentang bagaimana melakukan proses
PO. 11 Ini bisa relatif informal dan hanya melibatkan kesepakatan lisan antara klien dan praktisi PO. Seorang pemimpin
tim dengan keterampilan PO, misalnya, dapat menyuarakan keprihatinannya kepada anggota tentang bagaimana tim
berfungsi. Setelah beberapa diskusi, mereka mungkin setuju untuk mengabdikan satu jam waktu pertemuan di masa
depan untuk mendiagnosis tim dengan bantuan pemimpin. Di sini, masuk dan kontrak dilakukan bersama, secara
informal. Dalam kasus lain, kontrak bisa lebih berlarut-larut dan menghasilkan dokumen formal. Itu biasanya terjadi
ketika organisasi mempekerjakan di luar praktisi PO. Instansi pemerintah, misalnya, umumnya memiliki peraturan
pengadaan yang berlaku untuk membuat kontrak dengan konsultan luar. 12
80 BAGIAN 2 PROSES PENGEMBANGAN ORGANISASI
MEMASUKI KESEHATAN ALEGEN
SEBUAH
tem yang melayani wilayah Omaha, Nebraska, dan
Iowa barat yang lebih besar. Alegent dibentuk ketika
dua religius-
legent Health (AH) adalah sistem
sistem perawatan kesehatan yang disponsori digabungkan untuk
meningkatkan perubahan industri perawatan kesehatan dan untuk
melakukan tawar-menawar yang lebih kuat dengan dokter dan
penyedia asuransi. Sistem tersebut memiliki program asuransi
perawatan terkelola sendiri, menerapkan program perawatan
kesehatan yang diarahkan kepada konsumen untuk karyawannya, dan
memiliki sekitar 100 dokter yang dipekerjakan di samping dokter
dengan hak istimewa di rumah sakitnya.
Dua konsultan PO terkenal telah bekerja dengan AH
selama sekitar dua tahun, melakukan berbagai pekerjaan PO.
Sejauh ini, proyek terbesar adalah desain dan penyampaian
intervensi kelompok besar yang dikenal sebagai akselerator
keputusan (DAs) untuk membuat strategi untuk area layanan
klinis utama, seperti ortopedi, kardiologi, dan layanan wanita
dan anak-anak. [Catatan: Intervensi kelompok besar adalah
pertemuan multipihak yang terdiri lebih dari 50 orang — lihat
Bab 11 untuk informasi lebih lanjut.]
Pada konferensi desain organisasi di bulan April, salah
satu konsultan berbicara dengan peneliti dari Center for
Effective Organisation di USC. Pembicaraan beralih ke
diskusi tentang pekerjaan di AH dan kemungkinan
mengevaluasi upaya perubahan. Para peneliti bersemangat
tentang pengembangan organisasi dan pekerjaan intervensi
kelompok besar dalam konteks perawatan kesehatan.
Konsultan setuju untuk menyampaikan idenya kepada Chief
Innova- tion Officer (CIO) AH.
Setelah beberapa percakapan latar belakang tambahan
dengan para peneliti dan CIO, konsultan mengirimkan email
berikut pada bulan Juni:
CIO yang terhormat,
Saya ingin memperkenalkan Anda kepada para peneliti
Center for Effective Organization. Seperti yang telah kita
diskusikan, para peneliti sangat tertarik dengan pekerjaan
yang dilakukan di AH dan akan menelepon Anda awal
minggu depan untuk membahas kemungkinan melakukan
proyek penelitian tentang upaya Akselerator Keputusan.
Bentuk penelitian biasanya penelitian tindakan, yang
aplikasi 4 1
berarti data akan berharga bagi Alegent tidak hanya
dalam menilai dampak dan efektivitas intervensi DA
tetapi
juga sakit
lima rumah belajar bagaimana memposisikan
kemampuan ini untuk meningkatkan efektivitas
organisasi Alegent. Ini bisa sangat berharga saat
Alegent bergerak ke babak perubahan dan transformasi
berikutnya.
Terima kasih semuanya.
Para peneliti menghabiskan beberapa hari berikutnya
berbicara dengan dua konsultan tentang AH, its
sejarah, strategi, struktur, dan budaya, serta motivasi untuk
kelompok besar, proses pemercepat keputusan. Mereka juga
mengumpulkan data tentang AH melalui Internet. Alegent
memang organisasi yang unik. Itu sangat sukses dari sudut
pandang keuangan, memiliki CEO baru yang didatangkan
dari Florida, dan memiliki misi berbasis agama yang kuat.
Dalam panggilan telepon pertama dengan CIO, para
peneliti memperkenalkan diri, menjelaskan misi pusat
penelitian, dan minat mereka untuk melakukan studi kasus
perubahan di Alegent. CIO berbicara tentang sejarah
perubahan di AH dan mengajukan pertanyaan tentang nilai
proyek tersebut bagi mereka. Dia melihat beberapa manfaat,
termasuk kesempatan untuk menghasilkan sejarah
perubahan, untuk mempelajari tentang dampak proses
perubahan terhadap budaya dan anggota organisasi, dan
untuk membangun database yang dapat digunakan untuk
memajukan tujuan AH "mengubah wajah. perawatan
kesehatan. " Panggilan diakhiri dengan kesepakatan bahwa
CIO akan berbicara dengan orang lain di dalam organisasi,
termasuk CEO, dan bahwa peneliti harus mulai menyusun
tujuan proyek, perkiraan biaya, dan jadwal.
Dalam panggilan kedua, para peneliti mempresentasikan
pemahaman mereka tentang proyek sebagai penilaian studi
kasus tentang bagaimana inovasi diciptakan dan diterapkan di
Alegent. Mereka menggambarkan cara bekerja dengan
organisasi — pembentukan "tim studi" yang terdiri dari
beberapa pemangku kepentingan utama dalam organisasi.
Tim studi akan bertemu, sebelum proyek secara resmi dimulai,
untuk meninjau tujuan studi