TUGAS KELOMPOK

Manajemen Perubahan
Dosen: Didih Setiabudi,SH,M.Si

(IDENTIFIKASI MASALAH UNTUK BERUBAH)

Disusun oleh:

(AJI WALUYO SEJATI) - (43117310003)

(JONATHAN OKTAVIUS) - (43117310007)
(NOVITA SARI) - (43117310014)
(YOGI PRANATA) - (43113320050)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS,

JURUSAN MANAJEMEN
UNIVERSITAS MERCU BUANA
2019
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Perubahan pada hakekatnya merupakan upaya pergeseran dari kondisi status quo ke
kondisi yang baru. Perubahan ini untuk sebagian orang yang sedang mendapatkan
manfaat dari kekuasaan dirasakan akan mengandung resiko, sehinggah cenderung
adanya resistensi atau penolakan. Demikian halnya dengan pada tingkat organisasional
akan terjadi halnya dengan penolakan.
Perubahan adalah merupakan suatu fenomena yang harus di hadapi, namun tidak
semua orang bersedia menerima kenyataan adanya perubahan, sehinggah bersifat
resisten, menolak perubahan. Untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan terlebih
dahulu harus di kenali siapa yang menunjukkan sikap resisten. Perlu adanya
komunikasi terlebih dahulu harus di kenali siapa yang menunjukkan sikap resisten.
Perlu adanya komunikasi dua arah agar bawahan dapat memahami manfaat dari
perubahan dan atasan tahu apa yang di harapkan bawahan.
Resistensi terhadap perubahan bukan merupakkan masalah tetapi hanyalah suatu
petunjuk adanya ketidakberesan dalam pelaksanaan perubahan. Oleh karna itu,
diperlukan suatu pemahaman yang jelas tentang reesistensi terhadap perubahan agar
manajemen perubahan dapat dilaksanakann dengan efektif.
B. Rumusan Masalah
1. BAGAIMANA CARA MENGIDENTIFIKASI MASALAH?
2. Apa tujuan dari resistensi?
3. Bagaimana bentuk dan sasaran perubahan?
 BAB II
LANDASAN TEORI

2.1 Manajemen Perubahan

LANDASANA TEORI

Perubahan adalah transformasi dari keadaan sekarang menuju keadaan yang

diharapkan dimasa yang akan datang, suatu keadaan yang lebih baik. Perubahan
merupakan tanda dalam kehidupan yang selalu berlangsung secara tetap apabila tidak
terjadi suatu perubahan, maka akan terjadi kemandengan dan kehidupan tidak dapat
berkembang..

Perubahan merupakan suatu hal yang pasti (terjadi,dan akan terjadi), hal mana sudah
diketahui oleh manusia sejak zaman dahulu, yang diungkapkan mereka oleh kata-kata
“panta re” (bahasa Belanda:alles verandert- bahasa Inggris everything changes).
Dengan demikiaan berarti bahwa manusia perlu senantiasa “berubah” sesuai dengan
tuntutan perubahan iu sendiri. Perubahan yang dimaksud meliputi misalnya perubahan
dalam perilaku, perubahan dalam sistem nilai dan penilaian, perubahan dalam metode,
dan cara-cara bekerja, perubahan dalam peralatan yang digunakan, perubahan dalam
cara berpikir, dan perubahan dalam hal bersikap

Perubahan suatu organisasi yaitu mempelajari proses yang direncanakan

dan dimanajemen. Supaya dapat berhasil,perubahan organisasi harus dapat
dikendalikan oleh kebutuhan yang mendesak, yang melibatkan semua pemegang
saham utama dan harus diperkuat sampai prosedur dan tingkah laku yang baru sudah
berjalan dengan baik. Mengimplementasi rencana perubahan organisasi harus
dipikirkan sebagai suatu prosesbelajar dimana orang-orang mengubah kebiasaan
mereka. Untuk menetapkan harapan yang masuk akal dan menghindari suatu simpulan
yang tidak tepat tentang hasil yang akan didapat, sangat penting untuk mengetahui
bahwa kinerja biasanyamenjadi lebih buruk sebelum menjadi lebih baik.
Dikaitkan dengan konsep ‘globalisasi’,bahwa ekonomi global
berdampak terhadap 3 C, yaitu customer, competition,dan change
(http://www.jakartaconsulting.com/extra_events_20040217.shtml). Pelanggan menjadi
penentu, pesaing makin banyak, dan perubahan menjadi konstan.
Tidak banyak orang yang suka akan perubahan, namun walau begitu perubahan tidak
bisa dihindarkan. Harus dihadapi. Karena hakikatnya memang seperti itu maka
diperlukan satu manajemen perubahan agar
proses dan dampak dari perubahan tersebut mengarah pada titik positif.
2.1.1 Masalah dalam perubahan
Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan.
Masalah yang paling sering dan menonjol adalah “penolakan atas perubahan itu
sendiri”. Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi perubahan
(resistance to change). Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena justru
karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara
sembarangan.
Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam bentuk
yang standar. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera, misalnya
mengajukan protes, mengancam mogok, demons
trasi, dan sejenisnya; atau bisa juga tersirat (implisit)
, misalnya loyalitas pada organisasi berkurang, motivasi
kerja menurun, kesalahan kerja meningkat,
tingkat absensi meningkat, dan lain sebagainya.
Untuk keperluan analitis, dapat dikategorikan sumber penolakan atas
perubahan, yaitu penolakan yang dilakuka
n oleh individual dan yang dilakukan
oleh kelompok atau organisasional.
Faktor-faktor penolakan perubahan oleh individu sebagai berikut:
(http://www.jakartaconsulting.com/extra_events_20040217.shtml)
• Kebiasaan
Kebiasaan merupakan pola tingkah laku yang kita tampilkan
secara berulang-ulang sepanjang hidup kita. Kita lakukan itu, karena kita
merasa nyaman, menyenangkan. Jika perubahan berpengaruh besar
terhadap pola kehidupan tadi maka muncul mekanisme diri, yaitu
penolakan.
 BAB III
PEMBAHASAN

1. Pengertian Perubahan
ada hakikatnya, kehidupan manusia dan organisasi selalu bergerak dan diliputi oleh
perubahan secara berkelanjutan. Perubahan terjadi karena lingkungan internal dan
eksternal. Perubahan berarti bahwa kita harus mengubah dalam cara mengerjakan atau
berpikir tentang sesuatu. Perubahan tersebut dapat terjadi pada struktur organisasi,
proses mekanisme kerja, SDM, dan budaya.
Untuk lebih memahami makna perubahan, terdapat beberapa karakteristik perubahan
(Kasali, 2006), yaitu :
a. Bersifat misterius karena tidak mudah dipegang
b. Memerlukan tokoh terkenal dalam melakukan perubahan
c. Tidak semua orang bisa diajak melihat perubahan
d. Perubahan terjadi setiap saat secara kontinu
e. Ada sisi lembut dan sisi keras dalam perubahan
f. Membutuhkan waktu, biaya, dan kekuatan
g. Dibutuhkan upaya khusus untuk menyentuh nilai dasar/budaya korporat
h. Banyak diwarnai mitos
i. Perubahan menimbulkan ekspektasi yang dapat menimbulkan getaran emosi dan
harapan
j. Perubahan selalu menakutkan yang menimbulkan kepanikan

2. Tujuan Perubahan
Tujuan perubahan disatu sisi untuk memperbaiki kemampuan organisasi dalam
menyesuaikan didi dengan perubahan lingkungan dan disisi lain, mengupayakan
perubahan perilaku karyawan untuk meningkatkan produktivitasnya. Perubahan harus
dilakukan secara hati-hati dengan mempertimbangkan berbagai hal agar manfaat yang
ditimbulkan oleh perubahan harus lebih besar daripada beban kerugian yang harus
ditanggung.

3. Sasaran Perubahan
a. Struktur organisasi
b. Teknologi
c. Pengaturan tata letak fisik ruang kerja
d. Sumber daya manusia
e. Proses
f. Budaya organisasi
A. PERKEMBANGAN PERUBAHAN
Perkembangan perubahan organisasional menurut Corner (1992) diklasifikasikan
dalam tiga kelompok berdasarkan tahapan proses perkembangannya, yaitu sebagai
berikut.
1. Introduksi teknologi baru
Pada awalnya, perubahan ditunjukkan dengan adanya introduksi teknlogi baru pada
sekitar tahun 1980. Perkembangan teknologi dilakukan terus menerus untuk
meningkatkan efisiensi dan dalam banyak hal telah berhasil mengembangkan
perusahaan.
2. Total quality management (TQM)
TQM dikembangkan antara lain oleh Edward Deming, yang merupakan usaha dalam
keseluruhan organisasi untuk memperbaiki kualitas produk, proses, SDM, dan
lingkungan secara kontinu melalui perubahan struktur, sistem, praktik, dan sikap untuk
meningkatkan kepuasan pelanggan dan meningkatkan daya saing perusahaan. TQM
merupakan keberhasilan perusahaan-perusahaan jepang, tetapi pada perusahaan
barat tidak menunjukkan keberlanjutan.
3. Business Process Reengineering (BPR)
BPR merupakan bagian dari TQM yang menjalankan perubahan secara radikal,
dramatis, dan fundamental. Tujuan BPR adalah untuk perbaikan kinerja organisasi
melalui efisiensi dan efektivitas proses bisnis yang mencakup biaya ,
mutu, delivery, service, dan speed.

B. JENIS DAN TIPOLOGI PERUBAHAN

1. Jenis Perubahan
a. Perubahan terencana dan tidak terencana
Perubahan dapat terjadi pada kegiatan yang bersifat rutin dan kontinu, terutama
pada kegiatan yang sifatnya strategic dan tidak berulang-ulang. Perubahan terencana
adalah aktivitas perubahan yang disengaja/direncanakan dan berorientasi pada tujuan.
Sedangkan perubahan tidak terencana merupakan pergeseran aktivitas organisasional,
karena adanya kekuatan eksternal yang berada di luar kontrol organisasi.

b. Perubahan inkremental dan fundamental

Perubahan incremental hampir terjadi dengan sendirinya dan mencakup banyak
situasi yang dihadapi manajer. Termasuk didalamnya metode dan proses kerja, tata
letak, produk baru, dan situasi lain dimana orang melihat kelanjutan dan keadaan lama
menuju pada keadaan yang baru. Perkembangan perubahan inkremental terjadi melalui
evolusi, tetapi perubahan tersebut tidak berarti mudah untuk dilaksanakan atau tidak
akan menghadapi resistensi. Sifat prubahan inkremental dipengaruhi hubungan antara
tingkat urgensi dengan resistensinya.
Perubahan fundamental merupakan perubahan strategic, visioner dan
transformasional. Perubahan ini biasanya besar dan secara dramatis mempengaruhi
operasi masa depan organisasi. Contoh perubahan ini, antara lain adalah hasil
proses reengineering yang mengubah seluruh cara bisnis beroperasi, merger dengan
organisasi lain, atau pergerakan organisasi ke dalam aktivitas yang berbeda total.

c. Tempered radical change

Meyerson (2002) memperkenalkan tempered radical change. Ia berpendapat
bahwa strategi perubahan merupakan suatu kontinum dari sifatnya sangat pribadi
sampai pada sangat umum. Bentuk perubahan yang terjadi dapat berupa disruptive
self-expression, verbal jujitsu, variable-term opportunism, dan strategic alliance building.
Disruptive self-expression merupakan ekspresi diri yang ditunjukkan secara
pelan-pelan, namun dapat mempengaruhi orang lain. Kadang-kadang dilakukan secara
sederhana, namun secara perlahan mengubah iklim kerja.
Verbal jujitsu merupakan upaya pembelaan diri secara lisan untuk mengarahkan
perubahan situasi. Orang dapat bereaksi atas pernyataan yang tidak diinginkan dan
mengalihkan menjadi peluang untuk perubahan yang diharapkan akan diperhatikan
orang lain.
Variable-term opportunism merupakan upaya untuk mengubah sesuatu yang
sudah menjadi kebiasaan sejak lama dan secara kreatif membuka peluang baru. Bila
diberikan kesempatan kepada bawahan menyampaikan presentas dihadapan pimpinan,
yang biasanya selalu harus dilakukan sendiri yang merupakan penyimpangan dari
kebiasaan.
Strategic alliance building merupakan perubahan yang dilakukan dengan
membangun kerja sama dengan orang lain, untuk mendapatkan legitimasi, akses
sumber daya dan kontrak, bantuan teknis, serta dukungan emosional.

d. Perubahan struktural dan siklikal

Dalam perubahan struktural terjadi kenaikan atau penurunan yang berarti yang
menghasilkan perubahan kualitas, sehingga diperlukan penyesuaian secara kontinu.
Sebagai contoh, teknologi komunikasi makin canggih sehingga tidak mungkin mundur
kembali. Perubahan siklikal mengikuti pola dalam fluktuasinya, kembali secara regular
pada tahap sebelumnya. Sebagai contoh, perubahan mode sifatnya sementara dan
suatu saat akan kembali pada desain lama. .
 e. Planned change dan emergent change
Perubahan terencana merupakan perubahan rutin, berulang-ulang, dan
diprediksi dan dikendalikan. Untuk melakukan perubahan terncana dilakukan empat
fase (Wibowo, 2006), yaitu sebagai berikut.
1) Fase eksplorasi : dalam fase ini organisasi menggali dan memutuskan
untuk membuat perubahan spesifik.
2) Fase perencanaan : proses perencanaan menyangkut mengumpulkan
informasi untuk mendiagnosis masalahnya, menetukan tujuan perubahan dan
mendesain tindakan yang tepat untuk mencapai tujuan, dan membujuk pengambil
keputusan mencapai tujuan serta mendukung perubahan.
3) Fase tindakan : implementasi perubahan menyangkut desain untuk
menggerakkan organisasi menuju perubahan, menciptakan pengaturan dalam
mengelola proses perubahan dan mendapat dukungan pelaksanaannya, mengevaluasi
implementasi dan umpan balik untuk penyesuaian serta perbaikan.
4) Fase integrasi : tahapan ini berkaitan dengan konsolidasi dan stabilisasi
perubahan.

Emergent Approach merupakan perubahan dengan pendekatan darurat

memberikan arahan dengan melakukan lima gambaran organisasi yang dapat
mengembangkan keberhasilan perubahan (Wibowo, 2006), yaitu sebagai berikut.
r : perubahan struktur menuju pada organisasi hirarkhi datar dengan lebih banyak delagasi.
2) Budaya organisasi : budaya organisasi mencerminkan perilaku, sikap,
dan pola piker karyawan dalam bekerja.
3) Organisasi pembelajaran : pembelajaran memainkan peran kunci dalam
menyiapkan orang melakukan prubahan atau menolak perubahan.
4) Perilaku manajerial : dalam perubahan darurat memerlukan perubahan radikal
dalam perilaku manajer.
5) Kekuatan dan politik : meskipun advokasi terhadap perubahan darurat
cenderung melihat kekuatan dan politik dari perspektif yang berbeda, mereka semua
mengenal arti pentingnya perubahan yang harus dikelola agar perubahan menjadi
efektif.

2. Tipologi perubahan
Kritner dan Kinicki (2001) mengelompokkan perubahan ke dalam tiga tipologi,
yaitu.
1) Adaptive change merupakan perubahan yang paling rendah tingkat
kompleksitasnya dan ketidakpastiannya.
2) Innovative change memperkenalkan praktik baru dalam organisasi. Perubahan ini
berada di tengah kontinum diukur dari kompleksitas, biaya dan ketidakpastiannya.
3) Radically innovative change merupakan jenis perubahan yang paling sulit
dilaksanakan, cenderung paling menakutkan bagi manajer untuk melaksanakan, karena
memberikan dampak kuat pada keamanan kerja karyawan.

C. Hambatan dan Kegagalan Perubahan

1. Hambatan Perubahan
a. Demografis
b. Persepsi terhadap revolusi informasi
c. Lingkungan dan social

2. Kegagalan Perubahan
Menurut Hussey (2000), ada sepuluh penyebab kegagalan dalam melaksnakan
perubahan, yaitu sebagai berikut.
a. Implementasi memerlukan waktu lebih lama daripada yang direncanakan
b. Kebanyakan masalahnya tidak diidentifikasi sebelumnya
c. Aktivitas dalam implementasi tidak cukup koordinasi
d. Aktivitas dan krisis bersaing memecahkan perhatian, sehingga keputusan tidak
dilakukan
e. Manajer kekurangan kapabilitas yang diperlukan untuk melakukan perubahan
f. Pelatihan dan instruksi yang diberikan kepada bawahan tidak cukup
g. Factor eksternal yang tidak terkendali berdampak pada implementasi
h. Manajer departemen tidak cukup memberikan kepemimpinan dan arahan
i. Tugas pokok implementasi tidak didefinisikan secara rinci
j. Sistem informasi yang tersedia tidak cukup untuk memonitor implementasi

D. Manajemen Perubahan
Manajemen perubahan adalah suatu proses sistematis dalam menerapkan
pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlukan untuk mempengaruhi
perubahan pada orang yang terkena dampak dari proses tersebut. Manajemen
perubahan ditujukan untuk memberikan solusi bisnis yang diperlukan secara sukses
dengan cara yang terorganisir dan metode, melalui pengelolaan dampak perubahan
pada orang yang terlibat. Pendekatan dalam manajemen perubahan adalah sebagai
berikut.
a. Mengidentifikasikan objek yang terkena dampak perubahan yang mungkin
menolak perubahan
b. Menelusuri sumber, tipe dan tingkat resistensi perubahan yang mungkin
ditemukan
c. Mendesain strategi yang efektif untuk mengurangi resistensi tersebut
3. Peran dan Tanggung Jawab Perubahan
Menurut Potts dan LaMarsh (2004), peran utama dalam menjalankan perubahan adalah
sebagai berikut.
a. Change advocates yaitu orang yang mempunyai gagasan tetapi tidak mempunyai
wewenang untuk melaksanakan.
b. Sponsor, biasanya adalah direktur atau manajer senior yang sibuk dengan
pekerjaan, tetapi bertanggung jawab dalam menjalankan peran aktif dalam proses
perubahan.
c. Change agents, yaitu yang merencanakan dan mengimplementasikan perubahan
atas namanya sendiri.
d. Targets, yaitu seseorang yang terkena dampak perubahan. Target termasuk
orang diluar organisasi seperti pelanggan atau pemasok.
e. Stakeholders, yaitu semua orang yang terlibat dalam perubahan, termasuk
semua sponsor, agen perubahan dan target.

4. Komitmen Perubahan
a. Persiapan
Fase ini melakukan komitmen terdiri dari contact dan awareness. Usaha melakukan
kontak dalam bentuk rapat, pidato atau memo untuk mendapatkan kepedulian. Hasil
yang mungkin diperoleh dari kepedulian bisa pemahaman atau kebingungan.

b. Penerimaan
Penerimaan terdiri atas tahapan pemahaman dan persepsi. Hasil dari pemahaman bisa
persepsi positif atau negatif. Persepsi positif akan mendukung memulai perubahan.

c. Janji (commitment)
Fase ini terdiri dari installation, adoption, institutionalization, dan internalization.
Installation merupakan kesempatan pertama dimana tindakan komitmen timbul. Ada 2
kemungkinan hasil dari installation stage, yaitu perubahan digugurkan setelah
implementasi awal atau diadopsi untuk pengujian jangka panjang. Adopsi fokus pada
kepentingan dengan masalah mendalam dan jangka panjang. Tingkat komitmen
dipertimbangkan untuk mencapai tahap adopsi, tetapi proyek perubahan pada tahap ini
tetap dievaluasi, dengan opsi pada penundaan. Ada 2 kemungkinan hasil pada tahap
adopsi : perubahan dapat dihentikan setelah digunakan secara ekstensif atau
perubahan dapat dilembagakan sebagai prosedur standar operasi.

Resistensi Perubahan
A. Latar Belakang dan Pengertian Resistensi
Untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan, terlebih dahulu harus dikenali siapa
yang menunjukkan sikap menolak perubahan, kemudian dilakukan komunikasi timbal
balik agar bawahan yang menolak perubahan dapat memahami manfaat dari
perubahan dan atasan mengetahui apa yang diharapkan bawahannya.
Respons orang terhadap perubahan dapat bersifat negatif atau positif. Respons negatif
dilakukan melalui 8 fase, yaitu: (1) Stabilitas, (2) Tidak bergerak, (3) Penolakan, (4)
Kemarahan, (5) Perundingan, (6) Tertekan, (7) Pengujian, dan (8) Penerimaan.
Sedangkan respons positif berlangsung 5 fase, yaitu: (1) Perasaan optimis secara
diam-diam, (2) Pernyataan pesimis terhadap perubahan, (3) Tumbuhnya kesadaran
bahwa perubahan merupakan realitas, (4) Keberanian menyatakan optimis terhadap
perubahan, (5) Kesediaan turut serta dalam proses perubahan.

B. Bahaya dan Tingkatan Resistensi

1. Bahaya Resistensi
a. Resistensi bersifat menular
b. Resistensi bersifat melumpuhkan
c. Resistensi bersifat merintangi

Tingkatan Resistensi
Tingkatan resistensi dari yang paling lemah sampai pada paling kuat (Wibowo, 2006)
adalah sebagai berikut:
a. Acceptance
Kesediaan menerima perubahan ditunjukkan oleh sikap antusias, kesediaan bekerja
sama, kerja sama di bawah tekanan manajemen, atau kesediaan menerima perubahan.

b. Indifference
Sikap tidak acuh ditunjukkan oleh sikap apatis, hilangnya minat bekerja, bekerja dan
hanya jika diperintah, serta merosotnya perilaku karyawan.
c. Passive resistence
Ditunjukan oleh adanya sikap tidak mau bekerja, melakukan protes, dan melakukan
kegiatan sedikit mungkin.
d. Active resistence
Ditunjukkan dengan cara bekerja lambat, memperpanjang waktu istirahat kerja,
meninggalkan pekerjaan, melakukan kesalahan, mengganggu atau sabotase.

C. Resistensi Individual dan Organisasional

1. Resistensi individual
Terdapat beberapa faktor pendorong bagi timbulnya resistensi individu dalam
organisasi, yaitu:
a. Ketidakamanan ekonomis
b. Ketakutan atas hal yang tidak diketahui
c. Ancaman pada hubungan sosial
d. Kebiasaan
e. Kegagalan kebutuhan untuk berubah
f. Proses informasi selektif
g. Kecenderungan individu
h. Iklim ketidakpercayaan
i. Ketakutan akan kegagalan
j. Konflik pribadi
k. Kurangnya kebijaksanaan dan waktu tidak tepat
l. Sistem penghargaan tidak memperkuat

2. Resistensi organisasi
Terdapat beberapa faktor menjadi penghambat pada organisasional dalam
menjalankan proses perubahan (Wibowo, 2006), yaitu:
a. Kelambanan struktural
b. Kelambanan kelompok kerja
c. Tantangan keseimbangan kekuatan yang ada
d. Usaha perubahan sebelumnya tidak berhasil
e. Fokus atas perubahan terbatas
f. Ancaman atas keahlian
g. Ancaman pada hubungan kekuasaan yang sudah ada
h. Ancaman atas alokasi sumber daya yang sudah ada

D. Mengatasi Resistensi
1. Teknik mengatasi resistensi
a. Membentuk dinamika politik
b. Mengidentifikasi dan menetralisasi penolakan perubahan
c. Mendidik angkatan kerja
d. Mengikutsertakan karyawan pada usaha perubahan
e. Menghargai perilaku konstruktif
f. Menciptakan organisasi pembelajaran
g. Memperhitungkan situasi

2. Strategi mengatasi perubahan

Menurut Kotter & Schlesinger (1979) diperlukan 6 strategi yang harus dijalankan,
yaitu: (1) Pendidikan dan komunikas, (2) Pelibatan dan pemberdayaan karyawan, (3)
Fasilitas dan dukungan, (4) Negosiasi dan kesepakatan, (5) Manipulasi dan pemilihan,
dan (6) Pemaksaan eksplisit dan implisit.
Usaha perubahan harus dimulai dengan sosialisasi tentang manfaat suatu perubahan,
baik bagi organisasi maupun anggotanya. Langkah-langkah yang akan diambil adalah
sebagai berikut:
a. Pendidikan, pelatihan dan komunikasi
b. Partisipasi
c. Fasilitasi dan dukungan
d. Negosiasi
e. Manipulasi dan pemilihan
f. Paksaan/kekerasan

MODEL DAN TEORI PERUBAHAN

A. Model Perubahan Lewin
Kurt Lewin (1951) mengembangan model perubahan terencana yang disebut force-field
model yang menekankan kekuatan penekanan. Model ini dibagi dalam tiga tahap, yang
menjelaskan cara-cara mengambil inisiatif, mengelola dan menstabilkan proses
perubahan, yaitu: unfreezing, changing atau moving dan refreezing.
a. Pencairan (Unfreezing)
Pencairan merupakan tahap pertama yang fokus pada penciptaan motivasi untuk
berubah. Pencairan merupakan usaha perubahan untuk mengatasi resistensi individual
dan kesesuaian kelompok. Proses pencairan merupakan adu kekuatan antara faktor
pendorong dan faktor penghalang bagi perubahan status quo. Pencairan dimaksudkan
agar seseorang tidak terbelenggu oleh keinginan untuk mempertahankan status quo
dan bersedia membuka diri.
b. Changing atau Moving
Changing atau moving merupakan tahap pembelajaran di mana karyawan diberi
informasi baru, model perilaku baru, atau cara baru dalam melihat sesuatu. Tujuannya
adalah membantu karyawan dalam mempelajari konsep atau titik pandang baru.
c. Pembekuan kembali (Refreezing)
Refreezing merupakan tahap dimana perubahan yang terjadi distabilisasi dengan
membantu karyawan mengintegrasikan perilaku dan sikap yang telah berubah ke dalam
cara yang normal untuk melakukan sesuatu. Hal ini dilakukan dengan memberi
karyawan kesempatan untuk menunjukkan perilaku dan sikap baru.

B. Model Perubahan Tyagi

Tyagi (2001) beranggapan bahwa model Lewin tersebut belum lengkap, karena tidak
menyangkut beberapa masalah penting. Pendekatan sistem dalam perubahan akan
memberikan gambaran menyeluruh dalam perubahan organisasi. Beberapa komponen
sistem dalam proses perubahan dimulai dengan:
 Adanya kekuasaan untuk melakukan perubahan
 Mengenal dan mendefinisikan masalah
 Proses penyelesaian masalah
 Mengimplimentasikan perubahan
 Mengukur, mengevaluasi, dan mengontrol hasilnya.

C. Model Perubahan Kreitner dan Kinicki

Pendekatan sistem Kreitner dan Kinicki (2001) merupakan kerangka kerja perubahan
organisasional yang terdiri dari tiga komponen, yaitu:
a) Inputs
Merupakan masukan dan sebagai pendorong bagi terjadinya proses perubahan. Semua
perubahan organisasional harus konsisten dengan visi, misi, dan rencana strategis. Di
dalamnya terkandung unsur masukan internal dan masukan eksternal yang keduanya
memiliki kekuatan, kelemahan, peluang dan tantangan. Kondisi masukan ini sangat
mempengaruhi jalannya proses perubahan.
b) Target element of change
Mencerminkan elemen di dalam organisasi yang dalam proses perubahan. Sasaran
perubahan diarahkan pada pengaturan organisasi, penetapan tujuan, faktor sosial,
metode, desain kerja dan teknologi, dan aspek manusia.
c) Outputs
Merupakan hasil akhir yang diinginkan dari suatu perubahan. Hasil akhir ini harus
konsisten dengan rencana strategik. Hasil perubahan dapat diukur pada beberapa
tujuan baik pada tingkat organisasional, tingkat kelompok maupun tingkat individual.

D. Model Perubahan Burnes

Burnes (2001) mengemukakan tiga macam model perubahan organisasional yang
dikelompokkan berdasarkan frekuensi dan besaran perubahan, yaitu:
a. The increamental model of change
Model ini berpandangan bahwa perubahan merupakan suatu proses yang berlangsung
secara bertahap. Perubahan dapat terjadi secara bergantian pada masing-masing
bagian dalam organisasi secara terpisah. Pada saat merespons suatu kondisi
lingkungan internal dan eksternal, maka pada saat itu pula terjadi perubahan.
b. The punchtuated equilibrium model
Model keseimbangan terpotong terjadi bila aktivitas organisasi menunjukkan stabilitas
dalam jangka panjang sehingga disebut periode equilibrium. Situasi tersebut kemudian
terpotong oleh gonjangan perubahan fundamental relatif jangka pendek, disebut
sebagai periode revolusioner.
c. The continuous transformation model
Model transformasi berkelanjutan merupakan model perubahan yang bertujuan untuk
menjaga organisasi agar tetap survive dengan mengembangkan kemampuan untuk
mengubah dirinya secara berkelanjutan. Rasionalisasi model ini adalah di mana
lingkungan telah berubah dan akan terus berubah dengan cepat, radikal dan tidak
dapat diprediksi.

E. Model Perubahan Conner

a) Daya tahan (resilience)
b) Sifat perubahan (the nature of change)
c) Proses perubahan (process of change)

F. Model Perubahan Victor Tan

Victor Tan (2002) mengemukakan bahwa untuk mencapai keberhasilan dalam proses
perubahan organisasi, pemimpin harus dapat menenangkan pikiran dan hati orang.
Victor Tan mengintroduksi empat tahapan yang harus dilalui dalam proses perubahan,
yaitu sebagai berikut.
a. Membuka pikiran
b. Menenangkan hati
c. Memungkinkan tindakan
d. Menghargai prestasi
G. Model Perubahan Bridges dan Mitchell
Bridges dan Mitchell (dalam Wibowo, 2006) berpendapat, bahwa perubahan
memerlukan tahapan transisi reorientasi psikologis yang berlangsung lambat, yaitu
melalui tiga proses, sebagai berikut.

a. Saying goodbye
Mengucapkan selamat tinggal pada cara lama. Di atas kertas adalah logis bergeser ke
arah self-managed team, tetapi hal ini mengakibatkan orang tidak percaya lagi pada
supervisor untuk membuat keputusan.
b. Shifting into neutral
Merupakan tahap yang sulit, penuh ketidakpastian dan kabingungan. Tahap sulit
selama ini merupakan tahap yang sulit, terutama pada saat merger dan akuisisi,
dimana keputusan karier kebijakan dan aturan main ditinggalkan, sedangkan dua
kepemimpinan mengerjakan masalah kekuasaan dan pengambilan keputusan.
c. Moving forward
Merupakan tindakan bergeser ke depan dan berprilaku dengan cara baru. Fase ini
memerlukan orang yang memulai berprilaku baru, meletakkan kompetensi dan nilai
risiko.

H. Model Perubahan Kotter

Untuk mengatasi kesalahan, proses perubahan dilakukan melalui delapan tahap, yaitu
sebagai berikut.
a. Menumbuhkan rasa urgensi,
b. Menciptakan koalisi pengarahan,
c. Membangin visi dan strategi,
d. Mengkomunikasikan visi baru,
e. Melibatkan dan memberdayakan karyawan secara luas,
f. Membangkitkan kemenangan jangka pendek,
g. Konsolidasi dan menghasilkan perubahan, dan
h. Menancapkan pendekatan baru ke dalam budaya.
I. Model Perubahan Pasmore
Perubahan menurut Pasmore (1994) berlangsung dalam delapan tahap, yaitu sebagai
berikut.
a. Persiapan
b. Analisis kekuatan dan kelemahan
c. Mendesain sub-unit baru
d. Mendesain proyek
e. Mendesain sistem kerja
f. Mendesain sistem pendukung
g. Mendesain mekanisme integratif
h. Implimentasi perubahan

J. Model Accounting-Turnaround
Model ini diperkenalkan oleh Harlan D. Platt (1998) yang sangat kental dengan
akuntansi dan hukum. Platt membedakan strategi perubahan ke dalam tiga kelompok,
yaitu: transformasi korporat, turnaround, dan manajemen krisis. Ketiga strategi tersebut
dijalankan menurut kondisi yang berbeda-beda pada keadaan perusahaan yang sedang
menurun.

Teori Motivasi
Beckhard dan Harris (dalam Kasali, 2006) merumuskan teori-teori motivasi untuk
berubah. Perubahan akan terjadi bila ada sejumlah syarat, yaitu:
1. Manfaat-biaya
2. Ketidakpuasan
3. Persepsi hari esok
4. Cara yang praktis

Teori Proses Perubahan Manajerial

Beer et al (dalam Kasali, 2006) lewat studinya menemukan pentingnya melibatkan
sedemikian banyak orang dalam perubahan. Inilah tugas utama dari pemimpin yang
intinya adalah bagaimana memperoleh support, konsensus, dan komitmen. Teori ini
mengadopsi pula pentingnya upaya-upaya mengurangi stres dalam perubahan dan
desain pekerjaan yang lebih memuaskan.

Teori Perubahan Alfa, Beta dan Gamma

Teori ini merupakan perkembangan dari teori OD yang dianjurkan oleh Gollembiewski
et al (1976). Salah satu bentuk intevensi atau pendekatan yang dilakukan dalam OD
adalah team-building yang bertujuan untuk merekatkan nilai-nilai sebuah organisasi,
khususnya kepercayaan dan komitmen.
Perubahan alfa yaitu perubahan kepercayaan yang terjadi antara suatu dimensi waktu
yang stabil sebelum dan sesudah team-buliding dilakukan. Perubahan beta yaitu
perubahan yang terjadi dalam cara menilai kepercayaan (trust). Sedangkan perubahan
gamma yaitu perubahan yang terjadi karena manusia atau kelompok melihat adanya
faktor atau variabel lain yang lebih penting.
Teori Contingency
Teori ini dikembangkan oleh Tannenbaum dan Schmid pada tahun 1973 (dalam Kasali,
2006). Keberhasilan menerapkan manajemen perubahan antara lain sangat ditentukan
oleh gaya yang diadopsi oleh manajemen. Teori ini berpendapat bahwa tingkat
keberhasilanpengambilan keputusan sangat ditentukan oleh sejumlah gaya yang dianut
dalam mengelola perubahan. Gaya dimaksud lebih manyangkut pengambilan
keputusan dari implementasinya.
Vroom & Jago (1988) menemukan bahwa tingkat keberhasilan masing-masing gaya
kepemimpinan berkaitan erat dengan sejumlah kemungkinan (contingencies).

BENTUK STRATEGI PERUBAHAN

A. Perubahan Strategi dan Perubahan Operasional
Perubahan operasional adalah perubahan kecil bersifat parsial dan tidak menimbulkan
dampak luar biasa bagi divisi dan unit-unit lainnya dalam perusahaan. Misalnya
perubahan kemasan produk, perubahan seragam karyawan, dan lain-lain.
Perubahan strategis adalah perubahan yang berdampak luas dan memerlukan
kordinasi dan dukungan dari semua komponen perusahaan. Jenis perubahan strategis
yaitu perubahan budaya dan nilai-nilai dasar perusahaan, perubahan arah/fokus bisnis,
dan perubahan cara kerja.

B. Perubahan Radikal dan Perubahan Inkremental

Perubahan fundamental dan inkremental hampir sama, akan tetapi tidak demikian
dengan perubahan radikal dan perubahan inkremental. Menurut Draft (2004),
perubahan strategis cenderung radikal, dan perubahan operasional dinilai tak ubahnya
sebagai perubahan inkremental.
Perubahan radikal cenderung mengubah referensi, arah, dan kebijakan organisasi.
Perubahan inkremental adalah perubahan secara kontinu untuk memelihara
keseimbangan umum organisasi. Biasanya, perubahan ini dilakukan hanya terbatas
pada salah satu bagian organisasi dan dampaknya relatif kecil. Perbedaan inkremental
ini sama, tapi berbeda dengan total quality management, persamaannya adalah
perbaikan dilakukan secara kontinu, sedangkan perbedaannya dilakukan secara total,
yaitu pada semua orang, semua fungsi manajemen dan semua proses.

C. Perubahan Kasat Mata dan Mosaik

Perubahan yang terjadi secara kontras, bersifat lokal, dan dimuat dimedia massa dari
suatu kejadian dapat dikategorikan sebagai perubahan kasat mata. Dalam kehidupan
ditemui perubahan yang tidak dapat dilihat secara kasat mata. Seringkali untuk melihat
perubahan ini diperlukan pihak ketiga yang bertindak mengumpulkan mosaik yang
terpisah dan dianalisis terhadap kecenderungan yang terjadi ditempat yang terpisah-
pisah dengan rentang waktu berjauhan, misalnya karya John Naisbitt.

D. Pembaruan Perusahaan
Menurut Platt(1998) perubahan strategis suatu perusahaan dilakukan dalam tiga
kategori, yaitu: transformasi manajemen, manajemen turnaround, dan manajemen
krisis.
a) Transformasi manajemen
Biasanya dilakukan perusahaan yang sehat, yaitu perusahaan yang menangkap
adanya signal yang kurang menguntungkan.
b) Manajemen turnaround
Hal ini biasanya dilakukan bila perusahaan menghadapi masalah yang pelik dan
melibatkan pihak-pihak yang lebih luas. Namun, pada tahapan ini, perusahaan masih
mempunyai sumber daya (pada sisi aset) dan tersedia waktu untuk melakukan manuver
perbaikan.
c) Manajemen krisis
Hal ini biasanya dilakukan bila perusahaan memasuki krisis, yaitu saat perusahaan
mulai kehabisan dana dan energi(reputasi, motivasi)
d) Kombinasi strategis
Manajemen selalu mengupayakan prinsip going concern yang antara lain tercermin
dalam:
1. Biaya produksi yang efisien,
2. Kualitas produk atau jasa selalu ditingkatkan,
3. Pendapatan terus tumbuh,
4. Citra perusahaan dan merek harus diajaga,
5. Mutu SDM selalu ditingkatkan dan lebih produktif.
E. Perubahan Antisipasi, Reaktif, dan Krisis
Black & Gregersen (2003) membagi strategi perubahan dalam tiga kategori, yaitu:
a. Perubahan antisipatif, yaitu perubahan sebelum segala sesuatu terjadi yang
biasa digunakan oleh pemimpin pasar untuk mendikte dan menguasai pasar.
b. Perubahan reaktif adalah perubahan yang paling sering digunakan perusahaan
sebagai reaksi atas setiap kejadian dan merespons setiap hal yang baru terjadi.
c. Perubahan krisis, dimana sesuatu yang rutin manjedi kacau, tidak ada
keteraturan dan kordinasi. Perubahan dalam krisis membutuhkan biaya besar dan
energi yang sangat besar.

PERUBAHAN SUMBER DAYA MANUSIA

A. Kesiapan SDM
Pada umumnya, tidak semua SDM memahami akan arti pentingnya melakukan
perubahan. Oleh karena itu, diperlukan peningkatan pemahaman terhadap karakter
perubahan itu sendiri, apa yang dimaksud perubahan, mengapa perlu perubahan, dan
factor apa yang mendorong perubahan. Sampai di mana kesiapan untuk melakukan
perubahan dan bagaimana mengelola perubahan agar mencapai tujuan yang
diinginkan ?
Perubahan diawali dengan mempersiapkan semua SDM untuk menerima perubahan,
karena manusia menjadi subjek dan objek perubahan serta mempunyai sifat resisten
terhadap perubahan. Karena itu, perubahan SDM dimulai dengan melaukan pencairan
terhadap pola perilaku lama yang cenderung mempertahankan status quo, untuk
diubah agar bersedia menerima pola pikir baru yang berkembang secara dinamis.
Dalam hal tersebut diperlukan pemberdayaan SDM yang merupakan kebutuhan untuk
berlangsungnya proses perubahan.

B. Menjadi SDM yang cerdas

Orang cerdas memiliki kemampuan melebihi dari orang lain, yaitu memiliki daya
penalaran yang tinggi, bersifat kritis, dinamis, dan kreatif. Terdapat beberapa hal yang
harus diperhatikan bila dalam organisasi terdapat orang cerdas, yaitu sebagai berikut.

1. Menghilangkan pemikiran yang salah

Seringkali pemimpin melakukan kesalahan dalam melakukan perubahan, karenanya
ada lima cara berpikir yang harus dihindari, yaitu.
a. Hanya orang lain yang perlu berubah
b. Perubahan harus dipaksakan
c. Waktu terbaik adalah pada saat krisis
d. Perubahan untuk menutupi kinerja buruk
e. Uang adalah motivator paling efektif

2. Kekuatan pendorong SDM yang cerdas

Orang cerdas memiliki lima karakteristik yang mempengaruhi cara berpikir mereka dan
bertindak. Kelima karakteristik tersebut adalah :
a. Berpengalaman
b. Pendidikan
c. Keahlian
d. Prestasi unggul
e. Kemampuan natural

3. Mengelola orang cerdas

Untuk membuka pikiran dan hati orang cerdas, harus mengetahui bagaimana
mengelola situasi di mana masing-masing lima sifat yang kurang baik menonjol, yaitu
sebagai berikut.
a. Apabila orang cerdas egois
Orang cerdas sering memiliki ego proposional dengan tingkat sukses yang telah
dicapainya. Cara berhubungan dengan ego besar adalah dengan member pengakuan
pada kemampuan atau prestasinya. Perlu berhati-hati agar tidak melukai egonya.
b. Bila ia percaya diri berlebihan
Cara terbaik untuk mencegah orang cerdas terlalu percaya dirinya sendiri adalah
dengan menggali kemungkinan blind spot dalam organisasi dengan menggunakan
konsultan eksternal.
c. Bila ia berkelakuan jelek
Cara terbaik berhubungan dengan orang yang mempunyai kebiasaan jelek (tidak
sopan, kasar) adalah tidak kehilangan ketenangan dengan menggunakan psikologi.
d. Bila ia berpandangan sempit
Cara membujuk orang cerdas yang berpandangan sempit adalah membuat ia melihat
nilai dari bekerja sama dengan semua devisi untuk memcapai visi dan misi organisasi.
e. Bila ia tidak fleksibel
Kebanyakan orang cerdas telah memiliki cara berpikir dan pola kerja yang dianggapnya
baik dalam bidang pekerjaan. Untuk membujuk ia melakukan apa yang diinginkan
organisasi adalah melihat matanya dan bila perlu dengan cara paksa.

C. Mencapai keunggulan
Untuk menjadi SDM yang unggul dalam persaingan yang ketat, diperlukan berbagai
kegiatan yaitu sebagai berikut.
1) Mengembangkan potensi
Untuk mencapai keunggulan, pemimpin mengembangkan potensi semua orang yang
ada di dalam organisasi, dengan langkah-langkah berikut.
a. Membangun atribut kunci
b. Membangun percaya diri
c. Mengambil risiko
d. Mengembangkan dorongan
e. Memimpin dengan efektif
f. Mengejar keunggulan
2) Memperbaiki keterampilan
Kinerja seseorang harus senantiasa ditingkatkan dengan mengembangkan
pengetahuan, keterampilan, selalu belajar mengembangkan diri, berpikir efektif,
memperbaiki memori, memperbaiki kemampuan membaca, kemampuan menulis dan
berbicara lebih lancer.
3) Menjadi lebih efektif
Terdapat sejumlah alat dan teknik untuk meningkatkan kinerja lebih efektif adalah
dengan mendorong kreativitas, menggunakan waktu yang efisien, menjadi lebih
produktif, kemampuan memilih prioritas, memahami manfaat dan biaya, mengurangi
stress, dan mengukur progress.
4) Mencapai sukses
Sukses melekat pada kemampuan mengelola karir dengan baik. Untuk mencapai
sukses harus dilakukan hal-hal berikut.
a. Mengukur kembali tujuan
b. Menemukan mentor
c. Melakukan kontak
d. Berperan sebagai pemimpin
5) Mempengaruhi orang lain
Mempengaruhi orang lain agar menerima sudut pandang, gagasan, dan rencana aksi
adalah sangat penting untuk mencapai sukses. Bila dilakukan negosiasi, harus
mempunyai gagasan mengenai hasil optimal yang diinginkan, hasil yang diharapkan,
dan hasil minimal yang dapat diterima.
6) Merencakan ke depan
Merencakan merupakan hasil pemikiran apa yang diharapkan dapat tercapai dimasa
depan.

D. Pelibatan dan Pemberdayaan Karyawan (PPK)

1. Pengertian pelibatan dan pemberdayaan karyawan
Pelibatan karyawan adalah suatu proses untuk mengikutsertakan karyawan pada suatu
tingkatan organisasi dalam pembuatan keputusan dan pemecahan masalah.
Sedangkan pemberdayaan adalah pelibatan karyawan secara signifikan, di mana
karyawan diperhatikan, dipertimbangkan, dan menindaklanjuti masukan karyawan.
Pelibatan dan pemberdayaan karyawan merupakan perubahan pada falsafah
manajemen dengan pendekatan patisipatif adalah suatu proses untuk menjadikan
orang lebih berdaya atau lebih berkemampuan untuk memcahkan masalahnya sendiri
yang dapat membantu menciptakan lingkungan di mana setiap individu dapat
menggukan kemampuan dan energinya untuk meraih tujuan organisasi.
2. Perlunya PPK
PPK diperlukan karena 2 hal, yaitu : (a) lingkungan eksternal telah berubah yang penuh
ketidakpastian, kompleksitas, dan perubahan yang tidak diduga, (b) orangnya sudah
berubah, dimana SDM menjadi intellectual capital bagi organisasi dan factor dominan
dalam mencapai keberhasilan.
3. Hambatan PPK
Beberapa manajer yang mempunyai kekuasaan melakukan perubahan tidak peduli atas
masalah yang dihadapinya, sedangkan petugas garis depan memahami persoalannya
tidak diberi wewenang untuk melakukannya. Disamping itu beberapa manajer enggan
memberikan wewenang kepada bawahannya karena merasa dengan PPK akan
mengurangi kekuasaannya.
Penolakan manajemen terhadap PPK antara lain karena lasan ketidakamanan, nilai-
nilai pribadi, ego, pelatihan manjemen, karakteristik kepribadian, keterlibatan para
manajer, serta struktur organisasi dan praktik manajemen.

E. Mengubah Pola Pikir

Untuk meningkatkan daya saing organisasi, diperlukan perubahan pola pikir semua
orang yang ada di dalam organisasi, yaitu perubahan sikap dan mindset. Mindset
adalah keadaan pikiran yang mempengaruhi cara seseorang berpikir, merasa, dan
bertindak dalam stiap situasi. Mindset adalah paradigm mental yang dipengaruhi lima
komponen, yaitu :
a. Noda gelap (blind spots)
Adalah di mana seseorang tidak dapat melihat dengan baik dan jelas mengenai
perlunya melakukan perubahan. Pemimpin gagal melihat kelemahan organisasinya.
Blind spot mencegah orang melihat kelemahan dan kompetensinya.
b. Asumsi
Adalah suatu pandangan atau anggapan yang dilihat sebagai suatu kebenaran tetapi
belum dibuktikan. Beberapa asumsi dibuat berdasarkan analisis formal, sebagian
berdasarkan pandangan kelompok atau pandangan pemimpin.
c. Puas dengan diri sendiri (complacency)
Merupakan perasaan aman yang dimiliki seseorang pada prestasinya. Complacency
berbeda dengan satisfaction. Complacency berakibat mengecilkan prestasi, sedangkan
satisfaction meningkatkan prestasi.
d. Kebiasaan
Adalah tindakan yang dilakukan berulang-ulang tanpa berpikir dan menjadi berakar
dalam perilaku seseorang, yang tidak mengukur tujuan dan manfaat dari tindakannya.
 BAB IV
PENUTUP

1. Kesimpulan
Perubahan terjadi karena lingkungan internal dan eksternal. Perubahan berarti
bahwa kita harus mengubah dalam cara mengerjakan atau berpikir tentang sesuatu.
Perubahan tersebut dapat terjadi pada struktur organisasi, proses mekanisme kerja,
SDM, dan budaya.
Tujuan perubahan disatu sisi untuk memperbaiki kemampuan organisasi dalam
menyesuaikan didi dengan perubahan lingkungan dan disisi lain, mengupayakan
perubahan perilaku karyawan untuk meningkatkan produktivitasnya
Hambatan Perubahan
a. Demografis
b. Persepsi terhadap revolusi informasi
c. Lingkungan dan social
Untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan, terlebih dahulu harus dikenali
siapa yang menunjukkan sikap menolak perubahan, kemudian dilakukan komunikasi
timbal balik agar bawahan yang menolak perubahan dapat memahami manfaat dari
perubahan dan atasan mengetahui apa yang diharapkan bawahannya.
Respons orang terhadap perubahan dapat bersifat negatif atau positif. Respons
negatif dilakukan melalui 8 fase, yaitu: (1) Stabilitas, (2) Tidak bergerak, (3) Penolakan,
(4) Kemarahan, (5) Perundingan, (6) Tertekan, (7) Pengujian, dan (8) Penerimaan.
Sedangkan respons positif berlangsung 5 fase, yaitu: (1) Perasaan optimis secara
diam-diam, (2) Pernyataan pesimis terhadap perubahan, (3) Tumbuhnya kesadaran
bahwa perubahan merupakan realitas, (4) Keberanian menyatakan optimis terhadap
perubahan, (5) Kesediaan turut serta dalam proses perubahan.
 DAFTAR PUSTAKA

www. Google.com/ manajemen-perubahan

www. Wikipedia.com/ pengertian resistensi/
www. Google.com/ mengenal dan memahami resistensi dalam manajemen/
nurhalizahzahra.blogspot.com/manajemen-perubahan
Usman, Husaini. (2002). Manajemen. Jaktim: PT. Bumi Askira.
Winardi, J, Manajemen perubahan, Kencana prenada media grop, Jakarta,2010.
Wibowo, Manajemen perubahan, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta, 2007