PART I PEMETAAN WILAYAH

Materi pokok dari buku ini adalah pengembangan organisasi dan transformasi,
relatif spesifik tertentu dari perubahan terencana yang bertujuan membantu
anggota organisasi melakukan hal-hal yang ingin mereka lakukan-lebih baik.
Kami telah berupaya untuk melakukan pemeriksaan yang sistematis
pengembangan organisasi untuk membantu pembaca menentukan penerapan,
utility, dan viabilitas dari pendekatan khusus ini sebagai sarana kemajuan
organisasi.

Pengembangan Organisasi (PO) berfokus utama pada manusia serta aspek sosial
organisasi; memandang perilaku organisasi sebagai dasarnya terdiri dari kegiatan
yang diarahkan pada tujuan yang terkoordinasi dari sejumlah orang. Pendekatan
lain yang mungkin untuk pemahaman dan intervensi dalam organisasi yang ada
dapat fokus secara eksklusif pada struktur organisasi dan desain, teknologi dan
desain tugas, atau keselarasan organisasi lingkungan, sebagai contoh. Program PO
mengurus masalah ini, tetapi penekanan utamanya adalah pada semua aspek
manusia dari organisasi yang dianggap sebagai suatu sistem sosial.

Dalam Bagian 1 kita mulai pada awal pemetaan wilayah dari Pengembangan
Organisasi dan Transformasi. Apa itu PO? Apa karakteristik yang membedakan
PO dari program perbaikan lainnya? Apa saja varietas dari PO dan Organisasi
Transformasi (OT)?

Definisi Ke Arah Pengembangan Organisasi

Kata Pengembangan Organisasi mengacu pada sesuatu tentang organisasi dan

pengembangannya. Menurut Edgar Schein, "Sebuah organisasi adalah koordinasi
yang terencana dari kegiatan sejumlah orang untuk mencapai beberapa tujuan
eksplisit atau sasaran umum, melalui pembagian kerja dan fungsi, dan melalui
hirarki wewenang dan tanggung jawab.” Organisasi adalah sistem sosial yang
memiliki karakteristik yang dijelaskan oleh Schein, dan upaya PO diarahkan
langsung kepada organisasi atau dukungan utama mereka.

Pengembangan adalah tindakan, proses, hasil, atau keadaan yang sedang

dikembangkan dimana, pada akhirnya, berarti untuk maju, untuk mendorong

1
pertumbuhan, mengembangkan kemungkinan, untuk meningkatkan, atau untuk
menyempurnakan sesuatu. Dua unsur definisi ini tampak penting: pertama,
pengembangan mungkin suatu tindakan, proses, atau keadaan akhir; kedua,
pengembangan mengacu pada "memperbaiki" sesuatu.

Menggabungkan kata-kata ini memberi kesan bahwa pengembangan organisasi

adalah sebuah tindakan, proses, atau hasil dari melanjutkan, memajukan, atau
mendukung pertumbuhan organisasi.

Menurut definisi ini, pengembangan organisasi adalah apapun yang dilakukan

untuk "memperbaiki" sebuah organisasi. Tapi definisi ini terlalu luas dan semua
termasuk kedalam. Hal ini dapat merujuk ke hampir segala sesuatu yang
dilakukan dalam konteks organisasi yang meningkatkan perekrutan seseorang
dengan kemampuan yang dibutuhkan organisasi, memecat yang tidak kompeten,
penggabungan dengan organisasi lain, pemasangan komputer, pelepasan
komputer, pembelian tanaman baru, dan sebagainya. Definisi ini tidak untuk
mengidentifikasi dan menentukan atau untuk tidak membatasi (mungkin sesuatu
yang dilakukan untuk "memperburuk" sebuah organisasi akan disingkirkan).
Istilah Pengembangan Organisasi harus diberi makna tambahan, harus mengacu
pada sesuatu yang lebih spesifik, wacana produktif pada subjek yang diinginkan.

Cara lain untuk mendefinisikan Pengembangan Organisasi adalah untuk

memeriksa definisi berikut ini, yang telah dikemukakan di awal tadi:

Pengembangan organisasi adalah sebuah usaha (1) terencana, (2)

keseluruhan organisasi, dan (3) dikelola dari atas, untuk (4) meningkatkan
efektivitas organisasi dan kesehatan melalui (5) intervensi yang
direncanakan di "proses" organisasi, menggunakan perilaku ilmu
pengetahuan.

2
Pengembangan Organisasi (PO) merupakan respon untuk mengubah, suatu
strategi pendidikan yang kompleks yang dimaksudkan untuk mengubah
kepercayaan, sikap, nilai, dan struktur organisasi sehingga mereka dapat
lebih beradaptasi dengan teknologi baru, pasar, dan tantangan, serta
tingkat yang kesulitan perubahan itu sendiri.

Pengembangan Organisasi adalah penguatan proses-proses manusia dalam

organisasi yang meningkatkan fungsi sistem organik dalam rangka
mencapai tujuannya.

Pembaharuan Organisasi adalah proses untuk menginisiasi. menciptakan.

dan menghadapi perubahan yang diperlukan sehingga memungkinkan bagi
organisasi untuk menjadi atau tetap hidup, untuk beradaptasi dengan
kondisi baru, untuk memecahkan masalah, belajar dari pengalaman, dan
bergerak menuju kedewasaan organisasi yang lebih besar.

Pengembangan Organisasi dapat didefinisikan sebagai upaya terencana

dan berkelanjutan untuk menerapkan ilmu tentang tingkah laku untuk
perbaikan sistem, penggunaan yang refleksif, metode self-analitis.

Pembaharuan Organisasi adalah suatu proses perubahan terencana,

perubahan budaya organisasi dari satu yang menghindari pemeriksaan
proses sosial (terutama pengambilan keputusan, perencanaan, dan
komunikasi) ke salah satu yang melembagakan dan melegitimasi
penelitian ini.

Dalam ilmu perilaku, dan mungkin ideal, pengertian istilah,

Pengembangan Organisasi merupakan upaya jangka panjang untuk
meningkatkan proses pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi,
terutama melalui manajemen budaya organisasi yang lebih efektif dan
kolaboratif. dengan penekanan khusus pada budaya tim kerja formal,
dengan bantuan seorang agen perubahan, atau katalis, dan penggunaan
teori dan teknologi ilmu perilaku terapan, termasuk penelitian tindakan.

3
Analisis definisi ini menunjukkan bahwa pengembangan organisasi tidak hanya
"apa-apa yang dilakukan untuk memperbaiki sebuah organisasi"; Ini adalah salah
satu jenis dari proses perubahan yang dirancang untuk mewujudkan suatu jenis
hasil akhir. Dalam Gambar 1 definisi yang telah dibelah dan dimasukkan ke dalam
kerangka kerja analitis untuk menemukan jenis tertentu dari proses perubahan dan
khususnya jenis hasil akhir yang diinginkan.

Pemeriksaan terhadap Gambar 1 menunjukkan kesimpulan berikut.

Pengembangan organisasi (PO) adalah ketetapan untuk proses perubahan yang
direncanakan dalam organisasi dimana unsur-unsur utama preskriptif
berhubungan dengan (1) sifat dari upaya atau program yang merupakan jangka
panjang, direncanakan, dan proses sistem yang luas, (2) hakikat aktivitas
perubahan (hal ini memanfaatkan intervensi ilmu perilaku yang bersifat mendidik,
refleksif, pengujian diri, dan bersifat untuk belajar melakukan sesuatu sendiri, (3)
sasaran kegiatan perubahan, (mereka diarahkan manusia dan sosial proses
organisasi, khususnya keyakinan individu, sikap, nilai-nilai, budaya dan proses
dari kelompok kerja, dipandang sebagai bangunan dasar dari organisasi dan proses
dan budaya dari seluruh organisasi), serta (4) hasil yang diinginkan dari kegiatan
perubahan (tujuannya adalah perubahan yang diperlukan target dalam intervensi
yang menyebabkan organisasi untuk lebih mampu beradaptasi, mengatasi,
memecahkan masalah, dan memperbarui diri). Pengembangan Organisasi
merupakan strategi yang unik untuk perubahan sistem, strategi yang sebagian
besar didasarkan pada teori dan penelitian ilmu-ilmu perilaku, dan strategi yang
memiliki karakter preskriptif substansial. pengembangan organisasi adalah
disiplin yang bersifat normatif; itu menjelaskan bagaimana perubahan yang
direncanakan dalam organisasi harus didekati dan dilakukan jika peningkatan
organisasi tersebut yang akan dicapai.

4
Singkatnya, pengembangan organisasi adalah suatu proses perubahan sistem
yang direncanakan yang mencoba untuk membuat organisasi (dipandang sebagai
sistem sosial-teknis) lebih mampu untuk mencapai jangka pendek dan jangka
panjang tujuan mereka. Hal ini dicapai dengan mengajarkan para anggota
organisasi untuk mengelola proses mereka organisasi, struktur, dan budaya secara
lebih efektif. Fakta, konsep, dan teori dari ilmu perilaku dimanfaatkan untuk
fashion baik proses dan isi dari intervensi. Sebuah keyakinan dasar teori PO dan
praktisi adalah bahwa untuk efektif, tahan perubahan berlangsung, para anggota
sistem harus tumbuh dalam kompetensi untuk menguasai nasib mereka sendiri.

Mari kita memeriksa secara rinci beberapa karakteristik yang membedakan dari
PO.

Membedakan Karakteristik Dari Pengembangan Organisasi

Penjelasan dari banyak deskripsi dan definisi dari pengembangan organisasi

dalam literatur mengarah pada kesimpulan bahwa sebagian besar penulis percaya
PO adalah strategi perubahan yang unik yang memiliki karakteristik yang
dijelaskan di bagian ini. Dua dari kami (Perancis dan Bell) telah peduli dengan isu
mengidentifikasi dan menentukan sifat pengembangan organisasi untuk beberapa
waktu sekarang. Dalam publikasi sebelumnya kami menyatakan:

Kami melihat delapan karakteristik yang kita pikir perbedaan intervensi

pengembangan organisasi membedakan dari intervensi yang lebih
tradisional:

1. Penekanan, meskipun tidak secara eksklusif begitu, pada kelompok dan

proses organisasi berbeda dengan konten substantif.
2. Penekanan pada kerja sama tim sebagai unit kunci untuk belajar mode
yang lebih efektif dari perilaku organisasi.
3. Penekanan pada manajemen kolaboratif budaya kerja tim.

5
6
7
 4. Penekanan pada pengelolaan budaya sistem total.
5. Perhatian terhadap pengelolaan konsekuensi sistem.
6. Penggunaan model penelitian tindakan.
7. Penggunaan agen ilmuwan-perubahan perilaku, kadang-kadang disebut
sebagai "katalis" atau "fasilitator."
8. Pandangan dari upaya perubahan sebagai proses yang berkelanjutan.

Karakteristik lain, nomor 9, penekanan utama pada hubungan manusia dan

sosial, tidak selalu membedakan PO dari upaya perubahan lainnya, tetapi tetap
merupakan bagian penting.

Sementara kita masih percaya karakteristik ini menggambarkan upaya

pengembangan organisasi, mari kita tambahkan cara lain untuk mengidentifikasi
PO.

“Sebuah Program Pengembangan Organisasi Adalah Jangka Panjang,

Direncanakan, dan Upaya berkelanjutan yang terbentang Berdasarkan sebuah
Strategy”

Elemen-elemen kunci di sini adalah jarak jauh, terencana dan berkelanjutan, dan
strategi. Ada waktu perspektif jangka panjang pada bagian kedua sistem klien dan
konsultan yang dalam program PO. Kedua belah pihak membayangkan hubungan
yang berkelanjutan dari satu, dua, atau lebih tahun bersama-sama jika hal-hal
berjalan dengan baik dalam program ini. Sebuah intervensi langsung ke dalam
sistem demikian tidak pengembangan organisasi sesuai dengan kriteria ini,
meskipun intervensi mungkin salah satu yang digunakan dalam upaya PO.
Dengan demikian, puluhan studi kasus melaporkan tiga hari atau seminggu Grup
T (T untuk pelatihan) pengalaman bagi anggota sistem tidak merupakan PO
seperti yang kita lihat, jika pengalaman Grup T adalah satu-satunya intervensi dari
program.

Alasan bagi para praktisi PO dan teori konseptualisasi program PO dalam hal
jarak beberapa. Pertama, mengubah budaya dan proses sistem adalah masalah
jangka panjang yang sulit, rumit, dan jika perubahan yang abadi ini harus
dilakukan. program PO membayangkan bahwa anggota sistem menjadi lebih

8
mampu mengelola budaya dan proses mereka dalam pemecahan masalah dan cara
memperbaharui diri. Pembelajaran baru yang kompleks seperti membutuhkan
waktu. Kedua, asumsi yang dibuat bahwa masalah organisasi yang beragam dan
kompleks. Intervensi satu-shot mungkin tidak bisa memecahkan masalah tersebut,
dan mereka hampir pasti tidak bisa mengajarkan sistem klien untuk memecahkan
mereka dalam periode waktu yang singkat.

Program PO direncanakan dan upaya berkelanjutan. Mereka direncanakan, tidak

disengaja-mereka mewakili entri sengaja baik konsultan PO atau kegiatan PO ke
dalam sistem klien. Dan mereka yang berkelanjutan. Asumsi yang dibuat bahwa
tindak lanjut dan upaya berkelanjutan dan energi yang diperlukan untuk
memecahkan masalah organisasi. Titik-titik ini cukup mudah. Ada, Namun, titik
terkait yang merupakan sumber kebingungan. Ketika beberapa praktik manajemen
yang baik mengambil tempat di sebuah organisasi tanpa program-misalnya PO,
manajer telah bekerja dengan cara yang efektif untuk mengelola tim dan antar
kelompok budaya dan proses-Apakah itu adalah pengembangan organisasi? Kami
tidak berpikir demikian. praktisi PO mencoba untuk menanamkan praktek-praktek
manajemen yang baik dalam organisasi; yaitu, mereka mencoba untuk membantu
anggota organisasi belajar mengelola diri dan orang lain yang lebih baik. Tapi
banyak manajer dan banyak organisasi yang kompeten mengelola urusan mereka
tanpa bantuan dari Konsultan pengembangan organisasi dan program PO; apa
yang mereka lakukan tidak akan disebut PO meskipun mereka mungkin
menggunakan beberapa teknik dalam seputaran teknologi PO. Praktisi PO tidak
menciptakan praktek manajemen yang baik: praktisi PO bukan satu-satunya
sumber untuk belajar praktek manajemen yang baik: dan akhirnya, istilah
pengembangan organisasi tidak sama dengan istilah manajemen yang baik.

Program pengembangan organisasi terungkap menurut strategi. Sebuah bagian

dari sifat direncanakan program PO hampir selalu melibatkan strategi keseluruhan
meskipun strategi mungkin hanya samar-samar jelas dan articulable, dan
meskipun strategi mungkin muncul dan berubah bentuk dari waktu ke waktu.
(Dari pengalaman kami, upaya PO lebih layak memiliki strategi yang cukup jelas
dan terbuka diartikulasikan.) Konsultan dan klien mengembangkan tujuan secara
keseluruhan dan jalur untuk gol dalam program pengembangan organisasi, dan ini

9
membimbing kegiatan program. Lebih disukai dan biasa untuk strategi yang akan
dikembangkan dari masalah didiagnosis dan peluang dari sistem klien, keinginan
dan kemampuan sistem klien, dan kemampuan konsultan dan wawasan ke dalam
kebutuhan sistem klien.

“Pembangunan Organisasi Konsultan Menetapkan Hubungan Unik dengan

Anggota Sistem Client”

Mungkin perbedaan yang paling mendasar antara program pengembangan

organisasi dan program peningkatan organisasi lain yang ditemukan dalam peran
dan perilaku konsultan vis-a-vis sistem klien. Dalam PO konsultan mencari dan
memelihara hubungan kolaboratif relatif kesetaraan dengan anggota organisasi.
Kolaborasi berarti "kerja sama" -dasarnya itu menyiratkan bahwa konsultan tidak
melakukan semua pekerjaan sementara sistem klien pasif menunggu solusi untuk
masalah tersebut; dan itu berarti bahwa sistem klien tidak melakukan semua
pekerjaan sementara konsultan adalah pengamat tertarik. Dalam pengembangan
organisasi, konsultan dan klien co-tenaga kerja.

Sebuah fitur yang membedakan kedua hubungan konsultan-klien adalah bahwa itu
adalah salah satu relatif kesetaraan-dua pihak datang bersama-sama sebagai sama
relatif, masing-masing pengetahuan memiliki dan keterampilan yang berbeda dari
tetapi dibutuhkan oleh yang lain. Kelompok klien didorong untuk mengkritik
program konsultan dan efektivitas nya dalam hal memenuhi sistem klien
kebutuhan dan keinginan dalam PO peran konsultan umumnya bahwa dari
fasilitator, bukan ahli tentang hal konten; konsultan bertindak terutama sebagai
penanya, dan yang kedua sebagai jawaban pemberi.

Peran konsultan sering digambarkan sebagai nondirective dan yang sebagian

benar, tetapi alasan di balik postur nondirective ini kurang dipahami dengan baik.
Peran konsultan PO bertumpu pada tiga keyakinan. Keyakinan pertama adalah
hanya penegasan dari khasiat pembagian kerja dan tanggung jawab: biarkan
konsultan bertanggung jawab untuk melakukan apa yang dia lakukan yang terbaik
(kegiatan penataan dirancang untuk memecahkan masalah-masalah tertentu): dan
membiarkan sistem klien melakukan apa yang dilakukannya terbaik (membawa
untuk menanggung pengetahuan dan keahlian khusus pada masalah dan solusi

10
alternatif). Kepercayaan kedua berasal dari pertanyaan: Dimana adalah solusi
terbaik untuk masalah ini mungkin ditemukan? Dalam situasi di mana konsultan
dalam peran ahli, jawaban atas pertanyaan ini adalah bahwa solusi terbaik adalah
di kepala konsultan karena orang itu pendidikan, pengalaman, dan keahlian.
Kedua klien dan konsultan percaya ini. Dalam situasi pengembangan organisasi di
mana konsultan memainkan peran yang memungkinkan dan memfasilitasi,
jawabannya adalah bahwa solusi terbaik adalah di kepala para anggota klien dan
tantangannya adalah untuk struktur situasi untuk memungkinkan untuk menjadi
diketahui. Kepercayaan ketiga adalah bahwa tanggung jawab untuk mengubah
sesuatu yang terletak akhirnya dalam anggota sistem klien, bukan di konsultan.
Oleh karena itu para anggota sistem klien harus "memiliki" masalah dan solusi,
dan yang paling baik dilakukan ketika mereka menghasilkan baik masalah dan
solusi. Keyakinan ini tidak diragukan lagi terletak pada konseptualisasi Lewin
dari "memiliki" dan "diinduksi" pasukan. Lewin percaya, dan menunjukkan,
bahwa pasukan individu sendiri terhadap perilaku tertentu yang lebih kuat dalam
menentukan perilaku dari pasukan / motif / mendorong disebabkan oleh beberapa
agen di luar.

konsultan adalah kedua ahli dan direktif pada hal-hal yang berkaitan dengan cara
terbaik untuk memfasilitasi / memungkinkan kelompok klien untuk mendekati,
mendiagnosa, dan memecahkan masalah. Dalam pengembangan organisasi, itu
adalah keahlian ini bahwa klien harapkan dari konsultan-keahlian untuk
menawarkan klien cara yang efektif untuk bekerja pada masalah, tidak jawaban
atas masalah.

Sifat dari Intervensi Aktivitas Membedakan PO dari Strategi Peningkatan Lain

Konsultan PO fashion, perilaku, atau menyebabkan terjadi, intervensi-terstruktur

set kegiatan dan acara dalam kehidupan organisasi yang dirancang untuk
mencapai tertentu out- datang. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1, sifat dari
intervensi ini adalah bahwa mereka reflektif, self-analitis, self-pemeriksaan,
proaktif, diagnosa berorientasi, dan berorientasi pada aksi. Selanjutnya, mereka
fokus pada budaya organisasi dan proses manusia. konsultan PO mencoba untuk
menanamkan keterampilan diagnostik, keterampilan diri analitis, dan

11
keterampilan refleksif pada anggota organisasi, didasarkan pada keyakinan bahwa
anggota organisasi harus mampu mendiagnosa situasi secara akurat dalam rangka
untuk sampai pada solusi sukses. Tapi ada beberapa keyakinan tambahan
tersembunyi dalam pernyataan ini. Diagnosis dan refleksi diri yang keterampilan
yang diperlukan untuk memiliki untuk solusi masalah-yang merupakan
kepercayaan konsultan PO. Tapi siapa yang harus memiliki keterampilan? "Para
anggota sistem klien," konsultan jawaban PO; "saya;' menjawab konsultan ahli.
Ini adalah perbedaan kunci dalam resep PO. Keyakinan lain yang terlibat di sini
adalah bahwa kedua masalah dan solusi untuk masalah berlimpah dalam anggota
sistem klien. Pengajaran sistem klien untuk mendiagnosa dan memecahkan
masalah dan mengambil tindakan korektif tujuan dari konsultan PO. tujuan utama
adalah bahwa sistem klien anggota belajar untuk melakukannya sendiri. prinsip
ini berasal dari gagasan terapi nondirective menunjukkan bahwa tanggung jawab
untuk perbaikan dan perubahan terletak pada individu (organisasi) yang perlu
diubah, tidak beberapa luar agen. Hal ini didukung oleh sebagian besar diskusi
normal dan kematangan dalam psikoterapi yang mencakup kemampuan pasien
untuk memecahkan masalah, beradaptasi secara efektif, dan mengatasi secara
efektif sebagai kriteria untuk organisme yang sehat. Banyak penulis, termasuk
Gordon Lippitt, berbicara tentang organisasi "pembelajaran dari pengalaman, "dan
literatur PO menunjukkan bahwa" belajar cara belajar "adalah hasil yang
diinginkan dari intervensi PO. Ini adalah apa yang sedang dibahas: bahwa sistem
klien menjadi ahli dalam pemeriksaan diri, diagnosis, dan tindakan mengambil
korektif.

Perencanaan, pemecahan masalah, dan pembaruan diri juga disebutkan sebagai

proses penting bagi sistem klien menjadi refleksif tentang. tujuan utama yang
sama berlaku di sini: anggota sistem klien harus belajar untuk mengelola proses
ini secara efektif sendiri. Ada demikian karakter yang unik dengan sifat intervensi
PO: maksud bahwa sistem klien menjadi mahir dalam memecahkan masalah-
sekarang dan masa depan sendiri-sendiri. Pepatah Cina kuno tampaknya
menggambarkan alasan yang mendasari: Beri seseorang ikan, dan Anda telah
memberinya makan; mengajar seorang pria untuk ikan, dan Anda telah
memberinya nafkah.

12
Sasaran dari PO Intervensi Bedakan PO dari Strategi Peningkatan Lain

PO resep panggilan untuk konfigurasi orang tertentu sebagai sasaran PO

intervensi utuh kelompok kerja, dua atau lebih kelompok yang berhubungan
dengan pekerjaan, subsistem dari organisasi, dan jumlah organisasi. Katz dan
Kahn berbicara tentang "peran set," kantor (posisi) dan orang-orang individu
berinteraksi dengan saat melakukan perilaku peran yang relevan dalam sebuah
organisasi Mereka menyatakan:

Setiap anggota organisasi secara langsung berhubungan dengan jumlah yang

relatif kecil dari orang lain, biasanya penghuni kantor yang berdekatan dengan
nya dalam struktur alur kerja atau dalam hirarki kewenangan. Mereka merupakan
set perannya dan biasanya mencakup atasan langsungnya (dan mungkin atasannya
atasan langsung), bawahannya, dan beberapa anggota sendiri atau departemen lain
dengan siapa ia harus bekerja sama. kantor ini didefinisikan dalam perannya
ditetapkan berdasarkan karya-terbang, teknologi, dan struktur otoritas
organization.10 yang

Banyak nilai-nilai individu, norma, dan persepsi dari realitas organisasi yang
berasal dari kontak dengan anggota peran-set. masalah peran berlakunya berasal
dari interaksi dengan anggota peran-set. Kelompok seseorang langsung kerja,
atasan langsung, dan bawahan langsung yang sangat faktor penting untuk
efektivitas individu dalam suatu organisasi. intervensi PO berkonsentrasi pada
konstelasi yang relevan dengan pekerjaan orang dalam keyakinan bahwa
kelompok-kelompok ini memiliki melekat di dalamnya kekuatan yang cukup
untuk menentukan perilaku individu dan kelompok dan juga mengandung banyak
sumber masalah organisasi dan peluang.

Apa yang terjadi di antara unit juga sangat penting dalam efektivitas organisasi.
PO melampaui tim kerja utuh dan juga berfokus pada peningkatan saling
ketergantungan utama di seluruh unit dan tingkat. Sebagai contoh; Data ate
biasanya dikumpulkan tentang tingkat kerja sama dibandingkan persaingan
disfungsional antara berbagai unit, dan mengidentifikasi masalah kemudian
bekerja pada dengan anggota kelompok yang relevan hadir. Jadi konfigurasi
antarkelompok adalah target utama kedua dari intervensi PO.

13
Target ketiga intervensi PO adalah proses dan budaya organisasi. Dalam arti, PO
merupakan upaya jangka panjang yang komprehensif untuk bersama-sama
mengelola budaya organisasi (karena proses dapat dianggap sebagai bagian dari
budaya organisasi). Seperti ditunjukkan dalam Gambar 1 beberapa penulis
menyebutkan budaya dan beberapa menyebutkan manusia dan proses sosial
sebagai sasaran intervensi PO. Pemecahan masalah, perencanaan, pembaruan diri,
pengambilan keputusan, dan komunikasi proses diidentifikasi sebagai proses
penting. Fokus pada budaya dan proses hanyalah sebuah bagian dari taruhan /
hipotesis / sistem kepercayaan yang PO konsultan memiliki: budaya dan proses
yang

Penting poin maksimal strategis dalam sebuah organisasi untuk mewujudkan

perbaikan organisasi dan perubahan. konsultan dan praktisi lainnya membuat
taruhan yang berbeda pada yang terbaik leverage yang strategis titik-teknologi
organisasi, strategi organisasi, desain, dan sebagainya. konsultan PO, karena
mereka bekerja dengan basis pengetahuan ilmu perilaku, fokus pada budaya,
struktur dan proses. Dan PO resep menunjukkan bahwa target tersebut merupakan
bahan penting dalam proses perubahan organisasi yang direncanakan.

Konsultan PO Memanfaatkan Bidang Ilmu Perilaku Dasar

Ini merupakan karakteristik dari praktek PO, tetapi dibagi oleh banyak strategi
perbaikan yang berbeda. Kita tidak akan membahas hal ini secara luas. Mungkin
itu sudah cukup untuk mengatakan bahwa basis pengetahuan ilmu perilaku dari
praktek memberi kontribusi PO untuk gestalt khas. PO adalah bidang terapan di
mana teori, konsep, dan praktik dari sosiologi, psikologi, psikologi sosial,
pendidikan, ekonomi, psikiatri, dan manajemen dibawa untuk menanggung pada
masalah organisasi nyata.

14
Hasil yang Diinginkan dari PO Apakah Istimewa di Alam

hasil yang diinginkan dari upaya PO keduanya mirip dengan strategi perbaikan
lainnya, dan berbeda dari strategi perbaikan lainnya. program PO dan upaya yang
dirancang untuk menghasilkan efektivitas organisasi dan kesehatan, fungsi sistem
yang lebih baik, kemampuan yang lebih besar untuk mencapai tujuan, dan
sebagainya, seperti yang ditunjukkan dalam beberapa definisi pada Gambar 1.
Tapi beberapa definisi menunjuk ke hasil tambahan yang diinginkan: hasil
berkaitan dengan budaya organisasi berubah, untuk proses perubahan (terutama
proses pembaharuan dan adaptasi) dan ke Penetapan norma penelitian diri terus-
menerus dan proaction.

Michael Beer daftar tujuan PO sebagai "(1) meningkatkan kesesuaian antara

struktur organisasi, proses, strategi, orang, dan budaya; (2) mengembangkan
solusi organisasi baru dan kreatif;. Dan (3) mengembangkan kapasitas diri
memperbaharui organisasi" 11 Hal ini hasil pembaruan diri ini yang tampak
sangat khas dalam proses PO.

Ringkasan Keistimewaan Pembangunan Organisasi

Kami percaya bahwa pengembangan organisasi adalah jenis tertentu dari strategi
peningkatan organisasi memiliki karakteristik yang membedakan sebagai berikut:

1. Program Sebuah PO adalah jarak panjang, direncanakan, dan usaha

berkelanjutan yang didasarkan pada strategi keseluruhan.

2. Seorang konsultan (satu atau lebih) yang digunakan, dan konsultan yang
menetapkan hubungan yang unik dengan sistem client: konsultan mencari
dan memelihara hubungan kolaboratif relatif kesetaraan dengan anggota
organisasi.

3. PO intervensi yang khas di alam mereka: mereka refleksif, diri analitis, self-
keterampilan-bangunan di alam. Cara lain untuk mengatakan ini adalah
bahwa penggunaan meresap model tindakan-penelitian kolaboratif
mendasari paling PO intervensi.

15
 4. PO intervensi .assume bahwa kelompok-kelompok yang berhubungan
dengan pekerjaan individu dan konfigurasi antarkelompok terkait dengan
pekerjaan adalah poin maksimal lebih penting untuk perubahan daripada
konfigurasi lainnya; mereka juga menganggap bahwa budaya organisasi dan
proses organisasi poin maksimal strategis untuk mempengaruhi perubahan
organisasi.

5. PO menggunakan basis ilmu perilaku.

6. Hasil yang diinginkan dari efektivitas dan kesehatan organisasi yang

dilengkapi di PO dengan tujuan bahwa budaya dan proses organisasi diubah
agar organisasi terus menjadi refleksif dan nasib sendiri memeriksa.

Ikhtisar ini memberikan garis besar dari lapangan. Sisa buku ini akan memperluas
tema ini, akan menambahkan rincian dan implikasi, dan akan membuat jelas apa
pembangunan organisasi dan apa yang dapat dilakukan.

Kemunculan Organisasi Transformasi (OT)

Pembahasan sebelumnya menjelaskan pengembangan organisasi klasik, yang

dimulai pada pertengahan 1950-an dan terus hingga saat ini. Selama bertahun-
tahun praktek 0D telah berkembang dan matang, mengklarifikasi nya nilai-nilai,
teori, metode, dan intervensi, serta menambahkan nilai-nilai baru, teori, dan
sebagainya. Dimulai pada tahun 1980, artikel dan buku muncul bahwa program
perubahan dijelaskan dirancang untuk menyebabkan skala besar, radikal, dan
perubahan mendasar dalam organisasi. Perubahan paradigma-pergeseran ini
disebut sebagai "organisasi transformasi" atau "transformasi organisasi." Beberapa
penulis percaya OT merupakan perpanjangan dari PO; yang lain percaya OT
merupakan disiplin baru dalam dirinya sendiri. Masih terlalu dini untuk
mengkategorikan transformasi organisasi; untuk saat ini, kita melihatnya sebagai
perpanjangan dari PO. Beberapa kekuatan yang mengarah ke munculnya OT
dapat diidentifikasi, namun.

Pada tahun 1960 dan 19.705 PO difokuskan pada peningkatan kerja internal
organisasi melalui [dia menggunakan peran klarifikasi, komunikasi ditingkatkan,
team building, membangun tim antarkelompok, dan sejenisnya. Organisasi ini

16
dikonsep sebagai sistem terbuka dalam interaksi dengan lingkungannya, tetapi
perhatian utama diarahkan ke arah membuat bagian-bagian dan seluruh fungsi
yang lebih baik. Dalam 19.705 pengaturan kerja baru diuji dalam bentuk
sociorechnical percobaan teori sistem dan kualitas percobaan kehidupan kerja.
Sosioteknikal teori sistem (STS) mendalilkan bahwa sebuah organisasi terdiri dari
kedua sistem sosial dan sistem teknis, dan bahwa kedua sistem ini harus bersama-
sama dioptimalkan untuk results.12 terbaik Salah satu hasil dari STS eksperimen
adalah penemuan bahwa "kelompok kerja otonom" (mirip dengan tim swakelola
hari ini dan tim mandiri) merupakan suatu yang lebih baik

Tata Kerja daripada individu yang terisolasi biasa dengan bos untuk memberitahu
mereka apa yang harus dilakukan. Ini adalah penemuan penting, dan kelompok
kerja otonom dan nasib sendiri tim berhasil menjamur di berbagai pengaturan.
Kualitas percobaan kehidupan kerja menyebabkan penemuan-penemuan serupa
tentang nilai tim mandiri, dan mereka tambahan diproduksi cara-cara baru untuk
tenaga kerja dan manajemen untuk bekerja sama untuk mengurangi relations.13
permusuhan ini eksperimen dan lain-lain di desain ulang pekerjaan dan
reorganisasi dipertanyakan tua paradigma (keyakinan dan asumsi) tentang
pengaturan dan hubungan otoritas yang bekerja di organisasi.

Pada 1980-an manajemen strategis dicapai menonjol dalam pemikiran manajerial,

dan perhatian diarahkan menuju fit antara lingkungan dengan "ancaman" dan
"peluang" dan organisasi dengan "kekuatan" dan "kelemahan." Berbagai upaya
telah diarahkan mendefinisikan misi, tujuan, visi, dan strategi organisasi. praktisi
PO dikembangkan intervensi untuk memfasilitasi manajemen strategis oleh
eksekutif organisasi. Itu segera menyadari bahwa yang jelas, visi diartikulasikan
adalah komponen yang kuat dari efektivitas organisasi.

Juga pada 1980-an tuntutan pada organisasi diintensifkan: persaingan meningkat;

pelanggan menuntut produk dan layanan yang lebih baik; gerakan kualitas total
menciptakan pemenang dan pecundang; teknologi informasi meledak; perubahan
ekonomi dan politik terjadi. Organisasi harus mengubah - cepat untuk bertahan
hidup. Cara-cara lama dalam melakukan hal-hal yang tidak lagi cukup baik;
sistem keyakinan lama tidak lagi memadai. Organisasi harus diubah, bukan hanya

17
"tweak." Paradigma harus diubah, bukan hanya disesuaikan. Semua kondisi ini
dan lebih memunculkan eksplorasi dalam teori dan praktek transformasi
organisasi.

Porras dan Silvers negara di Reading 5:.. "Intervensi perubahan Direncanakan

dapat dibagi menjadi dua jenis umum pertama terdiri dari pendekatan yang lebih
tradisional, Pengembangan Organisasi (PO), yang sampai saat ini identik dengan
perubahan jangka direncanakan kedua, Organisasi Transformasi (OT), adalah
ujung tombak dari perubahan terencana dan dapat disebut 'generasi kedua PO. ""
para penulis ini menekankan pentingnya "visi," "membimbing keyakinan dan
prinsip-prinsip," "tujuan," dan "misi" sebagai fitur utama intervensi OT.

Cummings dan Worley menggambarkan PL sebagai berikut:

transformasi organisasi dapat terjadi dalam menanggapi atau dalam

mengantisipasi perubahan besar dalam lingkungan atau teknologi organisasi.
Selain itu, perubahan ini sering dikaitkan dengan perubahan signifikan dalam
strategi bisnis perusahaan, yang, pada gilirannya, mungkin memerlukan
memodifikasi budaya perusahaan serta struktur internal dan proses untuk
mendukung arah baru. perubahan mendasar seperti memerlukan paradigma baru
untuk mengatur dan mengelola organisasi. Ini melibatkan cara kualitatif berbeda
untuk melihat pemikiran, dan berperilaku di organizations.14

Mereka menyarankan tiga intervensi untuk memfasilitasi transformasi organisasi:

perubahan budaya, perubahan strategis, dan organisasi diri merancang.

Jelas fenomena transformasi organisasi penting, nyata, dan di sini untuk tinggal.
Tugas untuk PO dan praktisi PL adalah untuk mengembangkan perilaku ilmu
teori, model, praktek, dan intervensi untuk memfasilitasi transformasi.

18
Bacaan di Bagian I

Pembacaan di bagian ini berkisar dari pernyataan awal tentang sifat dan
karakteristik pengembangan organisasi untuk artikel terbaru menggambarkan
transformasi baik PO dan organisasi.

Seleksi pertama adalah dengan Richard Beckhard, seorang praktisi PO awal dan
teori. Beckhard bertanya dan menjawab pertanyaan: Apa pengembangan
organisasi? definisi operasional nya, tujuan operasional PO, dan karakteristik
upaya PO menggabungkan untuk membuat salah satu pernyataan terbaik yang
tersedia pada apa PO adalah semua tentang. Dia bernas, to the point, dan tepat
sasaran. Dia mengidentifikasi beberapa fitur yang membedakan tentang PO yang
tidak ditemukan dalam pendekatan perubahan organisasi lainnya. Pilihan ini
diambil dari buku kecilnya tided Pengembangan Organisasi: Strategi dan Model
yang muncul pada tahun 1969. Pada tahun itu Addison-Wesley Publishing
Company menerbitkan enam buku paperback kecil di PO, semua dikemas
bersama-sama. Ini kemudian dikenal sebagai "The Addison-Wesley PO Six Pack"
di kalangan praktisi. Kolektif buku-buku ini didefinisikan bidang PO pada waktu
itu. penulis dan judul lainnya dalam "Six Pack" yang Warren Bennis,
Pengembangan Organisasi: Nature Its, Origins, dan Prospek; Paul Lawrence dan
Jay Lorsch, Mengembangkan Organisasi: Diagnosis dan Action; Edgar Schein,
Proses Konsultasi: Perannya dalam Pengembangan Organisasi; Richard Walton,
Interpersonal Penciptaan perdamaian: Konfrontasi dan Pihak Ketiga Konsultasi;
dan Robert Blake dan Jane Mouton Srygley, Membangun Dinamis Perusahaan
melalui Grid Pengembangan Organisasi.

Akar, kelahiran, dan tonggak utama dalam pengembangan bidang atau organisasi
pembangunan dijelaskan di artikel berikutnya. Wendell French telah tertarik
dengan menelusuri sejarah PO selama bertahun-tahun. Pemilihan ditulis oleh dia;
muncul dalam sebuah buku tentang pengembangan organisasi oleh Wendell
Perancis dan Cecil Bell.ls poin Prancis ke pentingnya Kurt Lewin sebagai
kontributor utama untuk kejadian yang menyebabkan munculnya PO, dan empat
arus utama kegiatan sebagai prekursor dari PO-laboratorium pelatihan, penelitian
survei dan umpan balik, penelitian tindakan, dan pendekatan sosioteknikal dan

19
socioclinical dari Klinik Tavistock di Inggris. proyek awal dan orang-orang yang
terlibat di dalamnya dijelaskan; menggunakan sebagai bahan sumber kedua
account diterbitkan dan korespondensi yang luas dengan orang yang berada di
garis depan dalam perkembangan ilmu perilaku terapan baru pada saat itu - Robert
Blake, Herbert Shepard, Ronald Lippitt, Eva Schindler-Rainman, Richard
Beckhard, dan lain-lain.

Sebuah artikel tentang sejarah PO oleh Michael McGill, tidak termasuk dalam
reader ini, memberikan pandangan yang agak berbeda dari peristiwa awal.
"McGill kembali hanya setelah Perang Dunia II untuk mencari awal dari PO dan,
dengan demikian, menemukan alasan untuk meliputi kegiatan, tulisan, dan
conceprualizarions dari Leland Bradford dan Neely Gardner yayasan penting.
kedua Bradford dan Gardner terlibat dalam kegiatan pelatihan dan pengembangan
di organisasi besar dan dipahami perlunya untuk mengembangkan baik individu
dan organisasi. Bradford telah erat terlibat dengan sebagian perkembangan ilmu
terapan perilaku di Amerika Serikat karena ia adalah direktur Laboratorium
Pelatihan Nasional di Grup

Pengembangan (NTL) dari awal tahun 1947 untuk pensiun pada tahun 1970. NTL
(sekarang NTL-Institute for Applied Behavioral Ilmu) adalah kedua sumber
dukungan bagi gerakan pengembangan organisasi yang masih muda dan juga
sumber sebagian besar practirioners PO. 17

Artikel oleh Robert Chin dan Kenneth D. Benne menjelaskan tiga strategi umum
yang luas untuk mempengaruhi perubahan dalam sistem-manusia empiris-rasional
strategi, strategi normatif-reeducative, dan strategi kekuatan-koersif. esai elegan
dan terpelajar ini ditulis untuk buku The Perencanaan Perubahan, diedit oleh
Warren Bennis, Kenneth Benne, dan Robert Chin. Sejarah perkembangan tiga
strategi perubahan ditelusuri secara rinci dan contoh masing-masing strategi
dalam operasi diberikan. Ini adalah pendapat kami bahwa pengembangan
organisasi bertumpu terutama pada strategi norrnative-reeducative dan sekunder
pada strategi empiris-rasional. Untuk alasan ini, memahami tiga strategi umum
untuk perubahan adalah penting bagi praktisi PO serta pemimpin yang mungkin
'tertarik dalam upaya PO dalam organisasi mereka.

20
Pemilihan oleh Marvin Weisbord menetapkan panggung untuk berpikir tentang
transformasi organisasi dan bagaimana konsultan dapat membantu. Weisbord
merenungkan perbedaan antara pemikiran tradisional pengembangan organisasi
dan praktek dan ing berpikir- dan praktek diperlukan dalam "gelombang ketiga"
dunia seperti yang dijelaskan oleh futuris Alvin Toffler, kali New membutuhkan
paradigma baru. Weisbord persediaan beberapa. "Empat praktik berguna" nya
menyarankan cara-cara baru konsultan dapat memfasilitasi transformasi
organisasi. pembahasannya tentang "empat-kamar apartemen" memberikan
wawasan besar. Ini adalah masalah yang penting bagi para pemimpin, manajer;
dan PO konsultan.

Pemilihan oleh Jerry Porras dan Robert Silvers diambil dari Annual Review of
Psychology. Setiap empat tahun perkembangan terbaru di bidang PO (dan
sekarang, OT) dirangkum oleh tokoh teori / praktisi dalam publikasi tersebut.
Artikel ini merupakan pertama kalinya bahwa transformasi organisasi
ditampilkan. Kontribusi sangat penting membaca ini modelnya perubahan yang
direncanakan. pengembangan organisasi dan transformasi perlu teoritis yang lebih
baik mendukung-nings, dan artikel ini membahas kekurangan itu. Porras dan
Silvers menyajikan tinjauan menyeluruh penelitian kontemporer dan berpikir
dalam bidang pengembangan organisasi dan transformasi.

Robert Golembiewski, Carl Proehl, dan David Sink laporan kajian komprehensif
dari literatur penelitian PO. Para penulis menganalisis 574 studi yang dilakukan
selama periode 35-tahun untuk menentukan jenis program PO dalam penggunaan
dan efek dari program-program tersebut. hasil mereka menjanjikan: berbagai
macam program yang digunakan; upaya PO telah diarahkan kedua organisasi
sektor publik dan sektor swasta; dan hasil positif yang ditemukan di sebagian
besar program dengan sangat sedikit efek negatif yang dilaporkan. Ulasan seperti
ini berguna untuk mengambil stok di mana PO adalah sebagai lapangan dan
menunjuk jalan menuju upaya penelitian di masa depan diperlukan.

Pilihan ini harus memberikan pembaca pemahaman yang baik tentang apa yang
pengembangan organisasi dan transformasi adalah semua tentang. bagian
berikutnya dari buku ini akan mengembangkan tema-tema ini secara rinci.

21
Endnotes
1. Edgar H. Schein, Organizational Psychology, 3rd ed, (Englewood Cliffi,
NJ.: Prentice Hall, 1980),p.15.

2. Richard Beckhard, Organizalit.m Development: Stralegia and Models

(Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing, 1969), p.9.

3. 3. Warren G. Bennis, Organization Development: Its Nature, Origins, and

Prospects (Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing, 1699), p. 2.

4. 4. Gordon L. Lippitt, Organization Renewal (New York: Appleton-

Cenrury-Croris, 1969), p. L

5. 5. Ibid., p. 4.

6. Richard Schmuck and Matthew Miles, Organization Development in

Schools (Pclo Alto, Calif.; National Press Books, 1971), p. 2.

7. Warner Burke :md Harvey A. Hornstein, The Social Technology oj

Organization Development (Fairfax, Va.: Learning Resources Corp.,
1972), p. xi.

8. Wendell L. French and Cecil H. Bell,Jr., Organization Development, 2nd

ed. (Englewood Cliffi,N.J.: Prentice Hall, 1978),p. 14.

9. Ibid., p. 18.

10. Daniel Katz and Robert L. Kahn, The Social Psychology of Organizations
(Nc:wYork: John Wiley & Sons, 1966), p. 174.

11. Michael Beer, Organization Change and Development (Santa Monica,

Calif.: Goodyear Publishing, 1980), p. 10.

12. E. Trisc and K. Barnforth, "Some Social and Psychological Consequences

of the Longwall Method of Coal-Getting," Human Relations 4 January
1951), pp. 1-38.

13. R. E. Walton, "Quality ofWorlcing Life: What Is It?" Sloan Management

Review, Fall 1973, pp. 11-21.

22
14. T. G. Cummings and C. G. Worley, Organization Development and
Change, 5th ed. Minneapolis, Minn.: West Publishing Co., 1993), p. 520.

15. Wendell L. French and Cecil H. Bell.jr., Organization Development:

Behavioral Science Interventions for Organizational Improvement, 6th ed.
(Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, 1999).

16. Michael E. McGill, "The Evolution of Organization Development: 1947-

1960," Public Administration Review, March-April 1974, pp. 98-105.

17. 17. Leland P. Bradford, National Training Laboratoties - Its History: 1947-
1970. Copyright 1974 by Leland P. Bradford, Bethel, Maine.

23
 BACAAN 1
APAKAH PENGEMBANGAN ORGANISASI ITU?
Richard Beckhard

Definisi. pengembangan organisasi merupakan upaya (1) direncanakan, (2)

keseluruhan organisasi, dan (3) dikelola dari atas, untuk (4) meningkatkan
efektivitas organisasi dan kesehatan melalui intervensi (5) direncanakan dalam
organisasi "proses," menggunakan perilaku-ilmu pengetahuan.

1. Ini adalah upaya perubahan yang direncanakan.

Sebuah program PO melibatkan diagnosis sistematis organisasi, pengembangan

rencana strategis untuk perbaikan, dan mobilisasi sumber daya untuk
melaksanakan usaha.

2. Ini melibatkan total "sistem."

Upaya pengembangan organisasi berkaitan dengan total perubahan organisasi

seperti perubahan dalam budaya atau sistem reward atau total strategi manajerial.
Mungkin ada upaya taktis yang bekerja dengan subparts dari organisasi tetapi
"sistem" yang akan berubah adalah total, organisasi yang relatif otonom. Ini tidak
selalu sebuah perusahaan total, atau seluruh pemerintah, tetapi mengacu pada
sistem yang relatif bebas untuk menentukan rencana dan masa depan sendiri
dalam batasan yang sangat umum dari lingkungan.

3. Hal ini dikelola dari atas.

Dalam upaya pengembangan organisasi, manajemen puncak sistem memiliki

investasi pribadi dalam program dan hasil nya. Mereka berpartisipasi aktif dalam
pengelolaan usaha. Ini tidak berarti mereka harus berpartisipasi dalam kegiatan
yang sama seperti orang lain, tetapi tidak berarti bahwa mereka harus memiliki
baik pengetahuan dan komitmen terhadap tujuan program dan harus secara aktif
mendukung metode yang digunakan untuk mencapai tujuan.

Sumber: Richard Beckhard, Pengembangan Organisasi; Strategi dan Model, pp. 9, 10, 14. © 1969 Addison
Wesley Longman Inc. Dicetak ulang dengan izin dari Addison Wesley Longman.

24
 4. Hal ini dirancang untuk meningkatkan efektivitas organisasi dan
kesehatan.

Untuk memahami tujuan dari pengembangan organisasi, perlu untuk memiliki

beberapa gambar dari apa yang "ideal" yang efektif, organisasi yang sehat akan
terlihat seperti. Apa yang akan menjadi karakteristiknya? Jumlah penulis dan
praktisi di lapangan telah mengusulkan definisi yang, meskipun mereka berbeda
dalam detail, menunjukkan konsensus yang kuat dari apa yang organisasi operasi
yang sehat adalah. Mari saya mulai dengan definisi saya sendiri. Organisasi yang
efektif adalah satu di mana:

a. Sebuah. Organisasi total, subparts signifikan, dan individu, mengelola

pekerjaan mereka terhadap tujuan dan rencana untuk pencapaian tujuan
tersebut.

b. Bentuk mengikuti fungsi (masalah. Atau tugas, atau proyek, menentukan

bagaimana sumber daya manusia yang terorganisir).

c. Keputusan dibuat oleh dan dekat sumber informasi terlepas dari mana sumber-
sumber ini terletak pada bagan organisasi.

d. Sistem reward adalah seperti yang manajer dan supervisor dihargai (dan
dihukum) comparably untuk:

laba jangka pendek atau kinerja produksi. Pertumbuhan dan perkembangan

bawahan mereka. Membuat sebuah kelompok kerja yang layak.

e. Komunikasi lateral dan vertikal relatif tidak terdistorsi. Orang umumnya

terbuka dan menghadapi. Mereka berbagi semua fakta yang relevan termasuk
perasaan.

f. Ada jumlah minimal win pantas / kegiatan lose antara individu dan kelompok.
usaha yang terus menerus ada di semua tingkatan untuk mengobati konflik,
dan situasi konflik, seperti masalah tunduk metode pemecahan masalah.

g. Ada tinggi "konflik" (silang pendapat) tentang tugas-tugas dan proyek, dan
energi yang relatif kecil dihabiskan di bentrok lebih kesulitan antarpribadi
karena mereka umumnya telah bekerja melalui.

25
 h. Organisasi dan bagian-bagiannya melihat diri mereka sebagai berinteraksi
dengan satu sama lain dan dengan lingkungan yang lebih besar. organisasi
adalah "sistem terbuka."

i. Ada nilai bersama, dan strategi manajemen untuk mendukung itu, mencoba
untuk membantu setiap orang (atau unit) dalam organisasi mempertahankan
nya integritas (atau) dan keunikan dalam lingkungan saling tergantung.

j. Organisasi dan anggotanya beroperasi dalam "aksi-penelitian" cara. praktek

umum adalah untuk membangun mekanisme umpan balik sehingga individu
dan kelompok dapat belajar dari pengalaman mereka sendiri.

Definisi lain ditemukan dalam set John Gardner aturan untuk organisasi yang
efektif. Dia menjelaskan organisasi yang efektif sebagai salah satu yang
memperbaharui diri dan kemudian daftar aturan:

Aturan pertama adalah bahwa organisasi harus memiliki program yang efektif
untuk perekrutan dan pengembangan bakat.

Aturan kedua untuk organisasi mampu pembaharuan terus menerus adalah

bahwa hal itu harus menjadi lingkungan rumah sakit bagi individu.

Aturan ketiga adalah bahwa organisasi harus memiliki built-in ketentuan

untuk mengkritik diri sendiri.

Aturan keempat adalah bahwa harus ada fluiditas dalam struktur internal.

Aturan kelima adalah bahwa organisasi harus memiliki beberapa cara

untuk memerangi proses dimana manusia menjadi tawanan prosedur
mereka.1

Edgar Schein mendefinisikan efektivitas organisasi dalam kaitannya dengan apa

yang ia sebut sebagai "adaptif mengatasi siklus," yaitu, sebuah organisasi yang
efektif dapat beradaptasi dan mengatasi perubahan dalam lingkungannya. Secara
khusus, ia mengatakan:

Urutan kegiatan atau proses yang dimulai dengan beberapa perubahan di

lingkungan internal atau eksternal dan berakhir dengan lebih adaptif,

26
keseimbangan dinamis untuk menangani perubahan. adalah organisasi "siklus
koping adaptif." Jika kita mengidentifikasi berbagai tahap atau proses siklus ini,
kita juga akan dapat mengidentifikasi titik-titik di mana organisasi biasanya
mungkin gagal untuk mengatasi memadai dan di mana, oleh karena itu. konsultan
dan peneliti telah mampu dalam berbagai cara untuk membantu meningkatkan
organisasi effectiveness.2

Kondisi organisasi yang diperlukan untuk koping yang efektif, menurut Schein,
adalah:

Kemampuan untuk mengambil dan mengkomunikasikan informasi andal

dan sah.

Fleksibilitas internal dan kreativitas untuk membuat perubahan yang art:

dituntut oleh informasi yang diperoleh (termasuk fleksibilitas struktural).

Integrasi dan komitmen terhadap tujuan organisasi yang datang kemauan

untuk berubah.

Iklim internal dukungan dan kebebasan dari ancaman, karena terancam

merusak komunikasi yang baik, mengurangi fleksibilitas, dan merangsang
perlindungan diri sendiri daripada kepedulian untuk total sistem.

Miles et al. (1966) mendefinisikan organisasi yang sehat dalam tiga bidang-
mereka yang luas berkaitan dengan tugas prestasi-mereka yang peduli dengan
integrasi internal, dan memilih yang melibatkan adaptasi saling organisasi dan
lingkungannya. Kondisi dimensi berikut tercantum untuk setiap area:

Di daerah tugas-prestasi organisasi yang sehat akan menjadi satu dengan

tujuan (1) cukup jelas, diterima, dicapai dan tepat; (2) aliran komunikasi
relatif dipahami; (3) kekuasaan pemerataan optimal.

Di bidang integrasi internal, organisasi yang sehat akan menjadi satu

dengan (4) pemanfaatan sumber daya dan individu 'cocok antara disposisi
dan peran tuntutan pribadi; (5) tingkat yang wajar dari kekompakan dan
"identitas organisasi, '' Sayang dan cukup menarik sehingga orang merasa
aktif terhubung;. (6) semangat juang yang tinggi Dalam rangka untuk

27
 memiliki pertumbuhan dan changefulness aktif, organisasi yang sehat akan
menjadi satu dengan inovasi, otonomi, adaptasi, dan pemecahan masalah
kecukupan. "

Lou Morse, dalam tesis baru-baru ini pada pengembangan organisasi, menulis
bahwa:

Kesamaan tujuan adalah hubungan kelompok koperasi, konsensus,

integrasi, dan komitmen terhadap tujuan organisasi (tugas prestasi),
kreativitas perilaku otentik, kebebasan dari ancaman, pemanfaatan penuh
kemampuan seseorang, dan flexibility.4 organisasi

5. Pengembangan Organisasi mencapai tujuannya melalui intervensi

yang direncanakan menggunakan pengetahuan ilmu perilaku.

Sebuah strategi yang dikembangkan dari intervensi atau pindah ke organisasi yang
ada dan membantu itu, pada dasarnya, "menghentikan musik; ' meneliti cara yang
sekarang kerja, norma, dan nilai-nilai, dan melihat cara-cara alternatif bekerja,
atau terkait, atau bermanfaat .... Intervensi digunakan imbang pada pengetahuan
dan teknologi dari ilmu perilaku tentang proses seperti motivasi individu,
kekuatan , komunikasi, persepsi, norma-norma budaya, pemecahan masalah,
penetapan tujuan, hubungan interpersonal, hubungan antarkelompok, dan
manajemen konflik.

Beberapa Gol Operasional di Usaha Pengembangan Organisasi

Untuk bergerak ke arah jenis kondisi organisasi yang dijelaskan dalam definisi di
atas, upaya biasanya memiliki beberapa tujuan operasional berikut:

1. Untuk mengembangkan, sistem vieable memperbaharui diri yang dapat

mengatur dalam berbagai cara tergantung pada tugas-tugas. Ini berarti upaya
sistematis untuk mengubah dan melonggarkan cara organisasi beroperasi,
sehingga menyelenggarakan berbeda tergantung pada sifat dari tugas. Ada
gerakan menuju konsep "bentuk mengikuti fungsi," bukan bahwa tugas-tugas
harus sesuai dengan struktur yang ada.

28
2. Untuk mengoptimalkan efektivitas dari kedua stabil (bagan organisasi dasar)
dan. sistem sementara (banyak proyek, komite, dan lain-lain, di mana banyak dari
pekerjaan organisasi dilakukan) oleh built-in, mekanisme perbaikan terus-
menerus. Ini berarti pengenalan prosedur untuk menganalisis tugas pekerjaan dan
distribusi sumber daya, dan untuk membangun di "umpan balik" terus menerus
mengenai cara sistem atau subsistem operasi.

3. Untuk bergerak ke arah kerjasama yang tinggi dan kompetisi yang rendah
antara unit saling bergantung. Salah satu hambatan utama untuk organisasi yang
efektif adalah jumlah energi disfungsional dihabiskan di pantas kompetisi-energi
yang tidak, oleh karena itu, tersedia untuk pemenuhan tugas. Jika semua energi
yang digunakan oleh, katakanlah, manufaktur orang tidak menyukai atau Ingin
"mendapatkan orang-orang penjualan," atau sebaliknya, yang tersedia untuk
meningkatkan keluaran organisasi, produktivitas akan meningkat sangat.

4. Untuk menciptakan kondisi di mana konflik dibawa keluar dan berhasil. Salah
satu masalah mendasar dalam organisasi yang tidak sehat (atau kurang dari sehat)
adalah jumlah energi yang disfungsional digunakan mencoba untuk bekerja di
sekitar, atau menghindari, atau menutupi, konflik yang tak terelakkan dalam
organisasi yang kompleks. Tujuannya adalah untuk menggerakkan organisasi ke
arah melihat konflik sebagai kondisi yang tak terelakkan dan sebagai masalah
yang perlu bekerja sebelum keputusan yang memadai dapat dibuat.

5. Untuk mencapai titik di mana keputusan dibuat atas dasar sumber informasi
daripada peran organisasi. Ini berarti kebutuhan untuk bergerak ke arah norma
pengetahuan oj otoritas serta otoritas peran. Ini tidak hanya berarti bahwa
keputusan harus dipindahkan ke dalam organisasi; itu berarti bahwa palungan
organisasi harus menentukan yang merupakan sumber informasi terbaik (atau
kombinasi dari sumber-sumber informasi) untuk bekerja masalah tertentu, dan itu
ada bahwa pengambilan keputusan harus berada.

29
Endnotes
1. J.W. Gardner. "How to Prevent Organizational Dry Rot." Harper's
Magazine, October 1965.

2. E. H. Schein. Organizational Psychology (Englewood Cliffs. NJ.: Prentice

Hall. 1965.)

3. M. B. Miles et al "Data Feedback and Organization Change in a School

System." (Paper given at a meeting of the American Sociological
Association, August 27.1966.)

4. 4. L. H. Morse. "Task-Centered Organization Development." (Master's

thesis. Sloan School of Management, MIT, June 1968.)

30
 BACAAN 2
SEJARAH PENGEMBANGAN ORGANISASI

Wendell L. Prancis
Cecil H. Bell, Jr.

Sejarah perkembangan organisasi kaya dengan kontribusi ilmuwan perilaku dan

praktisi, banyak dari mereka yang terkenal 'serta kontribusi dari banyak orang
dalam organisasi klien. Bahkan jika kita menyadari semua kontributor yang
signifikan, yang kita tidak, kita tidak bisa melakukan keadilan melakukan
kekayaan sejarah ini dalam esai singkat. Oleh karena itu, semua bisa kita lakukan
adalah menulis tentang apa yang kita yakini sebagai menyodorkan pusat sejarah
berdasarkan penelitian kami sampai saat ini, dan berharap bahwa banyak orang
yang tidak disebutkan tidak akan tersinggung oleh ketidaklengkapan kami. Fokus
kami akan sebagian besar asal-usul PO ditambah beberapa diskusi tentang tren
saat ini dan sejauh mana saat ini aplikasi.

Kegiatan pengembangan organisasi sistematis memiliki sejarah dan,

menggunakan analogi pohon bakau, memiliki sedikitnya empat batang bagian
penting. Satu satu tangkai batang terdiri dari inovasi dalam menerapkan wawasan
pelatihan laboratorium untuk organisasi yang kompleks. Sebuah batang utama
kedua adalah penelitian survei dan metodologi umpan balik. Kedua batang terjalin
dengan ketiga, munculnya penelitian tindakan. Sejajar ini batang, dan sampai
batas tertentu terkait, adalah batang-keempat munculnya sosioteknikal Tavistock
dan pendekatan socioclinical. Para aktor kunci dalam ini batang berinteraksi satu
sama lain dan dipengaruhi oleh pengalaman dan konsep-konsep dari berbagai
bidang, seperti yang akan kita lihat.

Pelatihan Laboratorium Stem

T-Group. pelatihan laboratorium, situasi-kelompok kecil pada dasarnya tidak

terstruktur di mana peserta belajar dari tindakan mereka sendiri dan kelompok
berkembang dinamika, mulai berkembang sekitar 1946 dari berbagai percobaan
dalam menggunakan kelompok diskusi untuk mencapai perubahan perilaku dalam
situasi back-rumah. Secara khusus, lokakarya Hubungan Antar-Kelompok
diadakan di Negara Guru College di New Britain, Connecticut, pada musim panas

31
tahun 1946 dipengaruhi munculnya pelatihan laboratorium. Workshop ini
disponsori oleh Komisi Interracial Connecticut dan Pusat Penelitian Dinamika
Kelompok, kemudian di MIT.

Riset Cenrer untuk Dinamika Kelompok (RCGD) didirikan pada tahun 1945 di
bawah arahan Kurt Lewin, seorang ahli teori produktif, peneliti, dan praktisi di
interpersonal, kelompok, antarkelompok, dan relationships1 masyarakat Lewin
telah direkrut untuk MIT terutama melalui upaya Douglas McGregor dari Sloan
School of Management, yang telah meyakinkan Presiden MIT Carl Compton dari
kebijaksanaan mendirikan pusat dinamika kelompok. Lervint staf asli termasuk
Marian Radke, Leon Festinger, Ronald Lippitt, dan teori medan Dorwin
Carnvright.2 Lewin dan nya konseptualisasi tentang dinamika kelompok, proses
perubahan, dan penelitian tindakan sangat mempengaruhi orang-orang yang
terkait dengan berbagai batang PO.

Melalui serangkaian acara di bengkel New Britain 1946, apa yang kemudian
disebut "T-group" ( "T" untuk "pelatihan") mulai muncul. Staf lokakarya terdiri
dari Kurt Lewin, Kenneth Benne, Leland Bradford, dan Ronald Lippitt. Yang
terakhir tiga menjabat sebagai pemimpin "kelompok belajar" (kadang-kadang
disebut "L-kelompok"). Setiap kelompok selain anggota kelompok dan pemimpin,
memiliki pengamat yang membuat catatan tentang interaksi antara anggota. Pada
akhir setiap hari, para pengamat bertemu dengan staf dan melaporkan apa yang
mereka lihat. Pada sesi malam kedua atau ketiga, tiga anggota dari lokakarya
bertanya apakah mereka bisa duduk di pada sesi pelaporan, dan didorong untuk
melakukannya. Seorang wanita tidak setuju dengan pengamat tentang arti
perilakunya selama sesi hari itu, dan diskusi yang hidup pun terjadi. Tiga anggota
lokakarya kemudian diminta untuk kembali ke sesi pelaporan berikutnya, dan,
karena diskusi yang hidup dan kaya, Lewin dan staf antusias setuju. Oleh malam
berikutnya, sekitar setengah dari 50-60 anggota lokakarya menghadiri sesi umpan
balik. Sesi ini segera menjadi pengalaman belajar yang paling signifikan dari
conference.3

32
Pengalaman ini menyebabkan Laboratorium Pelatihan Nasional di Development
Group, yang diselenggarakan oleh Benne, Bradford, dan Lippitt (Lewin
meninggal pada awal 1947). Mereka mengadakan sesi tiga minggu selama musim
panas tahun 1947 di Gould Academy di Bethel, Maine. "Peserta bertemu dengan
pelatih dan pengamat di Grup Pelatihan Keterampilan Dasar (kemudian disebut T-
kelompok) untuk bagian utama dari setiap hari. 1947 laboratorium ini disponsori
oleh Pusat Penelitian-Dinamika Kelompok (MIT), yang .Association Pendidikan
Nasional (NEA), Teachers College of Columbia University, University of
California at Los Angeles (UCLA), Springfield College, dan Cornell University.
The pekerjaan musim panas yang berkembang menjadi National training
Laboratory, kemudian disebut NTL Institut Terapan Ilmu Perilaku, dan ke dalam
pelatihan T-kelompok kontemporer. dari pengalaman Bethel dan NTL tumbuh
sejumlah besar pusat pelatihan laboratorium yang disponsori oleh universitas.
Salah satu pertama adalah Western Pelatihan Laboratorium, yang dipimpin oleh
Paul sheats dan disponsori oleh UCLA. The Western Laboratorium Pelatihan
yang ditawarkan program pertama pada tahun 1952.

Selain Lewin dan karyanya, pengalaman yang luas dengan bermain peran dan
Moreno psikodrama tersebut sangat dipengaruhi Bradford, penemuan Lippitt, dan
Benne untuk T-kelompok dan munculnya berikutnya PO.5 Bradford lanjut dan
Benne dipengaruhi oleh filsafat John Dewey pendidikan, termasuk konsep tentang
pembelajaran dan perubahan dan tentang sifat transaksional manusia dan
environment.6 mereka Benne, bekerja sama dengan R. Bruce Raup dan lain-lain,
dibangun di atas filosofi Dewey, berfokus pada proses yang orang-orang yang
berbeda mencapai kesepakatan kebijakan di samping. 7

Benne dipengaruhi oleh karya-karya Mary Follet, manajemen teori awal, termasuk
ide-idenya tentang solusi integratif untuk masalah di organizations.8

Sebagai catatan kaki untuk munculnya T-kelompok, meluasnya penggunaan

kertas flip-chart sebagai cara mudah untuk merekam, mengambil, dan
menampilkan data dalam kegiatan PO dan dalam sesi pelatihan diciptakan oleh
Ronald Lippitt dan Lee Bradford selama 1946 sesi Inggris baru. Lippit
melaporkan.

33
 Tulisan yang sangat tidak memadai, dan kami harus mempertahankan
banyak bahan yang kami produksi. Jadi aku pergi ke koran lokal dan
mendapat sumbangan dari akhir pers menjalankan kertas masih pada rol.
Kami memiliki "memotong lebah" dari Lee, Ken, saya dan beberapa orang
lain untuk melempar lembar dan potong menjadi ukuran standar yang kita
bisa memasang di kuantitas dengan selotip pada papan tulis dan dinding
ruang kelas. Kami mengambil praktek kembali ke MIT dan saya punya
toko membuat beberapa papan dengan klem di bagian atas. Kita
tergantung mereka di kantor kami dan ruang seminar, dan Lee melakukan
hal yang sama di NEA di Washington. . . Musim panas berikutnya di Betel
kami memiliki pasokan besar dipotong kertas koran dan digunakan
beberapa papan atas pensil, dll, u juga menggunakan walls.9

Bradford juga melaporkan bahwa ia dan Ronald Lippitt digunakan "strip dari
kertas kertas" dalam pekerjaan awal mereka dengan organisasi. 10

Dalam arti, T-kelompok muncul dari kesadaran yang telah berkembang selama
satu dekade atau lebih, kesadaran akan pentingnya membantu kelompok dan
pemimpin kelompok fokus pada proses kelompok dan kepemimpinan. kesadaran
ini adalah khusus 'jelas dalam pendidikan orang dewasa dan kelompok
therapy.11As penggunaan metode laboratorium berkembang, menatap tujuan dari
pengalaman T-kelompok cenderung untuk memasukkan pernyataan seperti "(1)
self-insight..., (2) memahami kondisi yang menghambat atau memfasilitasi fungsi
kelompok, (3) memahami operasi interpersonal dalam kelompok, dan (4)
mengembangkan keterampilan untuk mendiagnosis individu, kelompok, dan
perilaku-organisasi "12

34
Sementara wawasan dan keterampilan yang praktis dan relevan untuk sebagian
besar peserta, salah satu kekuatan pendorong untuk popularitas berkembang pesat
T-kelompok mungkin mereka spiritual dan terapi (terapi untuk normals) aspek.
Art Kleiner menangkap aspek:

. . . menjelang akhir dua minggu (atau tiga atau satu), sesuatu yang indah
dan tak terduga akan terjadi. Hal itu tertulis dalam literatur ilmiah tebal
yang NTLers dibuat tentang T-Groups, tapi itu terus menggambar orang
kembali, sesi demi sesi, dan itu didorong beberapa peserta putus pekerjaan
manajemen mereka untuk menjadi pendidik dan psikolog. Setelah dua atau
tiga minggu jiwa-baring dalam kelompok jiwa-barers, setiap orang dalam
memamerkan dalam kelompok saat ketika dia menemukan beberapa inti
dari penebusan, beberapa senilai batin, jauh di dalam. Perasaan yang sama
melonjak di saat-saat itu, mungkin, melonjak ketika orang banyak
berkumpul di sekitar Pelagius di Roma, dan bahwa lonjakan setiap kali
orang berkumpul memahami hubungan terdalam mereka yakini bersama.

Beberapa peserta NLT menggambarkan pengalaman itu sebagai "cinta

tanpa syarat"; lain, sebagai "murni sukacita '';.... lain, sebagai semacam
terobosan mistik atau pengalaman puncak Setelah Anda mengalami bahwa
puncak, Anda tahu bahwa sadar tidak tangki septik Freudian
memuntahkan warisan pahit trauma masa kecil Itu sumber rahmat Pelagius
dan nilai tersembunyi, menakutkan dalam kekuasaannya dan belum
menyenangkan di beauty.lt yang hanya bisa datang ke depan ketika dihuni
belajar, dalam percaya, lingkungan empatik seperti T-Group, bagaimana
membebaskan diri dari cara-cara lama mereka berbicara dan berpikir.

Beberapa peserta KSI pernah merasakan kenaikan anugerah Pelagian

dalam diri mereka. Mereka duduk di mereka T-Groups, bingung dan agak
kecewa, sementara semua orang di sekitar mereka tersapu dalam kontak
high.13

Selama dekade berikutnya, sebagai pelatih mulai bekerja dengan sistem sosial
yang lebih keabadian dan kompleksitas dari T-kelompok, mereka mulai
mengalami frustrasi yang cukup besar dalam mentransfer laboratorium

35
keterampilan perilaku dan wawasan dari individu ke dalam memecahkan masalah
dalam organisasi. ' keterampilan pribadi belajar di "asing" T-kelompok pengaturan
yang sulit untuk transfer ke organisasi yang kompleks. Namun, pelatihan "tim"
dari organisasi yang sama muncul lebih awal di Betel dan tidak diragukan lagi
adalah link ke total fokus organisasi Douglas McGregor, Herbert Shepard, Robert
Blake dan Jane Mouton dan kemudian fokus Richard Beckhard, Chris Argyris,
Jack Gibb, Warren Bennis, Eva Schindler-Rainman, dan others.14 Semua telah
pelatih T-kelompok dalam Program NTL.

RobertTannenbaum- Beberapa sesi awal dari apa yang sekarang akan disebut "tim
building" yang dilakukan oleh Robert Tannenbaum pada tahun 1952 dan 1953 di
Stasiun Uji US Naval Ordnance di Cina Leke, California.l5 Menurut
Tannenbaum, istilah kelompok vertikal terstruktur adalah digunakan dengan
kelompok-kelompok berurusan dengan "topik pribadi (seperti sociometrics
departemen, hubungan interpersonal, komunikasi, dan analisis diri), dan dengan
topik organisasi (seperti tenggat waktu, tugas dan tanggung jawab, kebijakan dan
prosedur, dan-cukup luas-dengan interorganizational- hubungan kelompok). "16
sesi ini, yang dirangsang 1954 Personil artikel oleh Tannenbaum, Kallejian, dan
Weschler, dilakukan" dengan semua manajer dari unit ini organisasi tertentu. "17
dinamika lebih berorientasi pribadi dari sesi tersebut digambarkan dalam a1955
artikel Harvard Business Review oleh authors.l8 yang sama

Tannenbaum, bersama dengan Art Shedlin, juga menyebabkan apa yang

tampaknya menjadi program pelatihan nondegree pertama di PO Komunitas
Belajar dalam Pembangunan organisasi di UCLA. Film Program tahunan ini
pertama kali ditawarkan sebagai full-time, sepuluh minggu, program perumahan,
Januari-Maret 1.967,19

Tannenbaum, yang memegang gelar Ph.D. Hubungan Industrial dari Business

School di University of Chicago, dipengaruhi awal oleh Mary Parker Follet dalam
teori manajemen, V.V. Anderson Psikiatri di Industri. Roethlisberger dan Dickson
Manajemen dan Pekerja, dan Burleigh Gardner Hubungan Manusia di Industri.
Dia berada di komite perencanaan untuk Western Pelatihan Laboratorium (WTL)
dan anggota staf untuk sesi pertama (1952). Selama sesi 6rst ia bersama dilatih

36
dengan seorang pekerja sosial psikiatri yang telah menghadiri program Bethel,
dan di sesi berikutnya, dalam kata-katanya, "co-dilatih dengan seorang psikiater,
seorang pendidik, seorang sychologist klinis... Dan saya belajar banyak dari
mereka. "20

Chris Argyris. Pada tahun 1957, Chris Argyris, maka anggota fakultas atYale
Universiry (Kemudian di Harrard), adalah salah satu yang pertama untuk
melakukan sesi membangun tim dengan CEO dan tim eksekutif puncak. Dua dari
klien awal Argyris ini adalah IBM dan Exxon. Penelitian awal dan intervensi
dengan kelompok eksekutif puncak dilaporkan pada tahun 1952 bukunya
Interpersonal Kompetensi dan Efektivitas Organisasi. 21

Pada tahun 1950, saat bekerja di gelar Ph.D. di Cornell University, Argyris
mengunjungi Bethel sebagai anggota penelitian kepegawaian agar NTL untuk
mempelajari T-kelompok. Dalam kata-katanya, "Saya menjadi terpesona dengan
apa yang saya lihat, dan ingin menjadi seorang pelatih. Beberapa tahun
kemudian... Saya diundang untuk menjadi anggota staf." 22

Argyris kemudian membuat kontribusi yang luas untuk teori dan penelitian
tentang pelatihan laboratorium, PO, dan pembelajaran organisasi. Salah satu dari
beberapa buku tentang PO, Intervensi, Teori dan Metode, berdiri sebagai klasik di
field.23 yang

Menurut Argyris, tiga orang memiliki dampak terbesar pada awal karirnya:

Nomor satu adalah Kurt Lewin.24. . . Aku berada di Clark, menyelesaikan

gelar sarjana saya. Aku akan pergi (ke MIT) dan duduk di atas seminars.25
nya. . . Tapi tulisannya. . . memiliki impact.l6 terbesar Berikutnya datang
Roger Barker, dan studi tentang ekologi psikologis dan pengaturan
perilaku. Saya bekerja dengan Roger selama beberapa tahun. Dampak
terbesar adalah tidak hanya pada membantu saya untuk memahami
bagaimana untuk belajar pengaturan perilaku yang lebih ketat, tapi seluruh
pendekatan untuk pengetahuan, yang untuk mengeksplorasi, untuk
menanyakan, dan bereksperimen.

37
 Akhirnya, ada Bill Whyte di Cornell University dengan siapa saya
menerima Ph.D. saya (Dalam perilaku organisasi). Bill tidak hanya
penasihat yang sangat bijaksana dan menggembirakan, tapi dia sangat
cerdas dan belajar tentang pekerjaan lapangan. Ha memiliki sensitivitas
untuk apa artinya menjadi ahli etnografi yang membantu saya untuk
belajar banyak tentang apa yang harus dilakukan di field.27

Argyris berinteraksi dengan banyak pemimpin di awal T-kelompok dan bidang

PO. Misalnya, dalam mengacu Douglas NcGregor, ia menatap, "Aku memiliki
banyak diskusi yang indah dengan dia di program presiden canggih ini di Berhel
dan di Florida." Dalam mengacu Bradford, dengan siapa ia bekerja berkali-kali
dari tahun 1950, ia menyatakan bahwa "ia, tanpa keraguan, orang yang membantu
membuat NTL menjadi hidup." 28

Douglas McGregor. Dimulai sekitar tahun 1957, Douglas McGregor, sebagai

profesor-konsultan, bekerja dengan Union Carbide, adalah salah satu ilmuwan
perilaku pertama untuk mengatasi masalah pemindahan dan berbicara secara
sistematis tentang dan untuk membantu melaksanakan penerapan keterampilan T-
kelompok dalam organisasi yang kompleks. John Paul Jones, yang telah datang
melalui hubungan industrial di Union Carbide, bekerjasama dengan McGregor
dan dengan dukungan dari wakil presiden perusahaan eksekutif dan direktur,
Birny Mason, Jr. (Kemudian presiden korporasi), membentuk kelompok
konsultan internal kecil. Dalam sebagian besar, kelompok ini menggunakan
pengetahuan ilmu perilaku untuk membantu manajer lini dan bawahan mereka
belajar bagaimana menjadi lebih efektif dalam kelompok. ide McGregort adalah
kekuatan yang dominan di grop konsultasi ini; ilmuwan perilaku lain yang
mempengaruhi pemikiran Jones yang Rensis Likert dan Mason Haire. organisasi
Jones kemudian disebut "grup pengembangan organisasi." 30

Di antara banyak pengaruh pada Douglas McGregor, tentu saja, adalah Kurt
Lervin, seorang rekan di MIT yang telah membantu McGregor merekrut. Hal ini
juga jelas bahwa ia dipengaruhi oleh Leland Bradford, Edwin Boring, Irving
Knickerbocker, Jay Forrester, dan Gordon Allport.3l McGregor juga harus telah
dipengaruhi oleh Carl Rogers, terkemuka teori dan praktisi dalam terapi yang

38
berpusat pada klien, karena McGregor ditugaskan tulisan Rogers 'ke kelas di
tempat kerja klasik MIT.32 McGregor, The Human Side of Enterprise, yang
memiliki dampak besar pada manajer sejak publikasi pada tahun 1960, mengutip
daftar ekstensif psikolog, sosiolog, dan teori manajemen, termasuk Peter Drucker
0,33 (Lihat rhe diskusi Richard Beckhard, yang mengacu pada pengaruh
McGregor itu konsultasi bekerja di General Mills pada The Human Side of
Enterprise.) (Sebagai catatan kaki sejarah, McGregor adalah presiden Antioch
1948-1954 setelah pertama tur sebagai profesor di MIT. Setelah presiden
perguruan tinggi ini, McGregor kembali ke MIT untuk memulai program di
studies.34 organisasi)

Herbert Shepard. Pada tahun yang sama, 1957, perkenalan oleh Douglas
McGregor menyebabkan Herbert Shepard bergabung dengan departemen
hubungan karyawan Esso Standard Oil (sekarang Exxon) sebagai asosiasi
penelitian. Shepard adalah untuk memiliki dampak yang besar pada munculnya
PO. Meskipun kami akan fokus terutama pada pekerjaan Shepard di Esso, kami
juga ingin untuk dicatat bahwa Shepard kemudian terlibat dalam kegiatan
pengembangan masyarakat dan, pada tahun 1960, di Case Institute of Technology,
mendirikan Program doktor pertama yang ditujukan untuk spesialis pelatihan PO.

Sebelum bergabung dengan Esso, Shepard telah menyelesaikan doktor di MIT

dan tinggal untuk waktu sebagai staf pengajar di Hubungan Industrial Bagian. Di
antara pengaruh pada Shepard yang Roetilisberger dan Dickson Manajemen dan
Pekerja (1939) dan biografi Clarence Hicks. (Sebagai konsultan untuk Standard
Oil, Hicks telah membantu mengembangkan pendekatan partisipatif untuk
manajemen personalia dan hubungan kerja.) Shepard juga dipengaruhi oleh
Farrell Toombs, yang telah konselor di pabrik Hawthorne dan telah dilatih di
bawah Carl Rogers. Selain itu, Shepard sangat dipengaruhi oleh tulisan-tulisan
Kurt Lewin dan lain-lain dari NTL. Dia menghadiri lab NTL pada tahun 1950 dan
selanjutnya adalah anggota staf di banyak programs.35 nya

Pada tahun 1958 dan 1959 Shepard meluncurkan tiga percobaan dalam
pengembangan organisasi di kilang Esso utama: Bayonne, New Jersey; Baton
Rouge, Louisiana; dan Bayway, Texas. Pada Bayonne, ia melakukan survei

39
wawancara yang dibahas dengan manajemen puncak. Survei ini diikuti oleh
serangkaian tiga hari laboratorium untuk semua anggota management.36 Paul
Buchanan, yang telah bekerja sebelumnya di Stasiun Uji Naval Ordnance dan
baru-baru telah menggunakan pendekatan yang agak mirip di Republik Aviation,
berkolaborasi dengan Shepard di Bayonne dan kemudian bergabung dengan staf
Esso.

Herbert Shepard dan Robert Blake. Pada Baton Rouge, Robert Blake
bergabung Shepard, dan dua memprakarsai serangkaian laboratorium dua minggu
dihadiri oleh seluruh anggota manajemen "tengah". Pada awalnya, mereka
menangis untuk menggabungkan metode kasus dengan metode laboratorium, tapi
desain mereka segera menekankan T-gpups, latihan organisasi, dan kuliah. Salah
satu inovasi dalam program pelatihan ini adalah penekanan pada kelompok antar
serta hubungan interpersonal. Meskipun bekerja pada masalah interpersonal
mempengaruhi kinerja jelas upaya organisasi, antara kelompok pemecahan
masalah memiliki implikasi pengembangan organisasi yang lebih besar karena
melibatkan segmen yang lebih luas dan lebih kompleks dari organisasi.

Pada Baton Rouge, upaya untuk melibatkan manajemen puncak gagal, dan
sebagai hasilnya tindak lanjut sumber daya untuk melaksanakan pengembangan
organisasi yang tidak tersedia. Oleh embun program Bayway dimulai, dua
pelajaran PO mendasar telah dipelajari: kebutuhan untuk keterlibatan manajemen
puncak aktif dalam dan kepemimpinan program dan kebutuhan untuk aplikasi on-
the-job.

Bayway membawa dua inovasi yang signifikan. Pertama, Shepard, Blake, dan
Murray Horwitz digunakan laboratorium berperan yang Blake dan Jane Mouton
telah berkembang di kelas psikologi sosial di University of Texas dan yang
kemudian mereka berkembang menjadi pendekatan Managerial Grid untuk
organisasi development.37 (Dimensi penting dari lab instrumental umpan balik
berdasarkan pengukuran kelompok dan perilaku individu selama sessions.38)
Kedua, di Bayway lebih banyak sumber daya yang ditujukan untuk tim
pengembangan, konsultasi, resolusi konflik antarkelompok, dan sebagainya dari
ada dikhususkan untuk pelatihan laboratorium "sepupu," yaitu, anggota organisasi

40
dari berbagai departemen. Seperti Robert Blake menyatakan, "itu belajar untuk
menolak T-kelompok asing-jenis laboratorium yang diizinkan PO untuk datang ke
dalam fokus," dan itu proyek antarkelompok, khususnya, bahwa "dipicu PO
nyata." 39

Robert Blake dan Jane Mouton. Beberapa pengaruh pada Robert Blake sampai
saat yang penting dalam munculnya PO. Sementara di Berea jurusan psikologi
dan filsafat (kemudian MA, University of Virginia, dan Ph.D., University of
Texas), Blake sangat dipengaruhi oleh karya-karya Korzybski dan semanticists
umum dan menemukan bahwa "melihat hal-hal diskrit sebagai wakil dari
serangkaian terus menerus jauh lebih merangsang dan bermanfaat daripada hanya
melihat dua hal sebagai 'lawan. "" pemikiran ini memberikan kontribusi dalam
tahun kemudian untuk konseptualisasi Blake dari Manajerial Grid dengan Jane
Mouton dan penelitian antarkelompok mereka pada dinamika menang-kalah.
Penelitian ini antarkelompok dan desain berikutnya lokakarya manajemen konflik
antarkelompok mereka juga sangat dipengaruhi oleh riset fundamental Muzafer
Sherif pada pengaruh antarkelompok dynamics.40 Jane Mouton pada pemikiran
Blakc dan pada pengembangan Grid yang berasal sebagian, dalam kata-katanya,
"dari saya kerja sarjana (di Texas) dalam matematika murni dan fisika yang
menekankan pentingnya pengukuran, desain eksperimen, dan pendekatan ilmiah
untuk fenomena. "41 (Mouton kemudian mencapai MA dari University of
Virginia dan Ph.D. dari Universitas dari Texas.)

Selama Perang Dunia II, Blake bertugas di Unit Penelitian Psikologis dari
Angkatan Udara Tentara di mana ia berinteraksi dengan banyak ilmuwan perilaku,
termasuk sosiolog. Pengalaman ini memberikan kontribusi terhadap minatnya
dalam "melihat sistem daripada individu dalam sistem pada terisolasi secara satu-
per-satu." 42 (pendekatan sistem yang luas ini mungkin adalah salah satu dari
banyak hubungan antara konsep sistem atau teori sistem dan PO.)

Lain pengaruh besar pada Blake adalah karya John Bowlby, anggota medis dari
Klinik Tavistock di London, yang bekerja dalam terapi kelompok keluarga.
Setelah menyelesaikan gelar Ph.D. kerja dalam psikologi klinis, Blake pergi ke

41
Inggris selama 16 bulan pada tahun 1948 dan 1949 untuk belajar, obseme, dan
melakukan penelitian di Tavistock. Sebagai Blake menyatakan itu,

Bowlby memiliki gagasan yang jelas bahwa membaca penyakit mental individu di
luar konteks adalah. . . cara yang tidak efektif membantu seseorang. . . Akibatnya,
John tidak siap untuk melihat pasien, terutama anak-anak, dalam isolasi dari
pengaturan keluarga mereka. Dia akan melihat keluarga utuh: ibu, ayah, saudara
kandung. . . .Saya Yakin Anda dapat melihat dari apa yang telah saya katakan
bahwa jika Anda mengganti organisasi kata untuk keluarga dan mengganti konsep
pembangunan untuk terapi, langkah berikutnya alami dalam pikiran saya adalah
organisasi development.43

Antara lain di Tavistock yang dipengaruhi Blake yang Wilfred Bion, Henry
Ezriel, Eric Trist, dan Elliott Jaques.

Setelah kembali dari Tavistock dan menyapu janji di Harvard, Blake bergabung
dengan staf untuk musim panas NTL prograrns di Betel. Tugas pertamanya adalah
tanggung jawab bersama untuk T-kelompok dengan John R.P. Perancis. Blake
adalah anggota dari staf Bethel 1951-1957 dan dilanjutkan setelah itu dengan
laboratorium NTL bagi manajer di. Harriman Rumah, Harriman, NewYork. Di
antara pengaruh lain pada Blake yang orientasi tindakan Jacob Moreno untuk
pelatihan melalui penggunaan psikodrama dan sosiodrama dan gagasan E.
C.Tolman untuk perilaku purposive di humans.44

Richard Beckhard. Richard Beckhard, tokoh utama lain dalam munculnya dan
perluasan bidang PO, berasal dari karir teater. Dalam kata-katanya,

Aku keluar dari seluruh deferent dunia-theater- dan pergi ke NTL pada tahun
1950 sebagai hasil dari beberapa diskusi dengan Lee Bradford dan Ron Lippitt.
Pada saat itu mereka tertarik dalam meningkatkan efektivitas fie dari komunikasi
dalam pertemuan besar dan saya menjadi terlibat sebagai kepala program sesi
umum. Tapi saya juga terjerat seluruh gerakan. Saya membuat perubahan karir
dan mengatur organisasi pertemuan, "Konselor Conference." kontrak besar
pertama saya adalah pementasan tahun 1950 konferensi Gedung Putih pada anak-
anak dan remaja. . . . Saya dibawa ke panggung sesi umum besar dengan enam

42
ribu orang. . .Saya Telah melakukan banyak konvensi besar partisipatif Jenis
diskusi hal-hal dan telah ditulis pada subjek .... Pada saat yang sama saya
bergabung dengan staf musim panas NTL. . . mentor saya di lapangan adalah Lee
Brad-ford, di hari-hari awal, dan Ron Lippitt dan kemudian, Ren Likert, dan
sangat khusus, Doug McGregor, yang menjadi kedua mentor, teman, figur
ayah. . . dan di tahun kemudian, saudara. Doug telah meninggalkan MIT dan di
Antiokhia sebagai presiden. . . Doug dan aku mulai muncul di program serupa.
Suatu hari datang kembali di kereta dari Cincinnati ke Boston, Doug bertanya
apakah saya tertarik bergabung MIT. . . .

Pada periode 1958-1963, saya telah bekerja dengan dia (McGregor) pada dua atau
tiga proyek. Dia membawa saya ke Union Carbide, di mana saya menggantikan
dia dalam bekerja dengan John Paul Jones, dan kemudian, George Murray dan
kelompok. Kami (juga) bekerja sama di. . . Pennsylvania Bell dan ... di General
Mills.45

Beckhard bekerja dengan McGregor di General Mills pada tahun 1959 atau 1960,
di mana McGregor bekerja dengan Dewey Balsch, wakil presiden personil dan
hubungan industrial, dalam upaya untuk memfasilitasi "program perubahan
budaya organisasi keseluruhan yang saat ini mungkin disebut kualitas kehidupan
kerja atau PO. " Beckhard melanjutkan dengan mengatakan, "Masalah-masalah
yang sedang bekerja yang hubungan antara pekerja dan pengawasan; peran
pengawasan dan manajemen di berbagai tingkat;.... Manajemen partisipatif untuk
pengalaman nyata ini adalah salah satu pengaruh atas kertas asli Dong, ' The
Human Side of Enterprise... dan dari mana buku muncul tahun atau lebih
kemudian. "46

Beckhard mengembangkan salah satu program besar pertama non-gelar pelatihan

dalam Program PO NTL untuk Spesialis dalam Pelatihan Organisasi dan
Pengembangan (PSOTD). Program pertama adalah sesi empat minggu intensif
diadakan pada musim panas 1967 di Bethel, Maine, tahun yang sama bahwa
UCLA meluncurkan Community Learning di PO. anggota staf inti tahun pertama
dalam program NTL yang Beckhard sebagai dekan, Warner Burke, dan Fritz

43
Steele. Nara sumber tambahan tahun pertama yang Herbert Shepard, Sheldon
Davis, dan Chris Argyris.

Selain itu, Beckhard bersama dengan McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris,
Robert Blake, Lee Bradford, dan Jack Gibb, didirikan Konferensi Kerja
Manajemen NTL ini. konferensi ini pada dasarnya laboratorium pelatihan
pengalaman untuk manajer menengah. Sebagai perpanjangan dari program ini,
Beckhard juga aktif dalam mengembangkan dan melakukan konferensi senior
eksekutif NTL dan labs.47 presiden '

'Warren Bennis. Salah satu tokoh utama yang terkait dengan evolusi bidang PO
telah 'Warren Bennis. Seperti dijelaskan dalam buku Art Kleiner, The Ages of
Heretics, Warren Bennis telah menjadi "... Dosen, profesor, penulis esai, presiden
universitas, penulis buku terkemuka tentang kepemimpinan, pemimpi dari visi
besar, dan satu-satunya NTLer untuk benar-benar mengambil kemudi sebuah
organisasi besar dan mencoba untuk membentuk kembali dari atas. " Bennis
pernah menjadi profesor manajemen industri di departemen Douglas McGregor di
MIT, pelatih T-kelompok, dan peserta dalam sejumlah proyek konsultasi PO
utama awal, termasuk satu di AS Negara Deparrment.48

Selama karirnya, Bennis menjadi wakil presiden untuk urusan akademik di

Universitas Negeri New York di Buffalo, dan kemudian presiden Universitas
Cincinnati. rekan dan mentor nya, terutama pada tahun-tahun sebelumnya,
termasuk Douglas McGregor, Ed Schein, Mason Haire, Abraham Maslow, Carl
Rogers, Kenneth Benne, Herb Shepard, Leland Bradford, Peter Drucker, dan
Robert Chin.49 Ia juga dipengaruhi oleh ekonom tenaga kerja George Schultz
(kemudian menjadi Menteri tenaga kerja dan Menteri Luar Negeri), Elton Mayo,
dan Henry Stack Sullivan. Beberapa publikasi lebih penting nya termasuk buku
The Perencanaan Perubahan, 50 ditulis dengan Kenneth Benne dan Robert Chin,
dan esai "Demokrasi Apakah Inevitable." 51 ditulis bersama dengan Philip Slater.

Eva Schindler-Rainman. Mungkin salah satu dari orang-orang pertama yang

menjadi anggota staf NLT melakukan pekerjaan PO dan telah dilatih hampir
secara eksklusif di bidang pekerjaan sosial adalah Eva Schindler-Rainman.
Schindler-Rainman dianugerahi baik master dan doktor dari University of

44
Southern California dengan spesialisasi dalam kerja kelompok, perilaku
organisasi, dan organisasi masyarakat. Saat bekerja sebagai direktur personalia
dan pelatihan untuk Los Angeles Pramuka Dewan, di awal 1950-an ia menghadiri
salah satu acara pertama dari Laboratorium Pelatihan Barat. Her T-kelompok
pelatih ada Gordon Hearn dan Marguerite Vanderworker.

Tentang 1959, Schindler-Rainman merupakan staf dari Laboratorium

Pengembangan Masyarakat NTL disponsori di UCLA Arrowhead Conference
Center di mana dia adalah seorang T-kelompok co-trainer dengan Leland
Bradford. Orang lain pada staf yang Warren Schmidt, Kenneth Benne, dan Max
Birnbaum.

Merefleksikan mentransfer pekerjaannya sosial, pengalaman pengembangan

masyarakat, dan pelatihan T-kelompok untuk bidang yang muncul dari PO.
Schindler-Rainman mengamati

... Saya akan mengatakan bahwa saya mulai sadar melakukan pekerjaan PO ketika
saya masih Direktur Pelatihan dan Personil untuk Pramuka .... Aku PO-jenis
pekerjaan dengan sekolah, mengorganisir dewan koordinasi yang memungkinkan
untuk membawa kelas di-layanan dari UCLA ke guru dari semua distrik-distrik.
52

Scrundler-Rainman melanjutkan dengan menggambarkan pekerjaannya dengan

Departemen Kesehatan di Los Angeles, dan departemen Pendidikan Perpanjangan
di UCLA di mana ia berada di salah satu asisten direktur waktu. Seiring dengan
Charles Ferguson, ia kemudian menjadi salah satu direktur asosiasi dari
Departemen Konferensi di UCLA, dipimpin oleh Warren Schmidt. Dia juga
bekerja dengan Robert Tannenbaum, Irv Weschler, Joan Lasko, dan Jerry Reisel.
Selain itu, ia bekerja dengan Richard Beckhard, yang sedang melakukan
serangkaian intervensi dengan California Cancer Society.

Hubungan formal Schindler-Rainman untuk NTL datang dengan tugas staf di

Bethel sekitar tahun 1966. Ronald Lippitt adalah dekan. anggota staf lain
termasuk Dorothy Mill, Cyril Mill, dan Matthew Miles. Beberapa perempuan lain
dengan siapa Schindler-Rainman bekerja, selain Dorothy Mial, yang Edith

45
Seashore, Miriam Ritvo, dan Peggy Lippitt. Mengacu pada perempuan di
lapangan, Schindler-Rainman menceritakan, "Edie [Edith Seashore] adalah orang
yang melakukan intervensi yang lebih PO dari orang lain sejauh yang saya tahu."
53 (Untuk lebih lanjut tentang Edith Seashore, melihat Kleiner, The Age of bidah.
54)

Schindler-Rainman bekerja dengan berbagai klien, baik di Amerika Serikat dan

internasional. Beberapa publikasi nya terkenal adalah The Creative Relawan
Komunitas: (. Yang terakhir tiga yang ditulis bersama dengan Ronald Lippitt) A
Collection of Writings, 55 Membangun Kolaborasi Komunitas, 56 Komunitas
Relawan, 57 dan Pelatihan Tim Change.58 Komunitas Schindler-Rainmans
pelatihan profesional yang luas, kolaborasinya dengan sejumlah pria kunci dan
wanita di hari-hari awal NTL dan gerakan PO, dan kontribusinya awal dan luas
untuk gerakan pembangunan masyarakat dengan jelas mengidentifikasi dirinya
sebagai salah satu pelopor di laboratorium buritan pelatihan atau PO.

Istilah Pengembangan Organisasi. Hal ini tidak sepenuhnya jelas yang

menciptakan pengembangan organisasi jangka, tetapi istilah mungkin muncul
lebih atau kurang secara bersamaan dalam dua atau tiga tempat melalui karya-
karya Robert Blake, Herbert Shepard, Jane Mouton, Douglas McGregor, dan
Richard Beckhard.59 Ungkapan pembangunan kelompok telah digunakan
sebelumnya oleh Blake dan Mouton sehubungan dengan pelatihan hubungan
manusia di University of Texas, dan itu muncul dalam dokumen 1956 mereka
didistribusikan untuk digunakan dalam percobaan Baton Rouge. 60 Ungkapan
yang sama muncul di sebuah artikel Mouton dan Blake pertama kali diterbitkan
dalam jurnal Grup Psikoterapi di 1.957,61 The Baton Rouge T-kelompok yang
dijalankan oleh Shepard dan Blake disebut kelompok pengembangan, 62 dan
program ini dari T-kelompok disebut "pengembangan organisasi" untuk
membedakannya dari program pengembangan manajemen pelengkap sudah
underway.63

Mengacu pada konsultasi dengan McGregor di General Mills, Beckhard

memberikan akun ini istilah yang muncul di sana:

46
Pada saat kita ingin menaruh label pada program di General Mills ... Kami jelas
tidak ingin menyebutnya pengembangan manajemen karena itu total organisasi-
lebar, juga bukan pelatihan hubungan manusia meskipun ada komponen yang di
dalamnya . Kami tidak ingin menyebutnya perbaikan organisasi karena itulah
istilah statis, jadi kami berlabel program "Pengembangan Organisasi," yang
berarti seluruh sistem perubahan effort.64

Dengan demikian, istilah muncul sebagai cara untuk membedakan mode yang
berbeda dari bekerja dengan organisasi dan sebagai cara untuk menyoroti
perkembangan, systemwide, dorong dinamis.

Peran Sumber Daya Manusia Eksekutif. Hal ini penting cukup bahwa upaya
pengembangan organisasi di tiga perusahaan pertama yang secara luas terlibat,
Union Carbide, Esso, dan General Mills, termasuk sumber daya manusia orang
melihat diri mereka dalam. Peran baru. Pada Union Carbide, John Paul Jones,
dalam hubungan industrial, sekarang melihat dirinya sebagai konsultan ilmu
perilaku untuk managers.65 lainnya di Esso, markas divisi penelitian hubungan
manusia mulai .to melihat dirinya sebagai konsultasi internal kelompok korban
layanan kepada manajer bidang yang agak selain sebagai sebuah kelompok riset
mengembangkan laporan untuk manajemen puncak 66 pada General Mills, wakil
presiden personil dan hubungan industrial, Dewey Balsch, melihat perannya
sebagai termasuk kepemimpinan dalam konseptualisasi dan mengkoordinasikan
perubahan budaya dari total organization.67 demikian, di sejarah PO kita melihat
kedua konsultan eksternal dan departemen staf internal berangkat dari peran
tradisional mereka dan collaborat- ing dalam pendekatan baru untuk perbaikan
organisasi.

2. Survei Penelitian dan Saran Stem.

Penelitian survei dan umpan balik. ' "bentuk khusus dari penelitian tindakan (lihat
Bab 7) merupakan batang besar kedua dalam sejarah pengembangan organisasi.
Sejarah induk ini berkisar pada teknik dan pendekatan yang dikembangkan selama
bertahun-tahun oleh anggota staf di survai Research Center (SRC) dari University
of Michigan.

47
Remis Likert. SRC didirikan pada tahun 1946 setelah Rensis Likert, direktur
Divisi Survei Prognffi saya Federal Bureau of Ekonomi Pertanian, dan anggota
kunci lain dari divisi pindah ke Michigan. Likert diadakan Ph.D. dalam psikologi
dari Columbia, dan disertasinya, A Teknik untuk Pengukuran Sikap, adalah studi
klasik yang mengembangkan lima skala titik Likert digunakan secara luas. Setelah
menyelesaikan gelar dan mengajar di Columbia untuk sementara, Likert bekerja
untuk Asosiasi Manajemen Hidup Lembaga Penjamin. Di sana ia melakukan
penelitian tentang kepemimpinan, motivasi, semangat, dan produktivitas. Dia
kemudian pindah ke Departemen Pertanian AS, di mana Divisi nya Survei
Program furthered pendekatan yang lebih ilmiah untuk survei penelitian dalam
pekerjaan dengan berbagai departemen federal, termasuk Kantor Perang
Information.69 Pada tahun 1948 setelah membantu untuk mengembangkan dan
mengarahkan Survey Research Center, Likert menjadi direktur Institut baru untuk
penelitian Sosial, yang termasuk kedua gersang SRC Pusat penelitian Dinamika
Kelompok. Yang terakhir ini telah pindah ke Michigan dari MIT setelah kematian
Lewin.

Floyd Mann, Remis Likert, dan Lainnya. Bagian dari munculnya penelitian
survei dan umpan balik didasarkan pada perbaikan yang dibuat oleh anggota staf
SRC dalam metodologi survei. Bagian lain adalah evolusi metodologi umpan
balik. Seperti diceritakan oleh Rensis Likert.

Pada tahun 1947, saya bisa menarik Detroit Edison Perusahaan dalam studi
perusahaan-macam persepsi karyawan, perilaku, reaksi dan sikap yang dilakukan
pada tahun 1948. Floyd Mann, yang telah bergabung dengan staf SRC pada tahun
1947, adalah direktur penelitian di proyek. Saya memberikan arahan umum. Tiga
orang dari D.E .: Blair Swartz, Sylvanus Leahy dan Robert Schwab dengan Mann
dan saya bekerja pada masalah bagaimana perusahaan bisa menggunakan terbaik
data dari survei untuk membawa perbaikan dalam manajemen dan kinerja. Hal ini
menyebabkan pengembangan dan penggunaan metode survei-umpan balik. Floyd
khususnya memainkan peran kunci dalam pengembangan ini. Ia menemukan
bahwa ketika data survei dilaporkan ke manajer (atau supervisor) dan ia gagal
untuk mendiskusikan hasil dengan bawahan dan gagal untuk merencanakan
dengan mereka apa yang manajer dan orang lain harus Anda lakukan untuk

48
membawa perbaikan, sedikit perubahan terjadi. Di sisi lain, ketika manajer
membahas hasil dengan bawahan dan direncanakan dengan mereka apa yang
harus dilakukan untuk membawa perbaikan, perubahan yang menguntungkan
substansial occurred.70

Aspek lain dari studi Detroit Edison adalah proses makan kembali data dari survei
sikap untuk departemen berpartisipasi dalam apa Mann sebut sebagai "saling
rantai konferensi." 71 wawasan tambahan yang disediakan oleh Baumgartel, yang
berpartisipasi dalam proyek dan yang menarik berikut kesimpulan dari studi
Detroit Edison:

Hasil penelitian eksperimental ini memberikan dukungan untuk gagasan bahwa

intensif, prosedur diskusi kelompok untuk memanfaatkan hasil survei kuesioner
karyawan dapat menjadi alat yang efektif untuk memperkenalkan perubahan
positif dalam organisasi bisnis. Mungkin efektivitas metode ini, dibandingkan
dengan program pelatihan tradisional, adalah bahwa hal itu berkaitan dengan
sistem hubungan manusia secara keseluruhan (atasan dan bawahan dapat
mengubah bersama-sama) dan berhubungan dengan setiap manajer, supervisor,
dan karyawan di konteks pekerjaan sendiri, masalah sendiri, dan relationships.72
karyanya sendiri

Hubungan antara Training.Stem Laboratorium dan Survei Masukan Steem. Pada

awal 1940, hubungan terjadi antara orang-orang yang kemudian menjadi tokoh
kunci dalam batang pelatihan laboratorium PO dan orang-orang yang menjadi
tokoh kunci di batang umpan balik survei. Link ini, yang terus selama bertahun-
tahun, tidak diragukan lagi penting dalam evolusi dari kedua batang. Yang
menarik adalah hubungan antara Likert dan Lewin dan antara Likert dan tokoh-
tokoh kunci dalam batang pelatihan laboratorium PO. Sebagai negara Likert,
"Saya bertemu Lewin pada pertemuan tahunan APA di State College, Pa., Saya
percaya pada tahun 1940. Ketika ia datang ke Washington selama Perang, saya
melihat dia beberapa kali dan harus tahu dia dan keluarganya cukup baik. "73
tahun 1944 Likert mengatur makan malam di mana Douglas McGregor dan Kurt
Lewin menjelajahi kelayakan pusat dinamika kelompok di MIT.74

49
Likert lanjut mengacu McGregor:. "Saya bertemu McGregor selama perang dan
datang untuk tahu dia sangat baik setelah Lewin telah menyiapkan RCGD di MIT
Setelah Perang, Doug menjadi sangat tertarik dengan penelitian tentang
kepemimpinan dan organisasi yang kami lakukan di Lembaga Penelitian Sosial.
dia sering mengunjungi kami dan saya melihat dia sering di Antiokhia dan di MIT
setelah ia kembali. " Likert melanjutkan dengan merujuk ke laboratorium NTL
pertama bagi manajer diadakan di Arden House pada tahun 1956: "Douglas
McGregor dan saya membantu Lee Bradford memulai .... Anggota staf di 1956
lab adalah: Beckhard, Benne, Bradford, Gordon Lippitt, Malott, Shepard dan I.
Argyris, Blake dan McGregor bergabung dengan staf untuk 1957 Arden House
lab. "75

Argyris mengacu Likert:

Rensis Liken juga pemimpin dalam bidang ketika saya masih seorang mahasiswa
pascasarjana, dan saya memiliki rasa hormat tertinggi untuk dia dan komitmennya
untuk mencoba untuk terhubung teori dengan praktek. Memang, aku selalu sedikit
sedih melihat berapa banyak dari rekan-rekannya, yang melihat diri mereka
sebagai peneliti belaka, pada waktu akan mengecilkan Rensis komitmen untuk
berlatih. Mereka melihatnya sebagai terlalu. . . berkomitmen untuk dunia praktek.
Saya tidak pernah merasa bahwa. Saya merasa bahwa itu adalah kombinasi dari
praktek dan teori yang membuatnya anggota penting dari komunitas kami: Aku
akan menaruh Lewin pertama pada dimensi itu, dan Ren Likert dan Doug
McGregor berikutnya, masing-masing dengan caranya sendiri membuat
contributions.76 penting

Hubungan antara dinamika kelompok dan survei umpan balik orang-orang yang
luas, tentu saja, setelah RCGD pindah ke Michigan dengan dorongan dari Rensis
Likert dan anggota SRC.

Di antara orang-orang top di RCGD yang pindah ke Michigan adalah Leon

Festinger, Derwin Cartwright, Ronald Lippitt. dan John R. P. Prancis, Jr.
Cartwright, dipilih oleh kelompok untuk menjadi direktur RCGD, terutama
pengetahuan tentang penelitian survei, karena ia telah di staf dari Divisi Survei
Program dengan Rensis Likert dan lain-lain selama Perang Dunia II.77

50
3. Penelitian Tindakan Stem

Dalam bab-bab sebelumnya kita dijelaskan secara singkat penelitian tindakan

sebagai kolaboratif, klien-konsultan penyelidikan. Bab 7 menjelaskan empat versi
penelitian tindakan, salah satunya, penelitian tindakan peserta, digunakan dengan
paling frekuensi di PO. Batang pelatihan laboratorium dalam sejarah PO memiliki
komponen berat penelitian tindakan; umpan balik survei batang sejarah bentuk
khusus dari penelitian tindakan; dan proyek Tavistock memiliki dorong penelitian
tindakan yang kuat, seperti yang akan kita bahas segera.

Karena kita akan memperlakukan sejarah penelitian tindakan dalam beberapa

detail nanti, kami akan menyebutkan hanya beberapa aspek di sini. Misalnya,
William E Whyte dan Edith L. Hamilton digunakan action research i ~ pekerjaan
mereka dengan Chicago Tremont Hotel di 1945 dan 1956; John Collier, komisaris
Urusan India, dijelaskan penelitian tindakan dalam publikasi 1945; Kurt Lewin
dan murid-muridnya melakukan proyek penelitian berbagai tindakan pada
pertengahan l940s dan awal 1950-an. Karya ini dan lainnya sarjana dan praktisi
dalam menciptakan dan memanfaatkan penelitian tindakan adalah dasar dalam
evolusi PO.

4. Sosioteknikal dan Socioclinical Stem

Sebuah batang keempat dalam sejarah PO adalah evolusi dari pendekatan

socioclinical dan sosioteknikal untuk membantu kelompok dan organisasi. Sejajar
dengan karya RCGD SRC, dan NTL adalah karya Klinik Tavistock di Inggris.
Klinik ini didirikan pada tahun 1920 sebagai fasilitas rawat jalan untuk
memberikan psikoterapi berdasarkan teori psikoanalitik dan wawasan dari
pengobatan pertempuran neurosis dalam Perang Dunia I. Fokus kelompok muncul
di awal pekerjaan Tavistock dalam konteks terapi keluarga di mana anak dan
orang tua menerima perlakuan secara bersamaan "(Lihat referensi yang
sebelumnya dalam bab ini untuk pengaruh John Bowlby pada Robert Blake dan,
pada gilirannya, kemunculan konsep "organisasi pengembangan"). Modus
penelitian tindakan juga muncul di Tavistock dalam upaya untuk memberikan
bantuan praktis untuk keluarga, organisasi dan masyarakat.

51
W.R. Bion, John Rickman, dan yang lainnya. Staf profesional Klinik Tavistoc
sangat terpengaruh terhadap inovasi seperti aplikasi psikologi sosial terhadap
psikiatri, hasil kerja W. R. Bion dan John Rickman dan yang lainnya dalam terapi
grup, gagasan Lewin tentang “bidang sosial” dimana masalah itu terjadi, dan teori
dan pengalaman Lewin dengan penelitian tindakan. Bion, Rickman, dan yang
lainnya telah ikut serta dengan “Eksperimen Nortfield” enam minggu di rumah
sakit militer dekat Birmingham sepanjang Perang Dunia II. Pada eksperimen ini
setiap prajurit diharuskan bergabung dengan grup yang melakukan kegiatan
seperti kerajinan tangan atau membaca peta dan juga mengutarakan perasaan,
hubungan dengan masing-masing anggota dan mengelola masalah. Wawasan dari
percobaan ini terbawa ke dalam teori Bion terhadap perilaku kelompok.

Eric Trist. Sebuah sejarah yang jelas dan konseptual koneksi dapat dibuat antara
kelompok bidang dinamika dan pendekatan sosioteknikal untuk membantu
organisasi. Pendekatan Sosioteknikal Tavistock ini sangat signifikan oleh karena
itu hal ini mempengaruhi Eric Trist untuk berkunjung ke tambang batu bara
Inggris di Haighmoor pada tahun 1947; Wawasannya terhadap relevansi hasil
kerja Lewin pada dinamika grup dan hasli kerja Bion pada grup tanpa pemimpin
menghasilkan pendekatan baru untuk memecahkan masalah tambang. Trist juga
terpengaruh oleh konsep sistem Von Bertalanffy dan Andras Angyal.

Di Haighmoor, Trist mengamati penambang bekerja dalam tim-tim yang

diorganisir oleh para penambang itu sendiri yang kontras dengan struktur
perakitan khas di tambang dari hari itu. Menurut Kleiner, masing-masing tim
berhasil menjual batubara, dan akan mengurus keluarga anggota tim jika terjadi
kecelakaan. Setiap penambang mungkin menangani beberapa pekerjaan yang
berbeda, dan anggota tim dikompensasikan atas dasar produksi tonase tim. Hasil
dari pendekatan tim sangat luar biasa dalam hal keselamatan dan produktivitas.

Percobaan berikutnya Trist dalam desain kerja dan penggunaan tim kerja
semiotonom di pertambangan batubara merupakan pelopor eksperimen pekerjaan
desain ulang lainnya di berbagai industri di Eropa, India, Australia, dan Amerika
Serikat. Dalam eksperimen ini, istilah-istilah seperti demokrasi industri, sistem

52
terbuka, dan sistem sodoteknikal digunakan oleh Trist dan rekan-rekannya,
termasuk Fred Emery.

Hubungan Tavistock-AS. Pemimpin Tavistock, termasuk Trist dan Bion, sering

bekerja sama dengan Kurt Lewin, Remis Likert, Chris Argyris, dan lain-lain di
Amerika Serikat. Salah satu produk dari kolaborasi ini adalah keputusan untuk
menerbitkan jurnal Human Relations sebagai publikasi bersama antara Tavistock
dan Pusat Penelitian MIT atas Dinamika Kelompok. Beberapa orang Amerika
yang menonjol dalam kemunculan dan evolusi bidang pengembangan organisasi,
misalnya, Robert Blake, seperti yang kita catat sebelumnya, dan Warren Bennis,
belajar di Tavistock. Chris Argyris mengadakan beberapa seminar dengan para
pemimpin Tavistock pada tahun 1954.

Pendekatan sosioteknikal difokuskan pada jajaran non-eksekutif dari organisasi

dan terutama desain ulang pekerjaan. Fokus pada tim dan penggunaan penelitian
tindakan dan partisipasi konsisten dengan berkembangnya pendekatan
pengembangan organisasi. Beberapa kualitas kontemporer kehidupan kerja
(QWL) dan beberapa program manajemen kualitas total (TQM) adalah
penggabungan dari PO, sosioteknikal, dan pendekatan lainnya.

Perubahan Konteks

Meskipun penting untuk dipahami bagaimana pengembangan organisasi muncul,

penting juga untuk memahami lingkungan berubah di mana kegiatan
pengembangan organisasi kontemporer yang terjadi. Konteks itu telah berubah
secara dramatis sepanjang tahun 1980 dan 1990-an. Sebagaimana penulis
cenderung untuk mengatakan; lingkungan telah menjadi semakin "bergejolak." Di
Amerika Serikat laju inovasi teknologi, penggabungan perusahaan, akuisisi,
pembelian saham, kebangkrutan, kisah sukses, perampingan, dan perubahan
dalam hukum telah diintensifkan. Pada saat yang sama, ribuan perusahaan kecil
yang lahir setiap tahun. Globalisasi perusahaan adalah hal yang lumrah. Di
seluruh dunia, banyak masyarakat yang sebelumnya terpusat dan otokratik
bergerak menuju terciptanya lembaga demokratis dan privatisasi bisnis dan
industri. Perubahan ini menciptakan peluang untuk aplikasi pengembangan

53
organisasi, tetapi juga meregangkan kemampuan pemimpin dan praktisi
pengembangan organisasi secara maksimal.

Dalam konteks ini apa yang bisa disebut generasi kedua PO berkembang. Praktisi
masih mengandalkan teknik generasi pertama dari PO yang sangat relevan untuk
adaptif, perubahan yang meningkat, seperti penelitian tindakan, fokus pada tim,
membangun tim, penggunaan fasilitator, konsultasi proses, umpan balik survei,
pemecahan masalah antarkelompok, sosioteknikal sistem pendekatan untuk desain
pekerjaan, dan manajemen partisipatif. Memang, bangunan teori dan / atau
penelitian serta aplikasi relatif terhadap semua dasar-dasar pengembangan ini
berkembang. Tapi lapangan mencapai jauh melampaui pendekatan generasi
pertama ini dalam arti bahwa banyak aplikasi pengembangan sekarang lebih rumit
dan lebih beragam.

Generasi Kedua Pengembangan Organisasi

Praktisi dan peneliti memberikan perhatian yang besar terhadap konsep yang
muncul, intervensi, dan bidang aplikasi yang mungkin disebut generasi kedua PO.
Masing-masing, sampai batas tertentu, tumpang tindih dengan beberapa atau
semua yang lain. generasi kedua PO, khususnya, memiliki fokus pada
transformasi organisasi.

Minat Transformasi Organisasi.

Semakin banyak, praktisi dan akademisi berbicara dan menulis tentang

"transformasi organisasi. Amir Levy dan Uri Selamat memberikan salah satu
eksplorasi yang paling lengkap topik ini dalam buku mereka, Transformasi
organisasi. Mereka mendefinisikan istilah sebagai berikut; “Perubahan tata tertib
kedua (transformasi organisasi) bersifat multi dimensi, multi level, kualitatif,
terputus-putus, perubahan organisasi yang radikal meliputi perubahan paradigma.

Semakin meningkat profesional pengembangan organisasi membedakan antara

upaya yang lebih sederhana, atau evolusi, menuju peningkatan organisasi dan
orang-orang yang besar dan, dalam arti, revolusioner. Misalnya, Nadler dan
Tushman meninjau "transisi" di satu sisi, dan "kerangka membungkuk" di sisi
lain. Goodstein dan Burke memperhatikan "setelan baik" dan "fundamental,

54
perubahan besar-besaran dalam strategi dan budaya organisasi.'' Barczak, Smith,
dan Wilemon membedakan perubahan meningkat yang adaptif "dari "perubahan
skala besar."

Minat dalam Budaya Organisasi. Usaha untuk mendefinisikan, mengukur, dan

mengubah budaya organisasi telah menjadi lebih canggih. Schein khususnya telah
banyak menulis tentang budaya. Dia telah menyusun intervensi untuk membantu
para pemimpin dan karyawan mengidentifikasi asumsi budaya yang akan
membantu organisasi dalam mencapai tujuan dan yang menghambat pencapaian
tujuan. Membuat perbedaan tersebut dilakukan melalui eksplorasi bersama untuk
mengidentifikasi secara berurutan artefak organisasi, seperti tata letak kantor dan
simbol rutus; nilai-nilai yang mendasari artefak ini; dan asumsi di balik nilai-nilai.
Banyak orang lain telah membantu organisasi fokus pada budaya melalui
penggunaan kuesioner yang dimaksudkan untuk mengidentifikasi norma-norma
yang sebenarnya dan yang diinginkan. Peserta kemudian membuat kesepakatan
tentang norma-norma baru dan cara memantau dan memperkuat perubahan.

Tujuan dalam organisasi pembelajaran. Karya-karya Argyris, Argyris dan

Schon, dan Senge telah mendorong minat yang cukup besar dalam kondisi di
mana individu, tim, dan organisasi belajar. Argyris, misalnya, telah difokuskan
pada rutin defensif anggota organisasi, atau "program master dalam kepala
mereka yang memberitahu mereka bagaimana menghadapi rasa malu dan
ancaman." Pada dasarnya, menurut Argyris, individu cenderung mengikuti aturan
ini;

1. Abaikan rasa malu dan ancaman bila memungkinkan

2. Bertindak Seolah-olah Anda tidak melewati mereka

3. Jangan membahas langkah 1 dan 2 jika sedang terjadi

4. Jangan membahas hal yang tidak bisa dibahas

Lokakarya dengan tim manajemen puncak yang dirancang untuk menangani

tugas-tugas secara bersamaan utama seperti perumusan strategi ditambah belajar
bagaimana mengenali rutinitas defensif yang menghambat perbaikan dalam
komunikasi dan kualitas pengambilan keputusan tim. Senge terkenal karena

55
lokakarya di mana ia digunakan game dan latihan untuk menciptakan kesadaran
cacat ini dan turut mengembangkan cara-cara berpikir yang berbeda tentang
masalah yang kompleks.

Senge menulis secara ekstensif tentang pentingnya sistem berpikir ("kelima

disiplin") dalam organisasi, dan tentang ketidakmampuan belajar yang
mengganggu organisasi. Satu ketidakmampuan belajar, misalnya, fokus pada satu
pekerjaan sendiri secara eksklusif dengan sedikit rasa tanggung jawab untuk
produk kolektif. Orang lain menyalahkan "musuh di luar sana" untuk hal-hal yang
salah, apakah itu departemen lain dalam organisasi yang sama atau pesaing di luar
negeri. Senge terkenal karena lokakarya di mana ia menggunakan permainan dan
latihan untuk menciptakan kesadaran keterbatasan ini dan mengembangkan cara-
cara berpikir yang berbeda tentang masalah yang kompleks.

Minat Intensif dalam Tim. Fokus pada tim kerja yang utuh dan konfigurasi tim
lainnya telah menjadi pusat PO sejak kemunculanya, namun beberapa tahun
terakhir setelah melihat pelebaran dan pendalaman minat tim, terutama apa yang
disebut tim kinerja tinggi, tim lintas fungsional, dan dikelola sendiri tim. Tujuan
telah ditingkatkan, terutama pada pengelolaan tim secara sendiri atau diarahkan.
Minat ini telah dipercepat karena konvergen tekanan pada organisasi untuk
meningkatkan kualitas, untuk menjadi lebih fleksibel, untuk mengurangi lapisan
manajemen, dan untuk meningkatkan semangat kerja karyawan.

Metode pelatihan laboratorium telah terbukti sangat berguna dalam anggota tim
pelatihan perilaku keanggotaan dan kepemimpinan yang efektif, dan pelatihan
supervisor dan manajer dalam seni delegasi dan pemberdayaan. Selain itu, banyak
organisasi menggunakan pendekatan membangun tim untuk membantu tim
supaya berhasil dan tim lintas fungsional. Selain itu, sebagai tim swakelola telah
diasumsikan banyak fungsi yang sebelumnya dilakukan oleh manajemen,
supervisor dan manajer menengah telah menggunakan bangunan pendekatan tim
dalam barisan mereka sendiri untuk membantu melakukan konsep ulang pada
peran mereka sendiri.

56
Minat Manajemen Mutu Terpadu (TQM). Pada Dekade terakhir ini telah
terlihat menjamurnya minat manajemen mutu terpadu di seluruh dunia, dan
kemudian mungkin beberapa penurunan aplikasi sebagai keberhasilan dan
kegagalan telah dilaporkan. Aplikasi yang telah berhasil tampaknya memiliki
beberapa bahan yang sama dengan upaya PO. Ciampa, yang mengakui kontribusi
perintis Joseph Juran, W Edwards Denting, dan Armand Feigenbaum untuk
pengembangan TQM, memberikan pernyataan yang jelas tentang hubungan antara
TQM dan PO. Pertama, definisinya: "Kualitas Terpadu” biasanya upaya lebar
perusahaan mencari untuk menginstal dan membuat iklim secara permanen di
mana karyawan terus meningkatkan kemampuan mereka untuk menyediakan
produk permintaan dan layanan yang pelanggan akan menemukan nilai tertentu."
Dia kemudian mengatakan bahwa salah satu unsur yang memisahkan upaya TQ
sukses dari yang kurang sukses adalah set tertentu dari nilai-nilai tentang individu
dan peran individu dalam organisasi TQ, upaya perusahaan-perusahaan ini
mendorong keterlibatan karyawan, menuntut kerja sama tim, berusaha untuk
mendorong kekuatan pengambilan keputusan ke tingkat yang lebih rendah di
perusahaan.

Minat pada Pencarian Visi dan Masa Depan. Intervensi yang dirancang untuk
membantu anggota organisasi melihat ke masa depan, visi tidak baru bagi PO, tapi
minat baru telah dikembangkan menggunakan intervensi untuk melihat tren
diproyeksikan ke masa depan dan implikasi organisasi mereka. Marvin Weisbord,
misalnya, telah dibangun berdasarkan pekerjaan dan pengalaman Ronald Lippirt
dan Edward Lindaman, Ronald Fox, Ronald Lippitt, dan Eva Schindler-Rainman
dan Eric Trist dan Fred Emery untuk mengembangkan "konferensi pencari masa
depan." Dalam konferensi dua atau tiga hari para peserta diminta untuk; (a)
membangun data base, (b) melihat bersama-sama, (c) menafsirkan apa yang
mereka temukan, dan (d) menarik kesimpulan atas tindakan. Bagian terakhir ini
konferensi meminta peserta untuk mengembangkan langkah-langkah tindakan
selanjutnya dan struktur untuk membawa mereka keluar, termasuk gugus tugas
dan perintah tertentu.

Senge percaya bahwa "asal visi jauh lebih penting daripada proses yang memang
untuk dibagikan." Dia sangat mendesak bahwa "visi bersama" didasarkan pada

57
mendorong anggota organisasi untuk mengembangkan dan berbagi visi pribadi
mereka sendiri, dan ia mengklaim bahwa visi tidak benar-benar bersama "sampai
menghubungkan dengan visi pribadi orang-orang di seluruh organisasi. Koneksi
jenis ini jelas memerlukan proses seperti pengembangan organisasi untuk
dilaksanakan.

Menetapkan Kembali Rapat Besar dan Membuat "Seluruh Sistem" Dalam

Satu Ruang. Seperti dijelaskan sebelumnya, salah satu faktor yang berkontribusi
pada munculnya gerakan pengembangan organisasi adalah pengalaman orang
seperti Leland Bradford, Ronald Lippitt, dan Richard Beckhard dalam
meningkatkan efektivitas rapat besar. Early atau, Beckhard menulis sebuah artikel
berjudul "The Confrontation Meeting," yang isinya benar-benar tentang membuat
kelompok manajemen total sebuah organisasi bersama-sama dalam hari satu sesi
sampai mendiagnosa keadaan sistem dan membuat rencana agar kondisi cepat
membaik. Dalam beberapa tahun terakhir, Marvin Weisbord dan lain-lain telah
menulis tentang pentingnya konsultan pengembangan "membuat seluruh sistem di
dalam satu ruangan." Misalnya, dengan mengacu pada konferensi pencarian masa
depan, ia menyarankan bahwa konferensi tersebut melibatkan semua manajemen
puncak dan "orang-orang dari banyak fungsi dan tingkat sebanyak-banyaknya."
Sekali lagi, produk akhir adalah merencanakan aksi dan tugas khusus untuk
melaksanakan proses ke depan.

Arah dan Area Kepentingan Lainnya. Beberapa daerah lain yang terkenal di
generasi kedua pengembangan organisasi. Bantuan dalam mengembangkan
lokakarya kesadaran dan dalam "mengelola" dan "menghargai" keragaman telah
banyak terbukti baru-baru ini. Daya tarik diperluas dalam desain sistem
socioteknical, daya tarik tim swakelola dan total manajemen mutu, telah jelas.
Aplikasi pengembangan organisasi untuk kualitas (QWL) program kehidupan
kerja terus tapi kurang jelas karena perhatian tinggi untuk TQM. Sebagian akibat
dari fokus pada kerja sama tim, banyak perhatian telah diarahkan untuk
mengembangkan sistem imbalan, termasuk produktivitas dari imbalan rencana
dan keterampilan berbasis rencana membayar. Penelitian dan konseptualisasi
tentang penelitian tindakan, konsultasi proses, dan peran pihak ketiga terus dan
mungkin meningkat. Ada minat baru dalam konsep masyarakat serta rohani relatif

58
terhadap organisasi transformasi dan kinerja tinggi organisasi. Kerja yang cukup
besar telah dilakukan dengan "Permintaan menghargai" lokakarya. (Dalam sesi
ini, peserta fokus pada yang terbaik dari "apa adanya" dan menggunakan tema-
tema ini sebagai batu loncatan untuk fokus pada "apa yang sebenarnya.") Daya
tarik dalam pengaturan fisik terus berkembang pada kalangan praktisi
pengembangan organisasi. Bisnis yang luas dan minat media terhadap
pembenahan disebut dengan berbagai nama seperti proses bisnis rekayasa ulang
dan proses inti desain ulang telah menarik perhatian praktisi pengembangan
organisasi dan teori. Proses pengembangan organisasi dan nilai-nilai muncul
bukan untuk mendasari upaya rekayasa ulang, dan hampir terdesaknya bisnis dan
industri untuk merangkul pembenahan menimbulkan sejumlah masalah yang
berkaitan dengan peran praktisi pengembangan organisasi harus atau tidak harus
bermain relatif terhadap fenomena ini.

Semua daerah ini adalah daerah yang subur untuk penelitian teori pengembangan
organisasi, dan praktek, Namun, dengan difusi teknik pengembangan organisasi
ke dalam begitu banyak bidang, mengidentifikasi apa dan apa yang tidak
berkembang menjadi lebih sulit. Dengan demikian, pentingnya memeriksa asumsi
dan proses yang mendasari berbagai upaya perbaikan tidak dapat dilebih-lebihkan
bukan karena pengembangan organisasi atau istilah "Pengembangan Organisasi"
secara inheren karena blok bangunan fundarnental dari pengembangan organisasi
sebagaimana didefinisikan dalam buku ini adalah hal yang penting, kami percaya,
untuk efektivitas organisasi jangka panjang dan kepuasan peserta dan
pengembangan.

Tingkat Aplikasi

Aplikasi yang muncul dari salah satu atau lebih suku bangsa yang dijelaskan
sebelumnya dengan jelas dalam upaya pengembangan organisasi kontemporer
yang terjadi di banyak negara, termasuk Inggris, Jepang, Norwegia, Italia, Belgia,
Swiss, Kanada, Swedia, Jerman, Finlandia, Australia, New Zeiland, yang Filipina,
Meksiko, Prancis, Venezuela, dan Belanda, serta di Amerika Serikat. Di antara
sejumlah besar organisasi di Amerika yang memiliki upaya untuk memulai
pengembangan organisasi adalah Union Carbide dan Exxon (dua perusahaan

59
pertama), Connecticut General Insurance Company, Hewlett-Packard, Tektronix,
Graphic Controls, Equitable Life Assurance Company, Digital Equipment
Corporation, Procter & Gamble, Microelectronics and Computer Technology
Corporation (MCC), Mountain Bell Telephone, Searle Laboratories, the Boeing
Company, Bankers Trust, Fond Motor Company, Heinz Foods, Polaroid, Sun Oil,
dan TRW Inc.

Aplikasi telah bervariasi, dengan organisasi keseluruhan yang terlibat dalam

banyak hal, tetapi hanya beberapa divisi atau pengembangan pada orang lain.
Selanjutnya, beberapa upaya telah bergerak maju dengan cepat, hanya untuk
mencuat di lain waktu. Dalam banyak situasi, pendekatan pengembangan
organisasi telah menjadi cara yang berkelanjutan untuk mengelola dengan
visibilitas program kecil dan di bawah terminologi yang berbeda. Dengan
demikian, sejauh mana aplikasi yang kadang-kadang sulit untuk dilaporkan secara
tepat.

Aplikasi di TRW Space & Electronics Group (S & EG) adalah signifikansi besar
dalam munculnya dan sejarah hadirnya pengembangan. Beberapa tokoh-tokoh
kunci dalam hadirnya pengembangan organisasi pada awal tahun 1960 (kemudian
disebut TRW Systems Group) adalah Jim Dunlap, direktur hubungan industrial;
Shel Davis; yang kemudian dipromosikan ke posisi itu; Ruben Mettler, presiden;
dan Herb Shepaici. Laboratorium T-Group yang dilakukan oleh pelatih internal,
anggota staf NTL, dan UCLA yang juga penting dalam memberikan dorongan
atas usaha pada fase awal. Aplikasi awal pengembangan organisasi di TRW
System termasuk membangun tim, membangun tim intergrup, antarmuka
laboratorium antara departemen dan perusahaan dan pelanggan, pelatihan
laboratorium, workshop penilaian karir, dan organisasi mendesain ulang penataan
untuk meningkatkan produktivitas dan kualitas kehidupan kerja. Untuk lebih
lanjut tentang kehidupan Shel Davis dan kontribusinya kepada Bidang
pengembangan organisasi, lihatlah esai oleh Celeste A. Coruzzi. Dalam esai itu,
Wamer Burke merujuk kepadanya sebagai "pelopor internal konsultan
pengembangan organisasi."

60
Setelah aplikasi berhasil di tahun 1960, kegiatan pengembangan organisasi di
TRW menurun selama tahun 1970-an dan 1980-an. Namun, menurut Michael
Thiel, direktur kepemimpinan dan efektivitas organisasi pada S & EG, "perubahan
struktural yang radikal dalam industri pertahanan telah memaksa TRW (dan
kontraktor pertahanan lainnya) untuk memeriksa secara kritis dan merubah
paradigma operasi dasar." Thiel selanjutnya mengatakan:

Hal ini telah menyebabkan kelahiran kembali kegiatan "layaknya pengembangan

organisasi" sebagai bagian dari perubahan budaya dan upaya transformasi
organisasi. Sejak tahun 1989, S & EG telah aktif mengejar pelaksanaan
penciptaan total budaya kualitas, menggabungkan perbaikan proses pemberdayaan
karyawan terus menerus, manajemen kinerja dan penggunaan BBI /
pengembangan produk terintegrasi dengan tim lintas fungsional. Metodologi
pengembangan organisasi seperti diagnosis organisasi, klarifikasi nilai-nilai,
pertemuan di luar kantor, penginderaan, dll telah digunakan secara tepat dalam
kegiatan tersebut. Peralatan lainnya termasuk fasilitas tim, tim yang berbasis
pendidikan eksperimental dan sistem survey / umpan balik.

Sebagian besar "efektivitas organisasi" intervensi dipelopori oleh organisasi

Sumber Daya Manusia, baik SDM, atau spesiali. Selain itu, ada sejumlah baris /
manajer teknis yang terlibat dalam berbagai aspek (khusus tim peningkatan
fasilitas / proses, dan tim kerja swakelola).

Organisasi bisnis dan industri tidak berarti satu-satunya jenis lembaga yang
terlibat. Aplikasi dapat dibuat, misalnya, dalam sistem sekolah umum; perguruan
tinggi; sekolah kedokteran; lembaga kesejahteraan sosial; departemen kepolisian;
Asosiasi profesional; unit pemerintahan lokal, negara bagian, dan tingkat
nasional; Gedung Putih; berbagai sistem pelayanan kesehatan; gereja; Suku asli
Amerika; dan militer AS.

Sejarah PO di militer AS berada di luar cakupan buku ini, tetapi kegiatan

pengembangan organisasi pada layanan militer telah luas. Misalnya, pada satu
waktu, Angkatan Darat menerapkan Efektivitas Pusat Organisasi di Fort Ord,
Califomia, dan lulusnya l,7O2 tentara sebagai konsultan internal antara tahun
1975 dan 1985. Pada tahun 1977, Angkatan Laut telah memanfaatkan 300

61
spesialis pengembangan organisasi. Lebih lanjut selama periode itu, Naval
Postgraduate School menawarkan gelar master dalam manajemen Sumber Daya
Manusia, yang pada dasarnya gelar master di PO. Siswa pada program tersebut
termasuk petugas jaga aktif dari Angkatan Udara, Penjaga Pantai, dan Angkatan
Darat sebagai tambahan Angkatan Laut.

Beberapa strategi pengembangan masyarakat memiliki sejumlah elemen yang

sama dengan pengembangan organisasi, seperti penggunaan penelitian tindakan,
penggunaan agen perubahan. dan penekanan untuk memfasilitasi pengambilan
keputusan dan proses pemecahan masalah. Tidak diragukan lagi, beberapa
kesamaan yang berasal dari praktisi pengembangan organisasi bekerja dengan
baik. di bidang pengembangan masyarakat. Misalnya, pada tahun 1961 Herbert
Shepard membuat laboratorium pengembangan masyarakat di China Lake,
Califomia, disponsori oleh Stasiun Uji Naval Ordnance. Laboratorium satu
minggu ini melibatkan orang militer dan sipil dari semua tingkat sosial ekonomi.
Hasilnya termasuk resolusi beberapa masalah masyarakat dan antar komunitas.
Pada tahun berikutnya, konferensi tersebut telah disebut konferensi pencari atau
konferensi pencari masa depan.

Selain menekankan keragaman sistem yang menggunakan konsultan

pengembangan masyarakat, kami ingin menekankan bahwa pembangunan
intraorganisasi belum terfokus pada tim manajemen puncak, meskipun pentingnya
keterlibatan manajemen puncak akan dibahas dalam bab-bab selanjutnya. Kisaran
peran kerja yang telah terlibat dalam pengembangan organisasi hampir tak
terbatas dan sudah termasuk pekerja produksi, manajer, tentara, perwira militer,
penambang, ilmuwan dan insinyur, menteri, psikolog, ahli geologi, pengacara,
akuntan, perawat, dokter, guru, komputer spesialis, rimbawan, teknisi, sekretaris,
karyawan administrasi, anggota dewan, dan kru penerbangan.

Munculnya dan berkembangnya jaringan PO menunjukkan aplikasi luas dari

konsep pengembangan organisasi. Jaringan PO dimulai pada tahun 1964 dan pada
tahun 1998 beranggotakan sekitar 34.000 dan 46 jaringan regional. Sebagian besar
anggota memiliki peran utama dalam upaya PO mengorganisir atau membuat
sarjana-praktisi di bidang PO. Meskipun sebagian besar anggota jaringan berada

62
di Amerika Serikat, pada tahun 1998 jaringan memiliki 184 anggota intemasional,
mayoritas dari Kanada. Dan tiga puluh satu negara internasional lainnya.

Jaringan PO dimulai dengan diskusi di Case Institute of Technology antara

Herbert Shepard, Sheldon Davis dari TRW System, dan Floyd Mann dari
University of Michigan, dan melalui inisiatif Leland Bradford dan Jerry Harvey
dari NTL dan sejumlah orang industrial yang telah menghadiri laboratorium di
Betel. Di antara para pendiri industri organisasi, awalnya disebut Pelatih Jaringan
Industri, adalah Sheldon Davis dari TRW Systems, George Murray dari Union
Carbide, John Vail dari Dow Chemical, dan Carl Albers dari Hotel Corporation of
America. Anggota awal lain dari Procter & Gamble, Weyerhaeuser, Bankers
Trust, West Virginia Pulp and Paper Company, Departemen Luar Negeri AS,
National Security Agency AS, Pillsbury Eli Lilly, Polaroid, Esso, Parker Pen,
American Airlines, Goodrich-Teluk Chemicals , RCA, Sandia, National
Association of Manufacturers, General Foods, Armour & Company, Heublein,
dan Du Pont. Jerry Harvey adalah sekretaris / koordinator organisasi yang
pertama, dan Wamer Burke mengisi peran itu pada tahun 1967 tak lama setelah
bergabung NTL penuh waktu. Pada saat itu jaringan PO memiliki kurang dari 50
anggota; ketika Wamer Burke minggir sebagai direktur eksekutif pada tahun
1975, setidaknya ada 1400 anggota. Pada tahun yang sama Jaringan PO menjadi
independen NTL. Akademi Manajemen, yang anggotanya sebagian besar profesor
dalam manajemen dan bidang terkait, membentuk Divisi Pengembangan
Organisasi ter- struktur pada tahun 1997. Unit ini berganti nama menjadi Divisi
Pengembangan Organisasi dan Perubahan, memiliki 1.601 anggota pada tahun
1998. PO Forum dari American Society untuk Pelatihan dan pengembangan
memiliki 11.374 anggota pada awal tahun itu. Perusahaan Masyarakat Psikologi
Organisasi Industri dari American Psychological Association telah mengadakan
lokakarya tentang pengembangan organisasi pada konvensi APA tahunan;
beberapa konvensi tahunan akan kembali setidaknya sampai tahun 1965 telah
menyertakan dokumen atau simposium pada pengembangan organisasi atau topik
terkait. Pada tahun 1974 Review Tahunan Psikologi untuk pertama kalinya
mengabdikan bab sepenuhnya untuk review penelitian tentang pengembangan
organisasi. Bab pada PO telah muncul pada lain waktu, misalnya, 1977, 1982,

63
1987, dan 1991. 1982 Bab ditulis oleh penulis dari Belanda dan Perancis,
menunjukkan aplikasi internasional PO ini.

Program doktor pertama dikhususkan untuk pelatihan spesialis PO didirikan oleh

Herbert Shepard pada tahun 1960 di Case Institute of Technology. Awalnya
disebut The Organizational Behavior Group, program ini sekarang bagian dari
Department of organizational Behavior, School of Management, Westem Reserve
University. UCLA juga memiliki program tingkat doktor. Pepperdine
menawarkan gelar doctor of Education in Organization Change (dDOC), dan
Benedictine University menawarkan gelar Ph.D. dalam Pengembangan
Organisasi. Program gelar master dalam pengembangan organisasi atau program
master dengan konsentrasi PO telah ditawarkan dalam beberapa tahun terakhir
oleh beberapa universitas, termasuk New York University, Birmingham Young,
Pepperdine, Loyola, Bowling Term, New Hampshire, Central Washington
University Columbia, Case Westem Reserve. Antioch. University of South
Florida, University of San Francisco, Sonoma State University California School
of Professional Psychology, Fielding Institute, Eastem Michigan Universiry dan
Shefield Technic di Inggris. The American University dan NTL Institute bersama-
sama menawarkan master pengembangan organisasi ilmu pengetahuan.
Universitas John F. Kennedy dan NTL menawarkan program master yang
memiliki pengembangan organisasi dan perubahan sebagai komponen utama.
Banyak universitas besar AS lainnya, jika tidak kebanyakan, sekarang memiliki
program pascasarjana yang berkonsentrasi pada pengembangan organisasi,
termasuk UCLA, Stanford, Harvard, University of Washington, University of
Southern Califomia, Hawaii, Oklahoma, Colorado, Indiana, dan Purdue. Di
Inggris, kursus tersebut ditemukan di University of Manchester Institute of
science and Technology dan University of Bath..

Pertumbuhan yang cepat pada minat PO dan perhatian telah diberikan dorongan
oleh program-program khusus pada PO khususnya NTL Institute dengan Program
Spesialis in OD (PSOD), sekarang disebut Mengintegrasikan Teori PO dan
Praktek. Program PO NTL lainnya termasuk menawarkan penjelasan seperti
apakah PO?, Memfasilitasi dan Mengelola Kompleks Sistem Perubahan,
Konsultasi Keterampilan, Keanekaragaman dan PO, Proses Group. Konsultasi,

64
Pembangunan Tim, Mengelola Konflik. Sumber lain yang kuat dari pendidikan
PO dan pelatihan guru Perguruan Tinggi di universitas Columbia. Sebagai bagian
dari program organisasi psikologi, Columbia menawarkan baik Prinsip dua bagian
dari Program Pengembangan Organisasi dan tiga bagian Program Lanjutan dalam
Pengembangan Organisasi dan Manajemen Sumber Daya Manusia. Organisasi
lain, Organisasi Pembangunan lembaga, menawarkan berbagai lokakarya, dan
sponsor Organisasi Pengembangan dunia. Kongres diadakan di negara yang
berbeda setiap tahun. Program profesional PO lainnya telah ditawarkan di
Amerika Serikat, Kanada, Inggris, Australia, New Zeiland, dan di tempat lain di
bawah sponsor dari universitas, yayasan, asosiasi profesi, dan lembaga lainnya.

Penutup Komentar

Pengembangan organisasi muncul sebagian besar dari ilmu perilaku terapan dan
memiliki empat besar pokok: (1) Penemuan dan inovasi T-Group dalam
penerapan wawasan pelatihan laboratorium untuk organisasi yang kompleks, (2)
penemuan teknologi umpan balik atau survei, (3) munculnya penelitian tindakan,
dan (4) evolusi sosioteknikal Tavistock dan pendekatan socioklinical. Tokoh
kunci dalam sejarah awal ini berinteraksi satu sama lain pada seluruh pokok ini
dan dipengaruhi oleh konsep dan pengalaman dari berbagai disiplin ilmu dan
peraturan. Disiplin ini termasuk psikologi sosial, psikologi klinis, terapi kelompok
keluarga, etnografi, psikologi militer dan psikiatri, teater, semantik umum,
pekerjaan sosial, teori sistem matematika dan fisika, filsafat, psikodrama, terapi
yang berpusat pada klien, metodologi survei, eksperimen dan tindakan penelitian,
manajemen sumber daya manusia, perilaku organisasi, teori manajemen umum
dan manajemen konferensi besar.

Konteks pendekatan untuk menerapkan PO telah berubah ke lingkungan yang

semakin bergejolak. Sementara praktisi masih mengandalkan dasar-dasar PO,
mereka memberikan perhatian yang besar terhadap konsep-konsep baru,
intervensi, dan bidang aplikasi. Di antara arah minat generasi kedua PO adalah
transformasi organisasi, budaya organisasi, pembelajaran organisasi, tim yang
berkinerja tinggi, manajemen kualitas total, "membuat seluruh sistem dalam satu

65
ruang" pencarian masa depan, dan praktisi peran PO harus bermain dalam
rekayasa ulang.

Bidang PO meningkat pesat, ilmuwan perilaku dan praktisi sedang membuat

penelitian dan wawasan dari masa lalu serta menemukan kembali utilitas dari
beberapa wawasan sebelumnya. Upaya ini, seringkali di bawah terminologi yang
berbeda, sekarang diperluas dan mencakup berbagai organisasi, jenis lembaga,
kategori pekerjaan, dan lokasi geografis. Dalam bab-bab selanjutnya, asumsi, teori
dan teknik pembangunan organisasi, serta masalah dengan menerapkan proses
PO, akan dijelaskan lebih dalam. Kami juga akan berspekulasi tentang
kelangsungan hidup masa depan proses PO.

Catatan Akhir

1. The phrue group dynamics was coined by Kun Lcwin in 1939. See Warren
Bennis, address to the Academy of Management, San Diego, Califomia,
August 3, 1981.

2. This and the next paragraph are based on Kenneth D. Benne, Leland P.
Bradford, Jack R. Gibb, and Ronald O. Lippitt, eds , The- Laboratory
Method for Changing and Leaming: The Theory Application (Palo Alto,
CA; Science and Behavior Books, 1975), pp, 1-6; and Alfred J. Marrow,
The Practical Theorist; The Life and Work of Kurt Lewin (New York:
Basic Books 1969), pp. 210-214. For additional history, see Leland P.
Bradford, “Biography of an Institution,” Joumal of Applied Behaviral
Science, 3 (Aril-June 1967), pp.127-143; and Alvin Zander, “The Study of
Group Behavior during Four Decades,” Joumal of Applied Behavioral
Science, 15 (July-September 1979), pp.272-282. We are indebted to
Ronald Lippitt for his correspondence, which helped to clarify this and the
following paragraph.

3. Jerrold I. Hirsch, The History of the National Training Laboratories 1947-

1986 (New York: Peter Lang publishing, 1987), pp. 17-18; and address by
Ronald Lippitt , Academy of Management annual conference Chicago,
Illinois, August 1986. For more on Bradford, see David L. Bradford, “A

66
 Biography of Leland P Bradford,” Joumal of Applied Behavioral Science,
26 no. 1 (1990), p. viii.

4. See also Nancie Coan, “ A History of NTL Institute in Bethel,” NTL

Institute News & Views (February 1991), pp. 11-15

5. Peter B. Smith, ed., Small Groups and Personal Change (London;

Mechuen & Co. 1980), pp 8-9

6. Robert Chin and Kenneth D. Benne, "General Strategies for Effecting

Changes in Human Systems," in Warren G. Bennis, Kenneth D. Benne,
and Robert Chin, eds., The Planning of Change, 2d ed. (New York: Holt,
Rinehardt and Winston, 1969), pp. 100-102.

7. Correspondence with Kenneth Benne. Raup was Benne’s Ph.D. major

professor at Columbia. Benne states that he was also intfluenced by
Edward Lindeman. For more on Benne, see Paul Nash, "Biography of
Kenneth D. Benne," Joumal of Applied & Behavioral Science, 28 (June
1992), p. 167.

8. Chin and Benne, op cit., p. 102.

9. Correspondence with Ronald Lippitt.

10. Conversation with Lee Bradford, conference on current theory and

practice in organization development. San Francisco, March 16, 1978

11. See, for example, S. R. Slavson, An Introduction to Group Therapy (New

York: The Commonwealth Fund, 1943); and S. R. Slavson, Creative
Group Education (NewYork: Association press, 1937), especially Chapter
1.

12. Edgar H. Schein 2nd W:men G. Bennis, Personal and Organizational

Change through Group Methods: The Laboratory Approach (New York:
John Wiley & Sons, 1965), p. 35.

13. Art Kleiner, The Age of Heretics (New York: Currency and Doubleday,
1996), pp. 41-42.

67
14. Based largely on correspondence with Ronald Lippitt. According to
Lippitt, as early as 1945 Bradford and Lippitt were conducting "three-level
training" at Freedman's Hospital in Washington, D.C., in an effort "to
induce interdependent changes in all parts of the same system." Lippitt
also reports that Leland Bradford very early was acting on a basic concept
of "multiple entry,” that is, simultaneously training and working with
several groups in the organization.

15. Correspondence with Robert Tannenbaum.

16. Tannenbaum correspondence; memorandum of May 12, 1952, U.S. Naval

Ordnance Test Station from E. R. Toporeck to "Office, Division and
Branch Heads, Test Department," and "Minutes, Test Department
Management Seminar, 5 March 1953."

17. Robert Tannenbaum,Veme Kallejian, and Irving R. Weschler, "Traning

Managers for Leadership," Personnel, 30 January 1954), p. 3.

18. Veme J. Kallejian, Irving R. Weschler, and Robert Tannenbaum,

"Managers in Transition," Harvard Business Review, 33 Ouly-August
1955), pp. 55-64.

19. Tannenbaum correspondence.

20. Ibid.

21. Correspondence with Chris Argyris; and Chris Argyris, Interpersonal

Competence and Organizational Effectiveness (Homewood, IL: Richard
D. Irwin, 1962).

22. Argyris correspondence.

23. Chris Argyris, Intervention Theory and Method (Reading, MA: Addison-
Wesley, 1970)

24. Argyris correspondence.

68
25. Donald D. Bowen, "Competence and Justice: A Conversation with Chris
Argyris," p. 4.2 of a manuscript accepted for publication in the 1988 OD
Annual.

26. Argyris correspondence.

27. Ibid. Argyris's Ph.D. in organizational behavior may have been the first
ever awarded.

28. Argyris correspondence.

29. See Richard Beckhard, W Wamer Burke, and Fred I. Steele, "The Program
for Specialists in Organization Training and Development," p. ii,
mimeographed paper (NTL Institute for Applied Behavioral Science.
December 1967); and John Paul Jones, "What's Wrong with Work?" in
W'hats Wrong with Work? (New York: National Association of
Manufacturers, 1967), p. 8. According to correspondence with Rensis
Likert, the link between McGregor and John Paul Jones occurred in the
summer of 1957. Discussion took place between the two when Jones
attended one of the annual two-week seminars at" Aspen, Colorado,
organized by Hollis Peter of the Foundation for Research on Human
Behavior and conducted by Douglas McGregor, Mason Haire, and Rensis
Likert.

30. Gilbert Burck, "Union Carbide's Patient Schemers," Fortune, 72

(December 1965), pp.147-149. For McGregor's account, see "Team
Building at Union Carbide,”' in Douglas McGregor, The Professional
Managa (New York: McGraw-Hill, 1967), pp. 106-110.

31. See the Editor's Preface to Douglas McGregor, The Professional Manager
(New York: McGraw- Hill, 1967), p. viii.

32. Conversation with George Strauss, Westem Division of the Academy of

Management conference, San Diego, Califomia, March 1985. For a brief
overview of Rogers's life and career, see "Carl Rogers (1902-1987),"
American Psychologist, 43 (February 1988), pp. 127-128. Carl Rogers was
also on the staff of several NTL president's labs in the early days. Seminar

69
 with Carl Rogers, Westem Division of the Academy of Management
conference, San Diego, Califomia, March 1985.

33. Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise (New York: McGraw-
Hill, 1960). For more on McGregor, see Marvin R. Weisbord, Productive
Workplaces (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1987), pp. 106-122.

34. Warren Bennis, An Invented Life: Reflections on Leadership and Change

(Reading, MA: AddisonWesley, 1993), p.14.

35. This paragraph is based on interviews with Herbert Shepard, August 3,

1981. For a brief discussion of the career of Clarence Hicks, see Wendell
French, The Personnel Management Process, 6th ed. (Boston: Houghton
Mifflin, 1987), Chap. 2.

36. Much of the historical account in this paragraph and the following three
paragraphs is based on correspondence and interviews with Herbert
Shepard, with some information added from correspondence with Robert
Blake.

37. Correspondence with Robert Blake and Herbert Shepard. For further
reference to Murray Horowitz and Paul Buchanan, as well as to conunents
about the innovative contributions of Michael Blansfield, see Herbert A.
Shepard, "Explorations in Observant participation," in Bradford, Gibb, and
Benne, eds., T Group Theory, pp. 382-383. See also Marshall Sashkin,
“Interview with Robert R. Blake and Jane Srygley Mouton: Group and
Organization Studies, 3 (December 1978), pp. 401-407.

38. See Robert Blake and Jane Srygley Mouton, "The Instrumented Training
Laboratory," in Irving R. Weschler and Edgar M. Schein, eds., Selected
Readings Series Five: Issues in Training (Washington, DC: National
Training Laboratories, 1962), pp. 61-85. In this chapter, Blake and
Mouton credit Muzafer and Carolyn Sherif with important contributions to
early intergroup experiments. Reference is also made to the contributions
of Frank Cassens of Humble Oil and Refinery in the early phases of the
Esso program. For a brief description of the development of the two-

70
 dimensional Managerial Grid, see Robert Blake and Jane Srygley Mouton,
Diary of an OD Man (Houston: Gulf 1976), pp. 332-336. For more on
Sherif, see O.J. Harvey, "Muzafer Sherif (1906-1988)," American
Psychlogist, 44 (October 1989), pp. 1325-1326.

39. Based on correspondence with Robert Blake. See also, Robert R. Blake
and Jane Srygley Mouton, "Why the OD Movement is 'Stuck' and How to
Break It Loose," Training and Development Joumal, 33 (September 1979),
pp. 12-20.

40. Blake correspondence.

41. Mouton correspondence.

42. Blake correspondence.

43. Ibid. For more on Bowlby, see Mary D. Salter Ainsworth, "John Bowlby
(1907-1993)," American Psychologist, 47 (May 1992), p. 668.

44. Blake correspondence.

45. Correspondence with Richard Beckhard.

46. Ibid.

47. Based on Beckhard correspondence and other sources.

48. Kleiner, The Age of Heretics, p. 223.

49. Bennis, An Invented Life: Reflections on Leadership and Change pp. 15-
29.

50. Warren G. Bennis, Kenneth D. Benne, and Robert Chin, The Planning of
Change, 2d ed. (Holt, Rinehart and Winston, 1969).

51. Warren G. Bennis and Philip Sl:iter, "Democracy is Inevitable," Harvard

Business Review (September-October 1990).

52. The previous three paragraphs and the following three are based on
correspondence with Eva Schindler-Rainman. For additionall material, see

71
 Anthony J. Reilly, "Interview" (with Eva SchindlerRainman and Ron
Lippitt) Group & Organization Studies, 2 (September 1977), pp. 265-281.

53. For more on Edith Seashore. see Charleen Alderfer, "A Biography of
Edith Whitfield Seashore," Joumal of Applied Behavioral Science, 28
(March 1992), pp. 7-8.

54. Kleiner, The Age of Heretics, pp. 223-225.

55. Eva Schindler-Rainman, The Creative Volunteer Community: A Collection

of Writings by Eva SchindlerRainman, D.S.W. (Vancouver, BC:
Vancouver Volunteer Centre, 1987).

56. Eva Schindler-Rainman and Ronald Lippitt, Building the Collaborative

Community: Mobilizing Citizens for Action (Riverside, CA: University of
Cilifomia Extension, 1980.) (Third printing available through ENERGIZE,
5450 Wissahickon Avenue, Philadelphia, PA 19144.)

57. Eva Schindler-Rainman and Ronald Lippitt, The Volunteer Community:

Creative Use of Human Resources, 2d ed. (S;m Diego: Univesity
Associates, 1975.) (Available through ENERGIZE.)

58. Eva Schindler-Rainman and Ronald Lippitt, Team Training for

Community Change: Concepts, Goals, Strategies and Skills (Bethesda,
MD: Development Publications, 1972). (Third printing, 1993, available
through Dr. Eva Schindler-Rainman, 4267 San Rafael Avenue, Los
Angeles, CA 90042.)

59. Interpretations of Blake correspondence, Shepard interview, Beckhard

correspondence, and Larry Porter, "OD: Some Questions Some Answers-
An Interview with Beckhard and Shepard," OD Practitioner, 6 (Autumn
1974), p. 1.

60. Blake correspondence.

61. Jane Srygley Mouton and Robert R. Blake, "University Training in Human
Relations Skills," Selected Readings Series Three: Forces in Leaming

72
 (Washington DC: National Training Laboratories, 1961 ). pp. 88-96.
reprinted from Group Psychotherapy, 10 (1957), pp. 342-345.

62. Shepard and Blake correspondence.

63. Interview with Herbert Shepard. San Diego. Califomia, August 3. 1981.

64. Beckhard correspondence.

65. Burck,"Union Carbide's Patient Schemers," p. 149.

66. Harry D. Kolb," Introduction to An Action Research Program for

Organization Improvement (Ann Arbor, Ml: Foundation for Research on
Human Behavior, 1960), p. i. The phrase organization development is used
several times in this monograph based on a 1959 meeting about the Esso
programs md written by Kolb, Shepard, Blake, and others.

67. Based on Beckhard correspondence.

68. This history is based largely on correspondence with Rensis Likert and
partially on "The Career of Rensis Likert; ISR Newsletter (Winter 1971 );
and A Quarter Century of Social Research, Institute for Social Research
(1971). See also Charles Cannell and Robert Kahn, "Some Factors in the
Origins and Development of The Institute for Social Research, The
University of Michigan," American Psychologist, 39 (November 1984),
pp. 1256-1266.

69. "Rensis Likert," ISR newsletter, p. 6.

70. Likert correspondence. Floyd Mann later became the first director of the
Center for Research on the Utilization of Scientific Knowledge (CRUSK)
when the center was established by ISR in 1964. See also Floyd C. Mann,
"Studying and Creating Change," in Bennis, Benne, and Chin, eds.,
Planning of Change, pp. 605-613.

71. Mann, "Studying and Creating Change," p. 609.

73
72. Howard Baumgartel, "Using Employee Questionnaire Results for
Improving Organizations: The Survey (Feedback) Experiment," Kansas
Business Review, (December 1959), pp. 2-6.

73. Likert correspondence.

74. Marrow, The Practical Theorist, p. 164. This book about the life and work
of Kurt Lewin is rich with events that are important to the history of OD.

75. Likert correspondence.

76. Argyris correspondence.

77. Likert correspondence.

78. H. V. Dicks, Fifty Years of the Tavistock Clinic (London: Routledge &
Kegan Paul, 1970), pp. 1, 32.

79. Based on ibid., 5, 7, 133, 140; and Robert DeBoard, The Psychoanalysis
of Organizations (London: Tavistock 1978), pp. 35-43.

80. Eric Trist and Marshall Sashkin, "Interview," Group & Organization
Studies, 5 (June 1980), pp. 150-151; and Kleiner, The Age ef Heretics, pp.
63-64.

81. Trist and Sashkin, p. 155. See also William A. Pasmore and Guruder S.
Khalsa, "The Contributions of Eric Trist to the Social Engagement of
Social Science," Academy of Management Review, 18 (July 1993), pp.
546-569.

82. Kleiner, p. 64.

83. Ibid., p. 65.

84. Trist and Sashkin, pp. 144-151.

85. Bennis address, Academy of Management, August 3, 1981.

86. Argyris correspondence.

74
87. Amir Levy and Uni Merry, Organizational Transformation (New York:
Praeger Publishers, 1986), p. 5.

88. David A. Nadler and Michael L. Tushman, "Organizational Frame

Bending: Principles for Managing Reorientation” The Academy of
Management Executive, 3 (August 1989), pp. 194-204.

89. Leonard D. Goodstein and W. Wamer Burke, "Creating Successful

Organization Change” Organizational Dynamics, 19 (Spring 1991 ), pp. 5-
17.

90. Gloria Barczak, Charles Smith, and David Wilemon, "Managing Large-
Scale Organizational. Change," Organizational Dynamics (Autumn 1987),
pp. 23-35.

91. Richard Beckhard and Wendy Pritchard, Changing the Essence (San
francisco: Jossey-Bass Publishers, 1992) p. 3; and Richard Beckhard,
"Choosing and Leading a Fundamental Change," Academy of
Management ODC Newsletter (Summer 1993), pp. 6-8.

92. Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership (San francisco:

Jossey-Bass Publishers, 1985).

93. Edgar H. Schein, "Organization Development and the Study of

Organizational Culture” Academy of Management OD Newsletter
(Summer 1990), pp. 3-5.

94. Ralph H. Kilmann, "Five Steps for Closing Culture Gaps," pp. 351-369;
and Robert F. Allen, "Four Phases for Bringing about Cultural Change,"
pp. 332-350 in Ralph H. Kilmann, Mary J. saxton, and Roy Serpa, eds.
Gaining Control of Corporate Culture (San Francisco: Jossey-Bass
Publishers, 1985). See also William G. Ouchi and Raymond L. Price,
Hierarchies, Clans, and Theory Z: A New Perspective on Organization
Development," Organizational Dynamics, 21 (Spring 1993), pp. 62-70.

95. Chris Argyris, Overcoming Organizational Defensive Routines (Boston:

Allyn and Bacon, 1990).

75
96. Chris Argyris and Donald Schon, Organizational Leaming (Reading, MA:
Addison-Wesley, 1976).

97. Chris Argyris. "Strategy Implementation and Experience in Leaming,"

Organizational Dynamics, 18 (Autumn 1989). pp 8,9.

98. Ibid., pp. 5-15: and Chris Argyris, "Teaching Smart People How to Leam,"
Harvard Business Review, 69 (May-June 1991). pp 99-109.

99. Peter M. Senge. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Leaming
Organization (New York: Doubleday/Currency, 1990), pp. 12, 18, 19, 44.

100. John A. Byrne, "Management's New Gurus," Business Week,

August 31, 1992, pp. 44-52.

101. For more on teams, sec Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith,
The Wisdom of Teams (Boston: Harvard Business School Press, 1993);
Richard S. Wellins, William C. Byham, and Jeanne M. Wilson,
Empowered Teams (Sana Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1991); David
Barry, "Managing the Bossless Team: Lessons in Distributed Leadership,"
Organizational Dynamics, 20 (Summer 1991 ), pp. 31-46; Eric Sundstrom,
Kenneth P. De Meuse, and David Futrell, “Work Teams Applications and
Effectiveness,” American Psychologist, 45 (February 1990), pp. 120-133.
Glenn M. Parker, Team Players and Teamwork (San Francisco: Jossey-
Bass Publishers, 1990); and Larry Hirschhorn, Managing in the New Team
Environment (Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company,
1991).

102. Dan Ciampa, Total Quality (Reading, MA: AddisonWesley

Publishing Company, 1992), p. xxi. See also Marshall Sashkin and
Kenneth J. Kiser, Total Quality Management (Seabrook, MD: Ducochon
Press, 1991).

103. Ciampa, Total Quality, p. xxii.

104. Ibid., p. xxiv.

76
105. W. Warner Burke. Organization Developmmt: A Process of
Learning and Changing (Reading, MA: Addison-Wesley Publishing
Company, 1994), p. 199.

106. Edward Lindaman and Ronald Lippitt, Choosing the Future You
Prefer (Washington, DC: Development Publications, 1979).

107. Ronald Fox, Ronald Lippitt, and Evi SchindlerRainman, The

Humanized Future: Some New Images (LaJola, CA: University
Associates, 1973).

108. Merrelyn Emery, Searching: For New Directions, in New Ways

for New Times (Canberra: Centre for Continuing Education, Australian
National University, 1982).

77
 BACAAN 3
STRATEGI UMUM UNTUK MEMPENGARUHI PERUBAHAN SISTEM
MANUSIA

Robert Chin

Kenneth D. Benne

Membahas strategi dan prosedur umum untuk mempengaruhi perubahan

mengharuskan kita menetapkan batas pada diskusi, di bawah interpretasi liberal
judul, kita akan perlu berurusan dengan banyak literatur ilmu sosial dan perilaku
kontemporer, dasar dan terapan. Oleh karena itu kita akan membatasi pembahasan
kita pada perubahan-perubahan yang direncanakan untuk dirubah di mana kita
mencoba untuk membawa perubahan sadar, disengaja, dan dimaksudkan,
setidaknya pada bagian dari salah satu atau lebih agen yang terkait dengan upaya
perubahan. Kami juga akan mencoba untuk mengkategorikan strategi dan
prosedur yang memiliki pada beberapa elemen penting yang umum, tapi malah
sangat berbeda dalam hal lain. Dan kita akan mengabaikan banyak perbedaan-
perbedaan ini. Selain itu, kita akan melihat melampaui deskripsi prosedur dalam
hal akal sehat dan mencari beberapa karakteristik genotip strategi perubahan.
Kami akan mencari akar strategi utama yang dibahas, termasuk varian mereka,
ide-ide dan sistem ide menonjol dalam pemikiran sosial dan psikologis
kontemporer dan baru-baru ini. Salah satu unsur dalam semua pendekatan untuk
perubahan terencana adalah pemanfaatan kesadaran dan penerapan pengetahuan
sebagai instrumen atau alat untuk memodifikasi pola-pola dan lembaga praktek.
Pengetahuan atau teknologi yang terkait untuk diterapkan mungkin pengetahuan
tentang lingkungan bukan manusia di mana praktik berlangsung atau pengetahuan
berdasarkan "hal teknologi" untuk mengendalikan satu atau fitur lain dari
lingkungan praktik. Dalam praktek pendidikan, misalnya, teknologi komunikasi
dan perhitungan, berdasarkan pengetahuan baru dari perangkat elektronik-
audiovisual.

78
Sumber: “General Strategies for Effecting Changes in Human Systems” from The Planning of Change, 3rd
ed., by Warren G. Bennis, Kenneth D Benne, Robert Chin, end Kenneth E. Corey, copyright 1976 by Holt,
Rinehart, and Winston, lnc. Di print ulang dengan persetujuan penerbit.

televisi, komputer, mengajarkan mesin-alat tenun besar di antara pengetahuan dan

teknologi yang menjanjikan efisiensi yang lebih besar dan ekonomi dalam
menangani berbagai praktik dalam pendidikan formal. Sebagai upaya yang
dilakukan untuk memperkenalkan teknologi baru ke dalam sekolah, pergeseran
perubahan masalah manusia berhadapan dengan resistensi, kecemasan, ancaman
terhadap moral, konflik, gangguan komunikasi interpersonal, dan sebagainya,
yang merubah pola-pola praktek bangkit dalam orang yang terkena perubahan.
Jadi agen perubahan, meskipun sebenarnya dan awalnya khawatir dengan
modifikasi dalam teknologi pendidikan, sadar dirinya butuh pengetahuan yang
lebih memadai tentang perilaku manusia, individu dan sosial, dan ingin belajar
tentang "teknologi orang," berdasarkan pengetahuan perilaku, untuk menangani
secara efektif aspek manusia dari perubahan yang disengaja.

Pengetahuan yang menunjukkan perbaikan dalam praktek pendidikan mungkin

dapat, di sisi lain, menjadi pengetahuan perilaku dalam contoh pengetahuan awal
tentang belajar untuk partisipatif, perubahan sikap, tentang gangguan keluarga
pada komunitas dalam kota, tentang persyaratan kognitif dan keterampilan karir
baru, dan seterusnya. Pengetahuan tersebut mungkin menyarankan perubahan
dalam pengelompokan sekolah, dalam hubungan antara guru dan siswa, dalam
hubungan guru dan kepala sekolah kepada orang tua, dan dalam praktek
konseling. Di sini agen perubahan, berinisiatif fokus pada penerapan pengetahuan
perilaku dan peningkatan teknologi manusia dalam pengaturan sekolah, harus
menghadapi masalah menggunakan manusia. Teknologi dalam penanaman,
menginstal, dan mengevaluasi perubahan tersebut dalam praktek. Teknologi
pendidikan orang baru harus dialami, dipahami, dan diterima oleh guru dan
administrator sebelum mereka dapat digunakan secara efektif dengan siswa.

Tipe Strategi Untuk Perubahan

Pada baris ini penalaran mengusulkan, apakah fokus perubahan yang

direncanakan adalah dalam hal pengenalan teknologi yang lebih efektif atau

79
teknologi orang dalam praktek dilembagakan, proses memperkenalkan perubahan
tersebut harus didasarkan pada pengetahuan tersebut. Jenis Strategi kami untuk
mengubah analisa lebih lanjut didasarkan pada tiga jenis atau kelompok strategi.
Yang pertama, dan mungkin yang paling sering digunakan oleh orang-orang
berilmu pengetahuan di Amerika dan Eropa Barat, adalah strategi rasional
empiris. Salah satu asumsi yang mendasari strategi ini adalah orang-orang yang
rasional. Asumsi lain adalah bahwa orang-orang akan mengikuti kepentingan diri
rasional mereka saat hal ini terungkap pada mereka. Perubahan diusulkan oleh
beberapa orang atau kelompok yang tahu akan situasi yang diinginkan, efektif,
dan sejalan dengan kepentingan masing-masing orang, kelompok, organisasi, atau
komunitas yang akan menderita karena perubahan. Karena orang (atau kelompok)
diasumsikan rasional dan bergerak berdasarkan kepentingan, diasumsikan bahwa
ia (atau mereka) akan mengadopsi perubahan yang diusulkan jika dapat secara
rasional dibenarkan dan jika dapat ditunjukkan oleh pengusul yang ia (atau
mereka) akan diuntungkan dengan perubahan.

Kelompok kedua dari strategi kita sebut re-educatif normatif. Strategi ini
membangun asumsi tentang motivasi manusia yang berbeda dari dasar pertama.
Rasionalitas dan kecerdasan manusia tidak ditolak. Pola-pola tindakan dan praktik
yang didukung oleh norma-norma sosial budaya dan oleh komitmen pada bagian
individu terhadap norma-norma ini. Norma-norma sosial budaya yang didukung
oleh sikap dan sistem nilai dari pandangan normatif individu yang mendasari
komitmen mereka. Berubah dalam pola latihan atau tindakan, menurut pandangan
ini, hanya akan terjadi sebagai orang yang terlibat untuk perubahan orientasi
normatif mereka untuk pola-pola lama dan mengembangkan komitmen untuk pola
yang baru. Dan perubahan orientasi normatif melibatkan perubahan dalam sikap,
nilai-nilai, keterampilan, dan hubungan yang signifikan, bukan hanya perubahan
dalam pengetahuan, informasi, atau alasan-alasan intelektual untuk tindakan dan
praktik.

Kelompok Ketiga strategi ini bersandar pada penerapan kekuatan dalam beberapa
bentuk, politik atau sebaliknya. Proses pengaruh yang terlibat pada dasarnya
adalah bahwa kepatuhan mereka memiliki energi lebih sedikit untuk rencana,
arah, dan kepemimpinan itu dengan kekuatan yang lebih besar. Seringkali

80
kekuatan untuk diterapkan adalah kekuasaan yang sah. Oleh karena itu strategi ini
mungkin melibatkan ahli hukum atau kebijakan administrasi di balik perubahan
yang akan dilakukan. Beberapa strategi kekuasaan mungkin tidak banyak berguna
dalam penggunaan kekuasaan.

Strategi Empiris-Rasional. Berbagai strategi khusus termasuk dalam apa yang

kita sebut pendekatan empiris-rasional untuk melakukan perubahan. Seperti yang
telah kita jelaskan, alasan yang mendasari sebagian besar adalah asumsi bahwa
manusia dipandu oleh alasan dan mereka akan menggunakan beberapa kalkulus
rasional kepentingan diri dalam menentukan perubahan yang diperlukan dalam
perilaku.

Sulit untuk menunjuk ke salah satu orang yang memiliki ide untuk
mengungkapkan atau mengartikulasikan orientasi yang mendasari komitmen
strategi empiris-rasional. Di Eropa Barat dan Amerika, orientasi ini mungkin lebih
baik diidentifikasi dengan orientasi sosial umum, pencerahan dan liberalisme
klasik daripada dengan ide-ide dari setiap satu orang. Pada pandangan ini, musuh
utama rasionalitas manusia atau kemajuan adalah rasionalitas yang tidak peduli
dan takhayul. Penyelidikan ilmiah dan penelitian mewakili cara utama untuk
memperluas pengetahuan dan mengurangi keterbatasan ketidaktahuan. Sebuah
konsekuensi optimisme manusia dan masa depannya adalah advokasi pendidikan
sebagai cara penyebaran pengetahuan ilmiah dan membebaskan pria dan wanita
dari belenggu takhayul. Meskipun gagasan elitis berperan dalam pemikiran
banyak kaum liberal klasik, tren yang meningkat selama abad ke-19 adalah
menuju universalisasi dari kesempatan pendidikan. Sekolah umum dan universal,
terbuka untuk semua pria dan wanita, adalah instrumen utama dimana
pengetahuan akan menggantikan kebodohan dan takhayul dalam pikiran orang
dan menjadi agen utama dalam penyebaran alasan, pengetahuan, dan tindakan
berbasis pengetahuan dan praktek (kemajuan) dalam masyarakat. Dalam
pengalaman Amerika, Jefferson dapat disebutl sebagai tokoh awal penganjur
penelitian dan pendidikan sebagai lembaga kemajuan manusia. Dan Horace Mann
dapat disebut sebagai penopang kemajuan melalui pelembagaan kesempatan
pendidikan universal melalui sekolah umum.

81
Penelitian Dasar dan Diseminasi Pengetahuan melalui Pendidikan Umum.
Strategi untuk membangun pengetahuan dasar bergantung pada pendidikan umum
untuk membuat hasil penelitian masuk ke dalam pikiran pria dan wanita masih
merupakan strategi yang paling menarik dari perubahan yang paling akademis
orang yang berilmu pengetahuan dan segmen besar penduduk Amerika. Penelitian
dasar sangat mungkin untuk memohon waktu untuk penelitian lebih lanjut ketika
berhadapan dengan beberapa kebutuhan yang belum terpenuhi. Dan banyak orang
beranggapan bahwa hal ini perlu. Kedua fakta ini juga digambarkan oleh sulitnya
penyakit yang tidak ada ukuran kontrol yang memadai atau obat yang tersedia,
misalnya Polio. Peneliti medis meminta lebih banyak waktu dan dana untuk
penelitian dan orang-orang menanggapi dengan dana untuk penelitian, baik
melalui saluran sukarela dan melalui alokasi legislatif. Dan langkah-langkah
pengendalian yang akan datang. Masalah pendidikan kemudian bergeser ke arah
yang mendorong orang untuk mematuhi prosedur imunisasi berdasarkan temuan
penelitian.

Hal ini menunjukkan bahwa kombinasi penelitian dan pendidikan publik telah
bekerja di banyak bidang teknologi di mana hampir semua orang siap untuk
menerima teknologi baru sudah yang hadir dalam populasi. Jika kesiapan tersebut
tidak tersedia, seperti dalam kasus teknologi fluoridasi dalam pengelolaan gigi
berlubang, strategi umum penelitian dasar ditambah pendidikan kampanye
(informasi) untuk menyebarkan pengetahuan tentang temuan tidak bekerja dengan
baik. Kasus-kasus yang tidak mampu sebagai satu strategi perubahan telah
dikalikan, terutama di mana "rekayasa" masalah, yang melibatkan dibagi dan
bertentangan dengan resistensi publik atau dalam akibat ancaman oleh teknologi
baru untuk sikap dan nilai-nilai tradisional, telah digagalkan efektivitasnya. Tapi
dalam kasus ini, sementara mereka menuntut perhatian strategi lain dari
perubahan, namun tidak menyangkal pentingnya penelitian dasar dan kesempatan
pendidikan umum sebagai elemen dalam masyarakat yang progresif dan
memperbaharui diri.

Kami telah mencatat bahwa strategi dalam pembahasan ini telah bekerja baik
dalam landasan dan penyebaran teknologi umum telah diterima dalam
masyarakat. Beberapa berpendapat bahwa alasan utama strategi ini tidak bekerja

82
di bidang teknologi orang adalah karena relatif kurangnya penelitian dasar pada
orang-orang dan perilaku mereka, hubungan, dan lembaga-lembaga dan
kurangnya penekanan yang sesuai pada pengetahuan sosial dan psikologis di
sekolah dan perguruan tinggi kurikulum. Pandangan ini juga berpendapat bahwa
peningkatan penelitian dasar pada urusan manusia dan hubungannya dalam upaya
meningkatan hasil penelitian tersebut melalui pendidikan publik adalah cara
strategi umum yang lebih baik.

Auguste Comte, dengan penekanannya pada sosiologi positivistik dalam

reorganisasi masyarakat, dan Lester F. Ward di Amerika dapat disebut sebagai
wakil akhir abad ke-19 dari pandangan ini. Dan semangat Comte dan Ward tidak
berarti mati di akademisi Amerika atau di segmen berpengaruh dalam publik
Amerika.

Seleksi dan Penggantian Personil, Kesulitan dalam mendapatkan pengetahuan

secara efektif dalam praktek dapat dilihat sebagai yang utama dalam kurangnya
kebugaran orang yang menduduki posisi dengan tanggung jawab pekerjaan untuk
meningkatkan praktek. Argumen itu menjelaskan bahwa kita perlu orang yang
tepat di posisi yang tepat, jika pengetahuan secara optimal adalah untuk
diterapkan dan jika perubahan rasional berbasis menjadi harapan dalam urusan
organisasi dan masyarakat. Hal ini sesuai dengan reformis liberal sering
disuarakan dan diundangkan permohonan untuk mendorong layak dari kantor dan
menggantinya dengan yang lebih cocok sebagai syarat kemajuan sosial.

Yang reformis program telah begitu sering gagal dan menyadarkan tetapi tidak
berarti menghancurkan semangat dari orang-orang yang menganggap pemilihan
personil, penilaian, dan penggantian sebagai kunci utama untuk peningkatan
program pendidikan atau di perusahaan-perusahaan lain juga. Strategi ini diberi
dorongan ilmiah dengan pengembangan pengujian ilmiah potensi dan bakat. Kami
akan menggunakan Binet sebagai prototipe dari tes psikologis dan Moreno
sebagai prototipe dalam pengujian sociometric, sementara mengakui diferensiasi
yang luas dan elaborasi yang telah terjadi di psikometri dan sociometrics sejak
karya asli mereka. Kami mengakui, juga, mode diuraikan praktek dalam pekerjaan
personil yang telah dibangun di sekitar alat psikometri dan sociometric dan teknik.

83
Kami tidak diskon nilai mereka terbatas sebagai alat aktual dan potensial untuk
perubahan, sementara membuat dua pengamatan pada cara mereka sering
digunakan. Pertama, mereka telah digunakan lebih sering untuk kepentingan
pemeliharaan sistem daripada perubahan sistem, karena para pekerja deskripsi
pekerjaan personil berusaha untuk mengisi didefinisikan dalam hal persyaratan
sistem yang ditetapkan. Kedua, dengan berfokus pada penghuni berperan sebagai
penghalang utama untuk perbaikan, seleksi personil dan penggantian strategi
cenderung untuk tidak mengungkapkan kesulitan sistem sosial dan budaya yang
mungkin membutuhkan perubahan jika perbaikan adalah untuk mengambil
tempat.

Sistem Analis sebagai Staf dan Konsultan.

Pekerja personil di sektor, industri, dan pendidikan biasanya bekerja dalam

hubungan staf berbasis manajemen, mencerminkan bentuk staf birokrasi, garis
organisasi yang telah berkembang dalam organisasi skala besar usaha dan
perusahaan di abad ke-20. Dan sistem tenaga kerja ahli lainnya analis-lebih
terbiasa dengan kesulitan sistem daripada ke adequacies atau kekurangan dari
orang sebagai penghuni peran dalam sistem, telah menemukan cara mereka ke
sumber daya staf manajemen lini dalam organisasi kontemporer.

Tidak ada alasan mengapa sumber daya ahli pekerja personil dan sistem analis
tidak dapat digunakan dalam organisasi nonbureaucratic atau dalam proses
bergerak organisasi birokrasi ke arah bentuk nonbureaucratic. Tapi kenyataannya
tetap bahwa penggunaannya telah dibentuk, untuk sebagian besar, di citra
manajemen ilmiah perusahaan bureucratically terorganisir. Jadi kita telah
menempatkan analis sistem dalam grafik kami di bawah Frederick Taylor, bapak
managemtnt ilmiah di Amerika.

Manajemen lini suatu perusahaan berusaha untuk mengatur usaha manusia dan
teknis terhadap layanan yang paling efisien dari tujuan organisasi. Dan tujuan ini
didefinisikan dalam hal produksi beberapa produk diamanatkan, apakah produk
yang nyata atau barang atau jasa kurang nyata. Dalam pursying pencarian ini
untuk efisiensi, manajemen lini mempekerjakan ahli dalam analisis sistem
sociotechnical dan dalam meletakkan sistem yang lebih efisien. Para ahli

84
dipekerjakan dapat bekerja sebagai konsultan extemal atau sebagai unit staf intern.
ilmuwan perilaku baru-baru ini menemukan cara mereka, bersama dengan ahli
matematika dan insinyur, dalam sistem kerja analisis.

Sangat menarik untuk dicatat bahwa peran para ahli yang terlibat dalam diskusi
apakah atau tidak penelitian ilmu perilaku harus digunakan untuk menyadarkan
administrator untuk kemungkinan organisasi baru, dengan tujuan baru, atau
terutama untuk melaksanakan operasi yang efisien dalam perspektif dan tujuan
sebagai saat defined.Jean Hills telah mengangkat pertanyaan apakah ilmu perilaku
bila diterapkan untuk masalah organisasi cenderung mengabadikan didirikan
ideologi dan sistem hubungan karena penutup mata yang dikenakan oleh
keberadaan mereka "masalah berpusat" dan menurut definisi mereka yang terbatas
apa "masalah."

Kita melihat strategi yang muncul, dalam penggunaan ilmuwan perilaku sebagai
sistem analis dan insinyur, arah memandang masalah perubahan organisasi dan
berubah sebagai masalah lebar miring, di mana semua input dan output fitur dan
komponen dari sistem skala besar yang dipertimbangkan. Hal ini diduga bahwa
dengan penggunaan kecepatan tinggi dan kapasitas tinggi komputer, dan dengan
pertumbuhan teori substansial dan hipotesis tentang bagaimana bagian dari sistem
pendidikan beroperasi, kita akan menemukan lebih banyak aplikasi untuk analisis
sistem dan riset operasi dalam program perubahan pendidikan. Bahkan, justru
karakter kuasi-matematika mode ini penelitian yang akan memungkinkan analisis
rasional aspek kualitatif berbeda dari pekerjaan pendidikan dan akan membawa
mereka ke kisaran rasional perencanaan-massa mahasiswa, masalah besar
kemiskinan dan pendidikan dan kebudayaan kekurangan, dan sebagainya. Kami
melihat ada ketidakcocokan yang diperlukan antara ideologi yang menekankan
individualitas dari siswa dan penggunaan sistem amlysis dan komputer di
scrategizing masalah dari total systtm. Yang tidak kompatibel yang sebenarnya
mungkin terletak pada penggunaan terbatas yang penyelenggara dan administrator
dari upaya pendidikan yang ada menempatkan sumber daya teknis.

Penelitian Terapan dan Jaringan Sistem untuk Difusi Hasil Penelitian.

Perkembangan Amerika dari penelitian terapan dari sistem yang direncanakan

85
untuk menghubungkan diterapkan peneliti dengan praktisi profesional dan kedua
hal ini dengan pusat untuk penelitian dasar dan dengan konsumen terorganisir
penelitian terapan sangat dipengaruhi oleh dua penemuan khas Amerika tanah
hibah universitas dan sistem penyuluhan pertanian. Kami, telah menempatkan
nama Justin Morrill, penulis tindakan perguruan tanah-hibah dan tindakan yang
membentuk sistem penyuluhan pertanian koperasi, di chart kita. Perguruan tinggi
tanah-hibah atau perguruan tinggi yang didedikasikan untuk melakukan penelitian
terapan dalam pelayanan pertanian dan seni mekanik. Perguruan tinggi dan
universitas ini mengembangkan program penelitian dalam ilmu dasar serta dan
stasiun eksperimen untuk pengembangan dan penyempurnaan dari teknologi
berbasis pengetahuan untuk digunakan dalam rekayasa dan pertanian. Sebagai
layanan ekstensi dikembangkan, agen county Praktisi melekat pada tanah negara-
hibah perguruan tinggi atau universitas yang menerima dukungan keuangan dari
kedua tatapan dan pemerintah federal. Agen negara bagian dan stafnya
mengembangkan organisasi lokal tani laki-laki dewasa dan perempuan dan
pemuda pertanian untuk menyediakan saluran menuju menginformasikan
konsumen conceming praktek pertanian baru dan lebih baik dan menuju
mendapatkan kesadaran kebutuhan konsumen terpenuhi dan masalah yang belum
terpecahkan kembali ke pusat-pusat pengetahuan dan penelitian. Garth Jones telah
membuat salah satu studi yang lebih komprehensif dari strategi bergantian sampai
terlibat. dalam demonstrasi besar-besaran.

Semua penelitian terapan belum terjadi dalam sistem yang direncanakan untuk
penemuan pengetahuan, pengembangan, dan pemanfaatan seperti yang dijelaskan
secara singkat di atas. Sistem ini telah bekerja baik dalam mengembangkan dan
menyebarkan teknologi hal dari dalam mengembangkan dan menyebarkan
teknologi orang, meskipun perkembangan sosiologi pedesaan dan ekonomi
pertanian menunjukkan bahwa penyuluh yang tidak berarti menyadari dimensi
perilaku masalah perubahan. Tapi demonstrasi besar-besaran, melalui tanah-hibah
universitas penyuluhan koperasi, perubahan luar biasa yang cen hasil dari
pendekatan yang direncanakan untuk penemuan pengetahuan, pengembangan,
difusi, dan pemanfaatan merupakan bagian dari kesadaran semua orang Amerika
concemed dengan yang direncanakan perubahan.

86
penelitian dan pengembangan terapan merupakan bagian terhormat dari tradisi
rekayasa pendekatan untuk identifikasi masalah dan solusi. Karya perintis dari EL
Thomdike dalam penelitian terapan dalam pendidikan harus dicatat di chart kita.
Proses dan tempo lambat difusi dan pemanfaatan hasil penelitian dan penemuan
dalam pendidikan umum baik diilustrasikan dalam studi oleh Paul Morr dan
murid-muridnya. Baru-baru ini, penelitian terapan, dalam aspek pengembangan
produk, telah dimanfaatkan dengan cara besar untuk berkontribusi materi
kurikulum dan desain untuk instruksi ilmu (dan juga di mata pelajaran lain).
Ketika kita menilai situasi ini untuk menemukan alasan mengapa penelitian
tersebut belum lebih efektif dalam memproduksi perubahan instruksi, jawaban
tampaknya berbohong baik dalam rencana studi yang menghasilkan bahan dan
desain dan pengguna potensial dari temuan. hubungan yang memadai antara
konsumen dan peneliti sering tidak didirikan. Direncanakan dan dievaluasi
demonstrasi dan eksperimentasi terhubung dengan penggunaan bahan yang sering
diremehkan. Dan pelatihan guru konsumen untuk menggunakan bahan-bahan baru
adaptif dan kreatif sering hilang.

Pengamatan tersebut telah menyebabkan lonjakan segar pada kepentingan dalam

penelitian evaluasi ditujukan kepada program pendidikan. Ketakutan berlanjut
bahwa ini juga dapat menyebabkan kekecewaan jika tidak difokuskan untuk
komunikasi twoway antara peneliti dan guru dan jika tidak melibatkan kolaboratif
konsumen akhir dari hasil tersebut penelitian-siswa. penelitian evaluasi yang
dilakukan dalam semangat membenarkan program yang dikembangkan oleh ahli
diterapkan peneliti tidak akan membantu untuk membimbing guru dan siswa
dalam pencarian mereka untuk praktek ditingkatkan dari ttaching dan Leaming,
jika concems surat belum diambil terpusat ke rekening dalam evaluasi proses.

Baru-baru ini, upaya telah dilakukan untuk menghubungkan kegiatan penelitian

ipplied dalam pendidikan dengan peneliti dasar di satu pihak dan dengan orang-
orang dalam pengaturan tindakan dan praktik di sisi lain melalui beberapa sistem
saling peran yang sama dengan yang disarankan dalam Descripción perpanjangan
tanah-hibah sistem di bidang pertanian atau di bidang lain di mana diterapkan dan
penelitian pengembangan telah berkembang.

87
Menghubungkan upaya pengembangan penelitian dengan upaya difusi inovasi
telah mendapatkan Leadway di bidang pendidikan dengan munculnya pusat
penelitian dan pengembangan federal didukung berbasis di universitas,
laboratorium regional terhubung dengan departemen negara pendidikan,
perguruan tinggi dan universitas di wilayah geografis, dan dengan berbagai
konsorsium dan lembaga menghadapi masalah perubahan pendidikan dan
menggantung. Strategi perubahan sini biasanya mencakup inovasi baik diteliti
yang tampaknya layak untuk menginstal dalam pengaturan praktek. Perhatian
diarahkan pada pertanyaan apakah atau tidak movation akan membawa hasil yang
diinginkan, dan dengan apa yang dapat dicapai, jika diberikan pengadilan dalam
satu atau lebih pengaturan praktek. Pertanyaan tentang bagaimana untuk mengatur
pengadilan yang adil dan cara menginstal sebuah inovasi dalam sistem sekolah
yang sudah pergi dan ramai yang biasanya tidak dibangun terpusat ke dalam
strategi. Asumsi rasionalistik biasanya menghalangi perhatian penelitian untuk
pertanyaan ini. Sebab, jika penemuan ini dapat rasional terbukti telah mencapai
hasil yang diinginkan dalam beberapa situasi, diasumsikan bahwa orang dalam
situasi lain akan mengadopsi sekali mereka tahu hasil-hasil dan alasan di belakang
mereka. Mengabaikan pertanyaan di atas telah menyebabkan pemborosan banyak
usaha penelitian terapan di masa lalu.

Perhatian telah diberikan baru-baru ini dengan peran, mekanisme komunikasi, dan
proses yang diperlukan untuk inovasi dan difusi praktik pendidikan ditingkatkan.
Clark dan Guba telah merumuskan proses yang sangat spesifik yang berkaitan
dengan dan yang diperlukan untuk perubahan dalam praktek pendidikan berikut
pada penelitian. Bagi mereka, proses yang diperlukan adalah: pembangunan,
termasuk penemuan dan desain; difusi, termasuk sosialisasi dan demonstrasi;
adopsi, termasuk uji coba, instalasi, dan pelembagaan. Keyakinan Earnest Clark
terangkum dalam pernyataan ini: "Dalam arti, komunitas riset pendidikan akan
menjadi komunitas pendidikan, dan rute kemajuan pendidikan akan diri-jelas
menjadi penelitian dan pengembangan.''

Pendekatan dari Havelock dan Benne adalah dengan hubungan intersistem antara
peneliti dasar, diterapkan peneliti, praktisi, dan konsumen dalam sebuah
organisasi berkembang dan berkembang untuk pemanfaatan pengetahuan. Mereka

88
concemed terutama dengan kesulitan komunikasi dan konflik peran yang terjadi
pada titik-titik pertukaran antar sistem. Konflik ini penting karena mereka
menerangi masalah normatif yang dipertaruhkan antara peneliti dasar dan terapan
peneliti, antara peneliti terapan dan praktisi (guru dan administrator). antara
praktisi dan konsumen (mahasiswa). Garis strategi yang disarankan oleh analisis
mereka untuk memecahkan konflik peran dan kesulitan komunikasi panggilan
untuk pertukaran transaksional dan kolaboratif di garis kepentingan terorganisir
bervariasi dan orientasi dalam proses pemanfaatan. Hal ini membawa analisis
mereka ke dalam berbagai strategi reeducative normatif yang akan dibicarakan
nanti.

Konsep dari ilmu perilaku di mana strategi ini istirahat difusi datang terutama dari
dua tradisi. Yang pertama adalah dari studi tentang difusi ciri budaya dari satu
sistem budaya yang lain, diprakarsai oleh antropolog Amerika, Franz Boas. Jenis
penelitian telah dilakukan oleh Rogers dalam karyanya pada inovasi dan difusi
inovasi dalam budaya kontemporer dan tercermin dalam sejumlah penulis baru-
baru ini, seperti Katz dan Carlson. Tradisi ilmiah kedua adalah dalam studi
pengaruh dalam komunikasi massa terkait dengan Carl Hovland dan murid-
muridnya. Kedua tradisi telah diasumsikan penerima relatif pasif masukan dalam
situasi difusi. Dan tindakan dalam proses difusi diinterpretasikan dari sudut
pandang pengamat dari proses. Bauer telah menunjukkan bahwa studi ilmiah telah
dibesar-besarkan efektivitas persuasi massa karena mereka telah membandingkan
jumlah total penonton untuk komunikasi dengan proporsi yang jauh lebih kecil
dari penonton dibujuk oleh komunikasi. Sebuah pandangan yang lebih jelas dari
proses difusi harus mencakup tindakan penerima serta orang-orang dari pemancar
di acara transaksional yang merupakan unit proses difusi. Dan strategi untuk
membuat proses difusi lebih efektif harus transaksional dan kolaboratif dengan
desain.

Cara Berpikir Utopia sebagai Strategi untuk Mengubah. Ini mungkin aneh
untuk menyertakan proyeksi utopia sebagai strategi rasional-empiris berubah.
Namun menciptakan dan merancang bentuk masa depan dengan ekstrapolasi apa
yang kita ketahui dari pada saat ini adalah untuk membayangkan arah untuk
perencanaan dan tindakan di masa sekarang. Jika citra masa depan potensial

89
adalah meyakinkan dan rasional persuasif untuk laki-laki di masa sekarang,
gambar dapat menjadi bagian dari dinamika dan motivasi dari tindakan ini.
Tradisi liberal tidak tanpa utopia nya;. Ketika kita berpikir tentang utopia
dipercepat oleh upaya untuk ekstrapolasi dari ilmu-ilmu manusia untuk visi masa
depan masyarakat utopia dari BF Skinner datang ke pikiran. Judul Delapan
Proyek Negara. "Merancang Pendidikan untuk Masa Depan," yang tulisan ini
disusun, mengungkapkan niat utopis dan aspirasi dan menggambarkan upaya
untuk mempekerjakan pemikiran utopis untuk tujuan praktis.

Namun mungkin agak menyedihkan untuk orang lain seperti itu adalah untuk kita
untuk mencatat adanya pernyataan normatif meriah dan memanggil apa baik dapat
dan seharusnya di masa depan manusia di sebagian besar utopia demokrasi liberal
saat ini, apakah ini didasarkan pada psikologis, sosiologis, temuan politik, atau
filosofis dan asumsi. Tidak adanya utopia di masyarakat saat ini, dalam pengertian
ini, dan dalam arti bahwa Mannheim belajar mereka dalam studi sekarang klasik,
cenderung membuat peramalan arah masa depan masalah prediksi teknis, bukan
sama-sama proses memproyeksikan orientasi nilai dan preferensi ke dalam
membentuk masa depan yang lebih baik.

Reorganisasi Persepsi dan Konseptual melalui Klarifikasi Bahasa.

Dalam liberalisme klasik, salah satu musuh yang dirasakan perubahan rasional
dan kemajuan adalah takhayul. Dan takhayul yang dibawa dari orang ke orang dan
dari generasi ke generasi melalui agen bahasa yang tidak jelas dan mitos.
utilitarianisme Inggris adalah salah satu benang penting dari liberalisme klasik,
dan salah satu tokoh penting utilitarianisme ini. Jeremy Bentham, berusaha untuk
memurnikan bahasa mistik yang berbahaya melalui studinya tentang fiksi.

Baru-baru ini, Alfred Korzybski dan SI Hayakawa, dalam gerakan semantik

umum telah mencari cara untuk menjelaskan dan meluruskan nama-nama benda
dan proses. Sementara concem utama mereka diterapkan adalah dengan terapi
pribadi, baik, dan terutama Hayakawa, juga concemed dengan membawa
perubahan dalam sistem sosial juga. Orang disiplin dalam semantik umum,
diharapkan, akan melihat lebih benar, berkomunikasi lebih memadai, dan alasan
yang lebih efektif dan dengan demikian meletakkan dasar umum yang realistis

90
untuk tindakan dan perubahan. Strategi bergantian sampai berhubungan dengan
semantik umum tumpang tindih dengan keluarga kami berikutnya strategi, yang
reeducative normatif, karena penekanan mereka pada pentingnya hubungan
interpersonal dan konteks sosial dalam proses komunikasi.

Strategi Mengubah Normatif-Reeducative. Kami telah menyarankan bahwa

keluarga strategi ini bertumpu pada asumsi dan hipotesis tentang manusia dan
motivasinya yang kontras signifikan pada titik-titik dengan asumsi dan hipotesis
dari mereka yang berkomitmen untuk apa yang kita sebut strategi rasional-
empiris. Pria dilihat sebagai inheren aktif, dalam pencarian kepuasan impulsif dan
perlu. Hubungan antara manusia dan lingkungannya pada dasarnya transaksional,
seperti Dewey dibuat jelas dalam artikelnya yang terkenal pada "The Reflex-Arc
Concept." Man, organisme, tidak pasif menunggu diberikan rangsangan dari
lingkungannya untuk merespon. Dia mengambil rangsangan sebagai memajukan
atau menggagalkan tujuan dari tindakan yang sedang berlangsung. Intelijen timbul
dalam proses membentuk hubungan organisme enviromental menuju pas lebih
memadai dan bergabung tuntutan organismik dan sumber daya lingkungan.

Intelijen sosial, daripada individu. Orang dipandu dalam tindakan mereka dengan
sosial yang didanai dan dikomunikasikan makna, norma, dan lembaga-lembaga,
secara singkat oleh budaya normatif. Pada tingkat pribadi, pria dipandu oleh
makna intemalized, kebiasaan, dan nilai-nilai. Perubahan pola-pola tindakan atau
praktek, oleh karena itu, perubahan, tidak sendirian dalam peralatan informasi
rasional manusia, tetapi pada tingkat pribadi, dalam kebiasaan dan nilai-nilai serta
dan, pada tingkat sosial budaya, perubahan yang perubahan dalam struktur
normatif dan peran dilembagakan dan hubungan, serta orientasi kognitif dan
persepsi.

Untuk Dewey, prototipe kecerdasan dalam tindakan adalah metode ilmiah. Dan ia
melihat metode ilmiah diperluas dan manusiawi sebagai mani harapan terbaik
untuk kemajuan, jika pria bisa pelajari untuk memanfaatkan metode tersebut
dalam menghadapi semua situasi bermasalah Intelijen hidup mereka-, sehingga
dikandung, bukan alasan sebagaimana dimaksud dalam liberalisme klasik, adalah

91
kunci untuk harapan Derwey untuk penemuan, pengembangan, dan pengujian
strategi yang memadai berubah dalam urusan manusia.

Kontribusi Lewin untuk strategi normatif-reeducative perubahan berasal dari

visinya tentang keterkaitan diperlukan antara penelitian, pelatihan, dan tindakan
(dan, baginya, ini berarti hubungan kolaboratif, sering sekarang kurang, antara
peneliti, pendidik, dan aktivis) dalam pemecahan masalah manusia, dalam
identifikasi kebutuhan untuk perubahan, dan dalam kerja dari peningkatan
pengetahuan, teknologi, dan pola-pola tindakan dalam memenuhi kebutuhan
tersebut. Manusia harus berpartisipasi dalam pendidikan ulang sendiri jika ia
harus pendidikan ulang sama sekali. Dan pendidikan ulang adalah perubahan
normatif serta perubahan kognitif dan persepsi. keyakinan ini menyebabkan
Lewin menekankan penelitian tindakan sebagai strategi perubahan, dan partisipasi
dalam kelompok sebagai media pendidikan ulang.

Kontribusi utama Freud untuk strategi normatif-reeducative dari perubahan dua.

Pertama, ia berusaha untuk menunjukkan basis sadar dan prasadar dari tindakan
manusia. Hanya sebagai manusia menemukan cara untuk menjadi sadar ini
sumber-sumber bawah sadar dari sikap dan tindakannya akan ia bisa membawa
mereka ke kontrol diri yang sadar. Dan Freud mencurahkan banyak jenius yang
megah untuk mengembangkan cara-cara membantu orang untuk menjadi sadar
mata air utama dari tindakan mereka dan sehingga mampu kebebasan. Kedua,
dalam mengembangkan metode terapi, ia menemukan dan mengembangkan cara
untuk memanfaatkan hubungan beitween agen perubahan (terapis) dan klien
(pasien) sebagai alat utama dalam ulangan untuk pendidikan klien menuju
espanded kesadaran diri, pemahaman diri, dan pengendalian diri. Penekanan pada
hubungan kolaboratif dalam perubahan terapi adalah kontribusi besar oleh Freud
dan para siswa dan rekan-rekannya untuk strategi normatif-reeducative perubahan
dalam urusan manusia.

Pendekatan normatif-reeducative untuk mempengaruhi perubahan membawa

intervensi langsung oleh agen-agen perubahan, intervensi berdasarkan teori sadar
bekerja perubahan dan perubahan, ke dalam kehidupan sistem klien, menjadi
sistem yang seseorang, sekelompok kecil, organisasi, atau sebuah komunitas.

92
Teori perubahan masih mentah, tapi mungkin secara eksplisit cocok mungkin,
diberikan negara kita saat ini pengetahuan tentang perubahan yang direncanakan.

Beberapa elemen umum di antara varian dalam keluarga ini strategi perubahan
adalah sebagai berikut. Pertama, semua menekankan sistem klien dan (atau yang)
keterlibatannya dalam mengerjakan program perubahan dan perbaikan bagi
dirinya sendiri (atau dirinya sendiri). cara klien melihat dirinya dan masalahnya
harus

Dibawa ke dalam hubungan dialogis dengan cara di mana ia dan masalahnya

terlihat oleh agen perubahan, apakah yang terakhir ini berfungsi sebagai peneliti,
konsultan, trainer, terapis, atau teman dalam kaitannya dengan klien. Kedua,
masalah yang dihadapi klien tidak dianggap apriori menjadi salah satu yang dapat
dipenuhi oleh informasi teknis yang lebih memadai, meskipun kemungkinan ini
tidak dikesampingkan. Masalahnya mungkin terletak agak dalam sikap, nilai-nilai,
norma, dan extemal dan intern hubungan dari sistem klien dan mungkin
memerlukan perubahan atau pendidikan ulang ini sebagai syarat solusinya.
Ketiga, agen perubahan harus pelajari untuk campur tangan saling dan kolaboratif
bersama dengan klien dalam upaya untuk mendefinisikan dan memecahkan
masalah klien. Di sini dan sekarang pengalaman dari dua memberikan dasar yang
penting untuk mendiagnosis masalah dan untuk mencari kebutuhan untuk
pendidikan ulang untuk kepentingan pemecahan itu. Keempat, unsur-unsur bawah
sadar yang menghambat solusi masalah harus dibawa ke dalam kesadaran dan
diperiksa secara terbuka dan direkonstruksi. kelima, metode dan konsep dari ilmu-
ilmu perilaku adalah sumber daya yang agen dan klien perubahan pelajari untuk
menggunakan selektif, relevan, dan tepat di Leaming untuk menangani masalah
konfrontatif dan dengan masalah yang serupa di masa depan.

Pendekatan ini tengah dalam pengertian bahwa teknologi orang hanya diperlukan
teknologi hal dalam mengerjakan perubahan yang diinginkan dalam urusan
manusia. Dimasukkan ke dalam mode yang berani ini, jelas bahwa untuk agen
perubahan normatif-reeducative, klarifikasi dan rekonstruksi nilai-nilai adalah
penting penting dalam mengubah. Dengan mendapatkan nilai-nilai berbagai
bagian dari sistem klien, bersama dengan sendiri, secara terbuka ke arena

93
perubahan, dan dengan bekerja melalui konflik nilai bertanggung jawab, agen
perubahan berupaya untuk menghindari manipulasi dan indoktrinasi klien, dalam
arti tercela secara moral istilah ini.

Kami dapat menggunakan organisasi Pelatihan Laboratorium Nasional (NTL)

pada tahun 1947 sebagai tonggak dalam pengembangan normatif-reeducative
pendekatan untuk mengubah di Amerika. Program laboratorium musim panas
pertama tumbuh dari kolaborasi sebelumnya antara Kurt Lewin, Ronald Lippitt,
Leland Bradford, dan Kenneth Benne. Ide di balik laboratorium adalah bahwa
peserta, staf, dan mahasiswa akan pelajari tentang diri mereka sendiri dan masalah
backhome mereka dengan bersama-sama membangun sebuah laboratorium di
mana peserta akan menjadi baik peneliti dan subyek dalam studi sendiri
mengembangkan perilaku interpersonal dan kelompok mereka dalam pengaturan
laboratorium. Tampaknya jelas bahwa lima kondisi pendekatan normatif-
reeducative untuk bergantian sampai bertemu dalam konsepsi laboratorium
pelatihan. Kurt Lewin meninggal sebelum 1947 sesi laboratorium pelatihan
dibuka. Ronald Lippitt adalah seorang mahasiswa Lewin dan dilakukan banyak
orientasi Lewin dengan dia ke dalam staf laboratorium. Leland Bradford dan
Kenneth Benne berdua mahasiswa filsafat John Dewey pendidikan. Bradford telah
menciptakan beberapa teknologi untuk Leaming partisipatif dan belajar mandiri
dalam karyanya dalam program pendidikan orang dewasa WPA dan sebagai
petugas pelatihan di beberapa lembaga dari sktor federal. Benne keluar dari latar
belakang dalam filsafat pendidikan dan telah bekerja sama dengan rekan-rekan
sebelum 1943 dalam mengembangkan metodologi untuk kebijakan dan
pengambilan keputusan dan untuk rekonstruksi orientasi normatif, metodologi
yang berusaha untuk memadukan nilai-nilai demokrasi dan ilmiah dan untuk
menerjemahkan ini ke dalam prinsip-prinsip untuk menyelesaikan situasi yang
saling bertentangan dan bermasalah pada tingkat pribadi dan komunitas organisasi
manusia. Benne dan rekan-rekannya telah banyak dipengaruhi oleh karya Mary
Follet, studinya solusi integratif konflik dalam pengaturan administrasi publik dan
bisnis, dan oleh karya Karl Mannheim pada ideologi dan methoqology perubahan
perencanaan dalam urusan manusia, seperti serta oleh karya John Dewey dan
rekan-rekannya.

94
Pekerjaan Laboratories Pelatihan Nasional telah mencakup pengembangan dan
pengujian berbagai pendekatan untuk berubah dalam pengaturan kelembagaan, di
Amerika dan di luar negeri, sejak awal.

Salah satu pembangunan paralel di Inggris yang tumbuh dari pemikiran Freud
harus dicatat. Karya ini dikembangkan dalam upaya di Tavistock Clinic untuk
menerapkan pendekatan terapi untuk masalah perubahan dalam organisasi industri
dan masyarakat. Karya ini dilaporkan dalam laporan oleh Elliot Jaques dan dalam
buku ini oleh Eric Trist. pembangunan paralel lain diwakili oleh upaya
Roethlisberger dan Dickson menggunakan konseling pribadi dalam industri
sebagai strategi perubahan organisasi. Roethlisberger dan Dickson telah sangat
dipengaruhi oleh karya pelopor Elton Mayo dalam sosiologi industri serta oleh
teori-teori konseling dan metodologi Carl Rogers.

Berbagai penyempurnaan metodologi untuk mengubah telah dikembangkan dan

diuji sejak berdirinya National Training Laboratories pada tahun 1947, baik di
bawah naungan dan di bawah naungan lain juga. Bagi kami, perkembangan modal
yang layak diskusi lebih lanjut di sini. Satu set pendekatan berorientasi focally
untuk perbaikan proses pemecahan masalah dimanfaatkan oleh klien-sistem. Set
lain berfokus pada membantu anggota sistem klien untuk menyadari sikap dan
nilai mereka orientasi dan kesulitan hubungan melalui menyelidik perasaan,
manifest dan laten, yang terlibat dalam fungsi dan operasi sistem klien. Kedua
pendekatan menggunakan pengembangan "sistem sementara" sebagai media
pendidikan ulang dari orang dan penghuni peran dalam berbagai sistem sosial
yang sedang berlangsung.

Meningkatkan Kemampuan Pemecahan Masalah Sistem. Ini keluarga

pendekatan untuk mengubah bersandar pada beberapa asumsi tentang perubahan
dalam sistem manusia. Perubahan sistem, ketika mereka berorientasi realitas,
mengambil bentuk pemecahan masalah. Sebuah sistem untuk mencapai orientasi
realitas optimal dalam adaptasi untuk perubahan intern dan eksternal yang
lingkungan yang harus mengembangkan dan melembagakan pemecahan masalah
sendiri struktur dan proses-prosesnya. Struktur dan proses ini harus disetel baik
untuk masalah manusia hubungan dan moral dan masalah teknis memenuhi

95
persyaratan tugas sistem, yang ditetapkan oleh tujuannya produksi, distribusi, dan
sebagainya on.29 masalah Sistem biasanya tidak sosial atau teknis tapi sebenarnya
sosioteknikal.} o pemecahan masalah struktur dan proses dari sistem manusia
harus dikembangkan untuk menangani berbagai kesulitan sosioteknikal,
mengubahnya menjadi masalah dan mengatur proses yang relevan dari
pengumpulan data, perencanaan, penemuan, dan tryout solusi, evaluasi. dan
umpan balik dari hasil, replanning, dan sebagainya, yang diperlukan untuk solusi
dari masalah.

Bagian manusia dari sistem harus pelajari berfungsi sama dalam proses-proses
identifikasi masalah dan solusi dan sistem harus mengembangkan dukungan
dilembagakan dan mekanisme untuk memelihara dan meningkatkan proses ini.
Sebenarnya, model berubah dalam pendekatan ini adalah koperasi, Model
tindakan-penelitian. Model ini disarankan oleh Lewin dan dikembangkan paling
rumit bagi saya dalam pengaturan pendidikan oleh Stephen M. Corey.

Kisaran intervensi oleh agen perubahan luar dalam menerapkan pendekatan ini
untuk berubah agak lebar. Telah diuraikan paling lengkap dalam kaitannya dengan
program pengembangan organisasi. Dalam program tersebut, metode intervensi
telah paling komprehensif diuji dalam pengaturan industri. Beberapa metode
intervensi lebih atau kurang diuji ini tercantum di bawah ini. Sebuah desain untuk
program pengembangan organisasi, tentu saja, biasanya menggunakan sejumlah
ini berturut-turut atau kombinasi.

1. Pengumpulan data tentang fungsi organisasi dan umpan balik dari data ke
dalam proses interpretasi data yang nd cara perencanaan mengoreksi
disfungsi diungkapkan oleh manajer sistem dan pengumpul data dalam
kolaborasi.

2. Pelatihan manajer dan bekerja unit organisasi dalam metode pemecahan

masalah melalui pemeriksaan diri dari cara ini berurusan dengan kesulitan
dan melalui pengembangan dan uji coba cara yang lebih baik dengan
konsultasi dengan luar dan / atau di dalam agen perubahan. Biasanya, unit
kerja meninggalkan tempat kerja untuk bagian dari pelatihan. Sesi
laboratorium ini biasanya diselingi dengan di itu konsultasi pekerjaan.

96
 3. Mengembangkan penerimaan umpan balik (penelitian dan pengembangan)
peran dan fungsi dalam organisasi, pelatihan orang untuk mengisi peran
ini, dan mengkaitkan peran seperti ini untuk manajemen berkelanjutan dari
organisasi.

4. Pelatihan internal merubah agen untuk berfungsi dalam organisasi untuk

menjalankan penelitian terapan, konsultasi, dan pelatihan.

Kami telah menyajikan dua varian pendekatan normatif dan edukatif untuk
mengubah cara untuk menekankan perbedaan mereka. Sebenarnya, ada banyak
kesamaan antara mereka juga, yang membenarkan menempatkan kedua di bawah
judul umum yang sama. Kami telah menyebutkan salah satu kemiripan ini. Kedua
sering menggunakan sistem sementara laboratorium perumahan atau lokakarya,
kelompok sementara dengan sumber khusus yang dibangun di sebuah sistem
berkelanjutan yang menggabungkan agen perubahan (pelatih, konsultan, konselor,
atau terapis) sementara sebagai bantuan untuk pertumbuhan dalam sistem dan /
atau anggotanya.

Lebih mendasar. Kedua pendekatan menekankan pembelajaran berbasis

pengalaman sebagai bahan dari semua perubahan abadi dalam sistem manusia.
Namun keduanya menerima prinsip bahwa orang harus belajar untuk belajar dari
pengalaman mereka jika perubahan mengarahkan diri sendiri adalah untuk
dipertahankan dan dilanjutkan. Sering kali orang telah belajar untuk
mempertahankan terhadap pelajaran potensi pengalaman ketika ini mengancam
keseimbangan yang ada, baik secara perorangan atau dalam sistem sosial.
Bagaimana pertahanan ini diturunkan untuk membiarkan data pengalaman masuk
ke proses mengamati situasi, membangun cara-cara baru dan lebih baik untuk
mendefinisikannya, dari menciptakan cara-cara baru dan lebih tepat untuk
menanggapi situasi seperti didefinisikan ulang, menjadi lebih sadar sepenuhnya
konsekuensi dari tindakan, orientasi nilai mengartikulasi ulang cara yang lebih
bertanggung jawab untuk mengelola konsekuensi dari tindakan, dan sebagainya.
Belajar untuk belajar dari pengalaman yang berkelanjutan merupakan tujuan
utama dalam kedua pendekatan untuk berubah. Baik menyangkal relevansi atau
pentingnya faktor penentu non kognitif perilaku-perasaan, sikap, norma, dan

97
hubungan-bersama dengan determinan kognitif-persepsi, dalam mempengaruhi
perubahan perilaku. Pendekatan pemecahan masalah menekankan penentu
kognitif lebih dari pendekatan pertumbuhan pribadi. Tapi eksponen tidak
menerima bias rasionalistik keluarga rasional-empiris strategi perubahan, sudah
dibahas. Sejak eksponen dari kedua pemecahan masalah dan pertumbuhan pribadi
pendekatan berkomitmen untuk pendidikan ulang orang sebagai bagian integral
perubahan yang efektif dalam sistem manusia, baik menekankan norma
keterbukaan komunikasi, kepercayaan antara orang, menurunkan hambatan Status
antara bagian dari sistem, dan mutualitas antara bagian sebagai kondisi yang
diperlukan dari proses edukasi ulang.

Besar penekanan telah ditempatkan baru-baru ini pada melepaskan kreativitas

manusia, kelompok, dan organisasi sebagai syarat untuk mengatasi adaptif dengan
perubahan yang dipercepat dalam kondisi hidup modern. Kami telah menekankan
penekanan yang pertumbuhan pribadi pendekatan dimasukkan pada rilis
tanggapan kreatif pada orang yang melakukan pendidikan ulang. Pemecahan
masalah pendekatan juga menghargai kreativitas, meskipun mereka lebih fokus
pada kelompok dan kondisi organisasi yang meningkatkan kemungkinan respon
kreatif dengan orang berfungsi dalam kondisi-kondisi dari pada orang langsung.
Pendekatan yang berbeda dalam strategi mereka untuk merilis tanggapan kreatif
dalam sistem manusia. Namun keduanya percaya bahwa adaptasi kreatif terhadap
perubahan kondisi mungkin timbul dalam sistem manusia dan tidak harus diimpor
dari luar mereka sebagai pendekatan difusi inovasi yang sudah dibahas dan model
kepatuhan daya masih harus ditangani.

Salah satu varian pengembangan edukasi normatif yaitu pendekatan untuk

berubah, belum tercatat, berfokus pada manajemen konflik yang efektif. Hal ini,
tentu saja, bahwa perbedaan pengetahuan umum dalam masyarakat yang
menuntut akomodasi sering menampakkan diri sebagai konflik. Dalam proses
pengelolaan konflik, perubahan dalam norma-norma, kebijakan, dan hubungan
masyarakat yang terjadi. Manajemen konflik dapat dibawa ke dalam lingkup
perubahan yang direncanakan sebagaimana didefinisikan dalam buku ini. Yang
berasal dari karya Sherif dalam menciptakan konflik antar kelompok dan mencari
pemecahan dalam situasi lapangan laboratorium, pelatihan dalam konflik antar

98
kelompok dan resolusi konflik menemukan jalan ke laboratorium pelatihan
melalui upaya Blake dan lain-lain. Sejak saat itu, laboratorium untuk pengelolaan
konflik telah dikembangkan di bawah NTL dan naungan lain dan metodologi
untuk resolusi konflik dan manajemen, sesuai dengan nilai-nilai perubahan yang
direncanakan telah dirancang. Kerja Blake dan Walton mewakili beberapa temuan
untuk merintis usaha.

Dengan demikian, tanpa menyangkal perbedaan mereka dalam asumsi dan

strategi, kami percaya bahwa pendekatan yang berbeda-beda dibahas dalam
bagian ini dapat dilihat bersama-sama dalam kerangka pendekatan edukatif
normatif untuk berubah. Dua upaya untuk konsep perubahan yang direncanakan
dengan cara untuk mengungkapkan kesamaan dalam asumsi tentang perubahan
dan orientasi nilai terhadap perubahan yang mendasari pendekatan varian adalah
mereka oleh Lippitt, Watson, dan Westley dan oleh Bennis, Benne, dan Chin.

Aspek lain dari perubahan dalam organisasi manusia diwakili oleh upaya untuk
hamil organisasi manusia dalam bentuk yang melampaui bentuk birokrasi yang
menangkap imajinasi dan tetap kontur pemikiran dan praktek teori organisasi dan
praktisi dari bagian akhir abad 19 melalui awal bagian dari abad ke-20. Bentuk
birokrasi organisasi yang dikonsep oleh Max Weber dan dibawa ke Amerika oleh
siswa seperti administrasi sebagai Urwick. Pada pandangan ini, Organisasi efektif
usaha manusia mengikuti garis pembagian efektif kerja dan pembentukan efektif
baris pelaporan, kontrol, dan pengawasan dari basis massa organisasi melalui
berbagai tingkat kontrol ke puncak organisasi piramida l dari otoritas yang sah
dan bertanggung jawab.

Karya sosiolog industri seperti Mayo melemparkan keraguan atas kecukupan

model seperti organisasi formal untuk menangani realitas kehidupan organisasi
dengan mengungkapkan organisasi informal yang tumbuh dalam struktur formal
untuk memenuhi kebutuhan pribadi dan interpersonal tidak dicakup oleh atau
terintegrasi ke dalam tujuan organisasi formal. Chester Barnard dapat dilihat
sebagai tokoh transisi, dalam membahas fungsi eksekutif organisasi, memberi
penekanan yang sama untuk tanggung jawabnya untuk efektivitas tugas efisiensi
organisasi dan (secara optimal memenuhi kebutuhan manusia orang-orang dalam

99
organisasi). Banyak perkembangan teori organisasi berikutnya dan praktek telah
berpusat pada masalah mengintegrasikan aktualitas, kriteria, dan konsep
efektivitas organisasi dan efisiensi organisasi.

Sekelompok pemikir dan peneliti telah berusaha untuk bergerak melampaui model
birokrasi terhadap beberapa model baru organisasi yang mungkin mengatur arah
dan batas atas upaya perubahan dalam kehidupan organisasi. Dari banyak pemikir,
kami memilih empat yang telah berteori dari orientasi konsisten dengan apa yang
kita sebut pendekatan edukatif normatif untuk berubah.

Rensis Likert telah menyajikan model antar kelompok organisasi. Setiap unit
kerja berusaha untuk mengembangkan dan berfungsi sebagai sebuah kelompok.
Upaya kelompok ini terkait dengan unit lain dari organisasi dengan keanggotaan
tumpang tindih supervisor atau manajer di vertikal atau horizontal. kelompok
yang berdekatan. Pandangan dari organisasi melempar masalah delegasi,
pengawasan, dan komunikasi internal menjadi cahaya baru dan menekankan
pentingnya menghubungkan orang sebagai target perubahan dan pendidikan ulang
dalam proses pengembangan organisasi.

Kami telah menekankan upaya McGregor untuk membentuk organisasi yang lebih
sesuai dengan pandangan baru dan lebih valid dari sifat manusia dan motivasi
(Teori Y) dari pandangan terbatas dan palsu dari sifat manusia dan motivasi
(Teori X) di mana organisasi birokrasi tradisional telah beristirahat. Dalam
karyanya ia berusaha untuk bergerak atas pemikiran dan praktek yang relevan
dengan organisasi dan perubahan organisasi di luar batas bentuk tradisional.
"Tugas penting dari manajemen adalah untuk mengatur kondisi organisasi dan
metode operasi sehingga orang dapat mencapai tujuan mereka sendiri dengan cara
terbaik yang mengarahkan usaha mereka sendiri terhadap tujuan organisasi."

Bennis telah sadar dan berusaha untuk bergerak di luar birokrasi dalam melacak
organisasi masa depan. Dan Shephard telah menggambarkan sebuah organisasi.
membentuk konsistensi dengan dukungan untuk perubahan terus-menerus dan
pembaruan diri, bukan dengan misi utama dari pemeliharaan dan kontrol.

100
Power-koersif Pendekatan Perubahan Efektif. Ini bukan penggunaan
kekuasaan, dalam arti pengaruh oleh satu orang atas yang lain atau oleh satu
kelompok atas yang lain, yang membedakan keluarga strategi dari yang sudah
dibahas. Daya adalah unsur dari semua tindakan manusia. Perbedaan terletak agak
di bahan kekuasaan di mana strategi perubahan tergantung dan cara-cara di mana
kekuasaan yang dihasilkan dan diterapkan dalam proses mempengaruhi
perubahan. Jadi apa yang kita sebut pendekatan empiris rasional bergantung pada
pengetahuan sebagai bahan utama kekuasaan. Dalam pandangan ini; laki-laki
berpengetahuan adalah sumber yang sah dari kekuasaan dan aliran yang
diinginkan pengaruh atau kekuasaan adalah dari orang-orang yang tahu untuk
orang-orang yang tidak tahu melalui proses pendidikan dan penyebaran informasi
yang valid.

Strategi edukatif normatif perubahan tidak menyangkal pentingnya pengetahuan

sebagai sumber daya, terutama dalam bentuk teknologi berbasis pengetahuan.
Eksponen ini perubahan pendekatan yang berkomitmen untuk menebus
ketidakseimbangan antara penggunaan yang terbatas pengetahuan perilaku dan
teknologi orang dan meluasnya penggunaan pengetahuan fisik-biologis dan
teknologi hal terkait dalam mempengaruhi perubahan dalam urusan manusia.
Selain itu, eksponen pendekatan edukatif normatif mengakui pentingnya faktor
penentu kognitif non perilaku sebagai resistensi atau mendukung untuk mengubah
nilai-nilai, sikap, dan perasaan pada tingkat pribadi dan norma-norma dan
hubungan di tingkat sosial. Pengaruh harus memperpanjang ini penentu non
kognitif perilaku jika komitmen sukarela dan ketergantungan pada kecerdasan
sosial yang dipertahankan dan diperpanjang di masyarakat kita berubah. Pengaruh
faktor penentu non kognitif perilaku harus dilakukan dalam proses saling persuasi
dalam hubungan kolaboratif. Strategi-strategi ini berorientasi terhadap pengaruh
koersif dan nonreciprocal, baik di moral dan alasan pragmatis.

Apa bahan kekuasaan yang strategi kekuasaan koersif menekankan? Secara

umum, penekanan pada sanksi politik dan ekonomi dalam pelaksanaan kekuasaan.
Tapi strategi pemaksaan lainnya menekankan pemanfaatan kekuatan moral,
bermain pada sentimen bersalah dan malu. Kekuasaan politik disertai dengan
legitimasi dan sanksi yang dikenakan kepada mereka yang melanggar hukum.

101
Sehingga mendapatkan hukum berdasarkan terhadap ketidakseimbangan rasial di
sekolah membawa kekuasaan koersif yang sah di balik upaya desegregasi sekolah,
mengancam orang-orang yang menolak dengan sanksi berdasarkan hukum dan
mengurangi resistensi dari orang lain yang. moral berorientasi terhadap melanggar
hukum. Kekuatan ekonomi memiliki pengaruh koersif atas keputusan mereka
kepada siapa itu diterapkan. Dengan demikian alokasi federal yang memberikan
dana untuk sekolah-sekolah lokal untuk peningkatan penekanan pada instruksi
ilmu cenderung mempunyai pengaruh koersif atas keputusan pejabat sekolah
setempat mengenai penekanan dari kurikulum sekolah. Secara umum, strategi
kekuatan-koersif mengubah berusaha untuk kekuasaan politik dan ekonomi massa
di balik tujuan perubahan yang ahli strategi perubahan telah memutuskan
diinginkan. Mereka yang menentang tujuan-tujuan ini, jika mereka mengadopsi
strategi yang sama, berusaha untuk kekuasaan politik dan ekonomi massa oposisi.
Strategi demikian cenderung membagi masyarakat ketika ada sesuatu seperti
sebuah divisi dari pendapat dan kekuasaan dalam masyarakat itu.

Ketika seseorang atau kelompok bercokol di kekuasaan dalam sistem sosial,

dalam perintah legitimasi politik dan sanksi politik dan ekonomi, orang atau
kelompok dapat menggunakan strategi kekuasaan paksaan dalam mempengaruhi
perubahan yang mereka anggap diinginkan, tanpa banyak kesadaran pada bagian
dari mereka dari kekuasaan dalam sistem bahwa strategi tersebut sedang
digunakan. Cara daya koersif membuat keputusan diterima sebagai dalam sifat
hal. Penggunaan strategi seperti oleh mereka dalam kontrol yang sah dari berbagai
sistem sosial dalam masyarakat kita jauh lebih luas daripada sebagian besar dari
kita mungkin pada awalnya bersedia atau mampu mengakui. Hal ini berlaku
dalam sistem pendidikan serta dalam sistem sosial lainnya.

Ketika setiap bagian dari sistem sosial menjadi sadar bahwa kepentingannya tidak
dilayani oleh mereka mengendalikan sistem, kekuasaan koersif mereka dalam
kontrol bisa ditantang. Jika minoritas berkomitmen untuk strategi power-koersif,
atau menyadari ada alternatif untuk strategi seperti itu, bagaimana mereka bisa
membuat kemajuan terhadap hubungan kekuasaan yang ada dalam sistem?
Mereka mungkin mengatur ketidakpuasan terhadap kontrol hadir dari sistem dan
mencapai kekuasaan di luar saluran yang sah dari otoritas dalam sistem. Dengan

102
demikian serikat guru dapat mengembangkan tenaga melawan kontrol koersif oleh
kelompok administrasi pusat dan dewan sekolah dalam sistem sekolah. Mereka
dapat mengancam ketahanan bersama untuk atau mengabaikan keputusan
administratif dan kebijakan papan atau mereka dapat mengancam penghentian
pekerjaan atau mogok. Mereka mengendalikan mungkin mendapatkan undang-
undang terhadap sambaran guru. Jika kekuatan politik guru terorganisir tumbuh,
mereka mungkin mendapatkan undang-undang yang membutuhkan perundingan
bersama antara guru terorganisir dan dewan sekolah di beberapa berbagai isu
pendidikan. Perebutan kekuasaan kemudian bergeser ke meja perundingan, dan
kompromi antara kepentingan yang bersaing dapat menjadi tujuan yang
diharapkan dari pertukaran antarkelompok. Apakah kekuatan baru, pengetahuan
yang relevan atau generasi daya umum melalui kerjasama dan musyawarah yang
hilang dalam proses akan tergantung pada tingkat komitmen oleh semua pihak
dalam konflik dan untuk kelanjutan dan pemeliharaan strategi power-koersif
untuk mempengaruhi perubahan.

Apa jenis strategi kekuasaan paksaan, umum harus dilaksanakan baik oleh mereka
dalam kontrol karena mereka berusaha untuk mempertahankan kekuasaan mereka
atau untuk digunakan oleh orang-orang sekarang luar posisi kontrol dan mencari
untuk memperbesar kekuasaan mereka, dapat diidentifikasi?

Strategi Tanpa Kekerasan. Mahatma Gandhi dapat dilihat sebagai teori baru-
baru ini yang paling menonjol dan praktisi dari strategi non-kekerasan untuk
mempengaruhi perubahan, meskipun strategi tidak berasal dengan dia dalam
sejarah umat manusia, baik dalam gagasan atau dalam praktek. Gandhi berbicara
tentang Essay Thoreau pada Ketidaktaatan Sipil sebagai salah satu pengaruh
penting dalam pendekatan sendiri untuk tindakan pemaksaan tanpa kekerasan.
Martin Luther King adalah mungkin eksponen paling terkemuka Amerika
pemaksaan tanpa kekerasan dalam mempengaruhi perubahan sosial. Sebuah
minoritas (atau sebagian) dihadapkan dengan apa yang mereka lihat sebagai suatu
sistem yang tidak adil, tidak adil, atau kejam dari kontrol sosial koersif mungkin
mendramatisir penolakan mereka terhadap sistem dengan publik dan tanpa
kekerasan menyaksikan dan berdemonstrasi menentang itu. Bagian dari bahan
kekuatan secara sipil tidak taat dalam rasa bersalah yang demonstrasi mereka

103
ketidakadilan, ketidakadilan, atau kekejaman sistem yang ada kontrol
membangkitkan pada mereka kontrol berolahraga atau orang lain yang
sebelumnya berkomitmen untuk sistem sekarang kontrol. Oposisi terhadap
kelompok taat dapat demoralisasi dan mungkin goyah dalam latihan mereka
kontrol, jika mereka mengaku nilai-nilai moral yang para pembangkang yang
menarik.

Melemahnya atau membagi oposisi melalui paksaan moral yang dapat

dikombinasikan dengan sanksi ekonomi seperti penolakan Gandhi untuk membeli
garam dan komoditas yang diproduksi Inggris lainnya di India atau seperti boikot
ekonomi desegregationists produk dari pabrik rasial diskriminatif dan bisnis.

Penggunaan strategi tanpa kekerasan untuk membuka konflik nilai dan

berdemonstrasi menentang ketidakadilan atau ketidaksetaraan dalam pola yang
ada kontrol sosial telah menjadi akrab bagi pemimpin pendidikan dalam
demonstrasi dan aksi duduk mahasiswa di berbagai perguruan tinggi dan ir.
demonstrasi dari desegregationists terhadap de facto segregasi. sekolah. Dan
penggunaan melebar dari strategi tersebut dapat percaya diri meramalkan. Apakah
strategi tersebut akan digunakan untuk memperluas cara kolaboratif
mengembangkan kebijakan dan strategi edukatif normatif berubah, atau apakah
mereka akan digunakan untuk menambah perebutan kekuasaan sebagai satu-
satunya cara praktis konflik menetap, akan tergantung pada beberapa bagian besar
pada komitmen strategi mereka sekarang dalam posisi kekuasaan dalam sistem
pendidikan.

Penggunaan Lembaga Politik untuk Mencapai Perubahan. Kekuasaan politik

secara tradisional memainkan peran penting dalam mencapai perubahan dalam
hidup institusi kami. Dan kekuasaan politik akan terus memainkan peranan
penting dalam membentuk dan membentuk kembali lembaga-lembaga pendidikan
kita serta lembaga lainnya. Perubahan ditegakkan oleh pemaksaan politik tidak
perlu menindas jika kualitas proses demokrasi kita dapat dipertahankan dan
ditingkatkan ,.

Perubahan kebijakan sehubungan dengan pendidikan berasal dari berbagai

departemen pemerintah. Sejauh ini sebagian besar telah datang melalui undang-

104
undang di tingkat negara. Berdasarkan undang-undang, administrator sekolah
memiliki berbagai tingkat kekuasaan dicretionary, dan kebijakan dan program
yang perubahan · sering diberlakukan oleh keputusan administratif. Keputusan
pengadilan telah memainkan peran penting dalam membentuk kebijakan
pendidikan, tidak ada yang lebih dramatis daripada keputusan Mahkamah Agung
menyatakan hukum dan kebijakan pendukung segregasi sekolah ilegal. Dan
pengadilan federal telah memainkan bagian penting dalam mencari untuk
menerapkan dan menegakkan keputusan ini.

Beberapa kesulitan dengan penggunaan lembaga-lembaga politik untuk efek

perubahan muncul dari terlalu tinggi oleh agen perubahan kemampuan aksi politik
untuk mempengaruhi perubahan dalam praktek. Ketika hukum disahkan,
keputusan administratif mengumumkan, atau keputusan hukum dijatuhkan
melegitimasi beberapa kebijakan atau program baru atau illegitimizing beberapa
praktik tradisional, agen perubahan yang telah bekerja keras untuk hukum, yang
berkuasa, atau keputusan sering menganggap bahwa perubahan yang diinginkan
memiliki telah dibuat.

Sebenarnya, semua yang telah dilakukan adalah untuk membawa kekuatan

legitimasi perubahan yang dibayangkan. Proses pendidikan ulang dari orang-
orang yang melakukan sendiri dengan cara-cara baru masih harus dilakukan. Dan
perilaku baru sering membutuhkan pengetahuan baru, keterampilan baru, sikap
baru, dan orientasi nilai baru. Dan, pada tingkat sosial, perilaku baru mungkin
memerlukan perubahan dalam norma-norma, peran, dan struktur hubungan
lembaga yang terlibat. Ini bukan untuk diskon pentingnya tindakan politik dalam
melegitimasi kebijakan dan praktik di lembaga pendidikan berubah dan di
lembaga-lembaga lain juga. Hal ini agak menekankan bahwa strategi edukatif
normatif harus dikombinasikan dengan pemaksaan politik, baik sebelum dan
sesudah aksi politik, jika publik adalah untuk diinformasikan dan perubahan yang
diinginkan dan umumnya diterima dalam praktek yang ingin dicapai.

Mengubah melalui Re-komposisi dan Manipulasi Kekuasaan. Ide atau praktek

dari kelas penguasa atau elit kekuasaan di kontrol sosial tidak berarti asli dengan
Karl Marx. Apa yang asli dengan dia adalah cara dia berhubungan konsep-konsep

105
ini untuk proses dan strategi perubahan sosial yang mendasar. Komposisi dari
kelas penguasa, tentu saja, bagi Marx yang dimiliki dan dikendalikan sarana dan
proses produksi barang dan jasa dalam suatu masyarakat. Sejak, untuk Marx,
ideologi batas kelas penguasa set ke pemikiran yang paling intelektual dan orang-
orang yang bertanggung jawab atas proses pendidikan dan berkomunikasi, alasan-
alasan untuk negara yang ada urusan, termasuk konsentrasi kekuasaan politik dan
ekonomi, disediakan dan disebarluaskan oleh para intelektual dan pendidik dan
komunikator dalam sistem.

Sejak Marx secara moral berkomitmen untuk masyarakat tanpa kelas di mana
pemaksaan politik akan hilang karena tidak akan ada kepentingan primata pribadi
untuk merasionalisasi dan membela, ia mencari kekuatan penyeimbang dalam
masyarakat untuk menantang dan akhirnya co mengatasi kekuatan dari kelas
penguasa. Dan ini dia ditemukan dalam pekerja ekonomi direbut dan terasing dari
tangan dan otak. Sebagai kelas baru ini memperoleh kesadaran misi bersejarah
dan kekuatannya meningkat, perjuangan kelas dapat secara efektif bergabung. ia
hasil dari perjuangan ini adalah kemenangan bagi memilih yang terbaik dapat
mengatur dan memaksimalkan kekuatan produktif alat-alat produksi untuk Marx
kemenangan ini milik para pekerja sekarang direbut.

Banyak nilai-nilai Marx akan menempatkan dia di balik apa yang kita sebut
strategi edukatif normatif berubah. Dan ia mengakui bahwa strategi tersebut harus
digunakan setelah aksesi pekerja untuk menyatakan kekuatan untuk mengantar
masyarakat tanpa kelas. Dia meragukan jika kelas penguasa bisa pendidikan
ulang, karena pendidikan ulang akan berarti hilangnya hak-hak mereka dan
kekuasaan koersif dalam masyarakat. Dia mengakui bahwa elite kekuasaan bisa,
dalam batas-batas, mengakomodasi kepentingan baru seperti ini artikulasi
memperoleh dan kekuasaan. Tapi akomodasi ini harus jatuh pendek dari transfer
radikal kekuatan untuk kelas yang lebih mampu memanfaatkannya. Sementara itu,
ia tetap berkomitmen untuk strategi kekuatan-koersif mengubah sampai transfer
revolusioner kekuasaan telah dilakukan.

Konsep Marxis telah mempengaruhi pemikiran manusia kontemporer tentang

perubahan sosial kedua negara dalam dan di luar di mana Marxisme telah menjadi

106
orientasi resmi. Konsep nya cenderung untuk meningkatkan asumsi tentang
perlunya strategi kekuasaan koersif dalam mencapai redistribusi fundamental
kekuatan sosial-ekonomi atau dalam recomposing atau memanipulasi para elit
kekuasaan di masyarakat. Demokratis, re-edukatif metode mengubah memiliki
tempat setelah perubahan tersebut .in alokasi kekuasaan telah dicapai oleh metode
kekuasaan koersif. Non-Marxian serta Marxian sering berkomitmen untuk diktum
Marxian ini.

Di Amerika kontemporer, C. Wright Mills telah mengidentifikasi elite kekuasaan,

pada dasarnya terdiri dari industri, militer, dan pemimpin pemerintahan, yang
mengarahkan dan proses batas perubahan sosial dan akomodasi di masyarakat
kita. Dan Presiden Eisenhower memperingatkan konsentrasi berbahaya kekuasaan
secara substansial kelompok yang sama dalam pesan perpisahannya kepada rakyat
Amerika. Pendidik berkomitmen nilai co demokrasi tidak boleh buta terhadap
keterbatasan kemajuan nilai-nilai, yang diatur oleh kurang dari ideologi demokrasi
elit kekuatan kita. Dan strategi edukatif normatif mengubah muse termasuk elit
kekuasaan di antara target mereka berubah · karena mereka berusaha untuk
meredakan cara mereka kemajuan dalam masyarakat kontemporer. Dan mereka
harus serius pertanyaan Marx tentang re-educability dari anggota elit kekuasaan,
karena mereka berurusan dengan masalah dan proyek perubahan sosial.

Pengoperasian elite kekuasaan dalam satuan sosial yang lebih kecil dari bangsa itu
terungkap dalam studi Floyd Hunter pengambilan keputusan di sebuah kota
Amerika. Kelompok kecil pemburu dari pembuat keputusan, dengan kelompok-
kelompok satelit yang intelektual, orang depan, dan pelaksana, dalam arti
sebenarnya elite kekuasaan. Reaksi paling umum dari para pemimpin pendidikan
untuk "penemuan" Hunter telah mencari cara-cara untuk membujuk dan
memanipulasi deciders menuju dukungan dari tujuan pendidikan yang pemimpin
pendidikan pertimbangkan diinginkan - apakah obligasi, program-program
pembangunan, atau apa pun. Ini adalah non-Marxian dalam penerimaan dari
hubungan kekuasaan di kota atau masyarakat sebagai tetap. Akan Marxian jika
berusaha untuk membangun kekuatan counter untuk offset dan mengurangi
kekuatan kelompok saat memutuskan mana kekuatan ini mengganggu pencapaian
tujuan pendidikan yang diinginkan. Strategi terakhir ini, meskipun tidak biasanya

107
Marxian terinspirasi dalam arti propaganda istilah itu, telah lebih karakteristik
usaha guru terorganisir di menekan untuk tawar-menawar kolektif atau beberapa
demonstrasi mahasiswa dan duduk-in. Dalam program kemiskinan, pemerintah
federal di desakan pada partisipasi masyarakat miskin dalam pengambilan
kebijakan untuk program ini telah setidaknya bermain dengan strategi
membangun kekuatan pengimbang untuk mengimbangi konsentrasi kekuasaan
yang ada pada orang tidak diidentifikasi dengan kepentingan miskin dalam
mengurangi kemiskinan.

Mereka berkomitmen untuk kemajuan strategi edukatif normatif perubahan harus

memperhitungkan konsentrasi sebenarnya hadir kekuasaan mana pun mereka
bekerja. Ini tidak berarti bahwa mereka harus mengembangkan komitmen untuk
strategi kekuasaan paksaan untuk mengubah distribusi kekuasaan kecuali bila ini
mungkin diperlukan untuk mempengaruhi penyebaran metode mereka sendiri
berorientasi demokratis dan ilmiah mengubah dalam masyarakat.

108
109
FIGURE 1

Conclusion

110
Catatan Akhir

1. Throughout our discussion of strategies and procedures, we will not

differentiate these according to the size of the target of change. We assume
that there are similarities in processes of changing, whether the change
affects an individual, a small group, an organization, a community, or a
culture. In addition, we are not attending to differences among the aspects
of a system, let us say an educational system, which is being changed
curriculum, audiovisual methods, team teaching, pupil grouping, and so
on. Furthermore, because many changes in communities or organizations
start with an individual or some small membership group. our general
focus will be upon those strategies which lead to and involve individual
changes. We will sidestep the issue of defining change in this paper. As
further conceptual work progresses in the study of planned change, we
shall eventually have to examine how different definitions of change relate
to strategies and procedures for effecting change. But we air not dealing
with these issues here.

2. We have indicated the main roots of ideas and idea systems underlying the
principal strategies of changing and their sub variants on a chart which
appears as Figure 1 at the end of this essay. It may be useful in seeing both
the distinctions and the relationships between various strategies of
changing in time perspective. We have emphasized developments of the
past 25 years more than earlier developments. This makes for historical
foreshortening. We hope this is a pardonable distortion, considering our
present limited purpose.

3. Jean Hills, "Social Science, Ideology. and the Purposes of Educational

Administration," Education Administration Quarterly, Autumn 1965, pp.
23-40.

4. Garth Jones, "Planned Organizational Change, a Set of Working

Documents," Center for Research in Public Organization, School of Public
Administration (Los Angeles: University of Southern California, 1964).

111
5. For a review, see Ronald G. Havelock and Kenneth D. Benne," An
Exploratory Study of Knowledge: Utilization," in The Planning of
Change, 2nd ed. Warren G. Bennis, Kenneth D. Benne, and Robert Chin
(New York: Holt, Rinehart & Wiruton, 1969), chap. 3, p. 124.

6. Paul R. Mort and Donald R. Ross, Principles of School Administration

(New York: McGraw-Hill, 1957). Paul R. Mort and Francis G. Cornell,
American Schools in Transition: How Our Schools Adapt Their Practices
to Changing Needs (New York: Bureau of Publications, Teachers College,
Columbia University Press, 1941).

7. Robert Chin, "Research Approaches to the Problem of Civic Training," in

The Adolescent Citizen, ed. E Patterson (New York: Free Press, 1980).

8. Matthew B. Miles, Some Propositions in Research Utilization in

Education (March, 1965), in press. Kenneth Wiles, paper for seminar on
Strategies for Curriculum Change (Columbus: Ohio State University,
1965): Charles Jung and Ronald Lippitt, "Utilization of Scientific
Knowledge for Change in Education," in Concepts for Social Change
(Washington, D.C.: National Educational Association, National Training
Laboratories, 1967). Havelock and Benne, "Exploratory Study of
Knowledge: Utilization," in Bennis et al., Planning of Change, chap. 3, p.
124. David Clark and Egon Guba, "An Examination of Potential Change
Roles in Education,'' seminar on innovation in Planning School Curricula
(Columbus: Ohio State University. 1965).

9. David Clark, "Educational Research and Development: The Next

Decade:,'' in Implications for Education of Prospective Changes in
Society, a publication of "Designing Education for the Future an Eight
State Project" (Denver, Colo., 1967).

10. Elihu Katz, "The: Social Itinerary ofTechnical Change: Two Studies on
the: Diffosion of Innovation," in Benn.is et al., Planning of Change, chap.
j, p. 230. Richard Carlson, '"Some: Needed Research on the Diffusion of
Innovations" (paper at the Washington Conference on Educational

112
 Change, Columbus, Ohio, Ohio State University). Everett Rogers, "What
Are Innovators Like?" in Change Process in the Public Schools, Center for
the Advanced Study of Educational Administration (Eugene: University of
Oregon, 1965). Everett Rogers, Diffusion of Innovations (New York: Free
Press, 1962).

11. Carl Hovland. Irving Janis, and Harold Kelley, Communication and
Persuasion (New Haven. Conn.: Yale University Press. 1953).

12. Raymond Bauer. “The Obstinate Audience: The Influence Process from
the Point of View of Social Communication.” in Bennis et al. Planning of
Change, chap 9. p. 507.

13. B. F. Skinner, Walden Two (New York: Crowell-Collier and Macmilan.

1948).

14. “Designing Education for the Future-an Eight State Project. (Denver.
Colorado 1967).

15. Karl Manheim, Ideology and Utopia (New York: Harcourt Brace
Jovanovich. 1946).

16. Alfred Korzybski, Science and Sanity, 3rd ed. (International Non-
Aristotelian Library Publishing Company, 1948). S. I. Hayakawa,
Language in Thought and Action (New York: Harcourt Brace Jovanovich,
1941).

17. John Dewey, Philosophy, Psychology and Social Practice, ed. Joseph
Ratner (New York: Capricorn Books, 1967).

18. Kurt Lewin, Resolving Social Conflicts (New York: Harper & Row, 1948).
Kurt Lewin, Field Theory in Social Science (New York: Harper & Row,
1951).

19. For Freud, an interesting summary is contained in Otto Fenichel,

Problems of Psychoanalytic Technique (Albany: NT Psychoanalytic
Quarterly, 1941).

113
20. W Bennis, K. Benne, and R. Chin, The Planning of Change, 1st ed. (New
York: Holt, Rinehart & Winston. 1961 ). R. Lippitt,. Watson, and B.
Westley, The Dynamics of Planned Change (New York: Harcourt Brace
Jovanovich, 1958). W Bennis, Changing Organizations (New York:
McGraw-Hill, 1966).

21. Raup, Beirne, Smith, and Axtelle, The Discipline of Practical Judgment in
a Democratic Society, Yearbook No. 28 of the National Society of College
Teachers of Education (Chicago: University of Chicago Press, 1943).

22. Mary Follett, Creative Experience and Dynamic Administration (New

York: D:ivid McKay, 1924).

23. Karl Mainnheim, Man and Society in an Age of Deconstruction (New

York: Harcourt Brace Jovanovich, 1940).

24. Elliot Jaques, The Changing Culture of a Factory (New York: Holt,
Rinehart & Winston, 1952).

25. William J. Dickson and EJ. Roethlisberger, Personal Counseling in an

Organization: A Sequel to the Hawthorne Researchers (Boston: Harvard
Business School, 1966).

26. Elton Mayo, The Social Problems of an Industrial Civilization

(Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1945).

27. Leland Bradford. Jack R. Gibb, and Kenneth D. Benne, T-Group Theory
and Laboratory Methods (New York: John Wiley & Sons, 1964).

28. Matthew B. Milles, "On Temporary Systems," in Innovation in

Educations, ed M. B. Miles (New York: Bureau of Publications, Teachers
College, Columbia University Press. 1964), pp. 437-92.

29. Robert. R. Blake and Jane S. Mouton, The Managerial Grid (Houston:
Gulf Publishing, 1961).

30. Jay W. Lorsh and Paul Lawrance, "The Diagnosis of Organizational

Problems." in Bennis et al., Planning of Change, chap. 8, p. 468.

114
31. Stephen M. Corey, Action Research to Improve School Practices (New
York: Bureau of Publications, Teachers College, Columbia University
Press, 1953).

115
 BACAAN 4
MENUJU PENGELOLAAN DAN KONSULTASI GELOMBANG KETIGA

Marvin R. Weisbord

Hasil percepatan umum ini memetabolisme beberapa korporasi: siklus pendek

hidup produk, lebih sering jual beli, pola konsumsi yang lebih singkat, lebih
mode, waktu pelatihan lebih untuk pekerja (yang harus terus-menerus
menyesuaikan diri dengan prosedur baru ), perubahan lebih sering dalam
kontrak, lebih negosiasi dan kerja hukum, perubahan yang lebih harga, omset
pekerjaan yang lebih, lebih ketergantungan pada data, lebih organisasi ad hoc.
Di bawah tekanan-tekanan meningkat, mudah untuk melihat mengapa begitu
banyak pengusaha, bankir, dan eksekutif perusahaan bertanya-tanya apa
sebenarnya yang mereka lakukan dan mengapa. Dibesarkan dengan kepastian
Kedua-Wave, mereka melihat dunia mereka tahu merobek bawah pengaruh
gelombang mempercepat perubahan .

Kita hidup di tengah-tengah bersejarah global yang revolusi-dari fisik untuk

pekerjaan pengetahuan, mekanisme untuk memproses teknologi, manufaktur
untuk ekonomi layanan, kesamaan budaya keragaman yang lebih besar. Masa-
pemikir Alvin Toffler menyebut perubahan laut ini "gelombang ketiga" untuk
membedakannya dari revolusi pertanian dan industri dari abad terakhir. Di atas
semua, itu adalah sebuah revolusi sosial. Kualitas hidup (QWL) -yang berarti
kualitas produk, layanan bekerja, dan bekerja sendiri telah menjadi aspirasi
seluruh dunia. QWL juga payung untuk setiap jenis "perubahan" Program-dari
lingkaran kualitas, pengembangan organisasi, pengendalian kualitas statistik,
sosioteknikal desain sistem, dan transformasi budaya.

Dalam artikel ini saya ingin menyarankan lain "bottom line" untuk kepentingan
luas di QWL. Saya melihat kelaparan di mana-mana bagi masyarakat antara
orang-orang terasing dari pekerjaan dan satu sama lain dengan teknologi baru dan
ekonomi global. Masyarakat, seperti yang saya gunakan di sini, berarti tempat
kerja di mana orang menghasilkan barang atau jasa untuk hidup. Sebuah

116
komunitas yang produktif adalah salah satu di mana orang menemukan martabat,
makna, dan keamanan dalam memberikan kontribusi untuk keseluruhan.

Tujuan saya adalah setua revolusi industri. Lebih dari 40 tahun yang lalu, Elton
Mayo, pendiri hubungan manusia industri, mencatat bagaimana "ilmu
pengetahuan dan industri mengakhiri perasaan individu identifikasi dengan
kelompoknya, kepuasan dalam karyanya." Kami masih mencari tanggapan yang
konstruktif untuk diagnosis Mayo. Pertimbangkan 1986 kesepakatan bersejarah
antara Steelworkers Serikat dan National Steel Corporation. Manajemen,
meskipun masa sulit ekonomi, berjanji keamanan kerja. serikat menawarkan
fleksibilitas kerja yang lebih besar untuk meningkatkan output. Kesepakatan itu
menandai istirahat radikal dengan tradisi permusuhan. Kedua belah pihak akan
menjadi waktu yang lama, namun, belajar untuk membuatnya bekerja. Namun
persis mewujudkan semangat masyarakat yang produktif.

Sebuah Teori Praktek untuk Manajer dan Konsultan

Di sini saya menawarkan beberapa pekerjaan persiapan menuju "gelombang

ketiga" teori praktek mengelola dan konsultasi didasarkan pada nilai-nilai ini. ide-
ide saya berlaku untuk apa yang saya tahu reorganisasi terbaik dan desain ulang
pekerjaan untuk meningkatkan output, kualitas, dan fokus pelanggan. Mereka
mensintesis pekerjaan saya sebagai manajer dan konsultan selama lebih dari 25
tahun dengan pengamatan saya dari hubungan yang tidak nyaman antara teknik
dan psikologi di abad ini. Saya mencari cara yang koheren reorganisasi di bawah
apa yang profesor manajemen Peter Vaill menyebut kondisi "air putih permanen."

Saya ingin menggeser pandangan saya jauh dari "masalah" seperti pengendalian
biaya atau konflik interpersonal, yang merupakan gejala dari kebutuhan, ke arah
produktif pada tujuan berbasis masyarakat, misi, strategi, dan struktur layak
aspirasi kami, kerjasama, dan keringat. Apa yang bisa kita lakukan hari ini,
sekarang, untuk membuat pekerjaan lebih aman dan meningkatkan kualitas? Jika
Anda memiliki hanya beberapa jam atau beberapa minggu, bagaimana Anda akan
menggunakan waktu Anda?

117
Kebutuhan untuk membangun komunitas tempat kerja, saya yakin, terkait erat
dengan melestarikan nilai-nilai demokrasi sebagai tekanan ekonomi global
meningkat dan hardware baru, software, dan robot memompa ke dalam. tempat
kerja pada tingkat marah. Perkembangan ini mencakup sekaligus yang terbaik dan
aspek paling menakutkan individualisme Amerika. Kami menghormati perilaku
kewirausahaan dan aktualisasi diri. Kami selalu telah ambivalen tentang
komitmen satu sama lain di seluruh tingkatan, fungsi, baris status, etnis, dan kelas.

Kita bersikeras, mungkin lebih daripada sebelumnya, pada menemukan diri sejati
kita bebas dari pengaruh budaya atau sosial, "Robert Bellah dan mitra menulis
dalam Kebiasaan Hati," Namun kita menghabiskan banyak waktu kita menavigasi
melalui besar struktur birokrasi multiversities, perusahaan , instansi pemerintah
memanipulasi dan dimanipulasi oleh orang lain, "kami ingin hal setiap cara yang.
kami menuntut kebebasan, kesempatan yang sama dan hak untuk menjalankan
kehidupan kita sendiri, membuat Deklarasi baik Jefferson Kemerdekaan untuk"
kehidupan, kebebasan dan mengejar kebahagiaan. " 'Kami juga mengingini
dukungan martabat keamanan pribadi seperti yang dijanjikan dalam Konstitusi
dan Bill of Rights. di tempat kerja ini kadang-kadang bermain keluar sebagai
permintaan bahwa manajemen" memberi "orang-sifat ini, ketika, pada
kenyataannya semua manajemen memiliki kekuatan untuk lakukan adalah
bergabung dalam mencari cara untuk melestarikan mereka. Kita didorong
bersama-sama lagi karena kebutuhan. Kerja metode berubah begitu cepat
sekarang mereka tidak dapat dikendalikan oleh sistem manajemen tradisional.
para ilmuwan sosial Fred Emery dan Eric Trist diamati pada tahun 1960 bahwa
perusahaan berada di semakin " bidang turbulen "-membuat prediksi dan kontrol
tidak mungkin. Di luar Negara Stabil (1971), Donald Schon melihat teknologi
mengganggu semua "jangkar untuk identitas pribadi." Sekarang bagian atas
berputar lebih cepat. Perusahaan, instansi, lembaga yang digunakan untuk
mengatur kembali setiap lima tahun sekarang mengatur ulang sendiri setiap
tahunnya. Banyak situs perubahan kerja, beban kerja, judul, dan konsep produk
dan layanan di redirection abadi teknologi dan pasar. Bagaimana kita akan
mengelola transaksi yang kacau di antara ekonomi, teknologi, dan orang-orang di
tempat kerja? Saya sarankan bahwa satu-satunya beacon stabil di laut badai

118
seperti aspirasi untuk martabat dan berarti sumber-sumber motivasi dalam
bekerja.

Ilmu Pinjaman

Selama lebih dari 100 tahun citra ilmu telah dipanggil sebagai kunci motivasi
manusia. grail suci ini dikejar oleh Frederick Taylor "bapak manajemen ilmiah,"
jauh sebelum manajemen menjadi sebuah profesi. Itu dikejar dengan intensitas
yang sama dengan psikolog sosial Kurt Lewin, "ahli teori praktis" yang
menemukan "analisis kekuatan," ditemukan manajemen partisipatif, dan
meletakkan dasar intelektual untuk pengembangan organisasi (PO) pada 1940-an.
Taylor, mesin mengajar diri sendiri atau, menyadari bahwa manajer dibanjiri
dalam "gelombang kedua" tidak bisa memotivasi pekerja pabrik pada tahun 1893
ia menemukan profesi baru, "insinyur konsultasi," menghubungkan akuntansi
biaya, waktu belajar, insentif upah, dan perencanaan ke sebuah sistem yang saat
ini mempengaruhi hampir setiap tempat kerja di dunia industri. Taylor berusaha
untuk memeras kebijaksanaan manusia dari pekerjaan. Dia mengangkat upah
secara dramatis jika orang akan melakukan hal-hal "salah satu cara terbaik"
ditentukan oleh insinyurnya. Taylor saat ini dicerca untuk metode kaku 'nilai-Nya,
hilang dalam kabut, yang cukup kontemporer. Pasifis sebagai seorang anak, ia
membenci konflik. Dia ingin meningkatkan kerja sama manajemen tenaga kerja,
memotong pengawasan otoriter, mengurangi stres kerja, memberi orang
membayar lebih adil untuk pekerjaan menantang kemampuan tertinggi mereka.
Taylor membuat insinyur industri arbiter pihak ketiga antara pekerja dan
manajemen. Mereka merancang "benar" metode untuk kerjasama dan resolusi
konflik. Kedua pengembangan organisasi dan sosial desain sistem teknis (STS),
dipandu oleh teori-teori penelitian tindakan Kurt Lewin, mengadopsi tujuan yang
sama. manajer OD menjadi insinyur industri pembangunan kelompok, resep diri:
kesadaran dan keterampilan interpersonal dan / atau tim kerja self-managing
bukan studi waktu dan gerak untuk mengambil kesewenang-wenangan keluar dari
pekerjaan.

119
Taylor jatuh dari kasih karunia. Keturunannya bercerai dengan nilai dan menikahi
tekniknya. Demikian pula, banyak praktisi PO, tergoda oleh teknologi sosial,
kehilangan pandangan dari nilai-nilai Lewin semangat penyelidikan, kerjasama,
dan prinsip-prinsip demokrasi. Mereka terpesona oleh kantong inovatif trik untuk
diagnosis dan intervensi, umpan balik survei, team building, antar kelompok
pemecahan masalah, pelatihan pengalaman. Seperti studi waktu, ini dapat
shoehorned ke organisasi tanpa martabat, makna, atau komitmen pekerja. Dalam
absurditas utama, orang dikirim grosir untuk belajar pilihan bebas dan komitmen,
apakah mereka ingin atau tidak.

Perjalanan Melalui Perubahan Teori

Untuk menghargai mengapa saya ingin mendefinisikan lapangan, saya ingin Anda
untuk bergabung dengan saya dalam perjalanan melalui semak teori perubahan
organisasi. studi kasus PO selama 25 tahun telah mencerminkan dua teori yang
berbeda dari perbaikan, hidup bersama gelisah.

salah satu adalah teori "proses" diagnosis berdasarkan data ahli mengumpulkan
kemampuan, apa yang saya sebut "snap-menembak." Lain adalah teori brilian
Lewin partisipatif yang berorientasi perubahan tindakan "pembuatan film" di
lingo saya, tapi sangat berbeda dari Hollywood. Kebanyakan praktisi tahu bahwa
dua teori yang benar-benar salah satu yang bagaimana kita mengambil snapshot
menentukan kualitas film. Namun kita semua memiliki satu kaki dalam apa Eric
Trist, pencetus pemikiran sosial teknis, menyebut "paradigma lama" Taylor
penyebab efek penalaran.

Diagnosis dan Aksi

Semua konsultan menganjurkan diagnosis ahli dan tindakan-taking. Insinyur dan

ilmuwan perilaku sama-sama telah mendiagnosa konflik organisasi dan resep
untuk memecahkan itu. Diagnosis adalah jargon medis untuk kesenjangan antara
penyakit dan kesehatan. Biologi meledak di akhir abad ke-19, tubuh manusia,
seperti tempat kerja, dibagi menjadi komponen dikelola, juga. Dokter menjadi
insinyur industri tubuh manusia. klaim mereka untuk keahlian didasarkan pada

120
kemampuan mereka untuk faktor dalam setiap "variabel" yang relevan dan dengan
demikian menyembuhkan orang sakit.

Hal ini tidak mengherankan bahwa psikolog awal berpikir dengan cara yang sama
tentang proses mental. Memang, sampai biologi Ludwig von Bertalanffy
mengusulkan teori sistem umum, orang berpendidikan di negara-negara industri
Barat hampir tidak berpikir cara lain. Diagnosis, dipahami sebagai
mengidentifikasi dan menutup kesenjangan antara bagaimana hal tersebut dan
bagaimana mereka harus, digunakan semua alat ilmu pengetahuan dan teknologi.
Ini adalah pernyataan terbesar dari revolusi industri.

Lewin menambahkan dimensi baru untuk model medis. Dia menyoroti proses
gaib melalui mata abad ke 19 karena tidak memiliki lensa konseptual yang cukup
kuat. Medan gaya Lewin memungkinkan pengambilan "proses" snapshot-
perasaan, motif, niat, dan berwujud lain yang menyertainya "hasil." Lewin
digambarkan kesenjangan diagnostik dalam hal yang dinamis. sebagai interaksi
kekuatan-personal sosial. kelompok, perusahaan-lebar, sosial. Siapa penjaga
gerbang, bertanya Lewin, yang perilakunya harus mengubah untuk menjamin
tindakan konstruktif? Pasukan apa yang mencegah atau mempercepat keterlibatan
mereka? Jawaban dapat ditemukan melalui "penelitian tindakan", sebuah
kolaborasi antara ulama aktivis dan lembaga-lembaga sosial untuk membawa
perubahan pribadi yang konstruktif.

Dua Konsep Inti

Dari Lewin Aku mewarisi dua konsep inti yang membuat praktek konsultasi saya
mungkin. sistem manusia, Lewin percaya, hampir. tapi tidak cukup, statis dan
tahan terhadap perubahan. Tujuan konsultasi adalah untuk membantu organisasi
"mencairkan," "bergerak," dan "membekukan." Seperti semua konsultan PO, saya
belajar untuk mengambil gambar diagnostik yang akan membuat orang ingin
bertindak-untuk mencairkan es ketidakpedulian, ketidaktahuan, atau
ketidakpastian dan mencairkan sistem. Setelah meleleh, itu akan mengikuti
saluran yang lebih alami sampai didinginkan cukup untuk membekukan pola di
lebih fungsional. Semua studi kasus PO sesuai kerangka itu. Di jantung tindakan
diagnostik ini adalah konfrontasi: Klien harus "memiliki" keganjilan antara apa

121
yang dikatakan dan apa yang dilakukan, setan yang akan diusir sebelum
penyembuhan dapat dimulai. Itu tidak perlu menganggap penyakit menggunakan
model Lewin. Namun, itu tidak mudah untuk menghindari itu baik bagi kita
disosialisasikan untuk melihat! Jika e sebagai salah satu model medis yang
panjang.

Konsep kedua berjalan dengan nama hubungan "tugas / proses", halus saling
ayam / telur antara tujuan dan sarana, metode dan tujuan. Tugas A adalah sesuatu
yang konkret, dapat diamati; dan hal-oriented. Hal ini dapat diubah menjadi
kriteria, pengukuran, target, dan tenggat waktu-hanya cara Taylor lakukan.
Sebuah dinamika kelompok tugas orang yang menyukai kata mengacu pada apa
yang harus dilakukan.

Proses mengacu pada seberapa. Hal ini mencerminkan persepsi, sikap, penalaran.
Proses diagnosticians bertanya, "Mengapa kita tidak membuat kemajuan?"
Mereka tidak bertanya kapan, di mana, dan berapa banyak tapi mengapa,
bagaimana, dan apakah. Tugas / proses berpikir dapat disamakan dengan paradoks
visual yang terkenal dari Old Perempuan / Muda Perempuan, direproduksi di
bawah ini. Apakah Anda melihat keindahan muda dengan kepala yang berpaling.

Anda tidak dapat melihat keduanya sekaligus. Dengan beberapa menu! gyratioi1,
Anda dapat belajar untuk beralih antara Kimia. Apakah satu gambar "penyebab"
yang lain? Sebab-akibat pemikiran yang memberi meningkat baik untuk
Taylorisme dan model medis menyebabkan kecenderungan tanpa henti untuk
melihat salah satu bentuk tugas hanya sebagai "tugas." manajer industri barat
mengembangkan indah "leftbrain" linear, rasional, A menyebabkan B, tiga
langkah, sembilan tahap, selesai Selasa, sampai ke garis bawah. Diagnosis,
bahkan dari "proses," memerlukan struktur dan presisi. Apakah kategori Anda
"keras" atau "lunak," daftar dan prioritas menempatkan otak kiri ke gigi tinggi.

Aksi, di sisi lain, mencerminkan proses murni. Kami membimbing sebagian besar
pada sisi otomatis & percontohan, didorong oleh ledakan kecil energi di sebelah
kanan otak-kreativitas, wawasan, sintesis yang tidak dapat diukur atau ditetapkan
sebagai "target." Lewin cerdik diperluas pemikiran otak kiri. Dia bergeser sudut
pandang diagnosa untuk proses gambar lainnya selalu hadir dan sebelumnya tidak

122
terlihat karena tidak ada yang mencari mereka. Dari karyanya datang teori praktek
sederhana saya: "Proses" masalah selalu bekerja untuk diselesaikan oleh tugas."

Melalui pengamatan yang terlatih, Anda dapat mendiagnosa hubungan cerdik

antara tugas dan proses. Ketika warung kerja, misalnya, menentukan apa yang
tidak dibicarakan-kesenjangan antara kata dan perbuatan, kekurangan terlalu
manusia antara aspirasi dan tindakan. Anda harus mengalihkan perhatian jalan
pilot scan instrumen dari kompas ke altimeter untuk kecepatan udara indikator-
untuk menjaga tugas dan proses disinkronisasi. Yang membutuhkan keterampilan
beberapa dari kita belajar di sekolah.

Sayangnya, otak kiri chinking diagnostik disempurnakan oleh para ilmuwan

selama lebih dari tahun l00 menyebabkan orang untuk memperhatikan kompas
dan tu mempertimbangkan altimeter frill. diagnoser diasumsikan dan di luar, tidak
memihak, "objektif," dan menyendiri dari apa yang diamati. Jika Anda
menambahkan ini kecenderungan kita untuk tunduk kepada otoritas-orang tua,
bos, ahli Anda memiliki setup untuk kekecewaan. Untuk otoritas hubungan /
ketergantungan itu sendiri menjadi "proses" masalah, terutama ketika orang
berinvestasi dengan kemampuan magis kurang memuaskan "jawaban. '' Dinamika
kelompok kontribusi besar untuk manajemen adalah tatapan tanpa henti pada
gambar proses yang tidak terpisahkan dari tugas, diagnoser tak terpisahkan dari
diagnosis, efektivitas pemimpin dalam dipisahkan dari kontribusi follower.

Melunakkan, Dll

Sekarang mari kita kunjungi hubungan antara interaksi tong / proses dan
"unfreezing, bergerak, dan Mengeraskan kembali." hubungan ini membuat profesi
PO mungkin. Terselesaikan.

Keinginan Agar "Semua Sistem" Berada Dalam Satu Ruang

1. Saya tidak suka kejadian langsung. Dewan sekolah dan dewan kota
bertemu berulang kali. Sebuah konferensi langsung tidak memadai untuk
membuat masyarakat produktif di tempat kerja yang baik.

2. Dalam lokakarya perencanaan, saya berusaha untuk mengurangi

ketegangan dinamis. Sebuah keputusan untuk bekerja dengan kelompok-

123
 kelompok adalah keputusan untuk melatih para pemimpin kelompok atau
fasilitator-langkah jauh dari manajemen diri. Sub tim dari tiga atau empat
bekerja dengan baik untuk banyak tugas, dalam mode yang 100 orang
dapat dengan mudah bekerja dalam satu ruangan sendiri. Saya
menyarankan bahwa orang membuat waktu untuk kelompok-kelompok
kecil untuk meninjau pekerjaan masing-masing dan diulas seluruh sistem
sehingga semua kekuatan departemen mencari tahu apa apa yang
dimilikinya.

3. Aku mengelola batas waktu dan struktur tugas. Dalam konferensi

swakelola, saya menyarankan bahwa orang memantau proses pewaris
sendiri dan bertanggung jawab untuk output.

4. Saya lebih baik mengorganisir pencarian dari "data." Saya tidak menahan
pengamatan saya, perspektif, atau pengetahuan. Tapi aku tidak ingin
membuat mereka pusat tindakan, baik. Saya ingin melihat "struktur tugas"
lembar kerja, daftar, petunjuk, glosarium, latihan, bibliografi, handout,
bantuan. Saya ingin menjaga mereka sederhana dan berhemat. Saya
bercita-cita untuk memberikan informasi orang-orang ketika mereka bisa
menggunakannya, atau panggilan untuk itu, tidak sekaligus. Ini tidak
persegi dengan apa yang beberapa orang inginkan dari konsultan. Saya
tidak dapat membantu orang yang yakin ada lebih banyak.

5. Saya bercita-cita untuk menjaga depan tugas dan pusat, diarahkan output,
dan untuk mengalihkan fokus ke "proses" hanya untuk mendapatkan tugas
kembali ke jalur. Saya tidak menentang perjuangan, kecemasan, atau
bingung. Kami harus melalui Kebingungan untuk mendapatkan Renewal.
Saya cenderung menjadi lebih terlibat jika diminta dan / atau ketika saya
melihat orang-orang berkelahi satu sama lain. Saya tidak selalu tahu apa
yang harus dilakukan. Untungnya, orang lain bisa.

6. Saya ingin memberi bantuan norma untuk belajar yang produktif. Aku
mengurangi keterlibatan saya sebagai orang melewati saya ni kecemasan
esensial dan kue selama pekerjaan. Saya telah menemukan Merrelyn saran
Emery untuk menghindari melampirkan co subkelompok tertentu dan

124
 menjadi yang (informal) pemimpin disiplin yang berguna untuk mengelola
kegiatan kelompok besar.

7. Saya suka kamar yang memiliki jendela dan banyak cahaya. Hotel
"penjara kamar" menekan kelompok dan membuat komunitasnya sangat
sulit.

8. Tak satu pun dari praktik-praktik ini "jawaban apa pun, kecuali bagaimana
satu konsultan dan mantan manajer berusaha mencari arti dalam pekerjaan.

Orang-orang "membekukan" Pola disfungsional. Tapi tidak ada yang

mendengarkan, menghargai, dan berkomunikasi. Hasil dan kualitas menjadi
buruk. Bereaksi terhadap krisis Perencanaan, Lewin berusaha untuk
"mencairkan" badai es yang dapat menyebar ini melalui kantor pusat
perusahaan dengan penelitian tindakan.

Jika hal-hal yang tersimpan bisa keluar di tempat terbuka, apabila

"undiscussable" topik bisa dibicarakan, energinya akan keluar. Orang-orang
akan menyadari kontribusi mereka sendiri untuk masalah mereka. Perilaku
baru akan muncul, dipercepat dengan pelatihan keterampilan yang jelas.
Individu yang “dicairkan” bisa mengembangkan strategi, kebijakan, prosedur,
sistem, hubungan, dan norma-norma yang lebih sesuai dengan keinginan
mereka. Menerapkan tindakan baru berencana membekukan sistem ke pola
yang lebih fungsional. pergeseran pandangan Anda antara tugas dan proses
bisa menjadi "gaya hidup". Hasil bisa menjadi putaran umpan balik. Bila Anda
memiliki dilema keberanian, anda akan menyadari betapa asumsi Anda sendiri
memberikan kontribusi. Anda akan lebih cenderung, misalnya, melibatkan
orang lain yang sebelumnya ditinggalkan. Ini dinamakan "belajar cara belajar"
- mempelajari situasi di mana Anda bertanggung jawab dengan
memperhatikan "data" yang sebelumnya diabaikan.

125
Keterampilan konsultasi dan Perubahan Budaya

Pada 1950-an, orang-orang mulai berlatih bentuk baru dari perilaku pihak
ketiga, "keterampilan konsultasi," untuk mendorong bentuk pembelajaran.
Para ahli teknis mendiagnosa dan menetapkan tanpa melibatkan orang lain
dalam analisis mereka. konsultan ilmu perilaku membuat kesepakatan yang
berbeda. Mereka mengusulkan metode "ilmiah" dari pengumpulan data,
pengaturan, dan diskusi berasal dari pandangan Lewin bahwa orang lebih
cenderung untuk bertindak atas solusi yang mereka telah turut kembangkan.
Itu termasuk fiksi minor yang pertanyaan, metode penyelidikan, penyajian
data, analisis, dan langkah-langkah tindakannya akan direncanakan bersama.
Saya mengatakan "fiksi" karena metode pasti milik para konsultan, dan begitu
pula teori tugas / proses, unfreezing, dll. "Umpan balik pertemuan" menjadi
titik penting dari perubahan sosial, yang merupakan hasil dari penelitian
tindakan. Dari sana Data itu "dimiliki," sistem tersebut dicairkan, dan gerakan
dimulai. Mereka adalah perubahan asumsi PO sejauh "film" yang
bersangkutan.

Adapun untuk gambaran, konsultan PO mungkin menjadi suatu sistem

pemimpi yang terbuka, namun praktek tidak mencerminkan aspirasi. itu
terlalu terikat dengan perasaan, persepsi, dan komunikasi, juga terpisah dari
teknologi, ekonomi, dan hubungan struktural. "Peneliti sosial," tulis William
H. Whyte dalam bukunya "Learning From The Field", cenderung
berkonsentrasi hampir secara eksklusif pada hubungan manusia. Kami
memberikan basa basi akan pentingnya teknologi tetapi cenderung
memperlakukannya sebagai konstan, bukan sebagai variabel, yang dapat
berubah seiring dengan perubahan dalam hubungan manusia.”

Namun, banyak "sistem sociotechnical" praktisi yang melihat teknologi dan

orang-orang sebagai salah satu sistem yang kehilangan pandangan dari proses
partisipatif. Mereka menetapkan metode kompleks analisis dan perubahan
sehingga hanya para konsultan yang terlatih yang bisa menerapkan. Mereka
mengembangkan kabel analitis yang percaya kesederhanaan dasar Film.
Namun STS bukanlah "ahli" penemuan. Pada tahun 1949 Eric Trist

126
menemukan sebuah tambang batu bara Inggris di mana Pekerja dan manajer
tambang didorong oleh perubahan teknologi kontrol roll, telah terlatih sistem
tim manajemen mandiri. Trist dan Emery mempelajari beberapa prosedur
sederhana mewujudkan apa yang telah mereka pelajari-tentang keterampilan
berlebihan, mengelola batas, dan partisipasi penuh. Dalam waktu singkat
penerus mereka telah menambahkan daftar periksa, alat-alat analisis, latihan,
prosedur, langkah, prinsip, membangun tim, dan lainnya yang cukup untuk
menghalangi bahkan klien yang paling berdedikasi sekalipun. Dengan
demikian kita memiliki paradoks sentral peralihan dari industri untuk
masyarakat Pascaindustri, bagaimana mendorong individu untuk memecahkan
masalah mereka sendiri ketika setiap ide baru yang sederhana dapat diuraikan
tanpa henti oleh para ahli. Apa yang menjadi martabat komunitas dan makna
dalam bekerja jika Anda tidak dapat mengenali diri sendiri tanpa tiga tahun
belajar? ilmu pengetahuan tradisional tidak memiliki jawaban untuk paradoks
itu. Namun kedua gelombang para PO mengira mereka telah menemukan satu.
Mereka menambahkan sampai tiga tahap unfreezing oleh pihak ketiga,
gerakan oleh kepala sekolah dan pihak ketiga bersama-sama, pembekuan oleh
priricipals-yang membuat sebuah "strategi perubahan budaya." Ilmu bisa
dimobilisasi untuk memukul mundur otoritarianisme dan birokrasi. apa yang
membuat ini berbeda dari Taylorisme adalah konten psikologis dan partisipatif
teknik-belajar untuk melakukan hal-hal dengan orang lain, tidak untuk mereka
atau untuk mereka.

Snapshot Menetapkan Film Tersebut

Selama beberapa dekade diagnosis PO didasarkan pada apa yang disebut

hukum Lewin. The "snapshot" memfokuskan perhatian pada perbedaan dan
cara menunjuk untuk menutup kesenjangan. Pada Komunitas Produktif, saya
menceritakan empat proyek PO 1969-1980 berdasarkan metode penelitian
tindakan oleh Lewin. Dua survei terlibat dan umpan balik data terstruktur dan
dua interview, diagnosis kelompok, dan pemecahan masalah gugus tugas.
Salah satu proyek yang menyebabkan penurunan perputaran karyawan di

127
kafetaria pelayanan makanan, yang lain untuk penelitian dan pengembangan
lebih fokus usaha dalam sebuah perusahaan kimia, yang ketiga untuk
perbaikan produksi di sebuah pabrik pil keempat untuk redirection strategis di
sebuah perusahaan energi surya.

Di keempat, konsultan-dengan penerimaan klien, disediakan Elethods,

dikumpulkan dan diringkas, laporan yang disiapkan, menciptakan situasi
"peta," diskusi yang difasilitasi. Akhirnya kelompok klien mengambil alih,
merencanakan, dan melaksanakan perubahan dengan konsultasi bantuan.
Mengkaji ini sekarang, saya mendeteksi pergeseran halus dalam praktek saya,
dari penelitian tindakan klasik, berdasarkan diagnosis masalah konsultan
terpusat, ke arah keterlibatan klien yang jauh lebih besar dalam melihat
seluruh sistem tanpa masalah. Mengapa teknologi diagnostik untuk sistem
berubah? Alasannya tidak jauh untuk dicari. Kita telah mengasumsikan karena
Lewin bahwa hanya "data" yang akurat dan analisis yang mendalam akan
"mencairkan" struktur, prosedur, hubungan, dan norma-norma. Sesuatu yang
kurang akan tidak profesional dan tidak ilmiah. Itulah yang Taylor asumsikan
tentang mesin bubut dan penekan bor.

Pemikiran Ulang Lewin

Saya menemukan teori latihan lama saya yang kurang memuaskan dari dua
sudut pandang sekarang. Pertama, pasar, teknologi, dan harapan pekerja global
yang berubah begitu cepat bahwa tempat kerja beku adalah fenomena
sementara. hari ini, perubahan terjadi lebih seperti kereta peluru dari gunung
es yang mencair. Laju perubahan telah dipercepat sebab Kurt Lewin
meninggal pada tahun 1947. hal itu terjadi terlalu cepat bagi para ahli untuk
dijabarkan, bahkan jenis prosesnya. diagnosis konvensional dapat melayani
banyak fungsi yang berguna, tetapi "unfreezing" sistem bukanlah salah
satunya.

128
 Kedua, kita mengubah perilaku kita ketika kita siap untuk melakukannya,
bukan karena medan energi (atau) analisis. Hukum pertama teknik adalah:
Semuanya bekerja; tidak ada yang berhasil. Tidak ada yang cukup terampil
untuk mendorong sungainya. Yang didukung oleh pengalaman konsultasi
yang jelas kembali kepada Frederick Taylor. Yang terbaik konsultan dapat
lakukan adalah menciptakan peluang bagi orang untuk menemukan dan
melakukan apa yang mereka ingin lakukan pula. Ketika kita menerapkan
"kantong trik" dengan cara linear, tanpa kerjasama informasi dan kontrol diri,
hanya konten berbeda dari Taylor.

Proses yang keluar “sayang sekali” sama. Jika anda menerima proposition
tersebut, Anda akan melihat mengapa saya lebih khawatir tentang menanggapi
kebutuhan untuk martabat dan makna dalam pekerjaan yang berarti
memecahkan masalah anda sendiri daripada menyediakan jawaban yang
benar. Ada kecemasan yang cukup dan kebingungan di mana-mana. Saya
berpikir hal ini keliru bila kita menganggap dilema kita bersama berarti
“Penyakit”, seolah-olah hanya diagnosa yang utuh dan dalam kendali. Tidak
ada yang bertahan cukup lama untuk dapat didiagnosis dan "diubah"
bagaimanapun juga.

Jadi konsultan terpusat pada kegiatan diagnostik yang dimaksudkan untuk

mencairkan sistem, bahkan ketika disambut oleh klien bersedia untuk tunduk
kepada otoritas mungkin secara tidak sengaja mengalihkan perhatian orang
dari mengambil tanggung jawab atas kehidupan mereka sendiri.

Membangun Prinsip Lewin

Untuk menghormati Lewin sekarang, kita harus melampaui dirinya. Tapi

bagaimana caranya? Kita perlu proses baru untuk mengelola dan konsultasi
bahwa saya tidak sepenuhnya paham. Saya sadar tentang paradoks yang
mendalam. Saya memiliki teknik diagnostik ujung jari saya untuk setiap
"masalah" di alam semesta. Di rak buku saya, saya menemukan model yang
lebih untuk memperbaiki hal-hal daripada ada bintang di galaksi.

129
Namun saya anehnya kurang mengerti dengan banyaknya intelektual ini.
tujuan saya, saya selalu mengingatkan diri saya, tidak untuk mendiagnosa dan
menyembuhkan "penyakit," tapi untuk membantu orang mengelola kehidupan
pekerjaan mereka lebih baik untuk memberlakukan masyarakat yang
produktif.

Dilema para konsultan adalah bahwa kita selalu tiba di tengah-tengah film
orang lain dan meninggalkannya sebelum akhir. Biasanya memiliki banyak
subplot dan direksi yang informal. Para konsultan menegosiasikan peran-
kadang besar, kadang-kadang kecil tapi selalu dibatasi oleh kemauan orang
lain untuk bermain bersama. Pandangan saya dari peran konsultan telah
terbalik dari apa yang pernah saya pikir itu. Saya membayangkan sekarang
membantu orang menemukan pandangan yang lebih utuh dari apa yang
mereka lakukan daripada satu "disiplin" atau perspektif yang dapat mereka
berikan, termasuk sembilan.

Saya menemukan bahwa proposisi penuh dengan ketidakpastian. Apakah

itu "bisa dilakukan"? Sejauh yang saya bisa membantu orang
mengintegrasikan nilai-nilai yang layak dan tugas, saya membuat kontribusi
penting. Namun itu berarti berada di beberapa tingkat "ahli" dan menerima
proyeksi masyarakat otoritas bahkan ketika saya tidak bertindak otoriter. Tak
satu pun dari kita yang tahu, persis, bagaimana menjadi baik ahli dan hanya
salah satu geng, ketika kami berdedikasi lebih untuk kolaborasi dan saling
belajar dari menjadi "benar" .Ada tidak ada pengganti untuk belajar. Bahwa
setiap dari kita bisa mengajarkan orang lain untuk "belajar cara belajar"
adalah, menurut pendapat saya, teori yang penuh dengan penyakit.

Menuju Penilaian Kemungkinan

Kita akhirnya datang ke intinya. Hal ini tidak selalu praktis atau diinginkan
untuk menegosiasikan peran konsultan yang, secara sederhana, adalah
membantu orang melakukan apa yang akan mereka lakukan pula. Tugas
konsultan dalam film ini adalah untuk melihat kebingungan dan kecemasan

130
hingga energi untuk melakukan tindakan konstruktif dan belajar bersama
dengan orang lain. Yang memiliki cincin aneh untuk orang seperti saya, yang
dibesarkan di "Gelombang Kedua." Saya menemukan diri saya berpikir bahwa
menilai kondisi kemitraan klien / konsultan yang tidak seperti biasa layak
harus menjadi yang pertama yang meminta konsultasi. Saya tidak akan
memutuskan bagaimana untuk membantu, bahkan memberikan tawaran. Itu
berarti snapshot yang berbeda dari berbagai "unfreezing".

Diagnosis, kesenjangan antara penyakit dan kesehatan, bukan kata yang tepat
untuk apa yang saya maksud. Gelombang ketiga perubahan tidak sakit,
meskipun beberapa konsekuensi dapat. Kecemasan bukanlah suatu penyakit.
Itu adalah tanda dari belajar dan energi potensial. Kita perlu istilah lain.
Mungkin penilaian akan dilakukan.

Manajer gelombang ketiga perlu cara sederhana untuk menilai potensi untuk
bertindak, menyatukan tema untuk memusatkan perhatian, metode untuk
membantu orang belajar bersama. Itu terbilang cukup berbeda dari memiliki
konsultan membangun "daftar masalah" dan memprioritaskannya. Saya tidak
menentang ahli-Hanya asumsi para spesialis (atau atasan, atau konsultan) yang
tahu segala sesuatu yang diperlukan untuk mengatasi situasi yang
didefinisikan oleh keahlian atau otoritas-nya tanpa harus melakukan sesuatu
yang baru atau berisiko. Hal ini terutama berlaku dalam kegiatan kompleks
yang disebut "reorganisasi." Itu tugas perkembangan, banyak hal diatur oleh
otak kanan dan tidak setuju, kecuali dalam detail-detail kecil, untuk
pemecahan masalah biasa.

Selain itu, kita tidak akan keliru "manajemen sumber daya manusia"untuk
praktek gelombang ketiga. Keterbatasan utama pada tindakan adalah
keyakinan bahwa jurusan sumber daya manusia di lantai 8. seperti departemen
perencanaan strategis pada tanggal 14, entah bagaimana membuat kita kebal
dari reduksionistik, linear, solusi yang kaku. Kegiatan staf berpusat belum
tentu kondusif untuk masyarakat yang produktif apakah itu disebut
"manajemen partisipatif," maupun "dinamis sinergis transformasi
menyeluruh." Tidak peduli apa anda menyebutnya. Jika orang tidak bergabung

131
dalam proses perencanaan pekerjaan mereka sendiri, itu semua kembali ke
Fred Taylor lagi, hanya dengan jendela sosiopsikologis berpakaian bukannya
studi waktu-dan-gerak nya.

Film Siapakah Ini?

Hal ini sangat penting untuk. memahami titik ini jika, Anda ingin
memberlakukan sebuah komunitas yang produktif. Snapshot efektif, dilihat
sebagai dual image-tugas / proses, menggambarkan seluruh sistem dalam
kaitannya dengan tujuan yang berharga. Hal ini hanya bisa melakukannya
secara akurat ketika seluruh sistem, sejauh mungkin, mengambil itu. muncul
di dalamnya, dan tampak di atas bersama-sama. Ketika seluruh sistem yang
terus bergerak, setiap hubungan perubahan, tidak mungkin bagi satu orang
untuk menggunakan gambar yang koheren. Begitu individu mulai membuat
kolektif potret diri, maka tidak ada lagi snapshot. Voila, itu bagian dari film
yang sedang berlangsung, bentuk Cinéma vérité, seberantakan kehidupan itu
sendiri.

Hanya mereka yang paling terlibat dapat membuat film seperti itu. Peran
terbaik konsultan yang diharapkan adalah manajer panggung. Kurt Lewin
menunjukkan bahwa selama Perang Dunia II ketika ia menemukan
manajemen partisipatif dengan mumbuat ibu rumah tangga di Iowa
memutuskan apakah akan mengubah kebiasaan makanan mereka. Tak seorang
pun telah meningkat pada prinsip, bahwa keputusan paling bijaksana,
mengingat informasi sebanyak yang kita bisa dapatkan, adalah mereka yang
kita buat untuk diri kita sendiri. Individu paling diuntungkan, saya yakin,
dengan berbicara dengan satu sama lain dan memutuskan apa yang harus
dilakukan. Saya mengikuti setiap metode konsultasi yang meningkatkan
dialog.

132
Pikiran pada Tahap Mengelola

Film Gelombang Ketiga

Untuk menjadi bagian dari film yang baik, untuk mempengaruhi tindakan
yang berkomitmen, kita perlu teori praktek yang (1) menghormati masa lalu,
(2) meningkatkan masyarakat produktif dan (3) responsif terhadap pasang
surut laut dari gelombang ketiga. teori semacam itu membutuhkan bayangan
kondisi apa orang akan bekerja bersama-sama, yang merupakan dilema
manajer, dan dalam kondisi apa konsultan dapat membantu. "Sembilan puluh
persen dari hidup," komedian Woody Allen pernah berkata, "hanya muncul."
Hanya sehingga memungkinkan bagi orang yang tepat untuk muncul juga
mungkin 90 persen dari konsultasi. 10 persen lainnya adalah membantu orang
fokus pada tujuan yang layak mereka identifikasi untuk diri mereka sendiri.

Tugas saya sebagai konsultan adalah untuk melakukan sedikit yang

diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Saya ingin menggunakan
keterampilan pengumpulan data saya untuk mengidentifikasi kondisi awal
yang penting bukan untuk menyusun permasalahan. Saya ingin pindah dari
perbedaan antara kata dan perbuatan, tindakan abstraksi lisan yang, dalam
pandangan saya, memiliki kekuatan motivaring sangat sedikit, dan fokus pada
kesediaan masyarakat untuk bertanggung jawab untuk melakukan tugas-tugas
penting bersama-sama. Singkatnya, saya lebih tertarik mencari tahu apakah
dapat memberikan kontribusi untuk film ini daripada saya terlihat sebagai
snapshooter yang brilian. Saya tidak mencoba bahwa ini adalah konsultasi
terbaik, hanya itu saya merasa kompatibel dengan iman saya metafora
masyarakat yang produktif.

133
Empat Praktek Bermanfaat

Dalam meninjau proyek-proyek saya selama 25 tahun, saya menemukan pola

berulang yang berhubungan dengan Kepemimpinan, situasi energi, dan orang-
orang, energi di mana saya melakukan pekerjaan yang lebih baik. Para
pemimpin yang telah saya pelajari tampaknya saya akan memiliki pernak-
pernik tertentu. Mereka memusatkan perhatian pada aspirasi yang layak;
mereka memobilisasi energi dengan melibatkan orang lain, mereka tampaknya
bersedia untuk menghadapi sesuatu yang belum diketahui tanpa "jawaban."

Pengamatan kepemimpinan saya mendasari yang pertama dari empat

"praktek berguna". Saya telah bereksperimen dengan pengembangan teori
praktek Gelombang Ketiga. Tiga lainnya tergantung pada hasil yang pertama.
Saya menganggap praktek ini masuk akal (meskipun jauh dari bebas masalah)
alternatif untuk konsultasi lebih tradisional untuk reorganisasi perusahaan
besar dan bekerja restrukturisasi. Empat praktek adalah untuk (1) menilai
potensi tindakan, (2) mendapatkan seluruh sistem ke dalam ruangan, (3) fokus
pada masa depan, dan (4) tugas struktur yang orang dapat lakukan untuk diri
mereka sendiri. Mereka fokus pada memberlakukan masyarakat produktif
sebagai latar belakang untuk menemukan solusi yang tepat dalam "air putih
permanen". Mereka tampaknya menjadi terkenal di antara praktisi saat ini,
meskipun tidak diartikulasikan dengan baik.

Banyak dari kita tidak bisa menghindarinya, terus mencampurkan mereka

tanpa pandang bulu dengan "gelombang kedua" prosedur. Aku percaya bahwa
selama kita menggunakan ini dan praktik yang sejenis lebih percaya diri kita
akan mengaktifkan "gelombang ketiga" reorganisasi dan desain ulang
pekerjaan dalam semangat masyarakat yang produktif. Namun bergerak
menjauh dari tradisi yang menggunakan keahlian dan kewenangan membawa
kita ke jalan yang penuh dengan lubang dan perangkap, di mana tidak ada
yang mudah. Mungkin penjelasan dari masing-masing empat praktik ketiga
gelombang bersama dengan contoh akan membuat hal lebih mudah.

134
Praktek Yang berguna 1: Menilai potensi Action. Alih-alih mendiagnosis
"kesenjangan," Saya menemukan diri saya seorang raja dalam kondisi apa aku
bisa membuat kontribusi. Yang membuat saya jauh dari daftar masalah
terhadap penilaian kepemimpinan, peluang bisnis, dan sumber energi.

Kondisi 1: kepemimpinan yang berkomitmen. Apakah orang yang

berwenang untuk mempekerjakan saya memiliki rasa gatal dan dia sangat
ingin menggaruknya untuk menempatkan dirinya sendiri di jalur?

Konsultan memberikan kontribusi yang lebih baik ketika seseorang dalam

otoritas mengatakan, saya pikir ini sangat penting bahwa saya bersedia untuk
mengambil risikonya.” Saya waspada terhadap permintaan untuk memperbaiki
orang lain atau untuk memasok ahli jawaban unilateral.

Kondisi 2: peluang bisnis yang baik. peluang bisnis yang baik datang
dalam paket berlabel ekonomi dan teknologi -- masyarakat yang produktif.
Jadi saya mendengarkan simpatik ke daftar "permasalahan individu", tapi aku
tidak berfokus padanya. Sebaliknya, saya fokus pada peluang untuk
kemungkinan tindakan-koperasi untuk melakukan inovasi produk / jasa dan /
atau cara membuat / memberikan mereka. Ini terjadi paling dependably di
merger, akuisisi, reorganisasi, pasar menurun, krisis biaya overhead, struktur
thet tidak berfungsi, teknologi baru, kebutuhan untuk menyimpan pekerjaan.

Produk Medis Divisi Energi Atom Kanada, Ltd, misalnya, pada tahun
1985 menyelamatkan dirinya sendiri dari kehancuran ekonomi dan PHK
massal dengan meyakinkan pekerjaan selama satu tahun dan mempekerjakan
tenaga kerjanya dalam studi pasar, desain ulang pekerjaan, dan baru. Peluang
Kerja. playoff itu bisnis yang layak, $ 30 juta per tahun, dikelola partisipatif
oleh karyawan.

Kedua kondisi-kondisi pemimpin dan dilema yang menjanjikan - tidak

dapat "behavioral_scienced" di, atau "direkayasa." Frederick Taylor dipahami
irnportance mereka pada tahun 1900. Dia tidak tahu sebanyak yang kita
lakukan, meskipun, tentang komitmen dan dukungan. Taylor diasumsikan
bahwa hanya diagnosis dan resep ahli dihitung, Thanks ro penelitian tindakan,

135
 kita tahu banyak tentang komitmen dan dukungan dari kakek lakukan.Kami
kami memiliki banyak pilihan tentang bagaimana kita memfokuskan perhatian
dan memobilisasi energi, Kita tahu bahwa setiap tugas kebutuhan proses yang
layak, bahwa setiap mengolah hanya ada dalam kaitannya dengan task.We
layak juga tahu tugas itu dan mengolah tidak dapat diintegrasikan untuk
orang-orang. Jadi yang mendasari teori -pure Lewin- adalah bahwa melibatkan
mereka mengarah paling terpengaruh untuk solusi yang lebih baik dan
tindakan cepat. teknik belum partisipatif, atau orang-orang ekonomi dalam hal
ini, tidak berguna karena tidak adanya kepemimpinan dan tujuan tujuan.

Kondisi 3: individu yang bersemangat. Dimensi ketiga sedikit rumit. Kita

semua menyeret kaki kita beberapa hari dan meledak dengan energi pada
orang lain. Apa yang bisa konsultan lakukan tentang hal ini? Ches Jannssen,
seorang psikolog sosial Swedia, telah menemukan alat sederhana untuk
memvisualisasikan energi potensial. Setiap orang, kelompok, departemen,
perusahaan, kata Janssin, yang tinggal di sebuah apartemen empat kamar. "

Contentment Renewal
Denial Confusion

Kita pindah dari kamar ke kamar, tergantung pada persepsi, perasaan, dan
aspirasi, dipicu peristiwa secara external. Kamar mewakili fase siklus, atau
tidak seperti proses kematian dan sekarat. Memang, perubahan merupakan
"kematian kecil", sebuah membiarkan pergi dari masa lalu untuk
mengaktualisasikan masa depan yang diinginkan. Kami mengubah kamar
seperti yang kita tumbuh. Namun, itu bukan spiral pernah ke atas di mana hal
saja, lebih baik. Ini adalah permainan lingkaran. perasaan dan perilaku kita
naik dan turun karena tekanan luar menimpa pada kita sendiri "ruang hidup."
Berapa banyak energi yang kita miliki untuk dukungan dan komitmen
tergantung pada kamar kami berada.

136
Dalam Kepuasan, kita seperti status quo. Ketika prubahan melalui merger,
reorganisasi, pemimpin baru, sistem baru, krisis pasar, ancaman-kami
pekerjaan pindah ke Denial. Kami tinggal di sana sampai kami sendiri sampai
takut atau anxiety.That menggerakkan kita melalui pintu ke Kebingungan.
Mucking di Kebingungan, memilah potongan-potongan kami, membuka pintu
untuk Pembaruan. The passageto Renewal mengarah dari Denial melalui
Kebingungan. Anda tidak bisa sampai di sana dari Contentment ke rute lain.

Kecemasan, dalam terminologi Gestalt diblokir kegembiraan, "adalah dekorasi

emosional ruang yang membingungkan”. Jauh dari negara yang harus
dihindari, itu menandakan kesiapan untuk belajar. Kecemasan adalah tempat
kita menyimpan energi saat memutuskan apakah akan berinvestasi. Setiap
proyek baru, koreksi saja, perubahan besar memerlukan kecemasan optimal
Jika ada terlalu banyak, kita lumpuh;. terlalu sedikit, tidak termotivasi.

Di setiap kamar “Kebingungan” ada orang sudah mengambil tindakan

konstruktif. Merekalah yang akan membawa maju-film jika mereka dapat
dibawa bersama-sama untuk belajar bagaimana inisiatif mereka
mengintegrasikan, dengan keseluruhan. Jadi saya berusaha untuk menilai
mana orang ruang hidup di saat ini, dan bagaimana mereka bertindak di sana.
Yang membantu saya memutuskan bagaimana saya dapat bertindak secara
konstruktif dalam situasi tersebut. (Lihat Gambar 1.)

Orang-orang di Kepuasan atau Denial tidak "beku." Acara akan memindahkan

mereka segera. Sedikit yang bisa dilakukan untuk mempercepat hari,
meskipun masalah rasional pemecahan pasti bisa menunda itu. Kita bisa
membuat kehadiran kami dirasakan dan diterima dengan bertindak tepat
dengan orang-orang di kamar mereka-mendukung hak mereka untuk tinggal di
sana selama mereka inginkan. Untuk memobilisasi energi, kita harus dengan
orang-orang di Kebingungan atau Pembaruan. Saya percaya jika ada orang
yang kembali kasus PO dari perspektif ini, mereka akan melihat bahwa
"kegagalan" berkorelasi erat dengan metode aksi-penelitian disisipkan ke
orang yang tinggal di Kepuasan atau Denial- Benih-benih keberhasilan ditabur

137
di Kebingungan dan tumbuh di Renewal. Mereka adalah kamar di mana orang
menyambut flip chart, model, dan teknik PO.

Bahkan yang terlalu sederhana. tugas apapun - di beberapa titik - mungkin

kocok orang ke Denial ketika akan mendapat kasar. Ketika itu terjadi, aku
tidak tahu apa yang harus dilakukan kecuali keep berbicara dan menunggu itu
kami. Mereka tidak akan siap untuk bekerja ke arah perubahan sampai mereka
telah pindah dari Denial ruang untuk Renewal.

Dorongan untuk mempertahankan - ke kebiasaan lama, pola akrab, hubungan,

dan strucrures (apakah mereka satisft atau tidak) - adalah setua sejarah
manusia. Robert Tannenbaum dan Robert Hanna telah menunjukkan kerugian
kuat perubahan mewakili masing-masing dari kita - identitas, of'certainty,
makna itu sendiri. Dengan kondisi tersebut tidak ada "unfreezing" teknik yang
mungkin untuk membantu. Menurut Thnnenbaum dan Hanna, "kesabaran
Realistis dan rasa skala waktu yang tepat harus menggarisbawahi dan
memandu proses perubahan iself." Kami dapat membantu dengan memberikan
orang kesempatan untuk datang rogether, mengalami dilema bersama mereka
lebih lengkap, untuk membuat mereka pilihan sendiri tentang kapan dan
bagaimana untuk bergerak.

Mengaitkan bersama banyak kegiatan hanya membutuhkan perencanaan linear

sedikit. Jika kita menyediakan wadah yang tepat, orang akan mengisinya
dengan obat mujarab yang tepat. Hal ini terjadi secara spontan sebagai praktek
lainnya mendapatkan sistem dalam roorn, dengan fokus pada masa depan,
membangun tugas bisa dilakukan - diterapkan. Saya pikir itu lebih mungkin
terjadi ketika kita bekerja pada tugas-tugas penting, didefinisikan saling, yang
meningkatkan peluang kami untuk bertahan hidup dan pengendalian diri.

"Haruskah Kita / tidak Haruskah Kami" Diskusi. Kegiatan yang saya sukai -
karena mereka melibatkan seluruh sistem - yang perencanaan bersama
strategiy bisnis (fokus eksternal), desain ulang pekerjaan (fokus internal), dan
reorganisasi yang mewujudkan baik strategi dan struktur. Dalam setiap mode
orang yang paling terkena dampak bantuan merancang dan menguji berbagai
model struktural, menggunakan konsultasi bantuan. Saya tidak bermaksud

138
untuk membuat suara ini mudah sekali. Saya biasanya menemukan diri di
lama "harus kita / tidak harus kita" dialog - jam atau hari hashing pro dan
kontra dari membuka aksi dengan banyak orang lain, apakah ada waktu untuk
melakukan itu semua, apakah hasil jangka pendek akan menderita, apa ada
alternatif yang baik. Atas a1l, masing-masing dari kita menggunakan dialog
untuk memutuskan apakah akan menjadi pribadi terlibat.

Jadi saya mencari seorang pemimpin, peluang bisnis dan "harus kita / tidak
harus kita" diskusi. Jika kita memutuskan untuk bekerjasama, saya membantu
orang merencanakan bagaimana membesarkan kerumunan, strucure tugas, dan
memberikan beberapa (otak kiri) metode untuk memulai. sebagai otak kanan
diaktifkan, mereka mengurus apa yang tidak dapat direncanakan sebelumnya.

Berguna Practice 2: Dapatkan "Whole System" di kamar itu. Ada banyak cara
untuk mendapatkan "seluruh sistem" bersama-sama. Sebuah sistem bisa
berada di sana, misalnya, di kepala Anda - sebuah prestasi konseptual daripada
logistik yang kebanyakan orang dapat menguasai. Coba "All-Purpose Melihat
Lens" pada Gambar 2, dan melihat seberapa cepat Anda dapat menjadi
"sistem" pemikir.

Namun, mengetahui apa yang terjadi adalah tidak sama dengan

memberlakukan masyarakat yang produktif. Orang perlu persepsi bersama
untuk membuat kontribusi mereka. Itu berarti mendapatkan bersama-sama
untuk hidup sistem terbuka. Berapa banyak fungsi, tingkat, manajer, operator,
staf, garis dapat mengerahkan untuk bekerja pada organisasi mereka sendiri
sekaligus? Bisa pelanggan dan pemasok terlibat? Kecenderungan saya adalah
untuk mendorong "lebih" dan membiarkan orang lain mengatakan apa yang
"realistis." Saya akui saya tidak tahu bagaimana untuk melibatkan pemain ribu
sekaligus. Namun menjaga bahwa sebagai patokan membantu saya mengingat
apa yang saya mulai lakukan. Sistem menjadi lebih baik ketika anggota
bekerja sama pada tugas-tugas bersama. Ketika orang-orang dari atas dan
bawah bertemu di baris status, fungsi, jenis kelamin, ras, dan hirarki, dan
ketika "masalah" dapat dilihat sebagai sistemik daripada diskrit, baru (dan tak
terduga) hal-hal indah terjadi. Ini tidak dapat "direncanakan" kecuali dalam

139
arti membuat mereka lebih mungkin. kejadian tersebut mengarah ke tindakan
yang lebih kreatif dan berkomitmen, lebih banyak pekerjaan aman dan
menarik. Mari kita lihat beberapa contoh.

Dalam merger yang menciptakan Sovran Bank, yang terbesar lembaga jasa
keuangan inVirginia, departemen operasi yang digunakan rantai saling
konferensi tim pengembangan, dimulai dengan tiga eksekutif puncak dari
masing-masing bank, casceding ke dua tingkat berikutnya, yang berpuncak
pada pertemuan massa beberapa ratus orang. Orang direncanakan peran
mereka sendiri dan dibagi kerja - latihan banyak yang percaya tidak mungkin.

pabrik piring Sparrows Point Bethlehem Steel direorganisasi selama maraton

pelatihan dua minggu dihadiri oleh 80 orang-manajer, supervisor, dan staf -
yang ditentukan, di muka, yang masalah mereka berharap untuk mengelola
lebih baik. Bersama-sama mereka mempelajari setiap aspek dari pabrik-itu
dinamika internal, pasar, koneksi perusahaan, dan hubungan di seluruh
tingkatan dan fungsi. Mereka mengunjungi "pemasok" di pembuatan baja dan
pelanggan di kota-kota yang jauh.

Seperti lokakarya "input" terkait dengan pengalaman mereka sendiri, mereka

praktik mill cepat berubah untuk melayani pelanggan betrer. Mereka bisa
melakukan ini karena bisnis yang tidak biasa opportunity-- shutdown
pemeliharaan tahunan. Kunci perilaku manajemen baru: membayar orang
untuk datang dan belajar bukannya mengambil liburan dua minggu.
Sebuah perusahaan pengembangan perangkat lunak yang berkembang pesat,
McCormack & Dodge, tidak memiliki struktur untuk melaksanakan rencana
strategis baru. manajemen puncak diselenggarakan empat konferensi untuk 50
orang yang mewakili semua tingkatan dan funcions. tim desain yang
diselenggarakan oleh lini produk dianalisis sistem dan menciptakan desain
organisasi baru.

Mereka termasuk dalam "spesifikasi desain" strategi 1990, nilai-nilai mereka

sendiri tentang empployees dan pelanggan, dan analisis mereka tentang
bagaimana untuk menutup kesenjangan informasi, meningkatkan jalur karir
dan mengembangkan lebih akuntabilitas dan rinci kontrol diri. Kemudian

140
datang bagian yang tak terduga: Dua puluh empat jam dalam pertemuan
pertama mereka mulai membuat perubahan praktek yang ada informasi
kesenjangan ditemukan. Jauh sebelum desain adalah "yang diselesaikan"
orang sudah bertindak dengan cara-cara tidak direncanakan untuk atau
didiagnosis di muka. Sebagai desain muncul, 50 berbicara atas isu-isu
implementasi dengan 1.000 karyawan lainnya.

Ada manfaat lebih lanjut untuk memiliki sistem ini secara keseluruhan. Pola
baru tindakan yang dicapai dalam ruangan yang sering dilakukan ouside itu
karena semua pihak yang terkait diundangkan mereka bersama-sama. Ada
kurang "menjual" dibutuhkan ketika tiga atau empat tingkat dapat sampai pada
kesimpulan yang sama pada waktu yang sama.

Praktek berguna 3: Fokus pada Masa Depan. Praktek ini berasal dari karya
almarhum Ronald Lippitt, yg berfantasi saja, dengan Kurt Lewin, dari
dinamika kelompok jangka 40 tahun yang lalu. Pada tahun 1949 Lippitt mulai
rapat perencanaan tape-rekaman. Rekaman itu mengungkapkan bahwa suara
rakyat tumbuh lebih lembut, lebih stres, depresi, seperti masalah yang
terdaftar dan diprioritaskan. Anda bisa mendengar menguras energi pergi
sebagai daftar tumbuh lagi.

Pada tahun 1950 Lippitt mulai menggunakan "gambar potensial," daripada

keluhan, sebagai springboards untuk perubahan. Pada 1970-an ia menciptakan
lokakarya baru penggabungan dinamika kelompok dengan pemikiran masa
depan. Dia memiliki orang memvisualisasikan berjangka disukai secara rinci
kaya seperti yang mereka inginkan hal yang harus dua, tiga, dan bahkan lima
tahun ke depan. Konsep sederhana ini memiliki kekuatan yang sangat besar.
Sementara mengurai masalah ini mengarah ke depresi, membayangkan
skenario memberikan energi nilai-nilai umum.

Mengambil sikap untuk masa depan yang diinginkan provicies bimbingan

bertujuan untuk penetapan tujuan, perencanaan, dan membangun
keterampilan. pengusaha sukses, mencatat Charles Garfeld di Peak
Performers, yang unik terampil memproyeksikan masa depan alternatif.
Mereka mendapatkan "feed-forward" dari imajinasi mereka, yang merupakan

141
pengalaman yang kualitatif berbeda dari umpan balik pada perilaku masa lalu.
konsep ini adalah salah satu nama untuk itu begitu atrractive bahwa
kebanyakan orang ingin pergi keluar dan menjalankan sebuah kelompok
melalui sesi latihan visioning. Teknik ini tidak akan bekerja dengan tidak
adanya kepemimpinan yang berkomitmen, peluang bisnis dan beberapa orang
berenergi.

Tapi jangan mengambil kata saya untuk Mencobanya. Praktek yang Berguna
4: Struktur Tugas Itu Orang Bisa Lakukan untuk Sendiri. struktur apa yang
memungkinkan bagi orang untuk belajar, fokus pada masa depan, dan rencana
aksi untuk diri mereka sendiri (ketika kepemimpinan, kesempatan, dan energi
ada)? Serangkaian konferensi dirancang oleh klien dan konsultan bersama-
sama adalah salah satu cara untuk membawa cornmunity produktif hidup. Ini
adalah tugas-terfokus, konferensi untuk reorgenize bekerja atau kembali fokus
usaha kerja; mereka tidak harus melayani sebagai add-ons atau kesedihan data.

Untuk konsultan untuk mengelola acara tersebut, mereka membutuhkan,

pertama-tama, sanksi dari pihak yang kredibel. Jika itu bisa didapat, maka
setiap masuk akal "kantong trik" akan melakukan. Hal ini di sini-saat terakhir-
kita bisa PO (atau) teknik. Jika sinyal lain mengatakan "pergi," maka kita
perlu beberapa apa yang disebut Richard Hackman di Desain Kerja "strategi
kinerja tugas." Salah satu contoh (kami ratusan) adalah "tanggung jawab,"
yang merupakan cara yang mudah untuk melambangkan apakah orang .
diharapkan menjadi aktif atau keputusan yang pasif. contoh lainnya termasuk
lembar kerja sederhana - yang berasal frorn sosioteknikal analisis-untuk
membantu orang dengan proses menganalisis dan merancang ulang pekerjaan
mereka sendiri.

142
Merrelyn Emery seorang advokat terkemuka mengenai perspektif ini,
menunjukkan kita bahwa tujuan dari teknik konsultasi adalah untuk
menciptakan suasana belajar, tidak solusi. Ini adalah perbedaan yang halus
dan penting. Sangat penting bahwa kita tidak melakukan sesuatu yang akan
memperkuat ide - baik tidak demokratis dan unscientific-, "bahwa orang tidak
dapat memahami pengalaman mereka sendiri." Menciptakan suasana belajar,
menunjukkan Emery, hasil dalam "peningkatan hampir langsung pada energi,
akal sehat, dan itikad baik."

Rangkuman Pengamatan

Bekerja dengan cara ini, saya mendapati diri saya melakukan sesuatu yang
tidak "muncul secara alami." Saya harus mengalihkan fokus saya - kunci
mental yang nyata - jauh dari "isi" diagnosis dan daftar permasalahan, bahkan
dari "masalah Proses". Saya perlu memahami apa yang suatu perusahaan
hadapi di pasar. apa yang diperlukan untuk membuat pelanggan berkomitmen.
tapi saya membantu lebih banyak dan lebih cepat ketika saya bisa menilai
potensi aksi. bukan dictare solusi yang diperlukan. Jadi saya mencari seorang
pemimpin, peluang bisnis. Beberapa karyawan yang mempunyai daya saing
--- keadaan dimana tidak ada konsultan harus meninggalkan rumah tanpa itu.
Ketika mereka ada. Saya memiliki keyakinan bahwa saya bisa memberikan
kontribusi ke reorganisasi yang paling rumit, kekhawatiran saya adalah apakah
saya selalu melakukan terlalu sedikit atau terlalu banyak.

Saya telah berhenti membayangkan bahwa satu atau dua "ahli" - bahkan
proses yang semacam - cukup cerdas untuk mengetahui tentang struktur
pembelajaran hak mereka sendiri. Itu merupakan pemikiran tahun 1950-an.
Siapa saja yang menawarkan untuk menjual pengecualian dari pengalaman
klarifikasi dari mengacaukan melalui pembaharuan adalah penipu. Semakin
kita berharap mengetahui tentang spesialisasi diri kita sendiri semakin kecil
kemungkinan kita untuk melihat dampak solusi favorit kita pada sebuah
sistem.

143
Ketika "seluruh sistem" masuk ke satu ruangan, ketika orang telah diberikan
tugas untuk diselesaikan, saya percaya pada diagnosa yang tepat dan langkah-
langkah tindakan terjadi dalam "real time." Mendesain karya orang lain tidak
dengan cara apapun, bentuk, atau bentuk tugas seorang ahli.

Saya juga tidak membayangkan bahwa Saya dapat mengambil, salah satu trik
dikenal dengan misteri magis, teknik, sistem, istilah, buku, speaker, atau
pameran anjing-dan-kuda itu, penderitaan itu, kebingungan, kekacauan, dan
kecemasan tersebut adalah sesuatu yang alami bagi kita seperti bernapas.
Kondisi ini menyuburkan pertumbuhan, kegembiraan, kreativitas sukacita,
energi, dan komitmen. Sebagai konsultan saya sering berinvestasi dengan
kekuatan untuk memberikan orang pembebasan dari keadaan penyangkalan
dan kebingungan. Sayangnya, seperti Wizard of Oz (siapa yang tahu dia
adalah seorang penipu yang berpura-pura bahwa teknologi nya "bekerja"),
saya tidak bisa melakukannya.

Sebaliknya, Saya berusaha untuk mengurangi kecemasan (saya sendiri dan

orang lain) melalui prosedur sederhana yang memungkinkan orang untuk
menyortir dan menggunakan pengalaman mereka sendiri. Saya membantu
mereka yang ingin merancang masa depan mereka sendiri. Saya tidak suka
mendengar orang-orang cemas dicap "perubahan penentang," seolah-olah
siklus alami dari pengalaman manusia merupakan legiun kejahatan yang harus
dikalahkan oleh senjata metodologis unggul pada bidang kekuatan
perselisihan organisasi. Perlawanan itu alami seperti makan. Saya belajar
untuk menerima perlawanan saya sendiri, juga, terutama dengan harapan
pelanggan saya tidak bisa terwujud.

Singkatnya, saya percaya bahwa itu rumit, konsultan yang berpusat, diagnosis
tidak diperlukan untuk membenahi tempat kerja yang dibanjiri oleh
gelombang perubahan. Sebagai penulis dari "enam-kotak" model diagnostik
yang banyak digunakan, saya mengharapkan beberapa penggemar akan
dikejutkan oleh pernyataan saya.

144
Model yang melayani fungsinya bagi saya dulu - penerjemahan bahasa
diproses menjadi tugas-tugas manajerial. Saya senang bahwa begitu banyak
orang masih memodifikasi dan menggunakannya, karena itu menunjukkan
bahwa mereka memiliki nya-- dan ini merupakan pengembangan yang
konsisten dengan teori saya.

Dengan atau tanpa model, saya telah belajar untuk mengharapkan frustrasi dan
kecemasan tidak berjalan mulus, di setiap perjalanan white water. Saya
menyambut mereka sebagai teman perjalanan yang familiar. Saya mencoba
untuk bergabung kembali dengan mereka beberapa kali dengan humor yang
baik dan memaafkan diriku sendiri ketika aku tidak bisa. Saya ingat puisi
Rudyard Kipling tentang menjaga kepala mu "ketika orang lain tentang Anda
kehilangan mereka dan menyalahkan itu pada Anda."

Masyarakat yang produktif bagi saya adalah titik anchor untuk martabat dan
makna dalam masyarakat demokratis. kita perlu melestarikan, meningkatkan,
dan memperluas untuk alasan sekaligus pragmatis, moral, humanistik, etika,
ekonomi, teknis, dan sosial.

QWL- jauh dari "perubahan budaya" -dapat dilihat sebagai upaya yang serius
untuk melestarikan hingga yang terdalam, nilai-nilai budaya kita terhadap
erosi pemikiran ekonomi dan teknokratis kecil. Yang bagi saya adalah lagu
dan tarian dari tempat kerja restrukturisasi. Saya tertarik pada menjaga
stabilitas ekonomi di luar dividen kuartalan karena saya percaya bahwa
masyarakat demokratis tergantung pada menciptakan lapangan kerja. Selain
itu, saya ingin menemukan cara baru untuk membantu orang mengelola
inovasi ekonomi dan teknis sehingga kita semua, termasuk saya sendiri,
menemukan martabat dan makna dalam pekerjaan.

Pada tahun 1900, Taylor memiliki ahli memecahkan masalah bagi orang-
orang "manajemen ilmiah." Pada tahun 1950, keturunan Lewin memulai
"semua orang" pemecahan masalah manajemen-partisipatif mereka sendiri.
Sekitar tahun 1960, para ahli menemukan "sistem" berpikir--- dan mulai
memperbaiki seluruh sistem untuk orang lain.

145
Sekarang, kita belajar bagaimana untuk mendapatkan "semua orang"
meningkatkan seluruh sistem. Manajer gelombang ketiga yang paling sukses
dan para konsultan akan menjadi orang yang belajar melakukannya dengan
cepat.

Referensi

“Percepatan yang menyeluruh dari metabolisme perusahaan" telah

didokumentasikan dengan meningkatnya frekuensi sejak Perang Dunia II.
Donald Schon menyatakannya dalam bukunya Beyond the Stable State
(Random House, 1971). Alvin Toffler menggambarkannya sebagai pergeseran
global bersejarah dalam kesadaran manusia di Buku The Third Wave
@Antam, 1980. Merinci dampak teknologi baru pada pekerjaan keluarga,
gaya hidup, dan kehidupan sosial manusia. Kesimpulan demokrasi yang lebih
langsung adalah keharusan untuk kelangsungan hidup pada zaman teknologi
tingkat tinggi akan datang sebagai kejutan untuk para pembaca jurnal ini.

Dampak negatif dari teknologi aspirasi manusia bagi martabat, makna, dan
masyarakat telah diamati berulang kali dari awal sejarah sebagai penangkal
paeans kemajuan. Elton Mayo’s (The Social Problems of an Industrial
Civilization) menetapkan pernyataan yang jelas tentang keutamaan kita sendiri
atas mesin-meskipun itu kita harus tetap menyatakan ini ketika orang
merancang alat-alat untuk memulai dengan masalah padaku. Kutipanku
berasal dari Chapter 1, “The Seamy Side of Proggress”. Donald A. Schon
membuat poin yang sama dalam bukunya beyond the stables state ( Random
House, 1971), Menambahkan organisasi itu dan orang harus menjadi
(LEARNING SYSTEM) jika mereka ingin makmur.

Ketegangan antara individualisme dan masyarakat dalam kehidupan Amerika

mendahului industrialisasi. Alexis de Tocqueville, kritikus Perancis yang
mempesona dari AS demokrasi, meraba masalah ini lebih dari 150 tahun yang
lalu. untuk Habits of The Heart: individualisme dan Commitment In American
Life (University of California, 1985) oleh Robert N. Bellah, Richard Madsen,
William M. Sullivan, Ane Swiddler dan Steven M. Tipton. Ini adalah "Bacaan
yang harus" bagi siapa pun yang peduli tentang masa depan saling

146
ketergantungan pada planet menyusut, sebuah sosiologi lama-fasioned dari
orang-orang nyata di atas statistik dalam genre schoolarly saya belum melihat
selama 20 tahun.

Nilai Frederick W. Taylor ini telah muncul kembali dengan cara yang kuat di
tahun 1980-an, bahkan saat kita mengubur metodenya untuk selamanya. The
Principles of Scientific management pertama kali diterbitkan pada tahun 1911,
masih tersedia di papperbag (W.W. Norton, 1967). Masih dapat dibaca koran
dan hanya sebagai kontemporer-- mungkin risalah paling awal di Teknik
kolaboratif manajemen ressources manusia. jika Anda pernah percaya itu
masalah yang berbeda, Anda harus membacanya sendiri-- sebagai pengingat
bahwa "Participation","Commitment", and "Excellent" sama dikenalnya
dengan "Taylorization" sebagai time-and-motion study.

Sebagai buktinya, lihat apa yang terjadi dengan konsep perubahan Kurt
Lewin. Lewin memulai dengan pengamatan mengejutkan - bahwa Anda dapat
memahami perilaku orang tanpa mengetahui lebih lanjut tentang situasi
sekarang dia berada, dan sebaliknya, diwujudkan dalam "Teori Filed". ia
berbicara "Psychological Echology" sebelum istilah seperti itu fasionable. ia
percaya (tidak seperti Taylor) Bahwa ilmu axact bisa dibuat dari perilaku
manusia. Tulisan aslinya penuh rumus-rumus matematika jelas (Ia
menggunakan geometri topologi pemetaan sosial - masalah psikologis.

Itu hanya lompatan singkat dari pemikirannya untuk dibayangkan (Old

Paradigma) bahwa "Unfreezing" teknik dapat didefinisikan untuk
mempercepat pembangunan manusia. Saya sarankan buku dari Alfred Marrow
The Practical Theorist (Basic Books, 1969), sebuah kekaguman, keintiman,
dapat dibaca, akun kehidupan Lewin.

Dalam Productive Communities saya menunjukkan pengaruh besar Lewin

pada manajemen dan kesamaan kepentingan nya untuk Taylor. Saya pikir
pekerjaannya yang paling mudah dibaca dalam buku Resolving Social
Conflicts : selected papers on group dynamics (Harper dan Row, 1948) yang
disunting oleh Gertrude Weiss Lewin.

147
Obat penawar yang paling jelas yang saya tahu untuk megalomania tentang
teknik perubahan adalah karya Robert Tannenbaum dan Robert Hanna, dapat
diakses di buku "Holding On, Letting Go, dan Moving On: Understanding a
Neglected," Bab 6 dalam Human Systems Development, oleh Robert
Annenbaum, Newton Margulies, Fred Massarik dan Associates Jossey-Bass,
1985).

Mereka membuat poin bahwa kita tidak bisa mengubah organisasi jika kita
tidak menghargai kepentingan dan kebutuhan manusia untuk bertahan pada
kepastian, bahkan sesuatu yang tidak menyenangkan. Teori praktek mereka
mendukung keyakinan saya bahwa Douglas McGregori Teori X dan Y tidak
begitu banyak menentang asumsi tentang sifat manusia karena mereka adalah
dialog internal kita masing-masing antara kebutuhan untuk kontrol dan
keinginan kita untuk menjadi bebas - tema utama dari Productive
Communities.

Untuk konsultasi skills-- di semua bidang pengalaman - Saya tahu tidak ada
panduan yang lebih baik daripada Peter Block Flawless Consulting (Konsep
Belajar, 1981). Blok dapat dibaca flollow-up, The Empowered Manager (]
ossey-Bass, 1986) menjelaskan pilihan yang tersedia bagi mereka yang akan
mengambil inisiatif dan risiko untuk membuat organisasi mereka besar-
mercusuar bagi mereka yang akan "melepaskan" asumsi lama dan
menciptakan masa depan mereka sendiri.

Tidak ada cara untuk melebih-lebihkan kontribusi dari Fred Emery Eric Trist,
dan rekan untuk pembenahan dunia-karya sejarah yang saya mengambil di
book.The gambaran terbaik yang saya tahu adalah Trist The Evolution of
sosioteknikal Sistem: Sebuah Kerangka Konseptual dan Program Penelitian
Tindakan (Ontario Kualitas kerja Life Centre Juni 1981). Konsep-konsep ini
akan satu hari dilihat sebagai yang paling revolusioner dalam sejarah manusia.
Bahwa mereka tidak lebih dikenal sekarang sebagian merupakan fungsi dari
kosakata padat (misalnya, "kausal tekstur," "lapangan sosial curbulent") dan
sebagian kelambatan kami untuk mengenali bagaimana "paradigma baru" dari
necessity- menggantikan yang lama di cara yang sama bahwa autos diganti

148
kereta. Untuk memperpanjang analogi, 1986 pemahaman kita tentang desain
sosioteknikal di tempat kerja sesuai sekarang untuk 1917 dalam
pengembangan mobil. Banyak orang telah mendengar tentang hal itu jauh
lebih sedikit telah melihat dalam tindakan, retatively sedikit memiliki satu,
tidak semua orang yakin mereka ingin satu, dan mereka yang memiliki satu
merasa rewel, tak terduga, dan membutuhkan perawatan konstan. Akhirnya
semua orang akan mengambil praktek paradigma baru untuk diberikan.

" Future-Oriented" buku yang telah paling dipengaruhi praktek saya dari
perbaikan tempat kerja adalah Membangun Komunitas Collaborative:
Memobilisasi Warga Aksi (University of California Extension, 1980), oleh
Eva Schindler-Rainman dan almarhum Ronald Lippitt. Ini menggambarkan
metode yang digunakan untuk mendapatkan seluruh sistem di ruang untuk
fokus pada masa depan dan melakukan pekerjaan untuk diri mereka sendiri
dalam 88 konferensi masyarakat untuk kota dan negara di seluruh Utara
Amcrica- melibatkan ribuan dari semua lapisan masyarakat.

Buku ini sangat deffident judulnya tidak muncul pada tulang belakang,
sehingga sulit untuk memilih dari rak buku. Hal ini berkaitan dengan aksi
masyarakat secara sukarela, bukan bentuk bisnis. Ini menunjukkan lebih
konkret daripada pekerjaan yang saya tahu bahwa apa yang orang bisa
bayangkan, orang bisa lakukan.

149
 READING 5

Pengembangan Organisasi dan Transformasi

Jerry I. Porras
Robbert C. Silvers

Pengenalan

Perubahan lingkungan secara cepat menuntut Organisasi untuk menghasilkan

tanggapan yang tidak kalah cepat supaya dapat bertahan hidup dan makmur
tentunya. Perubahan yang direncanakan yang membuat organisasi lebih
responsif terhadap perubahan lingkungan harus dipandu , diterima dan dipadu
secara umum teori organisasi dan perubahan-baik organisasi yang saat ini ada.
Namun meskipun tidak adanya dasar-dasar konseptual yang jelas ini, bidang
yang terus tumbuh dan berkembang.

Dalam bab ini, kami meninjau penelitian terbaru yang meningkatkan

pemahaman kita tentang teori perubahan terencana dan prakteknya. Kita mulai
dengan mengusulkan model baru dari proses perubahan berakar pada konsep
organisasi yang disajikan oleh Porru (1987) dan Porras et al. (1990). Model
perubahan ini menyelenggarakan pemahaman kita tentang lapangan dan
memandu diskusi penelitian disajikan pada paruh kedua bab ini.

150
Model Perubahan Terencana

Perubahan organisasi biasanya dipicu oleh pergeseran lingkungan yang

relevan bahwa, sekali dirasakan oleh organisasi, itu akan mengarah ke
response. Hal ini menghasilkan respon yang disengaja " perubahan organisasi
yang direncanakan" dan terdiri dari empat identifikasi, komponen yang saling
terkait: (a,) intervensi perubahan bahwa alter (b) kunci variabel sasaran
organisasi yang kemudian berdampak pada (c) anggota organisasi individu
dan mereka perilaku pada pekerjaan mengakibatkan perubahan pada (d) hasil
organisasi. Komponen-komponen yang luas dari perubahan yang
direncanakan akan ditampilkan di bagian atas Gambar 1. Bagian bawah dari
angka ditambahkan lebih rinci untuk setiap komponent dan grafis yang
dirangkum. Model Proses Rencana kami; kita bahas masing-masing
komponen di bawah ini.

Intervensi Perubahan. intervensi perubahan terencana dapat dibagi menjadi

dua jenis secara umum. Pertama terdiri dari pendekatan yang lebih tradisional.
Pengembangan Organisasi (PO), yang sampai saat ini identik dengan
perubahan yang direncanakan. Kedua, Organisasi Transformasi (OT), adalah
ujung tombak perubahan yang direncanakan dan dapat disebut "generasi
kedua PO." Saat ini, PO relatif didefinisikan dengan baik dan dibatasi dalam
hal teknologi, teori dan penelitian. OT, di sisi lain, muncul, tidak jelas, sangat
eksperimental, dan itu sendiri dapat cepat berubah.

Pengembangan Organisasi. Pengembangan organisasi didefinisikan sebagai

berikut:
1. Satu set perilaku teori ilmu pengetahuan, nilai-nilai, stategies, dan teknik
2. Ditujukan pada perubahan terencana pengaturan kerja organisasi
3. Dengan tujuan menghasilkan alpha, bera, dan / atau gamma (A) perubahan
kognisi pada anggota organisasi individud, yang mengarah ke perubahan
perilaku dan dengan demikian,

151
4. menciptakan yang lebih cocok antara kemampuan organisasi dengan
permintaan lingkungan saat ini, atau

5. mempromosikan perubahan yang membantu organisasi untuk lebih cocok

diprediksi lingkungan masa depan.

PO sering terjadi sebagai respons terhadap ketidaksesuaian sederhana dengan

lingkungan dan menghasilkan penyesuaian relatif moderat di segmen
organisasi yang tidak kongruen dengan lingkungan. Ini bentuk hasil PO pada
individu 'hanya mengalami perubahan alpha dan beta kognisi, dengan
perubahan Sejalan terbatas dalam perilaku.

Selain itu, OD tidak hanya dipicu oleh arus lingkungan serasi tetapi juga oleh
keinginan organisasi untuk masuk ke dalam relung lingkungan yang
diinginkan di masa depan. Hal ini menyebabkan penciptaan mode baru dari
fungsi dan dampak segmen besar organisasi. Tipe kedua ini PO mengarah ke
alpha, beta, dan gamma (A) perubahan kognisi pada anggota organisasi, dan
perubahan perilaku yang lebih luas.

Singkatnya, maka, PO berkonsentrasi pada worksetting perubahan yang baik

membantu organisasi lebih beradaptasi dengan lingkungan saat atau
meningkatkan cocok ke dalam lingkungan masa depan yang diharapkan.
Pendekatan ini untuk perubahan terencana menghasilkan cukup, tidak radikal,
perubahan kognisi karyawan individu serta perilaku.

Transformasi Organisasi. Organisasi transformasi adalah:

1. Satu set perilaku teori ilmu pengetahuan, nilai-nilai, strategi, dan teknik
2. Ditujukan pada perubahan Rencana visi organisasi pengaturan kerja aud
3. Dengan tujuan menghasilkan alpha, beta, gamma (A) dan / atau gamma (B)
perubahan kognisi pada anggota organisasi individu, yang mengarah ke
perubahan perilaku dan dengan demikian

4. Mempromosikan perubahan paradigmatik yang membantu organisasi lebih

cocok atau menciptakan lingkungan masa depan yang diinginkan.

152
OT juga direncanakan dan terutama diarahkan untuk menciptakan visi baru
bagi organisasi. Perubahan visi terjadi paling efektif ketika sebuah organisasi
mengembangkan kemampuan untuk selfdiagnosis terus menerus dan
perubahan: "organisasi pembelajaran" berkembang --- salah satu yang terus
berubah untuk lebih tepat sesuai dengan kondisi organizarional hadir dan lebih
baik mengantisipasi masa depan yang diinginkan. Set ini intervensi mengarah
ke alpha, beta, gamma (A), dan gamma (B) perubahan kognisi pada anggota
organisasi, dan perubahan radikal bersamaan dengan perilaku mereka.

Variabel target organisasi. Perubahan terencana intervensi berdampak pada

dua jenis utama dari variabel organisasi: Visi organisasi dan lingkungan kerja.
Secara bersama-sama, menciptakan lingkungan organisasi internal di mana
individu karyawan berfungsi.

Pandangan tersebut terdiri dari tiga faktor utama: (a) keyakinan membimbing
dan prinsip-prinsip organisasi; (B) tujuan organisasi yang kuat yang tumbuh
dari kepercayaan tersebut, dan (c) misi katalis yang konsisten dengan tujuan
organisasi dan, pada saat yang sama, bergerak organisasi menuju pencapaian
Tujuan yang (Collins & Porras, 1989) .

Lingkungan kerja terdiri dari banyak dimensi dan, dengan demikian,

membutuhkan kerangka untuk mengatur pemahaman kita tentang hal itu. Dari
sudut pandang kami, pengaturan kerja organisasi dapat dibagi menjadi empat
aliran utama vrariables: (a) mengatur pengaturan, (b) faktor sosial, (c)
teknologi, dan (d) pengaturan fisik (Porras, 1987). Tabel 1 mencantumkan
subvariabel yang merupakan masing-masing sungai-sungai ini. Keempat
aliran variabel sendiri dibentuk oleh visi organisasi, yang memberikan mereka
koherensi dan arah.

Anggota Organisasi individu. Anggota Organisasi individu harus mengubah

perilaku mereka pada pekerjaan mereka untuk perubahan organisasi dalam
jangka panjang. Lingkungan kompleks individu di tempat kerja sekitarnya
adalah katalis utama untuk perilaku pada pekerjaan (moderator, seperti
dibahas di bawah, perubahan kognitif) perilaku Organisasi dihasilkan oleh
individu berperilaku dalam menanggapi sinyal yang diterima langsung dari

153
aturan pekerjaan mereka dan tidak langsung dari visi organisasi. Oleh karena
itu, upaya perubahan terencana yang berhasil harus mengubah dua komponen
ini dari lingkungan internal organisasi sehingga sinyal baru mempengaruhi
individu untuk menghasilkan perilaku baru. Karyawan sadar mengolah isyarat
peraturan kerja dan memodifikasi perilaku mereka sebagai hasilnya.

Kognisi individu dan Perubahan terencana. Jenis perubahan kognitif individu

yang terjadi sebagai akibat dari kegiatan perubahan terencana telah dibahas
dalam manajemen dan organisasi sastra selama lebih dari empat dekade (mis
Lindblom, 1959; Vickers, 1965; Greiner, 1972; Sheldon, 1990). Untuk tujuan
kita, konseptualisasi paling berguna muncul di rhe literatur OD 15 tahun yang
lalu ketika Golembiewski dan rekan-rekannya mengusulkan alpha, beta, dan
perubahan gamma sebagai tiga kemungkinan hasil yang terukur dari intervensi
OD (Golembieski et al, 1976):

1. Alpha perubahan melibatkan variasi dalam tingkat beberapa keadaan

eksistensial, diberi alat ukur secara konstan dikalibrasikan terkait dengan
domain konseptual konstan" (hlm. 134).

2. Perubahan Beta melibatkan variasi dalam tingkat beberapa keadaan

eksistensial dipersulit dengan kenyataan bahwa beberapa interval
kontinum pengukuran terkait dengan domain konseptual konstan telah
dikalibrasi ulang "(hlm. 1 35).

3. Gamma perubahan melibatkan redefinisi atau konseptualisasi beberapa

domain, perubahan besar dalam perspektif atau kerangka acuan di mana
fenomena yang dirasakan dan diklasifikasikan, pada apa yang diambil
untuk menjadi beberapa potongan kenyataan yang bersangkutan."(hlm.
135).

Perspektif ini terutama berorientasi pada pembingkaian perubahan dalam

konteks masalah pengukuran, tetapi menyoroti beberapa prinsip penting.
Alpha perubahan adalah perubahan yang dirasakan dalam kondisi objektif,
sementara perubahan beta adalah jenis perubahan ditambah dengan mengubah
standar interpretasi individu. Gamma perubahan adalah perubahan radikal

154
dalam asumsi individu tentang hubungan sebab akibat, nilai-nilai yang
melekat pada berbagai dimensi realitas dan kerangka penafsiran yang
menjelaskan reaiity. Dengan kata lain, perubahan gamma menggambarkan
"pergeseran paradigma" di konstruksi mental anggota organisasi '(Kuhn,
1970).

Gagasan paradigma berguna untuk konseptualisasi proses perubahan. Dan

paradigma organisasi dapat didefinisikan sebagai berikut:

Sebuah pandangan umum dunia atau sistem kepercayaan bersama. Set

dasar keyakinan atau mengorganisir prinsip yang asumsi yang tidak
dipertanyakan dan tak teruji tentang hakikat realitas (Adams, 1984, hlm-278).

Mengintegrasikan bentuk paradigma organisasi dari pengertian tentang alpha,

beta, dan perubahan gamma adalah cara yang berguna untuk mengembangkan
tipologi baru yang mengkonseptualisasikan proses perubahan kognitif
individu. Fokus di sini bukan pada pengukuran tetapi pada kategori perubahan
kognitif individu. Ini mengarah pada empat jenis berikut:

1. Perubahan Alpha: perubahan yang dirasakan tingkat variabel dalam

paradigma tanpa mengubah konfigurasi mereka (e.g.a dirasakan
peningkatan keterampilan).

2. Perubahan Beta: perubahan dalam pandangan orang tentang makna nilai

setiap variabel dalam sebuah paradigma yang ada tanpa mengubah
konfigurasi mereka (misalnya perubahan dalam standar).

3. Perubahan Gamma (A): Perubahan dalam konfigurasi paradigma yang ada

tanpa penambahan variabel baru (misalnya mengubah nilai tengah dari
"pengendalian produksi" paradigrn dari "biaya penahanan" untuk "kualitas
total fokus", hal ini mengakibatkan rekonfigurasi seluruh variabel dalam
paradigma ini).

4. Perubahan Gamma (B): Penggantian satu paradigma dengan yang lain

yang berisi beberapa atau seluruh variabel baru (misalnya mengganti
"paradigma produksi-driven" dengan paradigma "customer-responsive").

155
Masing-masing perubahan kognitif menyebabkan perubahan perilaku yang
sesuai. Sebagai gambaran, perubahan standar (yang exarnple diberikan di atas
untuk perubahan beta) menyebabkan perilaku untuk mengubah dalam rangka
untuk memenuhi standar baru. Sebagai contoh lain, pergeseran paradigma dari
perilaku untuk "customer-responsive" alter ada "produksi-driven",
menciptakan perilaku baru, dan memberikan karyawan iudividual cara yang
sama sekali baru melihat pekerjaan mereka. Tingkat dan kedalaman perubahan
perilaku karena itu akan sesuai dengan pergeseran kognisi individu.

Hasil organisasi. Dua jenis hasil organisasi adalah pusat untuk model kita.
Yang pertama adalah kinerja organisasi, ditangkap pada faktor seperti efisiensi
profitabilitas produktivitas, efektivitas, kualitas dan sebagainya. Yang kedua
adalah pengembangan individu, sebuah aktualisasi diri yang terjadi sebagai
individu mengubah pandangan dunia mereka, memperluas khasanah merekan
pada berperilaku, dan / atau meningkatkan keterampilan dan kemampuan
mereka.

Ringkasan. Model Perubahan Proses mengidentifikasi komponen kunci dari

proses perubahan dan mengatur mereka dengan cara yang meningkatkan
pemahaman seseorang terhadap bidangnya secara keseluruhan. Kita gunakan
model ini untuk mengkategorikan review kami dari penelitian terbaru dengan
menganalisis artikel sesuai dengan pendekatan intervensi yang digunakan,
variabel yang ditargetkan untuk perubahan, jenis perubahan kognitif individu
yang terjadi, dan hasil organisasi yang berasal dari aktivitas intervensi.
Sayangnya, banyak penelitian tidak memberikan cukup detail untuk
sepenuhnya menganalisis karya dari dua kategori yang disebutkan terakhir di
atas, jadi kami mengkategorikan artikel prirnarily dengan pendekatan
intervensi dan variabel sasaran.

Temuan penelitian

Ulasan ini mengkaji artikel tentang PO dan PL yang diterbitkan antara tahun
1985 dan 1989 dalam jurnal dengan perilaku organisasi dan / atau fokus
pengembangan organisasi (misalnya, The Journal of Applied Behavioral
Science, Human Relations, Group and Organizational Studies, Journal of

156
Applied Psychology, Academy of Management Journal, Academy of
Management Review, Organizational Dynamics, and more). Karena sedikit
literatur tentang PL ditemukan dalam sumber-sumber ini, kami meninjau buku
dan jurnal lainnya yang mengandung bekerja pada PL (mis, Levy & Merry,
1986; Adarns, 1984).

Pengembangan organisasi. Kita pertama memfokuskan diskusi kita pada

penelitian PO dan struktur komentar kita menggunakan target perubahan
(yaitu, pengaturan pengorganisasian, faktor sosial, technolory, dan ruang fisik)
sebagai subkategori dalam review ini. Artikel yang sesuai dengan kategori ini
akan ditelaah pada akhir bagian ini.

Pengaturan Pengorganisasian. Penelitian pada berbagai intervensi berfokus

pada aliran variabel sasaran tersebut. Kualitas Lingkaran (Quality Circle)
(QCs), gainsharing intervensi, dan bentuk-bentuk keterlibatan karyawan
adalah topik yang paling lazim di masa Ulasan. Beberapa penelitian juga
difokuskan pada dimensi PP lainnya, seperti jadwal alternatif pekerjaan, alat
desain baru, dan pilihan desain baru. Kami meninjau artikel kunci yang lebih
pemahaman kita tentang berbagai intervensi dan / atau mendiskusikan praktik
inovatif dan gagasan.

Quality circles. Umumnya, literatur tentang QCs tidak memiliki ketegasan

empiris dan statistik. Salah satu penyebab penting ini tampaknya tidak adanya
landasan teoritis yang jelas untuk memandu penelitian. upaya awal pada teori
telah dibuat yang terutama diklasifikasikan QCs sebagai berfokus pada
teknologi bekerja dengan produktivitas sebagai target ujungnya (Steel &
Shane, 1986). Kemudian mencoba untuk memperkuat teori QC tersedia model
rinci rnore dari proses QC, berfokus pada kedua variabel struktural dan
prosesual. Namun, bukti empiris yang mendukung model ini telah dicampur
(Sreel & Lloyd, 1988)

157
penambahan lainnya pada teori QC menekankan kondisi yang menyebabkan
kegagalan dalam pelaksanaan QC. Suatu pendekatan melihat kekecewaan
dengan QCs sebagai akibat assumsi yang gagal (misalnya, bahwa kelompok-
kelompok selalu individu mengungguli) dan kurangnya pemahaman mengenai
perbedaan budaya antara Amerika Serikat dan Jepang (Ferris & Wagner,
1985). Lain mengusulkan bahwa segudang organisasi.

Faktor menghambat keberhasilan QC, seperti ketahanan pengawasan,

kurangnya relawan, transfer departemen karyawan (yang mengarah ke
kontinuitas QC kurang), fasilitasi pertemuan tidak terampil, dan lain-lain
(Meyer & Stotc, 1985). Sepertiga menunjukkan bahwa QCs adalah strategi
karyawan keterlibatan mengarah ke perubahan minimal dalam kekuasaan
organisasi dan harus digunakan terutama ketika kondisi tidak menguntungkan
bagi keterlibatan karyawan yang lebih luas (Larvler & Mohrrnan, 1 987;
Lawler, 1988). perspektif ini semua menyiratkan bahwa perubahan struktur
dan mengolah yang diperlukan untuk meningkatkan tingkat keberhasilan QC.

Penelitian tambahan empiris menyelidiki efektivitas QC telah difokuskan pada

penilaian dampak intervensi QC pada berbagai variabel sikap dan persepsi.
QC mernbership secara signifikan mempengaruhi sikap khusus untuk
pemanfaatan QC, seperti komunikasi, partisipasi, dan pengaruh (Rafaeli,
1985) (Marks et al, 1986.); perubahan sikap yang lebih umum, seperti
kepuasan dan komitmen, juga telah ditemukan (Griffin, 1988).

Temuan tentang efek QCs pada persepsi pekerjaan telah bertentangan. Rafaeli
(1985) menunjukkan efek signifikan dari keanggotaan QC pada persepsi tugas
sementara, dalam penelitian serupa, Kepala et al. (1986) tidak. Secara
keseluruhan, bukti mengenai QCs yang paling positif bagi sikap dan perilaku
berdampak langsung pada pemanfaatan QC; bukti yang bertentangan tentang
QC berdampak pada persepsi pekerjaan

158
Gainsharing. Teori dan penelitian tentang gainsharing telah menekankan efek
motivasi pada kinerja. Meskipun dasar teori untuk pendekatan ini relatif
lemah, telah ada artempts baru-baru ini untuk memperkuat itu. Misalnya,
Florkorvski (1987) mengusulkan model teoritis menjelaskan hubungan antara
pembagian keuntungan dan hasil perilaku dan sikap. Menggambar pada teori
harapan dan hubungan kerja, dia memberikan hipotesis bahwa pembagian
keuntungan adalah motivator bagi karyawan individu sejauh bahwa itu adalah
bagian yang menonjol dan penting dari pendapatan dan / atau berdasarkan
kinerja sub Unit.

Investigasi empiris pada dimensi motivasi ini belum menghasilkan temuan

yang sangat positif. Misalnya, Pearce et al. (1985) menemukan bahwa
pembayaran jasa bagi manajer agen federal tidak berpengaruh pada
peningkatan kinerja di unit manajer. Jordan (1986) meneliti efek dari imbalan
kontingen kinerja-dan menemukan bahwa jenis membayar pekerja layanan
sosial menurunkan motivasi dasar dan tidak mempengaruhi kepuasan dengan
menerima upah. Namun, efek positif yang dilaporkan dalam studi dari
perusahaan manufaktur yang mempekerjakan Rencana Scanlon selama kurang
lebih satu dekade. Miller & Schuster (1987) menemukan bahwa rencana
tersebut memiliki efek yang signifikan secara statistik terhadap stabilitas kerja
bersama dengan efek positif pada produktivitas dan manajemen kerjasama
tenaga kerja.

Temuan empiris yang negatif mengenai teori Gainsharing tampaknya berasal

dari proyek-proyek perubahan lingkup dan durasi yang lebih terbatas. Di sisi
lain, yang jauh lebih positif penemuan tampaknya diperoleh ketika
gairisharing menjadi bagian dari program jangka panjang, dan lebih luas
(yaitu, studi Scanlon Plan). Tampaknya gainsharing memiliki pengaruh
terbesar saat itu menjadi bagian dari skala yang lebih besar dan proses
perubahan yang lebih luas.

159
Kepemilikan karyawan, Penelitian kepemilikan karyawan memperluas dan
membangun dasar teori yang lebih kuat. Beberapa pekerjaan yang paling besar
dalam arena ini dilakukan oleh Klein (1987), yang menguji tiga model
bersaing berkaitan karyawan kepemilikan saham untuk sikap karyawan. Dia
menemukan bahwa keuntungan finansial dan pengaruh peluang kepemilikan
paling kuat dampak sikap. Bukti ini didukung ekstrinsik dan model
instrumental kepemilikan, tetapi bukan model intrinsik di mana kepemilikan
berpuas diri dan memuaskan dirinya sendiri.

Mengenai efek pengaruh kepemilikan karyawan, beberapa penelitian

bertentangan dengan yang "diharapkan" hubungan antara kepemilikan
karyawan dan keinginan untuk mempengaruhi kebijakan organisasi. Misalnya,
Perancis (1987) ditandai karyawan sebagai investor yang hanya mencari
pengaruh bila dalam kepentingan finansial terbaik mereka untuk
melakukannya. Sebagai akibatnya, ia menyimpulkan bahwa kepemilikan
mungkin tidak menjadi solusi untuk meningkatkan daya pemerataan dalam
perusahaan.

Singkatnya penelitian tentang kepemilikan karyawan telah berkembang dan

menggambarkan pendekatan yang menjanjikan dan inovatif untuk
mengorganisir di negeri ini. Namun, masih tidak memiliki basis teori yang
kuat, yang sangat dibutuhkan untuk membimbing kedua praktek dan
penelitian.

Alternatiue work schedules. Para peneliti telah menyelidiki terutama dampak

dari jadwal kerja alternatif pada sikap dan produktivitas. Perubahan sikap
tentang jadwal dan waktu luang telah ditemukan untuk menjadi efek utama
dari perubahan jadwal kerja, dengan dampak yang lebih kecil pada sikap dan
efektivitas umum (Dunham et al., 1987).

160
Proses yang digunakan untuk mengimplementasikan jadwal kerja alternatif
juga penting. Seperti yang diharapkan, semakin besar partisipasi dalam proses
implementasi, lebih menguntungkan sikap terhadap perubahan (Latack &
Fosrer, 1985). Mengenai hanya hubungan antara jadwal kerja alternatif dan
produktivitas, efek positif dari flextime pada produktivitas terjadi ketika
sumber daya yang langka dan produktivitas diukur pada tingkat kelompok
(Ralston et al., 1985).

Singkatnya meskipun pendekatan ini untuk perbaikan organisasi telah ada

selama lebih dari satu dekade, telah ada beberapa penelitian tentang itu. jadwal
alternatif muncul untuk meningkatkan sikap dan kinerja, tetapi penelitian lebih
lanjut ro dibutuhkan menentukan kondisi di mana efek ini melampaui variabel
tertentu untuk intervensi.

Struktur Orgonizational. Perubahan struktur organisasi telah dibahas dalam

literatur dari berbagai perspektif. Salah satu pendekatan yang telah difokuskan
pada pengembangan opsi struktural baru. Ackoff (1989) mengusulkan "
Circular Organization," di mana setiap laporan manajer untuk "dewan direksi"
yang terdiri dari atasan menengah, bawahan, dan rekan-rekan penting nya atau
orang luar. Dewan ini bertanggung jawab untuk perencanaan dan koordinasi
dengan unit lain, dan, dalam beberapa kasus, untuk mengevaluasi kinerja
manajerial.

Pendekatan ini untuk struktur organisasi menyoroti salah satu cara bahwa
demokrasi dan responsif tidak perlu bertentangan dalam organisasi modern.

Sebuah perspektif kedua berfokus pada alat-alat baru untuk desain, bukan
desain akhir itu sendiri. Dua alat tersebut telah diusulkan oleh McDaniel et al.
0987) dan Nelson (1988). mereka memeriksa kegunaannya dari analisis
keputusan untuk intervensi yang melibatkan desain organisasi. Mereka
menemukan alat ini yang membantu peserta untuk mengidentifikasi masalah
dan mengatasinya secara produktif. Yang terakhir ini membahas penggunaan
"blockmodeling" (suatu bentuk analisis jaringan ditemukan terutama dalam
sosiologi) untuk diagnosis struktural, identifikasi koalisi, dan analisis
hubungan antarkelompok. Analisis jaringan mengungkap pengelompokan dan

161
pola tidak mudah diidentifikasi oleh metode diagnostik PO tradisional. Kedua
pendekatan untuk masalah desain organisasi yang kreatif dan harus mengatur
panggung untuk tambahan pembangunan (dan sangat diperlukan) di daerah
ini.

Summary. Sementara itu mendorong untuk melihat lebih banyak teori yang
berkaitan dengan isu-isu tingkat organisasi dan intervensi struktural, sebagian
besar penelitian di atas terdiri dari "studi kecil." Meskipun pengetahuan lebih
lanjut dari intervensi khusus dan efek khusus, tidak ada usaha untuk
mengeksplorasi intervensi multifaset dan hasil sistemik. Penelitian intervensi
dalam hal ini dan lainnya daerah akan lebih menguntungkan jika dieksplorasi
lebih luas dan lebih kompleks pada perubahan sistem dan hasil nya (misalnya,
efek dari Gainsharing pada variabel faktor sosial, seperti budaya). Selain itu,
penelitian perlu memperluas (fokus dari efek langsung terhadap dampak lebih
luas dan tidak langsung untuk menilai efektivitas keseluruhan
pengorganisasian pengaturan intervensi.

Faktor sosial. Faktor-faktor sosial (SF) variabel secara historis menjadi target
yang paling sering dari PO dalam organisasi, tetapi penelitian di daerah ini
memiliki menurun agak dalam beberapa tahun terakhir. Selain itu, dimensi
tertentu yang menarik telah bergeser; intervensi tim dan variabel kelompok
(yang digunakan untuk menjadi fokus utama dari daerah ini) tidak
mendominasi literatur yang lebih saat ini.

Kita mulai diskusi kita dengan intervensi seorang teman ke arah perubahan
atribut individu, selanjutnya Ulasan penelitian tentang perubahan kelompok,
dan kemudian memperlakukan kerja berfokus pada perubahan budaya.

Teori kepribadian. Perkembangan yang menarik di daerah SF adalah integrasi

peningkatan teori kepribadian dengan PO. Penelitian teori kepribadian dalam
periode Ulasan telah diterapkan untuk semua tingkat analisis: dengan individu
karyawan, manajer, kelompok kecil, dan organisasi secara keseluruhan.

162
Pada tingkat individu, teori kepribadian telah diterapkan untuk
mengidentifikasi ciri-ciri yang mungkin sedang penerimaan dan efek
perubahan terencana. Salah satu yang telah diidentifikasi adalah karyawan
"perhatian" (Gardner et 31., 1987). Karyawan mungkin baik fokus pada
pekerjaan, unit kerja, atau di luar pekerjaan; masing-masing fokus mengarah
ke efek yang berbeda dari berbagai intervensi. Itu adalah hipotesis bahwa
intervensi desain pekerjaan positif akan mempengaruhi individu berfokus pada
pekerjaan mereka, dengan jenis yang sama dari prediksi yang dibuat untuk
fokus lainnya. Bukti empiris menunjukkan bahwa pekerjaan fokus dan
pekerjaan perubahan berdampak tindakan keras, sedangkan unit kerja flocus
dan perubahan pekerjaan berdampak langkah-langkah lembut. Luar pekerjaan
fokus berdampak kedua jenis tindakan negatif.

Sebuah aplikasi penting dari teori kepribadian untuk memahami perilaku

manajer telah dibuat oleh Fisher et al. (1987), yang menarik pada psikologi
perkembangan untuk membuat model empat-tahap siklus hidup manajerial.
Penelitian mereka menunjukkan bahwa beberapa manajer telah mencapai final
dua tahap (yang menekankan toleransi untuk ambiguitas dan
"transformasional" kepemimpinan); Oleh karena itu, masalah dalam organisasi
dapat menunjukkan ketidaksesuaian antara kebutuhan organisasi dan
pengembangan manajer. Kerangka kerja ini dapat berguna sebagai alat
diagnostik untuk mengidentifikasi kecocokan disfungsional.

Krantz (1985) menggunakan pendekatan Tavistock Institute untuk

mengeksplorasi bagaimana proses kelompok alam bawah sadar, seperti
pertahanan terhadap kecemasan melayani pembuatan Susunan Organisasi
khusus dan budaya. Contoh penurunan organisasi yang digunakan untuk
menjelaskan ini proses.Ini analisis menyediakan metode inovatif untuk
undersranding resistensi terhadap perubahan dan menerapkan desain
organisasi yang efektif.

Ketiga artikel ini lebih kepada pemahaman kita tentang dampak dari
perbedaan individu pada keberhasilan intervensi. Mereka juga menyoroti
hubungan antara bentuk organisasi dan kepribadian individu. Namun, daerah

163
ini (seperti banyak orang lain) perlu secara substansial perhatian lebih dari
yang telah diberikan. faktor kepribadian lain harus dieksplorasi, dan model
yang lebih komprehensif kepribadian yang berkaitan dengan PO harus
dikembangkan.

Team Building. Kami menemukan relatif penelitian pembangunan tim.

Mereka mengidentifikasi nya menjadi tiga kelompok besar: mereka meneliti
efek dari membangun tim pada variabel proses kelompok, yang kedua yang
mengeksplorasi dampak team building pada produktivitas atau kinerja
kelompok, dan ketiga yang disajikan perspektif baru di tim dinamika
pembangunan dan metode penelitian yang sesuai.

Dampak intervensi team building pada langkah-langkah proses dieksplorasi

dalam dua studi oleh Eden (1 985, 1986a). Bekerja dengan para perwira
Angkatan Pertahanan Israel (IDF). Eden menemukan bahwa membangun tim
secara signifikan mempengaruhi persepsi diri dari kemanjuran intervensi tapi
tidak efek perubahan yang sebenarnya (seperti dinilai oleh bawahan). Sebuah
studi tindak lanjut (Eden, 1986a) menunjukkan efek signifikan pada kerja tim,
penanganan konflik, dan informasi tentang rencana tetapi tidak pada variabel
lain yang berkaitan kurang langsung dengan intervensi itu sendiri (seperti
tantangan, dukungan petugas, dan sebagainya). Studi ini memberikan bukti
hanya campuran untuk keberhasilan intervensi membangun tim.

Dampak team building pada tolok ukur kinerja diperiksa dalam tiga
penyelidikan yang berbeda. Bottger & Yetton (1987) mempelajari dampak
dari pelatihan individu dalam pemecahan masalah pada kinerja kelompok dan
menemukan efek positif secara signifikan. Mitchell (1986) menunjukkan
bahwa mengungkapkan "internal frame of reference" seseorang mengarah ke
peningkatan prestasi tugas. Namun, hasil ini tidak signifikan lebih baik
daripada intervensi membangun tim tradisional. Penelitian oleh Buller & Bell
(1986) meneliti tim bangunan / tujuan intervensi pengaturan dengan
penambang dan hanya menemukan efek sedikit signifikan pada hasil seperti
produktivitas. Tampaknya thar sempit terfokus intervensi membangun tim
memiliki efek positif pada performance.This menunjukkan bahwa kombinasi

164
kreatif beberapa teknik ini lebih sempit flocused intervensi bisa menghasilkan
e dampak substansial lebih besar.

Kontribusi ke team building teori berdasarkan dibuat oleh Buller (1986), yang
dimanfaatkan konsep dari analisa medan kekuatan dan keputusan partisipatif
membuat untuk mengembangkan definisi yang lebih tepat dari membangun
tim. Ia mengusulkan bahwa efek dari "team building pemecahan masalah"
pada kinerja tugas terjadi karena berbagai individu, kelompok, tugas, dan
faktor organisasi. Akhirnya, Buller menunjukkan bahwa penelitian team
building dapat secara substansial ditingkatkan melalui pengembangan definisi
operasional yang jelas variabel, konseptualisasi jelas mekanisme kausal,
peningkatan penggunaan desain eksperimental, dan pengembangan tolok ukur
kinerja yang obyektif. Kami setuju dengan rekomendasi ini, kecuali untuk
penggunaan desain eksperimental. The-realitas penelitian lapangan sering
menghalangi penggunaan eksperimen benar; di samping itu, ada argumen
yang kuat terhadap penggunaan jenis desain dalam PO (Bullock & Svyantek,
1987).

Multilevel issues. intervensi faktor sosial yang mencoba untuk mempengaruhi

masalah organisasi yang lebih kompleks atau arena dilaporkan dalam dua
studi. Pertama (Evans, 1989) ditangani wirh pengembangan perusahaan
multinasional, di mana telah terjadi pergeseran dari struktur pendekatan
prosesual. Hal ini karena tantangan utama yang dihadapi saat ini oleh
perusahaan multinasional adalah untuk pasangan integrasi global dengan
respon lokal. Untuk PO ro relevan di arena ini, harus lebih fokus pada / isu-isu
substantif makro dan menjadi lebih peka budaya.

Berbeda dengan pengaturan multinasional, Golembievski et al. (1987) dibahas

intervensi dalam sebuah perusahaan besar di mana staf sumber daya manusia
mengalami tingkat tinggi burnout. Kedua sumber dan solusi untuk situasi yang
bertingkat dan diperlukan bahwa satu set kompleks tindakan yang akan
dilakukan. intervensi aktif ke dalam budaya, proses, dan struktur unit tidak
hanya mengurangi kejadian burnout tetapi juga meningkatkan kondisi kerja.

165
New tools. Sebuah alat baru yang menarik di PO menunjukkan prinsip waktu
terhormat bahwa sounder dari dasar teori, lebih kuat alat apapun yang berasal
dari itu akan. Bernstein & Burke (1989) dimulai dengan teori sistem makna
dalam organisasi; implikasi dari teori ini adalah bahwa sistem kepercayaan
harus berubah agar menghasilkan perubahan perilaku dalam organisasi.
Penulis menggunakan data survei dan metode multivariat untuk mengungkap
struktur keyakinan dasar yang dipegang oleh individu dan kelompok dalam
organisasi, dan menyatakan bahwa membuat kepercayaan eksplisit
memungkinkan untuk perubahan sadar mereka. Kami mendorong penggunaan
alat-alat baru di PO terutama bila alat ini berasal dari basis teoritis suara.

Teknologi. Penelitian berfokus pada intervensi di bidang teknologi telah

memanfaatkan sistem terutama pendekatan sosioteknikal (STS) dan Kualitas
Kehidupan Kerja (QWL). Pendekatan ini, dari waktu ke waktu, telah lebih
luas diterapkan untuk mengubah seluruh organisasi atau subsistem utama.
Sebuah varian yang lebih baru dari dua pendekatan ini menggunakan
organisasi paralel (PO) sebagai mekanisme kunci untuk menerapkan
perubahan. Kita mulai diskusi kita dengan flocusing studi di mana PO
digunakan.

Parallel organizations. Penelitian tentang PO berfokus pada kontinjensi dan

hasil terkait dengan keberhasilan atau kegagalan mereka. Guru besar seperti
Herrick (1985) melihat PO sebagai "metapractice" teori STS. Jika successflul,
PO berfungsi sebagai model yang mengarah ke pelaksanaan konsep STS di
rhe seluruh organisasi. Bushe (1987) mempelajari intervensi QWL melibatkan
Pos dan menemukan bahwa mereka lebih efektif ketika sekelompok
management pertengahan memecahkan masalah permanen juga dibuat;
kelompok ini menyebabkan perasaan yang lebih besar dari pemberdayaan dan
keamanan bagi manajer, yang kemudian kurang terancam oleh perubahan
daya karyawan. Shani & Eberhardt (1987) meneliti pelaksanaan PO di rumah
sakit, dan karyawan yang merupakan bagian dari PO menjadi sangat terlibat
dengan masalah organisasi dan saran untuk perubahan. Ironisnya, ketertarikan
ini sangat terbukti mengancam untuk manajemen puncak, dan aspek PO harus
dikelola secara hati-hati untuk memastikan penggunaannya efektif. Bushe

166
(1988), dalam studi kemudian, meneliti pelaksanaan lima proyek QWL dalam
sebuah organisasi besar dan menunjukkan bahwa proyek QWL memanfaatkan
PO mengungguli proyek yang melibatkan QCs.

Kualitas kehidupan kerja. Bocialetti (1987) meneliti intervensi QWL di

sebuah pabrik pengolahan logam yang berserikat dan menemukan pekerja
muda lebih puas dengan intervensi karena memungkinkan mereka untuk
menghindari kedua sistem senioritas dan hubungan permusuhan antara
manajemen dan pekerja yang lebih tua. Ondrack & Evans (1987) meneliti efek
dari QWL di kedua greenfield dan didesain ulang tanaman di industri
petrokimia di Kanada. Tidak ada perbedaan yang ditemukan di salah satu
pengayaan pekerjaan atau kepuasan antara tanaman tradisional dan QWL.
Sorenson et al. (1985) meneliti efek dari QWL pada organisasi kecil dan
menemukan perubahan positif dalam sikap dan kinerja selama periode empat
tahun. Hasil ini menunjukkan bahwa QWL intervensi sering memiliki efek
positif pada sikap tapi itu efek kinerja agak lebih beragam.

Socio Technical System. Dua penelitian dieksplorasi masalah teoritis tentang

STS intervensi. Kolody & Stjernberg (1986) menarik, pada studi kasus untuk
mengembangkan model proses STS yang menyoroti subsistem organisasi
tertentu sebagai penting untuk merancang upaya pengaturan pabrik. Susman &
Chase (1986) mengeksplorasi tantangan teknis dan sosial yang manufaktur
komputer terpadu berpose untuk tradisional desain STS rencana. Para penulis
menyarankan perubahan dalam proses STS yang akan menghasilkan
implementasi yang lebih sukses. Sayangnya, tidak ada penelitian subsequence
tampaknya dipandu oleh pendekatan baik.

Penelitian lain dieksplorasi STS intervensi dalam berbagai pengaturan.

Pasmore et al. (1986) menemukan bahwa hasil negatif dari intervensi STS
dalam pengaturan perawatan kesehatan adalah karena RTO kurangnya
konsultan kepekaan terhadap dinamika unik dari pengaturan ini. Dinding et al.
(1986) melembagakan desain workgroup otonom di lokasi pabrik greenfield
dan menemukan efek positif hanya untuk kepuasan kerja intrinsik.

167
Tindakan individu tingkat lainnya tidak menunjukkan efek positif dan / atau
abadi. Sebaliknya, Taylor (1986) dibuat intervensi STS di departemen operasi
komputer yang tidak melibatkan kelompok kerja semiotonom (andalan STS
khas intervensi. Efek Psitive pada omset dan produksi yang ditunjukkan.

Meninjau intervensi teknologi secara keseluruhan, kita berbesar hati bahwa,

oleh dan besar, mereka semakin fokus pada isu-isu seluruh sistem dan
perubahan. Pada saat yang sama, keberhasilan campuran intervensi ini berarti
bahwa dasar teoritis mereka masih membutuhkan lebih banyak perbaikan.
Pertanyaan mengenai kesesuaian STS untuk pengaturan yang berbeda serta
khasiat pengaturan QWL dalam menciptakan baik kepuasan dan produktivitas
adalah target utama untuk pemeriksaan lebih lanjut.

Pengaturan fisik. Meskipun direncanakan intervensi perubahan berfokus pada

pengaturan fisik telah menjadi bagian dari literatur OP selama lebih dari 15
tahun (misalnya, Steele, 1973), kami terletak hanya dua studi terbaru yang
fokus pada strategi intervensi ini. Oldham, salah satu peneliti lebih aktif di
daerah ini, meneliti efek changng dari rencana kantor terbuka norrnal baik
rencana kantor terbuka lebih banyak luas atau dipartisi bilik (Oldham, 1988).
Kedua pendekatan menghasilkan efek positif pada variabel tertentu untuk
perubahan (seperti kepuasan privasi); perbedaan individu dalam kebutuhan
privasi dan skrining stimulus yang moderator signifikan reations ini.

Dalam sebuah penelitian yang agak mirip, Zalesny & Farace (1987) meneliti
efek dari bergerak dari kantor tertutup untuk rencana kantor terbuka untuk
karyawan pemerintah. Simbolik teori (yaitu, bahwa lingkungan kerja
mengkomunikasikan informasi secara simbolis) terbaik menjelaskan hasil
karena orang-orang dengan posisi yang lebih tinggi merasa kurang puas
(yaitu, manajer merasa kehilangan kantor mereka menunjukkan kehilangan
posisi).

168
Area Tujuan Lainnya. Sejumlah besar teori dan penelitian di PO berfokus
pada proses umum dan masalah.

New settings of OD. Gray & Hay (1986) diperpanjang analisis politik untuk
domain antarorganisasi untuk menjelaskan kondisi yang diperlukan dan
tindakan untuk intervensi successflul di arena ini. Untuk intervensi untuk
menjadi successflul, kuat dan sah stakeholder rnust berpartisipasi dalam
definisi domain dan tindakan. kekuatan lingkungan Key juga harus berhasil
rnanaged. Beberapa hare berfokus pada seberapa baik PO mungkin cocok
dengan budaya lain. Bos & Mariono (1987) meneliti sejarah dan praktek PO
di Italia dan menunjukkan bahwa ia telah terutama terjadi di organisasi besar
yang melatih para profesional mereka sendiri. budaya kerja Italia tampaknya
berorientasi lebih ke arah peran-oriented dan struktural intervensi daripada
Amerika Serikat. Jaeger (1986,) menarik pada karya Hofstede (1980) pada
nilai-nilai nasional untuk deterrnine fit dari PO dengan berbagai budaya. Dia
menyimpulkan bahwa beberapa daerah, seperti Skandinavia, memiliki nilai
yang sangat sejalan dengan PO; sementara yang lain, seperti Amerika Latin,
tidak. Penulis menyarankan bahwa keberhasilan PO di negara-negara lain
akan deterrnined dengan adaptasi terhadap nilai-nilai lokal yang dominan.

Penerapan PO untuk pengaturan lain daripada yang perusahaan tradisional

juga telah diperiksa. Leitko & Szczerbacki (1987) menemukan bahwa
menerapkan strategi PO tradisional dalam birokrasi profesional (seperti yang
ditemukan dalam organisasi pelayanan manusia) sering gagal. PO tradisional
biasanya menggunakan intervensi interpersonal yang melonggarkan batasan
yang dikenakan oleh "mesin" birokrasi yang ditemukan dalam industri.
Namun, sebagai penulis mencatat, birokrasi profesional sering longgar
terintegrasi, dan intervensi yang menciptakan sistem yang lebih dibatasi
adalah rnore tepat di sini. Shamir & Salomon (1985) menyelidiki
telecommuting (yaitu, bekerja di rumah menggunakan teknologi komputer)
dan bekerja dirumah. itu bukanlah obat mujarab untuk masalah organisasi
modern. Dengan demikian penelitian perlu mempertimbangkan dengan hati-
hati kedua masalah dan manfaat dari pekerjaan rumah sebelum disarankan
sebagai alternatif yang diinginkan. Studi ini mengeksplorasi peran PO dalam

169
situasi chatting membutuhkan pengembangan konsep-konsep baru dan teknik
baru untuk intervensi.

Masalah metodologi dalam PO juga telah diteliti. Salah satu kontroversi di

bidang ini menyangkut kesesuaian pendekatan pengukuran yang berbeda.
Bullock & Svyantek (1987) berpendapat persuasif bahwa mengevaluasi PO
intervensi menggunakan strategi acak fundamentaly bertentangan perlunya
kerja sama dan partisipasi ditemukan di PO.Therefore efektif penulis
menyarankan penggunaan metode penelitian yang lebih tepat seperti kasus
meta-analisis (dibahas di bawah). Eden (1986b) menyatakan bahwa penelitian
yang ketat yang dirancang untuk menghilangkan "efek harapan" yang terkait
dengan intervensi adalah sesat. Dia berpendapat bahwa efek ini adalah bagian
penting dari kesuksesan PO dan harus dipelajari dan diperjelas, bukan dihapus
dari penelitian. Woodman (1989) mengambil posisi bahwa penelitian harus
berguna untuk kedua praktisi dan akademisi, dan karena itu harus memerlukan
kedua "tebal" deskripsi dan proposisi digeneralisasikan.

Dia mengusulkan "gabungan paradigma" pendekatan (menggunakan merhods

kualitatif dan kuantitatif), dengan analisis aliran (Porras, 1987) dan
penyelidikan apresiatif (Cooperrider & SrivAsta, 1987) mungkin contoh untuk
ini.

Permintaan menghargai merupakan metode baru yang menarik dari

penyelidikan yang layak menyebutkan. Cooperrider & Srivasta penelitian lihat
tindakan sebagai impotant dalam menghasilkan bentuk-bentuk alternatif untuk
mengorganisir yang dapat menyebabkan perbaikan sosial. Mereka
mengusulkan pertanyaan menghargai revitalisasi tindakan ressarch yang baik
meningkatkan praktek dan menghasilkan teori. Hal ini dilakukan dengan
daerah menyoroti mana sebuah organisasi "bekerja" dan, menggunakan proses
penyelidikan kolaboratif, menentukan arah untuk pertumbuhan dan
renewal.This pendekatan drstinct depan model patologi organisasi tersirat
dalam kebanyakan PO.

170
Analisis aliran juga merupakan metode intervensi baru yang penting. Porras
(1987) telah mengembangkan alat grafis yang memetakan masalah organisasi
ke dalam aliran tepung (OA, SF, T, dan PS), dan kemudian diagram hubungan
antara mereka. Dengan melakukan ini, masalah inti diidentifikasi dan
ditargetkan untuk perubahan. Diagram aliran ini kemudian berkembang
memetakan waktu-line dan target intervensi ini. Pendekatan ini adalah cara
sederhana namun kuat untuk mendiagnosa dan campur tangan dalam masalah
organisasi.

Penelitian pada periode ini juga difokuskan pada pengukuran yang lebih baik
dari Golembievski et al. (1976) Tipologi. Millsap & Harrog (1988)
mengusulkan methodologv berdasarkan struktur faktorial dalam kerangka
persamaan struktural untuk menentukan apakah baik gamma atau perubahan
beta telah terjadi. Van de Vlierr et al. (1985) mengusulkan sebuah metode
untuk membedakan antara alpha dan perubahan beta di mana, setelah
perubahan gamma dikesampingkan dengan memeriksa validitas konstruk dari
sebelum dan sesudah - mengukur test), korelasi dinamis digunakan untuk
alpha terpisah dan perubahan beta.

Sebuah inovasi menarik dalam penelitian PO adalah penggunaan kedua meta-

analisis kuantitatif dan kasus untuk menggabungkan hasil di banyak studi
yang berbeda. Kasus rneta-analisis (Bullock & Tubbs, 1987)
mengintegrasikan studi kasus PO (masih bentuk paling umum dari penelitian
oD) dengan coding variabel penelitian dan kemudian melakukan analisis
korelasional pada mereka. meta-analisis Quantirative menggunakan srtatistics
disediakan dalam penelitian lebih kuantitatif dan dererrnines "efek ukuran"
karena intervensi pada variabel hasil.

Guzzo et al. (1985) melakukan meta-analisis yang meneliti efek dari intervensi
psikologis berdasarkan tindakan "keras". Intervensi seperti team building
menunjukkan efek yang kuat pada produktivitas (berbeda dengan penelitian
membangun tim yang dikutip di atas) tetapi tidak pada withhdrawal atau
gangguan (misalnya, absensi, gritvances, dan sebagainya). Beekun (19S9)

171
melakukan meta-analisis dari STS intervensi dan menunjukkan efftects
umumnya positif pada produktivitas dan penarikan perilaku.

Beberapa variabel moderator yang juga penting untuk STS sukses tetapi,
cukup menarik, otonomi workgroup bukan salah satu dari mereka. Ini sekali
lagi menunjukkan kebutuhan untuk beberapa pemikiran ulang STS theory.-
Akhirnya, Newman et al. (1989) yang dilakukan e meta-analisis dari
intervensi PO di otcomes sikap. Para penulis findthe efek prirnary pada sikap
untuk menjadi dueto prosesual manusia, intervensi tidak technostructural.

Beberapa penulis telah meneliti langkah-langkah untuk meningkatkan

penelitian PO. Porras & Hoffer (1986) melakukan survei profesional PO
terkemuka dan menemukan kesepakatan substansial antara mereka pada satu
set sembilan perilaku yang berhubungan dengan intervensi sukses. Hofrer (1
986) dioperasionalkan perilaku dalam kuesioner mengobrol ia kemudian
digunakan untuk mengeksplorasi hubungan antara mereka dan tindakan keras
dari kinerja organisasi. Hasil nya menunjukkan hubungan yang sangat
signifikan antara indeks yang mewakili seluruh rangkaian perilaku dan
berbagai tindakan keras dari kinerja organisasi, seperti tingkat penjualan,
pangsa pasar, biaya, keuntungan, dan sebagainya. Hal ini menunjukkan bahwa
perilaku ini menjanjikan untuk memberikan dasar umum atas mana untuk
agregat penemuan dari studi perubahan yang berbeda. Nicholas & Karz (1985)
juga fokus pada masalah yang sama "agregasi".

Mereka meninjau penelitian PO 1948-1982 dan menyarankan satu set standar

pelaporan untuk membuat perbandingan lintas-studi jauh lebih efektif. jelas
bahwa salah satu tantangan yang dihadapi penelitian PO adalah menemukan
cara untuk menggabungkan temuan penelitian lapangan. Pada gilirannya,
proses agregasi ini akan membantu untuk meningkatkan kualitas teori yang
ditemukan di PO.

172
Generasi teori dan metodologi baru dalam PO harus didorong. Pada saat yang
sama, banyak dari penelitian ini terfragmentasi dan tidak membangun kerja
yang dilakukan oleh penulis lain yang bekerja di arena sirnilar. Lebih upaya
harus diarahkan 'pada pengembangan paradigma untuk PO, dan dengan
demikian peneliti harus membangun lebih sadar pada pekerjaan masing-
masing.

Organisasi Transformation

OT telah muncul selama 1 dekade terakhir sebagai bentuk yang berbeda dari
perubahan yang direncanakan. Ini merupakan kemajuan lebih PO karena fokus
pada pencetus perubahan lebih mendalam di organzations. Hal ini terjadi
karena variabel digabung dengan approeches OT (keyakinan organtzational,
tujuan, dan misi, komponen visi organisasi) mempengaruhi "lebih dalam"
tingkat dalam organisasi daripada yang tradisional ditargetkan untuk
perubahan dengan PO (yaitu, kerja seming variabel).

Pertama kita meneliti intervensi berfokus pada visi organisasi. Kami kemudian
mendiskusikan praktik demokrasi industri di Norwegia. Jenis intervensi belum
biasanya dianggap bagian dari PL, namun perkembangan terbaru
menunjukkan bahwa jenis perubahan dikejar di sini adalah transformasional.
Akhirnya, kami melakukan survei daerah lain yang menarik di bidang PL.
Literatur tentang PL cukup terbatas, mencerminkan kebaruan daerah ini. visi
organisasi. views tingkat organisasi visi memeriksa proses melalui mana
organisasi dapat berubah dan belajar. perspektif tingkat individu berasumsi
bahwa transforrnation organisasi tergantung pada individu pekerja radikal
pergeseran cara khas mereka berpikir dan melakukan.

Levy (1986) mengidentifikasi dua pendekatan yang berbeda terhadap

perubahan kesadaran individual: reframing (. Yang menarik teori dari dalam
terapi keluarga ---- misalnya, 'Watzlawick et al, 1974) dan peningkatan
kesadaran (yang memiliki banyak akar-misalnya, Harrison , 1984). Reframing
terdiri dari intervensi organisasi yang mengubah persepsi realitas anggota
organisasi. Reframing tidak mengubah realitas organisasi saat ini; sebaliknya,

173
itu mengubah cara individu melihat dunia. Pandangan dunia baru ini
menyebabkan perubahan yang sesuai pada sikap dan perilaku, dan
transformasi organisasi berikut.

Peningkatan kesadaran, di sisi lain, membuat proses transformasi dilihat oleh

anggota organisasi. Pemikiran dipandang sebagai sumber dari kedua keadaan
yang ada dan potensi perubahan; Oleh karena itu, individu dengan kesadaran
yang lebih dari proses transformatif lebih mampu untuk membimbing mereka.
Teori di sini telah terutama disesuaikan psikologi transpersonal florm (.e.g.,
'Walsh & Vaughan, 1980).' Teknik seperti rneditation dan kreativitas latihan
yang disarankan sebagai intervensi praktek dalam pendekatan ini. pekerjaan
lain pada transformasi organisasi berfokus pada menciptakan organisasi yang
memahami bagaimana (dan kapan) untuk memulai perubahan radikal dan
memiliki strategi dan struktur di tempat untuk menghasilkan perubahan ini.

Beer (1987) memeriksa tiga kasus transformasi organisasi di mana perubahan

yang berhasil termasuk pengembangan bersamaan visi masa depan dan
ketidakpuasan meningkat dengan status quo di seluruh organisasi. Faktor-
faktor ini, ditambah dengan proses perubahan e dikelola dengan baik,
menyebabkan transformasi sukses. Nadler & Tushman (1989)
mengembangkan model proses transformasi mirip dengan Beer; Namun,
penulis juga menekankan diagnosis dan memberikan detail lebih lanjut
mengenai langkah-langkah implementasi. Misalnya, mereka menekankan
kebutuhan untuk "pemimpin ajaib," yang berfungsi sebagai fokus untuk upaya
perubahan, diikuti oleh difusi energi untuk perubahan di seluruh organisasi.

Bartunek & Moch (1987) dan Levy & Selamat (1986) meneliti transformasi
yang disebabkan oleh perubahan organisasi "paradigma." Transformasi
dilakukan di sini dengan meningkatkan kemampuan sistem untuk
menganalisis dan mengubah paradigma saat ini, serta untuk membayangkan
paradigma masa depan yang diinginkan. Lundberg (1989) dibahas organisasi
belajar di PO dan mengusulkan proses siklus pembelajaran yang terjadi pada
tiga tingkatan berturut-turut lebih dalam: perubahan organisasi,

174
pengembangan, dan transformasi. Modelnya menyediakan satu set yang
berguna mendinginkan analitis untuk melaksanakan proses transformatif.

Perbedaan antara mikro dan pendekatan makro dengan visi organisasi

mencerminkan "topdown" versus orientasi "bottom-up". Pendekatan tingkat
organisasi biasanya melihat manajemen puncak sebagai katalis untuk
perubahan dalam visi organisasi; Perubahan ini kemudian menyebar ke
seluruh organisasi. Individu-pendekatan tingkat lihat perubahan visi sebagai
desentralisasi; ketika cukup anggota organisasi mengubah kesadaran mereka,
perubahan organisasi terjadi. Kami percaya bahwa apakah intervensi berfokus
pada, tingkat makro atau mikro penting kurang dari seberapa efektif itu adalah
untuk menghasilkan perubahan; itu juga kemungkinan chatting intervensi
menggabungkan kedua strategi akan memiliki dampak terbesar.

Demokrasi industri. Teori praktek dan demokrasi industri yang

dikembangkan di luar Amerika Serikat dan belum umumnya dianggap sebagai
bagian dari baik OD atau PL. Namun, proses perubahan diprakarsai oleh
pendekatan ini mengakibatkan pergeseran paradigma. Teknik yang merupakan
strategi perubahan demokrasi industri semua relare untuk rhe pergeseran
kekuasaan di organisasi menuju tujuan akhir demokratisasi lingkungan kerja.
Teknik intervensi yang digunakan dalam pendekatan ini memiliki akar dalam
STS dan konsep QWL dan teknologi tetapi telah berkembang ke titik di mana
mereka fokus terutama pada gamma (A) dan gamma (B) perubahan.

Mungkin pekerjaan yang paling menarik dan inovatif di daerah ini telah
terjadi di Norwegia dan semakin berpusat pada "teori lokal" (Gustavsen &:
Engelstad, 1986). Teori lokal berkembang ketika proyek perubahan
berdasarkan OD umum, STS, dan teori QWL tidak berhasil. Hal ini
menyebabkan realisasi bahwa teori-teori demokrasi tidak dihasilkan oleh
karyawan sendiri, dalam arti, tidak demokratis. Dengan demikian kapasitas
generatif (yaitu kemampuan orang untuk mengembangkan solusi untuk
masalah organisasi mereka sendiri) adalah yang paling penting, dan intervensi
harus dirancang untuk meningkatkan kapasitas ini. Gustavsen & Engelstad
melihat "konferensi" (pertemuan off-situs yang melibatkan manajer dan

175
karyawan dari beberapa perusahaan) sebagai pengaturan yang ideal untuk
praktek demokrasi industri. Keberhasilan di konferensi tersebut kemudian
dapat diterjemahkan ke dalam praktek yang tidak tepat untuk organisasi rumah
individu.  

Elden (1986). di bagian yang sangat mendalam, membahas bagaimana ide-ide

ini telah menjadi bagian dari kebijakan publik di Norwegia. Memberdayakan
partisipasi frase kunci dalam upaya di Norwegia; pekerja membentuk kondisi
sebenarnya dari pekerjaan mereka melalui kegiatan STS partisipatif.
Partisipasi dipandang sebagai orde kedua (gamma (A) dan gamma (B)
merubah kerangka kerja baru ini. Dengan cara ini. Dorongan perubahan telah
pindah dari pemberdayaan melalui struktur (misalnya, melembagakan
kelompok kerja otonom) untuk pemberdayaan melalui proses (pekerja
membuat keputusan tingkat lokal tentang praktik kerja yang sesuai). Beberapa
kondisi yang diperlukan untuk memberdayakan partisipasi termasuk dukungan
kelembagaan dan politik di tingkat yang lebih tinggi, penelitian partisipatif,
peneliti sebagai co-pelajar, memberdayakan PO konvensional yang kurang
kuat, dan menolak dan STS.

Area Tujuan lainnya. Sebuah area yang menarik dari penelitian OT meneliti
model disequilibrium, di mana transformasi adalah aturan, bukan
pengecualian. Gemmill & Smith (1985). mengembangkan model struktur
disipatif transformasi. Dimana kondisi bergolak mencegah organisasi dari
redaman perubahan dan mencapai equlibrium. Ketika ini terjadi, bentuk lama
mengatur istirahat turun dan eksperimen dengan berbagai bentuk baru terjadi.

Akhirnya, percobaan paling sukses mereorganisasi sistem pada tingkat

fungsional yang lebih tinggi. Leifer (1989) juga mengusulkan sebuah model
struktur disipatif namun menekankan bahwa masa depan diperlukan untuk
memobilisasi energi untuk eksperimen. Premis artikel ini adalah organisasi
bergerak dari transformasi transformasi, dengan periode hanya singkat
stabilitas (ditandai oleh kekhawatiran efisiensi) di antara.

176
Beberapa penulis lain telah mengusulkan metode intervensi yang tepat untuk
pekerjaan PL. Argyris et al. (1985) dijelaskan "ilmu tindakan; ' sebuah
pendekatan yang mencoba untuk mengkatalisasi putaran ganda belajar kira-
kira setara dengan gamma (B) perubahan individu dan organisasi. The
mendasari teori ini bekerja paralel bekerja dibahas di atas pada perubahan
kesadaran dan pergeseran paradigma individu.

Pava (1986) mengajukan konsep "incrementalism normatif," metode

intervensi yang tepat ketika kedua kompleksitas tinggi dan konflik tinggi ada
di organintions (kondisi matang untuk transformasi) kondisi .Ini hanya
memungkinkan untuk intervensi yang inkremental dan tidak mengancam
kepentingan saat ini . Oleh karena itu intervensi ini memperkenalkan beberapa
tema umum (seperti "kualitas kehidupan kerja") tanpa menentukan bagaimana
ini diterjemahkan ke dalam hari-hari praktek organisasi. Namun, tema chis
memicu karyawan untuk terlibat dalam kegiatan yang dimulai co memperjelas
secara retrospektif. Ini adalah proses dialektika yang mengarah ke reformulasi
nilai dan akhirnya perubahan organisasi besar.

Setelah meninjau luasnya ide dalam PL, jelas berapa banyak vitalitas ada
dalam pendekatan ini muncul untuk perubahan terencana. Meskipun garis
besar lapangan dapat membuat sketsa (misalnya, fokus pada visi, perubahan
kesadaran, dan sebagainya), masih ada keragaman yang cukup di daerah ini
dan akibatnya banyak arah yang berbeda untuk pengembangan di masa
mendatang. Oleh karena itu sulit untuk memprediksi di mana lapangan akan
berada di 10 tahun, tapi kami yakin bahwa itu akan tetap menghasilkan
semangat dan bunga untuk kedua sarjana dan praktisi.

Ringkasan

Ada banyak penelitian tentang OD pada periode Ulasan, sementara relatif

sedikit literatur yang diterbitkan ada di daerah PL. OD masih kuat,
sebagaimana dinilai dengan jumlah publikasi di daerah ini, tapi lapangan telah
pindah (sejak akhir 1960-an) dari remaja energik untuk jatuh tempo agak
tenang. Dalam mengkategorikan pendekatan intervensi OD dan · variabel
sasaran, kami melihat dua pola yang menarik (mencatat hanya mengenai OA

177
dan SF sungai). Pertama-tama, SF · intervensi didominasi OD pada tahun
1960 dan 19.70s awal. Namun, pada periode Ulasan telah terjadi pergeseran
yang pasti dalam penekanan dari intervensi menekankan proses individu dan
kelompok untuk intervensi berfokus pada pengaturan struktural dan sistem
reward (yaitu, pergeseran dari SF penelitian OA). Penelitian OD telah, dari
waktu ke waktu, semakin menegaskan faktor organisasi-tingkat, dan ini
tercermin bv peningkatan volume pekerjaan pada intervensi OA.

Pola kedua kami mencatat khawatir variabel tujuan penelitian. Penelitian OA,
althongh memeriksa jenis yang lebih baru dari intervensi di OD, biasanya
berfokus pada variabel "tradisional". Ini termasuk partisipasi (misalnya, Marks
et al., 1986), motivasi (misalnya, Jordan, 1986), persepsi tugas (misalnya,
Rafaeli, 1985), dll Selain itu, penelitian OA biasanya menyelidiki hubungan
berween variabel tersebut dan hasil tersebut produktivitas (misalnya Ralston et
al 1985). Sebaliknya, penelitian SF telah difokuskan pada satu set yang lebih
inovatif variabel. Ini termasuk frame internal referensi (Mitchell, 1986), siklus
hidup manajerial (Fisher et al, 1987), perwujudan organisasi pertahanan ego
(Krantz, 1985), et cet.era. Penelitian OA tampaknya "lag" SF penelitian dalam
pilihannya variabel, dan kami menyarankan integrasi yang lebih penelitian
intervensi organisasi-tingkat dengan variabel yang lebih baru. Pada waktu
yang sama, penelitian SF dapat dikritik karena tidak lebih eksplisit berteori
dan meneliti hubungan antara variabel sasaran inovatif dan hasil organisasi
(studi Buller 1986 adalah pengecualian).

Meskipun ada beberapa daerah yang inovatif penelitian OD pada periode

Ulasan. tidak ada paradigma baru yang mendasar telah dikembangkan dan
dianut oleh lapangan, dan wawasan baru yang besar jarang terjadi. OT, di sisi
lain, adalah exciring justru karena melibatkan tempat dramatis baru untuk
perubahan yang direncanakan. OT mengacu pada perkembangan terbaru
dalam psikologi, psikologi transpersonal, dan teori sistem, dan sering
menantang konsep tradisional di OD mengenai model dan metode. Namun,
karena daerah ini sangat terbelakang, itu adalah harapan kami bahwa
peningkatan jumlah pembangunan teori yang ketat dan penelitian akan muncul
dalam waktu dekat.

178
Arah Masa Depan dalam Perencanaan Perubahan

Analisis kami dari lima tahun terakhir penelitian perubahan organisasi telah
membawa kita untuk serangkaian kesimpulan tentang di mana lapangan harus
kepala.

Arena penting untuk penelitian masa depan menyangkut paradigma

organisasi. Paradigma adalah konsep kunci dalam pekerjaan PL, tapi tidak ada
yang jelas konseptualisasi atau penelitian srnregy untuk mereka telah
developeci. Menentukan mekanisme-rnecha dan batas-batas perubahan
paradigma juga penting.

Visi organisasi adalah hal lain yang penting adalah di mana penelitian dapat
meningkatkan teori dan praktek PL. Collins & Porras (1989) mendiskusikan
visi dan bagian-bagian komponennya (membimbing keyakinan, tujuan, misi)
di detail, tapi lebih banyak pekerjaan yang harus dilakukan. Peran visi dalam
menjaga koherensi organisasi harus dieksplorasi, sebagaimana seharusnya
dinamika perubahan visi dalam perubahan organisasi.

Konsep dari filsafat Asia mendasari beberapa jenis latihan PL (misalnya,

penggunaan obat-obatan sebagai alat untuk perubahan kesadaran). Namun,
konsep ini tidak ketat diintegrasikan ke dalam teori OT, dan pengembangan
teori yang lebih mengeksplorasi konsep Timur dari individu dan kelompok
perubahan harus dilakukan.

Teori perubahan terencana secara umum juga perlu lebih banyak

pengembangan. Perubahan Proses mldel adalah salah satu attemp untuk
memperbaiki daerah ini, tapi kami mendorong upaya lain untuk
mengembangkan model teoritis perubahan. Selain model umum penelitian
perubahan harus fokus pada bagaimana intervensi impacr variabel organisasi
imponanc dan bagaimana perubahan variabel-variabel ini cascades seluruh
sistem organisasi.

179
Dinamika dan efek dari bentuk organisasi baru perlu lebih banyak penelitian.
Menjelajahi (1989) organisasi Ackoff ini melingkar, organisasi paralel, dan
inovasi lainnya akan meningkatkan basis knmvledge kedua OD dan PL.
Bidang penting dari penelitian menyangkut perubahan kepemilikan, bukan di
pemerintah. Penelitian lebih lanjut kepemilikan karyawan pada ESOPs dan
hasil mereka diperlukan, serta penelitian tentang organisasi yang sepenuhnya
karyawan yang dimiliki.

Akhirnya, seperti yang disebutkan di atas, penelitian lebih lanjut diperlukan

pada efects langsung perubahan-setting fisik. Di luar chatting, menjelajahi
keterkaitan pengaturan fisik dan faktor organisasi oker (seperti struktur dan
budaya) memiliki implications- penting bagi teori dan praktek perubahan.
Penelitian harus menyelidiki kontinjensi chatting membuat berbagai jenis
optimal pengaturan fisik dalam kondisi yang berbeda.

Ada juga beberapa arah pentingnya di mana metode penelitian dan tindakan
kepala shoulri. Tentu saja teori bangunan yang menghasilkan model diuji
adalah kunci untuk meningkatkan penelitian. Model tersebut adalah panduan
terbaik untuk penelitian, dan dapat menyebabkan co eksplorasi lebih produktif
isu PO dan PL.

Selain teori yang lebih baik, mengembangkan seperangkat variabel yang di

atasnya untuk temuan agregat penting. Meta-analisis menyediakan alat-alat
analisis untuk perbandingan lintas-studi, tetapi perbandingan bermakna hanya
dapat dibuat ketika tindakan umum digunakan. Kami percaya bahwa perilaku
anggota organisasi individu adalah seperangkat berguna dan mudah diukur
dari variabel yang bisa melayani fungsi ini. Set perilaku yang diusulkan oleh
Porras & Hoffer (1986) adalah contoh dari ini.

The Golembiewski et al. (1976) tipologi alpha, beta, dan perubahan gamma
akan menjadi cara lain untuk mengembangkan seperangkat tindakan.
Mengingat jumlah bunga yang dihasilkan oleh tipologi ini dalam 15 tahun
terakhir. ic mengejutkan untuk menemukan tidak ada studi dalam kajian kami
yang digunakan langkah-langkah ini. Salah satu alasan mungkin bahwa
methodologists masih menjajaki cara optimal co mengukur jenis perubahan

180
(misalnya Millsap & Hartog 1988); Namun, beberapa langkah-langkah
tersebut sudah ada, dan tipologi chis memberikan metrik lain yang umum
untuk integrasi lebih penelitian. Standar pelaporan yang lebih baik (Nicholas
& Katz 1985) juga akan membantu dalam mempromosikan perbandingan
crossstudy. Semua dalam semua, teori yang lebih baik ditambah dengan
integrasi lebih dari temuan tak terkira akan meningkatkan efektivitas
intervensi perubahan terencana.

181
Catatan Akhir

1. Enam ulasan utama prcvious dari 6eld yang (Friedlander & Brow n, 197 4;
Beer, 197 6; Alderfer, 1977 'Faucheux et al, 1982;. Beer & Walton, 1987;!.
Porres c d, 1990) tach digunakan di6tren: framewo; ks untuk mengatur mereka
diskusi-ftameworks berdasarkan target perubahan, stmtegies, frrnctions, atau
teori. Tidak ada, howeves, didasarkan pada model Proses perubahan itu
sendiri.Kami berharap artemPt kami untuk model rhe proses perubahan akan
menarik orhen dalam melakukan 6eld same.l'he sangat membutuhkan model
yang jelas perubahan untuk memandu penelitian dan acrion.

2. perspccrive ini berakar pada rhe Srearn Organisasi Model, model

organizacions diusulkan oleh Porres (1987) dan Porras et al. (1990) sebagai
dasar flor perubahan terencana rvork conccptud. Apakah asumsi utama
termasuk ini: rhat perilaku individu adalah ro cenual memproduksi hasil
organisasi; bahwa perilaku kerja individu sebagian besar didorong oleh
konteks (rrork setdng) karyawan individud; visi organisasi thar menyediakan
buic rasional: untuk: dia merancang ot pengaturan rvork; dan bahwa RWO
ouccomes besar, kinerja organisasi dan developrnent individu, derivc dari
perilaku colleccive.

3. Masing-masing pendekatan inrervention rwo ini rvill akan deEned dalam

hal bagian berikutnya dari rhe Ganti Model Proses. fu seperti, definidons rhese
mungkin tidak complerely jelas untuk rhe reader di point.We ini meminta rhe
pembaca ro menanggung Asasi kami sampai semua komponen yang dibahas.

4. Sementara rhis Jenis Tempat perubahan terutama disebabkan oleh OD

beberapa intervenrions PL fokus pada setring rvork dan juga memproduksi
patrern ini perubahan.

5. Kuhn (1970) mendefinisikan pandigrn knorvledge sebagai "collecrion dari

ideu dalam batas-batas yang scienriEc penyelidikan garu tempat, de6nition
diasumsikan dari rvhar yang problerns sah dan mcthods, yang pncrice
rccepted dan sudut pandang Asasi yang mempersiapkan srudent untuk
membenhip di rhe corununiry ilmiah kriteria untuk memilih masalah untuk

182
.aruck, aturan THC dan standar dari praktek ilmiah "(p.1l) definisi .Ini
paradigma, .which luas cired di kedua rhe narunl dan Scienco sosial, konsisten
dengan Adam dc6nidon, rvhich berfokus Cally spesifik pada organizarions.

6. kriteria yang sama ini akan diterapkan untuk setiap sesi follorving.

7. Perlu dicatat, bagaimanapun, rhat findinp ini dilaporkan untuk tahun kedua
dan ketiga dari smdy longimdinal. Pada tahun keempat, langkah-langkah dari
thoe indicaton tidak berbeda dari rhe tahun pertama.

8. Lataclc & Fosrer (1985) juga mengusulkan conseguence tak terduga

interesring dari mengubah jadwal kerja-bahwa jika mereka jadwal terkompresi
mereka rvill cenderung menyebabkan pengayaan pekerjaan, karena pekerja di
drry pada satu waktu rvill harus ptrform lebih iasks.

9. Hal ini berguna untuk dicatat bahwa, terlepas dari teknik rhe digunakan
untuk merancang sructures organizarional, pelaksanaan rheir sangat
ditingkatkan throueh penggunaan keterlibatan karyawan dan konsultasi
prccess. Stebbins & Shani (1989) Ulasan empat pendekatan utama untuk
desain organisasi (Galbraithl Model Inforrnarion Pengolahan; Model
MacKenziei ABCE dan OA & proses A: Kilmanni teknologi MAPS, dan
sosioteknikal Sistem consulring) dan menemukan thit sementara keempat
metode raried di fokus mereka dan rariables kunci, rhcy semua proses
incorporarcd consulorion dan prinsip-prinsip keterlibatan emplovee dalam
proses pelaksanaannya.

10. Bushe aiso menemukan bukti dicampur reprding yang uscfulncs dari
rradiional Q \ gL rhcory dan teori antarkelompok diusulkan sebagai w bener: y
ro memahami EWL.

11. Faucheux et al. (1982), di rerriew mereka OD, juga cmphasizcd yang
differenccs substanria.l dalam perubahan approachcs Beru, een Larin dan
Anglo-Saxon negara.

183
Referensi

Ackofl RL 1989, "The Organization Edaran:

Sebuah upate "l cad ltlange E-rer 3:.... 1 1- I 6.

A & ms, JD, cd. 1984. TiansformingWork: A Collection oJ

Organiz ationol Tiansjormation Re NGS adi. Alcxandria, VA:

Mijes River Press.

AJdcrfer, CP 197'7. "Orsanization Pembangunan l, Ann *.

Rev. Psychol, 28: 197 -223.

fugyris, C; Putnem, R .; Smith, DM 1985./4ction & ieue.

San Frrncisco: Josey-Bas.

Barrunck, JM; Moch, MK 1987.'Fint-Ordcr, Kedua-

Ordcr, ud ketiga Ordcr Chrngc dan Orgrnization

Dcvclopmcnt Intervcnrions: A Cognitivc

Hpptoachi 'J. Appl. Behau. Sa '23: 483-500

Beekun, R. l. l989. "Menilai THC Effectivcne.ss dari

Inrervenrion Sociorechnical: Antidotc atau Fad "?

Bersenandung. Relat. 42: 877-97.

Bcer, M. i976 "THC Tlchnology dari Orpniz:. Tion Dcvelopment".

Dalam Handbook of Industrial dan Organisasi

Psikologi, ed. M. Dunoette. Chicago: Rand

lvlcNally Collcge Publishing.

Bceg M. l987 "Rcvitalizing Orpnizations:. Changc

184
Proccss dan Emcrgent Model "Aead Manoge Exee '1:.... 51-55.

Jadilah er, M., Walron, AE 1987. "Affairs: tion Perubahan dan

Pengembangan Saya Antu. RCU. Psychol.38: 339-67.

Bernstein, Wi M .; Burke, WW. 1989. "Modcling Organizarional

Berarti Svsrems. "Lihat Woodmrn & Pxrnore,

1989, hlm. T17-59.

Bocialerti, G. 1987. "qualiry dari Kehidupan Kerja: Somc

Effccts yang tidak diinginkan pada ScnioriryTradition dari

.. Indusrrid Union "Croup Organ Slud 12:. 386-410.

Bos, RW, Mariono, MV lg8T. "Organisasi Developmenr

di kzlf 'Grup Organ. Stud.12: 245-56.

Botrger, PC, Yeaon, PW l987. "Lmproving Grup

Pcrformance oleh Training di lndividua.l Problcm

Pemecahan. "J..App l. Psy ehol. 7 2:65 l'57.

Bulle r, PF 1986. "The Team Building-Task Performancc

Rclation: Somc Conccptual dan Mcthodological

Re6ncmens "Croup Organ Stud I 1:... L 47-68 '

Bullcr, PF, Bcll, CH, Jr. l986. "Effccu dari Tbam Building

dan Goal Scuring pada Produktivitas: Sebuah Ficld Expcrimen

Acad. Man OGC. J. 29: 305-28.

BuUock, RJ, Svyanrek, DJ l987. "The lmpossibiliry dari

Menggunakan sembarang Srrategies Belajar Organisasi THC

... Developmcnt Proses "J. Appl Behau Sci.23: 25fr2.

185
Bullock, RJ, Tubbs, ME 1987. "THC CASC Mcta-Analisis

Metode IOR OD. "Sce Woodman & Pasmore 1987,

pp. 17 1-228.

Bushe, GR l987. "Temporxry atau Pcrmancnt Middlc-

Grup manajemen? Correlares dengan Atdrudcs di

QWL Changc projecs. "Croup Organ. Stud.12.2! -37.

Bushe, GR l988. "Dcvcloping Coopcntive tenaga kerja

Reladons manajemen di Pabrik serikat pekerja:

Sebuah Beberapa Cue Srud, v qualiry Circlcs dan

Organisasi paralel rvithin Joint qualiry dari

Bekerja Hidup Prolecrsi 'J. Appl Belrav. Sri 'Z 79-9O.

Collins, JC, Porru, JI 1989. "Membuat Imposible Drearns

. ComeTlue "StanJord Bus & h Mag '57:.. 12-19-

Cooperridcr, DL, Srrivxo, S. 1987. "Apprcciative

Permintaan di Lifc Organisasi. "Scc Woodman

& Pasmore, 1987, hlm. 12.949.

Dunham, R * B .; Picrcc, JL; Castane &, MB 1987.

'Altcrnativc Kerja Schcdules: Dua Fi cld Exp erimcnB ".

Pdsonnel PsYchol. 40: .2lHl.

Edcn, D. 1985. "Ttam Dcvelopment: A Truc Ficld Experimcnt

Tingkat atThrec dari Rigol'i.Appl. Psyehol.

70: 94-100.

Eden, D. 1986a. "TLam Devclopment: Quasi-Experimcntal

186
Confirmarion tmong Tempur Companics. "Croup

Organ. Stud. 1 I: 133-46.

Edcn, D. l986b "OD dan Self-Memenuhi Prophccy.:

Meningkatkan Productiviry oleh Raising Expcctations. "

J. Appl. Bchav. Sei. 22: i-13.

Eldcn, M. lg36. "Sosioteknikal Sistem Situs sebagai Umum

Kebijakan di Norwegia: Partisipasi Enrpowering

melalui Workcr-Managed Chmgel'J. Aypl- Behau -

* i.22: 239-55.

Evrns, PA L. l g8g. "Pembangunan Orgalizationil di

Trrnsnational Enterprisc. "Sce Woodman & Pasmorc,

1989, pp. 1-39.

Fauchcux, C., Amado, G., Laurent, A. i982. "Organizarionel

Dcvelopment dan Perubahan " ', {NNU. Rev. Psydrci.

33: 343-70.

Ferris, GR, Wrgncr, JA III. 1985. "Lingkaran qualiry

di Amerika Unircd:. A Conceptual Rccleluarion "

]. Appl. Behau. 9i21: 155-67.

Fisher, D .; Merron, K .; Torbert, WR 1 987 - "Manusia

Developmcnt rnd Managcrial efektivitas kedua { 'Croup

Oryan. Stud. 12: 257-73.

Florkowski, GW 1987. "THC Dampak Organisasi

... Pro6t Sharing "Acail Managc Purn 12: 622-36.

187
Perancis, JL 1987. "Employec Pcrspcctives di Bursa

Owncrship: Invcstment Keuangan atau Mekanisme

Pengendalian "Acad Mengelola Wahyu 12:?.. 427-35.

Fricdlandcr, F., Brown, LD 1974. "Organisasi

Devclopment "Ann u Reu Ps y rh ol '2 5: l 1 3 - t 1....

Gardner, DG; Dunham, RB; Cummings, L. L ';

Pierce, JL 1987. "Employec Focus ofAttention dan

Reaksi terhadap perubahan organisasi " '../. Appl. Behar'

Sci.23: 351-10.

Gemmill, G., Smith, C. 1985. "A Dissipative Struclure

. ModelofOrganizationalTransformation. "Hulr.

Rclat. 38: 751--66.

Golcmbicwski, RT; Billingsley, K.; Yeage r 'S. 1976.

"Mcasuring Perubahan dan Kegigihan di Manusia

188
 BACAAN 6
ESTIMASI KEBERHASILAN PO APLIKASI

Robert T.Golembewski
Carl W.Proehl, Jr.
David Sink

Salah satu topik yang lebih baik selama bertahun-tahun untuk inspirasi
argumen telah melibatkan menilai keadaan pengembangan organisasi (PO).
Pada hari yang lebih baru, bagaimanapun, perjanjian penasaran telah
dikembangkan. Teman dan musuh sama cenderung memiliki nyata, keraguan
tentang masa depan PO ini. Kritik menunjuk ke berbagai cf masalah-teoritis,
metodologis, dan Etika Banyak pendukung bersejarah melihat PO pada
crirical hidup-negara sebagai seorang remaja, dengan tanda-tanda cukup pasti
kurang kualitas-kualitas yang berhubungan dengan "paling mungkin berhasil."
Pendukung lain melihat semacam penuaan akademik dan diterapkan, dengan
kenangan harapan awal masih hidup tetapi dengan perasaan bahwa "heydays"
adalah seluruh. Kami ada dalam pikiran sebuah simposium akademik terbaru
dari PO "pecinta," yang memiliki beberapa jam dgn gairah bermain "bisa
Anda atas ini" dengan pernyataan mengenai efisiensi dan semua-tapi-tak
terelakkan azab menghadapi penelitian PO-miskin, teori yang mendasari
memadai, dan sebagainya.

Tiga Basis-Line Minima

Artikel ini berusaha untuk memberikan perspektif yang diperlukan untuk

pendukung fanatik, yakin kritik, dan Flagellant penuh semangat sama,
khususnya dengan perakaran argumen ini dalam tiga minima dasar-line
tentang yang luas dan bahkan yang universal konsensus ada.

189
Pertama. tanpa diragukan lagi, PO masih menunjukkan banyak tanda-tanda
daerah yang sedang berkembang di activity.We akan selektif tetapi ilustrasi
cukup untuk membuat thercase. Jadi textsa OD dan buku bacaan menemukan
pasar yang siap. Asosiasi profesional dengan

Ribuan anggota telah dikembangkan dalam dekade terakhir. Katalog

organisasi publik atau bisnis telah memiliki setidaknya godaan dengan PO
sangat panjang dan berkembang. Program gelar di PO telah menjamur. lt tentu
notworthy bahwa majikan terbesar dari PO perspektif, desain, dan personil
termasuk layanan militer AS, yang basis-nilai memberikan target yang sangat
sulit untuk penetrasi oleh perspektif PO dan teknologi.

Kedua, kedua incerpretations utama dari sisa bisnis ini pada dasar-dasar yang
sama yang dgn jelas tidak memadai dan mungkin salah juga. Itulah bisnis
menyiratkan beberapa PO yang "bekerja." Orang lain melihat semacam "pasar
yang tinggi" sebelum tak terelakkan dan tangguh sell-off. Umumnya,
bagaimanapun, kesimpulan tidak bertumpu pada documentarion memuaskan
dan komprehensif khasiat PO ini, atau kekurangan itu.

Perhatikan bahwa dasar-baris kedua ini kesimpulan mengacu pada

dokumentasi yang memuaskan dan komprehensif, bukan tidak adanya
dokumentasi. Dokumentasi ada. Memang, beberapa studi banding
menunjukkan serangan sukses yang cukup untuk berbagai aplikasi PO, tetapi
pekerjaan tersebut memiliki dua keterbatasan utama untuk database
purposes.The hadir untuk studi ringkasan seperti cenderung kecil, di urutan
puluhan kasus. Misalnya, THC studi oleh Porras berhubungan dengan 35
kasus 'Morrison. Sekilas metodologis melibatkan 26 kasus. Selain itu, hanya
sebagian kecil dari database tersebut mengacu pada aplikasi sektor publik,
yang secara luas dianggap sebagai berpose masalah biasa difticult untuk OD
dan, dengan implikasi setidaknya, sebagai memiliki tingkat keberhasilan yang
rendah. Mungkin 10-15 persen merupakan proporsi yang biasa aplikasi publik
di database yang tersedia, dan sepersepuluh dari database srnall tidak
memberikan landasan yang sangat kokoh untuk generalisasi.

190
Ketiga, kesenjangan informasi ini belum sering terhalang penggemar atau
kritik. Mereka tampaknya tahu, absen dokumentasi yang diperlukan. Berseni,
misalnya, beberapa pengamat melihat inrervener PO sebagai semacam dukun
kontemporer, sementara (setidaknya untuk penulis ini) juga menyampaikan
kesan berbeda rhat lebih berkepala gemetar dari teknologi dan teori yang
terlibat dalam aplikasi PO. Umumnya, di samping itu, negara urusan disajikan
sebagai buruk di sektor publik. Menggambar pada pengalamannya baik
sebagai desainer dan mahasiswa dari intervensi PO, misalnya, Giblin
menyimpulkan bahwa "kendala yang unik yang dikenakan oleh organisasi
publik muncul untuk membuat mereka hampir kebal dari intervensi PO
konvensional. Lainnya menyimpulkan bahwa sektor publik po jika
didefinisikan, sebagai sesuatu yang lebih dari "bermain-main dengan sistem" -
akan sangat sulit, jika tidak dgn jelas tidak mungkin, untuk berbagai alasan.

Burke menyimpulkan bahwa: "Kebanyakan konsultan PO menemukan bekerja

dengan birokrasi, terutama yang umum, untuk difticult di terbaik Rupanya,
sebagian besar konsultan PO baik menjadi lebih pragmatis dan realistis atau
mereka telah menyerah ketika datang untuk bekerja dengan organisasi
birokrasi besar. "

Present database

Apa data menyiratkan tentang aplikasi PO? Secara khusus, artikel ini
melaporkan upaya untuk mengatasi keterbatasan semua-bur-universal literatur,
berdasarkan pada setiap pencarian yang intensif untuk aplikasi PO baik dalam
konteks bisnis dan pemerintah. Lima sumber dasar yang digunakan untuk
mengembangkan database aplikasi PO yang dapat mendukung kesimpulan
useflul tentang efek:

 Tujuh bibliografi khusus.

 Pencarian dari t dia beberapa relevan komputerisasi lis t temuan (e. G.,
ERIC) publikasi dalam jurnal ilmu sosial selama 20 tahun.

191
 • Sebuah tinjauan dari 20 tahun terakhir studi

dilaporkan di 88 jurnal, termasuk 10 dari luar negeri.

• Lebih dari 100 buku yang disurvei untuk

item bibliografi serta laporan dari intervensi.

• surat pribadi yang dikirim ke 50 terkenal

mengubah agen, terutama meminta

bahan yang tidak dipublikasikan, seperti intern

memo, disertasi atau tesis, dan sebagainya.

Kutipan yang tepat terjadi pada awal 1945, dan pencarian diperpanjang hingga
pertengahan tahun 1980 ketika itu ditutup untuk menganalisis data. Ini
pencarian proses memiliki dua celah, yang tidak dipandang sebagai
memberatkan, tapi yang semua mungkin ingin tidak ada. Pertama, jurnal
tersedia dalam bahasa Inggris digeledah hanya selektif. bur 17 persen dari
total batch intervensi yang dicapai dalam pengaturan non-Amerika. Hal ini
membuat database kami dengan lokus dominan dan rasa kosmopolitan yang
berbeda.

Kedua, pencarian tidak mencakup pertemuan dua kali setahun Organisasi

Pengembangan Jaringan atau PO dari ASTD. Sampai saat ini, tidak kelompok
kepentingan diterbitkan persidangan. Banyak intervensi dilaporkan pada
pertemuan ini, bagaimanapun, masuk ke database yang lebih baik setelah
dipublikasikan atau karena mereka diteruskan oleh 50 kontak. Melalui pribadi
kita pertengahan tahun 1980, dua kesenjangan ini meskipun, pencarian kami
menemukan sejumlah besar aplikasi PO 574 kasus, tepatnya. kami membuat
dua klaim tentang chis ditetapkan kasus. Tampaknya hampir tidak ada
pertanyaan bahwa aplikasi sektor publik mendapatkan representasi yang
memadai. Memang, sangat jumlah · dari seperti aplikasi-270-mungkin itu
sendiri merupakan temuan utama. karena sebagian besar sumber menekankan

192
kurangnya aplikasi sektor puolic. 16 Sebaliknya, kasus masyarakat merupakan
lebih dari 47 persen dari batch ini studi PO.

kami mengusulkan, sedikit lebih tentatif, chatting dengan 574 kasus

memberikan replika yang wajar dari semua aktivitas PO. Awal bekerja
diterbitkan memiliki beberapa bias terhadap "sukses" aplikasi, tapi kami
mencakup berbagai sumber yang tidak dipublikasikan. Selain itu, periode
pengumpulan 35 tahun dan sejumlah besar kasus harus secara substansial
mengimbangi setiap awal tapi artifactual harapan. Oleh karena itu kami
mengusulkan bahwa 574 kasus menyediakan sumber kredibel untuk mencari
jawaban atas dua pertanyaan utama tentang PO:

• Berapa kisaran dan keragaman intervensi atau aplikasi?

• Berapa probabilitas bahwa intervensi akan berhasil?

Kisaran dan keanekaragaman

Kisaran 574 intervensi yang luas, dengan representasi utama dari semua kelas
utama intervensi terkait dengan PO. Mari kita membangun ke arah kesimpulan
ini dengan memberikan detil yang berguna.

Sebagian pengamat melihat PO sebagai salah satu turunan utama dari "kerja ;;
tory pendekatan" - cara utama belajar untuk belajar. Secara global, pendekatan
laboratorium untuk PO memiliki setidaknya enam fitur yang membedakan:

 Berakar dalam satu set yang pasti dari nilai-nilai yang menekankan
keterbukaan, kepercayaan, dan upaya kolaborasi.

 Berusaha untuk secara bersamaan memenuhi kebutuhan individu dan

kebutuhan beberapa tingkatan sistem-kecil kelompok, organisasi besar,
dan sebagainya.

 Grounding dalam pengalaman inunediate karena mereka terjadi: ini sering

mendapat dinyatakan sebagai orientasi di sini-dan-sekarang dan tercermin

193
 dalam "proses analisis" dari bagian kekuatan pribadi dan kelembagaan
yang bertindak atas individu dan kelompok.

 Penekanan pada perasaan dan emosi, serta ide-ide dan konsep.

 Keunggulan keterlibatan individu dan partisipasi-sebagai subjek dan

objek, sebagai generator data serta responden terhadap data tersebut-dalam
arti "tindakan-penelitian".

 Ketergantungan pada konteks kelompok untuk pilihan dan perubahan;

untuk memvalidasi data, untuk mengembangkan dan menegakkan norma-
norma, dan untuk memberikan dukungan emosional dan identifikasi.

Pendekatan laboratorium memiliki ekspresi teknologinya besar pertama di T-

kelompok atau sensitivitas train1ng kelompok. T-kelompok biasanya terdiri
dari orang asing bertemu di "pulau budaya" dan terfokus pada belajar dari satu
sama lain tentang (misalnya) "bagaimana kita dilihat oleh orang lain dan
bagaimana kita melihat mereka." 18 Pekerjaan tersebut memicu perhatian
besar untuk interaksi desain PO -terpusat.

Dalam satu dekade atau lebih, PO menjadi perpanjangan utama dari pekerjaan
awal tersebut. Ini biasanya datang ke encomplSs tidak hanya desain interaksi
yang berpusat tetapi mereka berfokus pada struktur dan kebijakan / prosedur.
Pada dasarnya, nilai-nilai inti dan dinamika sentral dari pendekatan faboratory
dibangun menjadi beberapa dasses desain pembelajaran, pilihan fer sesuai atau
perubahan agregat besar. Aplikasi PO akan menjadi unik ke mana dan
biasanya akan menggabungkan beberapa desain dasar. Sebagai pertama-
potong, bagaimanapun, desain alternatif ini dapat diklasifikasikan dalam hal
delapan "kegiatan." Kelas tercantum di sini, kira-kira di urutan kompleksitas
dan kehalusan mereka:

* Proses aksi analisis · tanggung, atau aplikasi dari perspektif ilmu perilaku
untuk memahami situasi yang kompleks yang dinamis. Perspektif dapat
sederhana - misalnya, seperti dalam retrospeksi rutin antara anggota tugas-
kelompok yang bertanya: Bagaimana kita merasa tentang apa yang baru saja

194
kita lakukan? Perspektif juga dapat menjadi kompleks, seperti dalam berusaha
memahami konflik interpersonal sebagai ekspresi berbeda predi! Posisi.

* Kegiatan Keterampilan-bangunan, atau berbagai desain untuk mendapatkan

fasilitas dengan perilaku yang konsisten seperti dalam memberikan /
menerima umpan, mendengarkan, menyelesaikan konflik, dan sebagainya.

* Kegiatan diagnostik, yang sering termasuk analisis proses, tetapi yang juga
dapat menggunakan wawancara, instrumen psikologis, atau survei opini untuk
menghasilkan data dari dan untuk anggota beberapa sistem sosial. Data ini
bisa dimasukkan kembali ke dalam sistem itu, untuk melayani sebagai bahan
baku untuk urutan tindakan-penelitian: diagnosis, resep perubahan,
implementasi, dan evaluasi.

• kegiatan Coaching / konseling, yang berusaha untuk menerapkan nilai-nilai

PO dalam situasi intim, seperti antara sepasang-in-konflik dalam suatu
organisasi melalui "konsultasi pihak ketiga."

• kegiatan pembangunan Team, atau upaya untuk meningkatkan efisiensi dan

efektivitas utuh tugas-kelompok. Varian dapat menggunakan T-kelompok atau
pelatihan sensitivitas mode, serta satu atau lebih dari kegiatan yang tercantum
di sini.

• kegiatan Ingroup, yang berusaha untuk membangun hubungan yang efektif

dan memuaskan antara dua atau lebih tugas-kelompok, seperti departemen
dalam organisasi besar.

 Kegiatan Technosttructural, yang berusaha untuk membangun peran

kebutuhan-memuaskan, pekerjaan, dan struktur. Biasanya, kegiatan ini
beristirahat pada "psikologi pertumbuhan," seperti yang yang dari Maslow,
Argyris, atau Herzberg. Ini struktur atau kebijakan pendekatan-pekerjaan
pembesaran, flexi-time, dan sebagainya-sering digabungkan dengan
kegiatan PO.

 Membangun sistem atau sistem pembaruan aktivitas, yang mencari

perubahan komprehensif dalam sebuah organisasi besar · iklim dan nilai,

195
 menggunakan kombinasi kompleks dari tujuh kegiatan sketsa di atas, dan
memiliki rentang waktu dalam rentang 3-5 tahun.

Delapan kegiatan sesuai dengan berbagai presisi dalam tiga mode dasar PO:
interaksi berpusat, struktur, dan kebijakan atau prosedur. analisis proses,
keterampilan-bangunan, dan pembinaan / penyuluhan pada dasarnya interaksi
berpusat. Technotructural dan sistem-buiiding menekankan struktur, meskipun
tidak dengan mengesampingkan dua mode lainnya. Tim-bangunan dan
aktivitas antargolongan sering memiliki 'penekanan interaksi dominan, tetapi
juga menangani kebijakan atau prosedur struktur dan terutama.

Apa distribusi kami 57 4 kasus di antara kelas-kelas ini kegiatan? Tabel 1

menunjukkan bahwa populasi kami mencakup bidang intervensi. Desain-
diagnostik yang paling sempit kegiatan dan proses an Analisis (onsticute
modus intervensi yang dominan dalam waktu kurang dari 5 persen dari kasus.
Intervensi PO cenderung untuk berburu lebih besar. Untuk menggambarkan,
hampir 40 persen dari kasus sektor swasta dapat dikategorikan sebagai
menekankan . modus intervensi yang paling kompleks - membangun sistem
atau perpanjangan dan kegiatan technostructural Reacling laporan kasus
individu di sektor publik juga memperkuat * bahwa impression.The aplikasi
ada:; EEM untuk memberikan perhatian yang cukup besar terhadap kasus-
kasus sulit, pada keseimbangan karena itu. ., penekanan umum pada
ketegangan rasial, konflik antara individu, spesialisasi, dan unit organisasi,
konflik masyarakat antara polisi dan kelompok minoritas, dan reorganisasi
aplikasi PO tampaknya menghormati chis sulit resep: Intervene tempat rasa
sakit yang dirasakan!

The 574 kasus menyiratkan ketergantungan serupa di mode OD dominan di

kedua pengaturan publik dan bisnis ,. Dalam kebanyakan kasus, probabilitas
menggunakan delapan kelas kegiatan bervariasi dalam rentang yang sangat
sempit saja. kegiatan Technostructural merupakan pengecualian yang paling
menonjol, mungkin menjadi publik struktur / kebijakan / prosedur lebih
mungkin co ditetapkan oleh otoritas distal, terutama legislatif. Oleh karena itu,

196
kegiatan ini akan lebih sering berada di luar jangkauan nyaman. Meski begitu,
kegiatan technostructural merupakan modus PO dominan dalam hampir satu
dari setiap lima kasus sektor publik.

Singkatnya, 5 7 4 kasus tidak merupakan kumpulan potongan mudah, dan

database menunjukkan tidak ada perbedaan besar antara ketergantungan pada
mode tertentu intervensi PO di sektor publik dan bisnis. Akibatnya, database
harus memberikan tes nyata kemanjuran teknik PO dan perspektif, seberapa
sering, dan untuk apa gelar mereka cenderung untuk "bekerja," di dalam dan
antara sektor swasta dan publik.

Klasifikasi 574 diterbitkan PO repom oleh modus dominan intervensi

memiliki keandalan yang tinggi. Dua pengamat independen Classi 6ED kasus
AU dan memiliki tingkat yang sangat tinggi dari kesepakatan. Sebuah sampel
10 persen (sekitar) menempatkan bahwa perjanjian di hampir 98 persen dari
kasus. Ini beberapa perbedaan diperdamaikan sebelum sμmmation pada Tabel
l.

Kehandalan inter observer yang tinggi tidak penting dalam kasus ini. Khasiat
intervensi OD adalah seragam atas berbagai mode dominan.

Dua Perkiraan Sukses

Bagaimana kita bisa memperkirakan secara khusus kemanjuran intervensi PO?

Apakah intervensi sektor publik memiliki tingkat keberhasilan yang lebih
rendah daripada rekan-rekan mereka dalam organisasi bisnis? Dua pendekatan
untuk jawaban akan membuat sketsa di sini dan diuji terhadap bisnis dan
pemerintah aplikasi PO. Pendekatan mungkin diberi label "global" dan
"beberapa indikator."

Global Perkiraan Efikasi. Beberapa rincian memberikan perspektif yang

dibutuhkan pada evaluasi "global" intervensi PO. Dua siap independen Ulasan
setiap 574 intervensi dan ditugaskan setiap set efek ke salah satu dari empat
kategori yang isinya para pengamat telah dibahas dan diilustrasikan secara
rinci. Kategori mengevaluasi meliputi:

197
  Efek yang sangat positif dan dimaksudkan pada khasiat dan efektivitas
beberapa sistem yang relatif diskrit, seperti dalam meningkatkan
kemampuan individu untuk mendengar satu sama lain w ithout distorsi,
atau dalam mengurangi tingkat permusuhan di antara aktor-aktor yang
saling bertentangan atau unit.

 Saldo pasti positif dan efek, didefinisikan dalam hal campuran tetapi
umumnya menguntungkan dimaksudkan efek-misalnya, sebagian besar
tapi tidak semua efek dimaksudkan dapat dicapai pada sejumlah variabel;
atau efek positif yang besar terjadi di satu sistem, sementara beberapa
negatif tetapi tidak kontra efek menyeimbangkan terjadi di sistem lain.

 Tidak ada efek yang cukup.

 efek negatif, atau kasus di mana pengurangan substansial terjadi dalam

efisiensi dan efektivitas dari beberapa subsistem atau beberapa sistem yang
lebih luas dari yang itu bagian.

 Apa Peringkat melelahkan ini dan lintas pemeriksaan mengungkapkan?

Empat poin sununarize ma jor. Pertama, oleh dan besar, para pengamat
melihat efek yang sama. Secara khusus, peringkat pengamat 'berkorelasi 0.78,
yang menunjukkan substansial setuju ment antara penilai. Hampir semua
kasus tidak setuju ment melibatkan dua kategori Peringkat pertama. Beberapa
perbedaan yang berdamai setelah check kehandalan ini, tetapi dalam semua
kasus, peringkat satu pengamat yang berada pada Tabel 2. dapat simpulkan
beberapa keyakinan. Ketiga, perkiraan global kemanjuran intervensi OD tidak
berbeda jauh antara sektor publik dan bisnis. Tabel 2 menunjukkan bahwa titik
utama.

Keempat, perkiraan global keberhasilan agak berbeda dengan modus dominan

intervensi. Tabel 3 merangkum pengalaman bagi intervensi sektor swasta,
yang tidak berbeda nyata dari pengalaman sektor publik. Kecuali untuk dua
kelas analisis kegiatan-proses PO dan diagnosticthe perkiraan khasiat semua
83 persen atau lebih besar untuk setidaknya keseimbangan yang pasti efek
positif dan dimaksudkan.

198
Beberapa Indikator Perkirakan Efikasi. Pendekatan lain untuk memperkirakan
kemanjuran intervensi PO bergantung pada banyak beberapa indikator yang
terdiri 308 variabel. Proehl 19 kode masing-masing dari 574 kasus di batch ini
studi, dalam hal seperangkat indikator yang dikembangkan oleh Porras dan
Berg.20 Proehl menjelaskan prosedur dalam hal ini:

Setiap studi dalam database ini penelitian ini digeledah untuk 308 variabel
yang dikembangkan oleh Porras .Nd Berg. Ketika salah satu variabel
ditemukan, itu kode sesuai dengan apakah itu telah meningkat (0) atau tidak
membaik (1) selama. Tentu saja dari proyek perubahan. Setelah semua hadir
variabel dalam setiap studi diidentifikasi dan kode, yang "persentase positif
perubahan dilaporkan" dihitung untuk setiap tingkat organisasi (individu,
pemimpin, kelompok, atau organisasi) atau studi. Hal ini dilakukan dengan
membagi jumlah variabel positif dengan jumlah total variabel di mana
perubahan itu yang diinginkan di setiap tingkat organisasi masing-masing
studi. Misalnya, upaya ciunge yang berusaha untuk mengubah lima variabel
tingkat individu dan melaporkan tiga dari mereka sebagai telah diubah positif
diberi skor 60 persen.

Skor berkisar dari nol persen dalam upaya perubahan yang gagal
menghasilkan perubahan positif dalam proses dan hasil variabel untuk 100
persen untuk kasus di mana perubahan positif dilaporkan di semua variabel
yang perubahan itu yang diinginkan.

Keandalan tugas ini diperkirakan dengan terbatas, jika random, process.Three

pengamat independen masing-masing dinilai dua variabel yang dipilih secara
acak, dan perjanjian ada di 228 dari 2,40 kasus. kehandalan incerobserver ini
dari 95 persen diambil untuk mewakili catatan pada variabel lainnya, dan
tampaknya tingkat yang dapat diterima keandalan tugas pada: mana untuk
analisis dasar.

The "Persentase positif perubahan dilaporkan" adalah 70,5 persen, secara

keseluruhan, ketika 574 kasus mencetak gol untuk semua 308 variabel Porras /
Berg berlaku dalam setiap kasus. Khasiat dari 574 aplikasi juga dapat tersusun

199
sesuai dengan tingkat analisis, empat diantaranya dibedakan oleh Porras dan
Berg. Persentase tertentu dari perubahan dilaporkan positif adalah:

• Individu: 78,1 persen untuk 243 kasus.

• Pemimpin: 68,1 persen untuk 173 Clses

• Kelompok: 77. 9 persen untuk 161 kasus.

• Organisasi: 72,4 persen untuk 206 kasus.

Kami menyimpulkan bahwa, sebagai mungkin estimasi terbaik-informasi dari

sudut pandang beberapa indikator, setidaknya 7 dari 10 variabel menunjukkan
keseimbangan efek positif yang dihasilkan dari aplikasi PO. Karena tidak
semua variabel yang sama dianggap dalam dua perbandingan di atas, tingkat
keberhasilan pada empat tingkat · analisis melebihi 70 persen dengan margin
terlihat. Selain itu, tidak ada ditferences utama membedakan masyarakat vs
aplikasi bisnis.

Lima Perspektif Sukses

Hasil ini mengkonfirmasi tingkat keberhasilan yang cukup besar untuk batch
besar intervensi PO. Konservatif, dua pendekatan untuk perkiraan
menyiratkan rasio keberhasilan minimal 7 dalam 10 kasus. Semakin
bersemangat mungkin memilih untuk memberikan kepercayaan kepada gl0bal
bottom-line t:! Stim ;; te efikasi yang mendekati tingkat keberhasilan 85
persen.

Data ini kuat menyiratkan bahwa baik kritikus dan pendukung yang
sebelumnya pesimis dari PO harus "menyanyikan sebuah lagu yang berbeda"
di masa depan, atau setidaknya satu lebih rumit. adaptasi tersebut harus
mengetahuinya dari setidaknya lima faktor. Pertama, hasil ini diperkuat dalam
penelitian lain, meskipun dengan database yang pecahan kecil dari ukuran
batch ini. Untuk sampel saja:

200
 Delapan persen dari Morrison 26 kasus berurusan dengan "kegagalan." 21

 Dalam Dunn dan Swierczek ini 67 kasus, 65-70 persen dianggap "efektif "

 Dalam Porras ini 35 kasus karena derajat tinggi kekakuan metodologis,

variabel berubah ke arah yang diprediksi di sekitar 50 persen dari kasus.

 Margulies dan rekan-rekannya dinilai 73 persen dari 30 aplikasi sebagai

"positif," dengan 10 persen "campuran," 24 persen "tidak ada perubahan,"
dan 3 persen sebagai "negatif.

Kedua, ini tingkat keberhasilan yang menguntungkan tidak berarti bahwa

semua masalah PO telah diakui, apalagi diselesaikan ke tingkat seperti yang
mendesain dan perspektif dapat diterapkan mengikuti pendekatan buku masak.
Positif, hasil ini menyiratkan bahwa apa pun yang ada di dunia organisasi
dapat ditampung, sebagian besar waktu, dengan jenis penengah PO yang
meneliti dan menulis pengalaman mereka.

Diagnosis sangat penting. Ketiga, hasil tidak berarti bahwa sektor publik PO
lebih mudah daripada "dalam bisnis" lebih sulit, atau sama. Untuk menyajikan
kembali titik sebelumnya, hasil di sini hanya menyiratkan bahwa kendala yang
unik yang ada di berbagai organisasi, baik pemerintah atau bisnis, dapat
diakomodasi oleh pengalaman tertulis dari intervensi PO yang tepat.

Ini ada kesimpulan yang lucu. Bahkan, kita tahu sedikit tentang bagaimana
mengembangkan akomodasi seperti dengan karakteristik khusus dari lembaga
di sektor publik. Ini bukan tempat, namun, untuk detail yang expaience dan
teori, yang telah dicapai di tempat lain.

Keempat, spesifisitas lebih besar akan diperlukan untuk analisis lebih halus-
tuned dari satu berusaha sini. Untuk menggambarkan, analisis perbandingan
masa depan akan membutuhkan tipologi yang lebih tepat dari intervensi, serta

201
diferensiasi yang lebih kompleks dari selang atau, argets untuk seperti
intervensi. kesadaran ini.

telah dibangkitkan-baru-baru ini, namun masih banyak yang sendirian. Dalam

kasus ini, misalnya. Intervensi dibedakan hanya dalam hal kotor. Target / host
dibedakan hanya sebagai "public" dan "bisnis." Tipologi lebih memuaskan
dari sistem PO akhirnya akan memperhitungkan eksplisit berbagai perbedaan /
kesamaan biasanya dikemas dalam tangan pendek "publik vs swasta"; dan
tampaknya sama jelas bahwa tipologi ini juga akan mencakup memilih sama
signifikan perbedaan / kesamaan dalam "publik" dan "bisnis" sektor.

Kelima, dan akhirnya, analisis ini dapat menyalahkan oleh kontaminan

walikota. Seperti beberapa pengamat menekankan azas si ze, bahan diterbitkan
dapat condong ke melaporkan "hasil positif." Jika bias ini mencirikan ia
database yang hadir, yang jelas akan menjelaskan atau beberapa bagian dari
tingkat keberhasilan yang tinggi. Prosedur kami memberikan perlindungan
hanya parsial terhadap bias tersebut. Catatan upaya untuk meminta tidak
dipublikasikan laporan bahan-konsultan, di rumah memo, tesis, dan disertasi;
ini berarti penyeimbang untuk setiap bias terhadap "hasil positif" dalam
pekerjaan diterbitkan. Agaknya, bahan yang tidak dipublikasikan akan kurang
terkontaminasi dalam hal ini.

Kelima poin kesimpulan mencakup analisis ini, bukan menghilangkannya.

Hasil ini dapat dianggap yang terbaik perkiraan komprehensif yang tersedia
dari khasiat upaya PO.

202