TUGAS KELOMPOK MANAJEMEN PERUBAHAN

RESUME BUKU
Prof. Dr. H. Ismail Nawawi Uha, MPA, M.Si.

Judul buku : Manajemen Perubahan

( Teori dan aplikasi pada organisasi Publik dan Bisnis )

Di susun oleh:
1. Supardi (43114120176)
2. Umi Masruroh (43114120105)
3. Priyatna Bratadilaga (43114110133)

Penulis : Prof. Dr. H Ismail Nawawi Uha, MPA, M.Si.

Penerbit : Ghalia Indonesia

Tahun Penerbit : 2014

 BAB I
DASAR-DASAR MANAJEMEN PERUBAHAN

A. Konsep manajemen perubahan

Manajemen perubahan terdiri dari dua kata ; manajemen dan perubahan yang secara
konseptual manajemen didefinisikan dengan berbagai sudut pandang,

1. Manajemen merupakan aktivitas optimisasi integrase dan koordinasi sumber – sumber

dan tugas agar tujuan organisasi tercapai dengan efektif dan efisisien
Kelompok ini dibedadakan dengan :
a. Memfokuskan pada optimisasi koordinasi dan integrase sumber daya
b. Memfokuskan pada koordinasi dan integrase kegiatan kerja atau kerjasama
pelaksanaan tugas
c. Memfokuskan koordinasi dan integarasi untuk keduanya, baik sumber – sumber
maupun tugas tugas dalam organisasi

2. Manjemen memfokuskan sebagai sebuah proses dan fungsi yang efektif dalam
melaksanakan tugas secara efektif dan efisien demi mencapai tujuan organisasi yang
sudah direncanakan sebelumnya. Focus kelompok sudut pandang ini dibedakan
menjadi :
a. Memfokuskan pada fungsi untuk menggunakan sumber – sumber
b. Memfokuskan proses dan fungsi untuk melaksanakan tugas dan socum
c. Memfokuskan proses dan funsi baik untuk pelaksanaan kerja maupun penggunaan
sumber – sumber.

Secara konseptual manajemen perubahan merupakan proses dan fungsi optimalisasi,

mengkoordinasikan dan mengintegrasikan sumber daya manusia dan kompetansinya, sumber
daya material yang berwujud dan tidak berwujud dalam menunjan pelaksanaan pekerjaan
untuk mencapai tujuan secafra rasional, efektif dan efisien.

Secara definitive , Cook, et al (1997 ; 530) konsep perubahan dalah proses dimana kita pidah
dari kondisi yang berlaku untuk menuju kondisi yang diinginkan yang dilakukan oleh para
individu, kelompok serta organisasi dalam hal bereaksi terhadap kekuatan internal maupun
eksternal.
B. Peranan manajemen dan pihak yang terlibat dalam perubahan.

Proses manajemen perubahan beroperasi pada tingkat yang berbeda dan menyangkut
berbagai factor yang berbeda dalam hierarki keorganisasian. Macam lapisan tersebut adalah
sbb :

1. Lapisan pemicu ( the trigger layer) yang berhubungan dengan identifikasi kebutuhan
dan peluang untuk perubahan penting yang dirumuskan secara sadar dalam wujud
peluang, bukan bentuk ancaman kritis.
2. Lapisan visi (the vision layer) yang menetapkan perkembangan masa yang akan
datang organisasi yang bersangkutan dengan jalan menekan visi dan
mengkomunikasikan secara efektif dengan jalan menekan arah mana organisasi
tersebut sedang dituju.
3. Lapisan konversi (the convertionn layer), yang dibentuk guna memobilisasi dukungan
dalam organisasi yang bersangkutan bagi visi baru tersebut sebagai netide yang paling
tepat dalam menangani pemicu perubahan tersebut.
4. Lapiran pemeliharaan dan pembaruan, yang mengidentifikasikan cara - cara dengan
perubahan apa dipertahankan serta dikembangkan melalui proses perubahan sikap,
perilaku dan dipastikan tidak akan kembalinya organisasi tersebut ke tradisi organisasi
sebelumnya.

Selanjutnya , Conner (1992) menjelaskan pernan dalam proses manejemen perubahan

adalah sebagai berikut :

a. Advokasi perubahan (Change advocates) yaitu individua tau kelompok yang ingin
mencapai perubahan , tetapi kurang mempunyai kekuasaan untuk menyetujuinya.
Langkah pertama yang dilakukan oleh seorang advocator perubahan adalah dengan
mencari sponsor yang dapat menunjuk sesorang menjadi agen perubahan dan
mengupayakan sumber daya yang mendukung agar perubahan benar , benar terjadi.
b. Sponsor perubahan ( Change sponsor) , sponsor yaitu , individua tau kelompok yang
mempunyai kekuasaaan memberikan persetujuan legitimasi perubahan. Sponsor harus
memahami perubahan, mengelola atau mengawaasi perubahan, yang mana tanggung
jawab sponsor ; 1. Memahami keadaan yang diinginkan dan dampak yang didapatkan
 pada tenaga kerja yang tekena perubahan, 2. Mengelola dan mengawasi perubahan
agar dapat mencapai tujuan, 3. Sponsor berkaitan dengan orang yang terkena
pengaruh perubahan
c. Agen perubahan ( Change agent), yaitu individu atau kelompok yang mempunyai
tanggung jawab untuk benar – benar membuat perubahan. Agent perubahan tidak
membuat keputusan untuk berubah atau mengalokasikan sumber daya untuk berubah,
dan tidak memiliki sendiri perubahan tersebut.
d. Target perubahan ( Change targets) yaitu , individu atau targer yang harus berubah
dimana target mempunyai dampak terbesar, tetapi sebenarnya target termasuk diluar
organisasi seperti pelanggan dan pemasok.
e. Pihak – pihak yang terlibat perubahan ( Change stakeholders), mereka yang terlibat
dan dipengaruhi oleh perubahan juga disebut stakeholders termasuk semua sponsor,
agent perubahan dan target.

A. Komitmen manajemen terhadap perubahan.

Keberhasilan suatu perubahan organisasi berakar pada komitmen manajemen yaitu ;
1. Komitmen internal adalah merupakan komitmen yang berasal dari diri sendiri seseorang
untuk menyelesaikan berbagai tugas dan tanggung jawab dan wewenang berdasarkan
pada alasan dan motivasi yang dimilikinya.
2. Komitmen eksternal dibentuk oleh lingkungan kerja. Komitmen muncul karena adanya
penyelesaian tugas dan tanggung jawab yang diselesaikan oleh para karyawan.

Proses komitmen menurut Conner (1992) diperoleh melalui 3 proses :

1. Fase persiapan ( Preparation) dimana pada fase ini komitmen terdiri atas contact dan
awareness. Hasil yang mungkin diperoleh dari kepedulian adalah confusion
( kemungkinan persiapan yang cukup) dan understanding ( pemahaman memajukan
proses fase kedua)
2. Fase Penerimaan ( Acceptance) dimana pada fase ini terdiri atas understanding dan
perception,hasil yang mungkin diperoleh dari tahap understansing berupa persepsi
negative dan positif.
3. Fase janji melakukan perubahan ( Commitment) dimana fasi ii terdiri atas installation,
adoption , institutionalization dan internalization.
C. Sasaran , tujuan dan strategi mengatasi tantangan serta problem perubahan.

Perubahan keorganisasian yang terencana dilakukan untuk mencapai dan memperbaiki

kinerja yang mengarah pada kondisi sebagai berikut :
1. Tingkat sumber daya manusia
2. Tingkat sumber daya fungsional
3. Tingkat kemampuan tekhnologi
4. Tingkat kemampuan organisasi.

Ada sejumlah cara untuk menimbulkan hasil secara cepat dan sesuai dengan tujuan
perubahan :

1. Reengineering , yang mencakup upaya untuk memikirkan kembali mendesain proses

bisnis guna meningkatkan efektifitas keorganisasian. Reengineering dan Total Quality
management ( TQM) berkaitan erat satu sama lain dan mereka saling
mengkomplementasi restrukturisasi atau inovasi.
2. Resttrukturisasi, ada 2 langkah inti pada kegiatan restrukturisasi yaitu ; 1. Organisasi
yang bersangkutan mengurangi diferensiasi dan integrasinya dengan jalan
meniadakan dvisi – divisi, department – departemen atau tingkatan dalam hierarki, 2.
Organisasi yang bersangkutan melaksanakan kegiatan downsizing dengan jalan
mengurangi karyawan guna menekan biaya operasi.
3. Inovasi (Inovation), merupakan suatu proses dimana organisasi memanfaatkan
keterampilan sumberdaya mereka untuk mengembangkan barang dan jasa baru untuk
mengembangkan priduk baru dan sisten pengoperasian baru.
 BAB II
MAZHAB DAN MODEL MANAJEMEN PERUBAHAN

A. Mazhab – mazhab manajemen perubahan

Ada 3 mazhab besar dalam manajemen perubahan yaitu ;

1. Mazhab perspektif individual seperti yang dikemukana oleh para psikolog behaviors
dab gestal field bahwa perilaku sebagai hasil interaksi seseorang dengan lingkungan,
dimana perilaku belum menyangkut konsep secara utuh. Mereka menyatakan bahwa
perilaku seseorang merupakan priduk lingkungan dengan penalaran.
2. Mazhab dinamika kelompok, menekankan bahwa pencairan perubahan organisasi
melalui tim kelompok kerja ketimbang pada individu. Pemikiran dasarnya dikemukan
oleh Kevin Lewin (1958), orang – orang dalam organisasi bekerja dalam kelompok,
maka perilaku individu dapat dimodifikasi atau diubah dalam kaitannya dengan
praktik – praktik / norma kelompok
3. Mazhab system terbuka, yang didasarkan pada metode deskripsi da evaluasi berbagai
subsistem yang saling berkaitan. Organisasi sebagai system tersendiri dipandang
sebagai system terbuka dan dijelaskan melalui dua sudut pandang ; 1. Organisasi
terbuka berinteraksi dengan lingkungan internalnya, 2. Organisasi terbuka secara
internal berbagai subsistem saling berinterakasi satu sama lain , maka perubahan
internal dalam suatu bidang akan berpengaruh pada bidang laid an pada akhirnya akan
mempengaruhi lingkungan eksternal dan sebaliknya.

B. Model perubahan
Model menajamen perubahan dapat dinyatakan secara verbal, diagram dan matematis. Model
manajemen perubahan akan dijelaskan sebagai berikut :
a. Model Accounting Turnaround
Model demikian disebut dengan putaran haluan (turnaround), dalam pelaksanaannya
putar haluan dilakukan oleh perusahaan yang sedang mengalami penuran akibat
kerugian selama beberapa kali berturut – turut atau salah urus. Sebelum ditangani,
diperlukan analisis terhadap laporan – laporan keuangan perusahaan untuk melihat
posisi keuangan untuk bergerak.
b. Model Perubahan Bridges dan Initchell
Bridges dan initcehell berpandapat bahwa perubahan memerlukan tahapan transisi
sebagai reorientasi psikologis. Perubahan berlangsung lebih lambat melalui 3 proses :
1. Meninggalkan cara lama , yang membuat orang sukses dimasa lalu dan
merupakan bagian identitas mereka. Bahwa orang tidak lagi percaya pada
supervisor untuk membat semua keputusan atau kelihatan seperti usaha sederhana
untuk menggabungkan 2 kelompok kerja, yang dalam praktek hak tersebut berarti
bahwa orang tidak lagi bekerja dengan teman
2. Kesulitan memulai cara beru, bahkan setelah orang meninggalkan cara lama,
mereka tidak dapat memulai sesuau yang baru. Merkaa memasukan tahapan kedua
yang sulit dari transisi yang dinamakan neutral zone dan berada pada tahap penuh
ketidakpastian dan kebingungan yang sekedar untuk mengatasinya memerlukan
sebagian besar energi orang.
3. Kedepan dengan cara baru, bergesar ke depan dan berperilaku dengan cara baru
dan tidak sedikit mengalami kegagalan karnea tidak membiarkan pergi cara lama
dan mengakhirinya dan yang lainnya gagak jarena menjadi takut dan bingung
dengan neutral zone.

c. Model Tahapan Perubahan Kotter

Dalam praktik keorganisasian ditengarai dengan adanya kesalahan umum yang sering
terjadi antara lain karena beberapa hal berikut ;
1. Memberi kesempatan terlalu banyak yang terjadi kepuasan dengan dirinya sendiri
2. Kegagalan menciptakan koalisi pengarah yang cukup kuat
3. Merendahkan kekuatan visi
4. Kurang mengkomunikasikan visi
5. Membolehkan hambatan menutup visi baru
6. Gagal menciptakan kemengangan jangka pendek
7. Menciptakan kemengan terlalu cepat
8. Lupa menanamkan perubahan secara tetap dalam budaya organisasi

d. Model perubahan Pasmore

Perubahan menurut Pasmore berlangsung dalan 8 tahapan secara berurutan yaitu :
 1. Persiapan , yaitu untuk memastikan mengapa usaha perubahan diperlukan, dimana
persiapan juga berarti mempersiapkan stakeholders, membantu orang untuk agar
siap berpartisipasi dalam prises perubahan.
2. Analsisis kekuatan dan kelemahan, analisis meliputi eksernal dan internal
menentukan tujuan dan perbaikan dan menentukan pengukuran spesifik untuk
menaksir perubahan, dan hasil akhir analisis kekuatan dan kelemahan organisional
harus berupa adopsi ukuran spesifik untuk memperkirakan perubahan yang harus
dilakukan.
3. Mendesain suborganisasional baru, pada tahap ini meliputi peningkatan kapabiltas
individual , sub unit dan meningkatkan integrase secara sistemik
4. Mendesain proyek, tugas mendesain proyek memerlukan partisipasi anggota tim
proyek, kelompok pendukungnya, pelanggan kunci dan stakeholders eksternal.
5. Mendesain system kerja, yang dimulai dengan menyempurnakann tugas atau
proses inti yang harys diwujudkan yang teridiri atas identifikasi tekhnologi yang
tepat untuk dimanfaatkan, kegiatan yang harus diwujudkan untuk menjalankan
tekhnologi dan peranan yang akan dijalankan orang dalam menyelesaikan aktifitas
tersebut.
6. Mendesain system pendukung, system kerja inti dirancang dalam unit proyek,
keputusan dapat dibuat tentang pembentukan jasa pendukung yang tersentralisir
yang menawarkan keuntungan skala ekonomi.
7. Mendesain mekanisme interegratif, yang benar – benar mengintregasikan dari
pada sekedar mengontrol, merupakan tantangan terbesar dan perlu dilakukan
dalam desain organisasi.
8. Mengimplementasikan perubahan, mayoritas kegagalan usaha perubahan karena
gagal dalam tahap impelementasi. Kegagalan terjadi karena mengecilkan arti dari
tingkat kesulitan implementasi, resistensi terhadap perubahan disaat terkahir.

e. Model Perubahan Burnes

Burnes (2000) mengemumakakan ada 3 macam mode organisasional yang
dikelompokan berdasarkan frekuensi dan besaran perubahan ;
1. The Incremental model of change, yang mempunyai pandangan bahwa perubahan
suatu proses yang belangsung secara bertahap, perubahan dapat terjadi secara
bergantian pada masing – masing bagian dalam organisai terpisah.
 2. The pinctiated equilibrium model, model keseimbangan terpotongterjadi apabila
aktivitas organisasi adanya stabilitas dalam jangka Panjang sehingga dinamakan
periode ekuilibrium. Situasi tersebut kemudian terpotong oleh adanya goncangan
perubahan fundamental relative dalam jangka pendek ( Peroide revolusioner)
3. The continuos transformation model, model transformasi yang berkelanjutan
meruoakan model perubahan yang dimaksudkan untuk menjaga organisasi agar
tetap survive dengan mengembangkan kemampuan untuk mengubah dirinya
secara berkelanjutan.

f. Model adkar
Model ini dikembangkan oleh seorang bernama Prosci pada tahun 2001, yang berarti
manajemen perubahan merupakan sebuah alat diagnotif yang dapat membantu para
karyawan memahanim dimana mereka dapat berubah dalam poses perubahan. Adapun
model ini daoat dimanfaatkan untuk ;
1. Mendiagnosis tentang karyawan terhadap perubahan
2. Menciptakan sebuah rencana kegiatan yang berhasil utuk kemajuan pribadi serta
professional jika sewaktu – waktu perubahan tersebut berlangsung.
3. Mengembangkan tantang sebuah rencana pengembangan untuk para karyawan.

g. Model system perubahan

Kajian perubahan dengan menggunakan pendekatan model system yang melukiskan
bahwa organisasi merupakan suatu kesatuan dari 6 variabel yang terdiri dari ;
1. Variable manusia, bahwa individu yang bekerjasama dalam organisasi dan
termasuk didalamnya adanya perbedaan individual kepribadian, sikap,
persepsi,atribusi, kebutuhan serta motivasi.
2. Variable kultur, menyangkut keyakinan , keyakinan Bersama, nilai, ekspektasi
serta norma anggota organisasi.
3. Variable tugas , mencakuo sifat pekerjaan terlepas dari sikap pekerjaan sederhana
atau bersifat komplekas atasu bersifat novel atau repretitif yang bersifat unik.
4. Variable tekhnologi, mencakup metode dan Teknik pemecahan masalah yang
digunakan didalamnya mencakup tekhnologi informasi, robot, alat otomatis dsb.
5. Variable desain, merupakan struktur keorganisasian formal, system komunikasi
control otoritas dan tanggung jawab.
6. Variable strategi, mencakuo proses perencanaan organisasi yang bersangkutan.
 BAB III
TEORI MANAJEMEN PERUBAHAN

A. Konsep Teori Manajemen Perubahan

Dalam mengungkapan suatu teori diharuskan memakai pendekatan ilmiah, yaitu dengan
mengggunaan metode ilmiah. Metode ilmiah tersebut adalah sbb ;

 Identifikasi pertanyaan, pendapat variable – variable yang relevan, dakan suatu

kesempatan dapat digambarkan hubungan harga mobil dengan kuantitas mobil yang
dibeli konsumen.
 Asumsi, dalam mengemukakan suatu teori haruslah selalu ada asumsi untuik
mengetahui suatu hubungan antar suatu variable dengan variable lainnya
 Formulasi hipotesa, hipotesa adalah teoru sementara mengenai hubungan variable
yang ditentukan
 Uji hipotesa, dalam menguji hipotesa kita harus memfokuskan pada variable yang
diteliti pada saat yang sama dengan memperhatikan faktir lain yang diasumsikan
secara konstan.

B. Teori Force – Kurt Lewin

Perubahan terjadi karena munculnya suatu tekanan – tekanan terhadap organisasi, individu
atau kelompok. Perubahan dapat terjadi dengan memperkuat driving forces atau melemahkan
resistence to change . Dari situ dapat dirumuskan langkah – langkah yang dapat diambil
untuk mengelola perubahan ( Kasali, 2995 :99) yaitu ;
 Unfrezzing ( penyadaran), suatu proses penyadaran tentang perlunya atau adanya
kebutuhan untuk berubah.
 Changing (tindakan perubahan), langkah berupa tindakan baik memperkuat driving
force maupun melemahkan resistence
 Refreezing ( keseimbangan) , membawa kembali organisasi kepada keseimbangan
baru ( new dynamic equilibrium).

C. Teori perubahan Tyagi

 Proses perubhan tidak hanya bersangkutan dengan perilaku sumber daya manusia.
Pendekatan system dalam pperubahan akan memberikan gambaran menyeluruh dalam
perubahan organisasi.
Ada factor yang harus dipertimbangkan seperti ;
1) Adanya kekuatan perubahan
2) Mengenal dan mendefiniskan masalah
3) Proses penyelesaian masalah
4) Mengimplementasikan perubahan dan
5) Mengukur , mengevaluasi dan mengontrol hasilnya,

D. Teori motivasi
Dikemukan oleh Beckhard dan Harris ( 1987), mereka menyimpulkan perubahan akan terjadi
kalua adalah sejumkah sarat seperti ;
 Manfaat - biaya , manfaat yang diperoleh lebih besar dari pada biaya perubahan
 Ketidakpuasan, adanya ketidakpuasan yang menonjol terhadap keadaan sekarang
 Persepsi hari esok, mausia dalam organisasi melihat hari esok yang dipersepsikan
dengan lebih baik
 Cara yang praktis, ada cara praktis yang dapat ditempuh untuk keluar dari situasi
sekarang.

E. Teori Perbahan Kreiner dan Knicki

Ada 3 kerangka kerja perubahan organisasional, komponen tersebut sebagai beriku ;
 Inputs, merupakan suatu masukan dan sebagai pendorong bagi terjadinya suatu proses
perubahan organisasional yang harus secara konsisten dengan visi, misi dan rencana
strategis yang didalamnya terkandung unsur masukan internal bersumber dari dalam
organisasi dan masukan eksternal yang bersumber dari luar organisasi dan keduanya
memiliki kekuatan, kelembahan, peluang dan tantangan.
 Target elementing of change , merupakan komponen organisasi yan perlu diubah atau
sasaran dari perubahan. Sasaran perubahan diarakahkan pada pengaturan organisasi,
penetapan tujuan, factor sosial, metode, desain kerja, tekhnologi dan aspek manusia.
 Outputs , hasil akhir yang harus konsisten dengan rencana strategis organisasi,dimana
hasil perubahan dapat diukur pada beberapa tingkatan tujuan. Dengan demikian
perubahan harus diarahkan pada semua tingkatan tujuan baik tingkat organisisasional
maupun individual.
F. Teori Proses Perubahan Manajerial
Menurut teori ini untuk menghasilkan perubahan secara manajerial perlu dilakukan hal – hal
berikut ( Kasali, 2005:102) :
 Memobilisasi energi pada stakeholders untuk mendukung perubahan dengan
melibatkan mereka dalam menganalisis dan mendiagnosis masalah – masalah yang
menghambat daya saing organisasi.
 Mengembangkan visi serta strategi untuk mengelola dan menghasilkan daya saing
positif.
 Mengupayakan konsesus terhadap visi baru sehingga visi tersebut diterima sebagai
kebenaran dan dikerjakan tanpa pertentangan.
 Memperluas revitalisasi pada seluruh department dalam organisasi dan jangan sekali –
sekali mengesankan proyek ini sebagai “pesanan” dari atas. Namun demikian jaga
konsistensinya pada tingkat organisasi.
 Mengkonsulidasi perubahan melalui kebijakan – kebijakan strategi yang
diformulasikan struktu, system dan sebagainya.
 Memantau ( memonitor) terus kegiatan ini, jangan melepaskannya begitu saja. Selalu
memberikan respon terhadap umpan balik dan masalah – masalah yang direncanakan
menyusul.

G. Teori Organization Development dalam Perubahan Organisasi

Teori yang cukup banyak dipakai oleh para konsultan dan akademisi adlah terori yang
cenderung “intervention” dalam hal ini pendekatan OD ( Organization Development).
Menurut teori ini , intervensi pada kedua kategori ini (manusia dan teknologi) menghasilkan
kebutuhan manusia dan penyelesaian tugas. Interaksi tersebut terjadi pada pendekatan tekno
– struktur dan manusia – proses.
H. Teori Perubahan Alfa Beta dan Gamma
Teori perubahan Alfa Beta dan Gamma merupakan perkembangan dan pendekatan
organization development. Salah satu intervensi yang dilakukan adalah team building yang
mempunyai tujuan untuk menrekatkan nilai – nilai sebuah organisasi khususnya trust dan
commitment. Perubahan alfa adalah perubahan kepercayaan (trust) yang terjadi antara suatu
dimensi waktu yang stabil sebelum dan setelah team building dilakukan. Sedangkan
perubahan beta yaitu perubahan yang terjadi dalam menilai trust. Perubahan gamma sendiri
 memiliki definisi perubahan yang terjadi karena manusia dan kelompok melihat adanya
factor atau variable lain yang lebih penting dari yang sekedar diteliti.

I. Teori Kontijensi Tannembaum dan Schidt

Teori ini berpendapat, tingkat keberhasilan pengambilan keputusann sangat ditentutakn oleh
sejumlah gaya yang dianut dalam mengelola perubahan. Gaya yang dimaksud menyangkut
pengambilan keputusan dan implementasi. Menurut teori ini, tidak selalu komitment dan
partisipasi bawahan diperlukan. Semua ini memerlukan analisis dan diagnosis mengenai
kesiapan kedua belah pihak ( atasan dan bawahan) baik sikap mental, motivasi, maupun
kompetensinya.

J. Terori Perubahan Conner

Dinamika perubahan manusia mempunyai struktur tertentu dengan resilience ( daya tahan)
sebagi pola sentral dan didukung oleh 5 pola pendukung yaitu ;
1. The nature of change ( sifat perubahan)
2. Roles of change ( peran perubahan)
3. Resisting change ( menolak perubaan)
4. Commiting to change ( terikat pada perubahan)
5. How culture influence change ( bagaimana budaya mempengaruhi perubahan) dan
pentingnya teamwork.

Sturuktur perubahan conner dapat dijelaskan sbb ;

 Daya tahan, dengan daya tahan kita dapat mempengaruhi situasi sekeliling kita ,
memperisapkan diri dan orang lain untuk dapat menerima gangguan dengan baik dan
terampil merencanakan dan mengimplementasikan masa depan yang diinginkan.
 Sifat perubahan yaitu pola pendukung pertama. Kapabilitas menunjukan kemampuan
dan keinginan untuk mempergunakannya, tantangan yang akan dihadapi dalam
kehidupan terdiri atas bahaya yang kita lihan dan peluang yang kita akui.
 Proses perubahan, mereka yang melihat perubahan sebagai suatu yang terjadi atau
tidak terjadi terlihat terutama terserang guncangan masa depan. Sebaliknya, mereka
yang mempunyai sedikit masalah selama perubahan tampak dilindungi oleh
kenyataan bahwa merka mendekati sebagi proses sedang berjalan. Pada dasarnya
suatu proses perubahan adalah mengubah dari keadaan sekarang menuju pada
keadaan yang diharapkan dengan melalui masa transisi perubahan.
K. Terori Perubahan Victon Tan
Victor tan mengemukanan bahwan utnuk mendapatkan keberhasian dalam perubahan
pemimpin harus dapat memenangkan pikiran dan hati orang dalam organisasi. 4 tahapan yang
harus dilakukan dalam proses perubahan yaitu ;
1. Membuka Pikiran, tugas pemimpin pertama kali adalah membuka pikiran orang
sebelum menawarkan mereka berita perubahan. Untuk membuka pikiran orang,
pemimpin harus terlebih dahulu memecahkan tingkat perasaan puas mereka dengan
mengkomunikasikan pesan tanpa memaksa untuk perubahan.
2. Memenangkan hati,menenangkan hati berkaitan denan emosi. Kebutuhan bawahan
untuk dihargai merupakan motivasi yang kuat untuk perubahan. Cara menghargai
orang adalah dengan mengenal arti pentingnya kepedulian mereka atas lingkungan
sekitarnya. Dengan mengkomunikasikan lebih dini tentang alas an dan tujuan
perubahan kepada orang akan lebih dapat memenangkan hati dari pada
dikomunikasikan setelah dilaksanakan.
3. Memungkinkan tindakan, ada 4 alasan orang tidak mau berubah yaitu ; 1. Karena
mereka tidak tahu apa yang harus dilakukan, 2. Mereka tidak tahu bagaimana cara
melakukannya, 3. Mereka tidak tahu mengapa mereka harus melakukannya, 4.
Terdapat hambatan yang berada diluar control mereka. Peran pemimpin adalah
mengatasi setiap alas an agar memungkinkan orang membuat perubahan terjadi,
selain itu memaastikan bahwa komunikasi berjalan efektif. Sehingga bawahan lebih
memahami arti pentingnya perubahan bagi organisasi dan dirinya.
4. Menghargai prestasi, menghargai orang dan mengenal kontribusinya akan memotivasi
keinginan orang untuk berubah, mereka juga lebih ingin berusaha mencapai suatu
bagi dirinya maupun organisasi. Pemimpin yang memperhatikan orang dan
menunjukan kepedulian atas orang akan mendapatkan respek dan komitmen. Orang
tidak perduli berapa besar pemimpin tahu sampai mereka tahu seberapa besar
pemimpin peduli.

L. Teori Kerjasama
Teori kerjasama menjelaskan mengapa manusia mau bekerjasama dan bagaimana
memperoleh kerjasama. Ada beberapa factor mengapa manusia mau melakukan kerjasama,
yaitu ;
Motivasi memperolah rewar atau khawatir akan mendapatkan punishment
Motivasi kesetian terhadap profesi, pekerjaan atau perusahaan
Motivasi moral karena dengan bekerjasama dapat diterima secara moral
Motivasi menjalankan keahlian
Motivasi karena sesuai dengan sikap hidup
Motivasi kepatuhan terhadap kekuasaan.
 BAB IV
DIMENSI MANUSIA DALAM PERUBAHAN ORGANISASI

A. Perilaku Manusia Dalam Perubahan

Sebuah komitme perubahan agar dapat ditumbuhkan perlu dilahirkan visi Bersama ( shared
vision) tentang bagaimana memperbaiki situasi dan kondisi organisasi dan tujuan berama
( shared aim) menuju organisasi masa depan. Persamaan perubahan memberikan cara
pandang yang bermanfaat dan mampu menangkap peluang dan mengintrodusir perubahan
secara efektif. Hal tersebut dapat dirumkan sebagai berikut :

BC = A X B X D
BC  energi perubahan
A  ketidakpuasan terhadap situasi
B  tingkat pengetahuan tentang langkah maju bersifat praktis
D  visi Bersama ( shared vision)

Dalam perubahan organisasi mempunyai konsekuensi logis bagi peran manusia dan persoalan
yang dihadapi, maka diperlukan langkah – langkah berikut ;
Memulihkan kembali harga diri, bahwa manusia mempunyai kebutuhan
jikadiinginkan pemulihan kebali harga diri mereka ditengah program perubahan
organisasi
Meyediakan informasi, dimana manajer harus mempunyai informasi yang perlu
dibagi kepada seluruh anggota organisasi
Memberikan orang lain waktu, dimana seseorang membutuhkan waktu cukuo agar
menjadi sukses dan selamat menjalani perubahan besar.
Melibatkan orang lain, dalam perubahan menggunakan orang lain itu mempunyai
keuntungan dan kerugian.

B. Kreatifitas dan Imajinasi Manusia dalam Perubahan Organisasi

Kreatifitas dan imajinasi merupakan proses kerja pemikiran yang hasil jangkauannya sangat
luas dan sangat ditentukan kialitas dan kemampuan erfikir dan akan semakin tinggi ula
kreatifitas dan imajinasi manusia bersangkutan. Strategi berfikir terhadap mencipta dan
 menghitung untung dan rugi dari suatu kegiatan pada dasarnya berorientasi kepada kedua
cara pandang atau tergantung pada acara meletakkan gakikat tujuan manujsia bersangkutan.
Pertama , strategi berfikir baik untuk mencipta maupun utuk menghitung untung rugi
suatu tindakan yang berorientasi pada wins – wins dengan mengutamakan adanya
keadilan dari semua pihak
Kedua, strategi berfikir baik cara menciptakan maupun cara menghitung untung rugi
yang berorientasi pada wins loseses dengan menggunakan strategi berfikir baik
dalam menciptakan maupun menghitung untung rugi. Sifatnya senantiasa bertujuan
untuk mencari kesengan diatas penderitaan orang lain.

C. Aktifitas Manusia dalam organisasi

Pada hakikatnya dalam organisasi terdapat sekumpulan manusia yang memiliki waktu hidup
tertentu. Waktu hidup setiap organisasi berbeda antara organisasi yang satu dengan organisasi
yang lain. Umumnya kehancuran organisasi disebabkan oleh terpisahnya jiwa organisasi
dengan jasadnya yang dalam hal ini adalah manusia. Roh atau jasad merupakan bagian
yhang sangat oenting untuk menentukan Panjang pendeknya umur suatu organisasi. Bila jiwa
dan jasad organisasi lemah atau sakit maka sepanjan itu pula organisasi itu sakit atau lemah,
begitu pun sebaliknya. Maka itu diperlukan terapi yang tepat untuk menghindari organisi
tersebut mati.

D. Manusia Pengendali Perubahan Organisasi

Pengendalian dalam pelaksanaan ativitas yang terdapat dalam organisasi organisasi dapat
dianggap sebagai reproduksi dari konfigurasi antara kekuatan (strength) dan peluang
(Opportunity) dengan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats). Bagi pengendali
organisasi, untuk keefektifan satuan kerja mereka dituntut untuk menciptakan kondisi
kolaborasi antara seluruh satuan organisasi terutanma hal berikut :
 Satuan pemimpin, satuan pemimpin merupakan kelompok pemegang wewenang dan
tanggung jawab untuk mengendalikan atau memimpin suatu kegiatan organisasi
berdasarkan kebijakan yang ditetapkan untuk mencapai tujuan organisasi. Semakin
tinggi kedudukan kepemimpinan seseorang dalam organisasi semakin dibutuhkan
kecerdasan intelektual dan kecerdasan spiritual begitupun sebaliknya.
 Satuan haluan, adlah kelompok mansa yang menangani berbagai kegiatan, terutama
yang berkaitan dengan penetapan norma atau nilai, peraturan maupun kebijakan
 sebagai aspirasi seluruh anggota organisasi keudian mejadi dasar pelaksanaan
kegiatan organisasi dalam rangka pencapaian visi dan misi.
 Satuan operasi, kelancaran dan keberhasilan pelaksanaan kegiatan organisasi sangat
ditentutakn oleh satuan kerja operasional. Kegiatan operasional meliputi kegiatan
pokok dan penunjang untuk memperlancar kegiatan pokok tersebut, dimana
keberhasilan pelaksanaan tugas pokok dalam organisasi sangat ditentukan oleh
kemampuan satuan operasional.
 Satuan komersial, merupakan kelompok manusia dalam organisasi yang mempunyai
tugas untuk memasarkan atau mensosialisasikan, dimana berperan untuk menentukan
eksistensi kehidupan organisasi.
 Satuan penataan, berada diunsur staff yang bertugas melakukan berbagai aktivitas
yang berhubungan dengan penataan, sehingga memperlancar pelaksanaan tugas
pokok organisasi.
 Satuan control, menciptakan efisiensi dan efektivitas dan kejujran terhadap
pelaksanaan kegiatan dalam pencapain organisasi. Tujuan pengawasan disamping
berusaha menciptakan efisiensi dan efektivitas juga berusaha menciptakan kejujuran
bagi pelaksaan kegiatan.
 Satuan konsultasi, melakukan kegiatan untuk memberikan bantuan keahlian,
keterampilan dan pengalaman dengan berbentuk pertimbangan – pertimbangan ,
pemecahan masalah, nasihat maupun saran kepada suatu organisasi baik bersifat
individu maupun kelompok.

Pelaksanaan pengendalian suatu kegiatan organisasi sangat ditentukan oleh besar kecilnya
wewenang ( otoritas) yang dimiliki manusia sebagai pengendali. Pada dasarnya otoritas
pengendalian dalam kegiatan organisasi dapat dibagi menjadi ;

1. Otoritas nasional  otoritas yang muncul kepermukaan karena adanya kepercayaan

dan pengakuan dari seluruh unsur dalam organisasi karena aturan, kewenangan,
pembagian kerja dan hak yang diberikann kepada seseorang untuk mengatur
berdasarkan pertimbangan kemampuan kelayakan dan rasional untuk memerintah.
2. Otoritas tradisional  muncul karena adanya kepercayaan dar pengikutnya tanpa
dilandasi dengan pertimbangan rasional.
3. Otorias karakteritik  muncul karena karakteristik pribadi yang luar biasa dari
seseorang sehingga dapat diberikan kewenangan untuk memimpin.
E. Manusia dalam Kesisteman Perubahan Organisasi
System secara garis besar terdiri atas system alaiah ( natural system) yaitu system yang
terbentuk karena alami misalnya system tata surya, system cuaca dsb. System buatan manusia
( man made system ) yaitu system yang terbentuk karena hasil pemikiran manusia misalnya
system social, system kepegawaian, system hokum , system kerja, system pemerintahan,
system politik ekonomi dan sebagainya.

F. Manusia dan Fenomena Perubahan Organisasi

Organisasi merupakan saran pemikiran manusia untuk menggerakkan berbagai aktivitas
dengan menggunakan sumber ( resourcancess) kekuatan dalam organisasi. Untuk mencapai
keberhasilan dalam oengolaan sumber yang diiliki oleh organisasi secara efektif dan efisien
maka pea tingkatan pimpinan yang terdapat dalam organisasi harus mampu menggolongkan
tugas yang sejenis menjadi satu kesatuan utuh dan terpadu. Hal inilah yang disebut dengan
fungsi manajemen yang diartikan sebagai akumulasi tugas – tugas sejenis antara lain sbb :

Fungsi organisasi dibidang pengaturan, yaitu seluruh tugas dan aktivitas yang
ditetapkan organisasi tergolong dalam kegiatan untuk menciptakan perankat aturan
yang dapat digunakan untuk mengatur manusia dan non manusia dalam organisasi.
Fungsi organisasi dibidang penataan, yaitu seluruh tugas atau aktivitas dalam
organisasi yang tegolong dalam kegiatan penataan ini merupakan kewenangan para
birokrat dalam organisasi untuk melakukan suatu tindakan dalam rangka pencapaian
tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya secara berdaya guna dan berhasil guna.
Fungsi organisasi dibidang pembinaan, yaitu seluruh tugas atau aktivitas dalam
organisasi yang tergolong dalam kegiatan pembinaan, disebut juga fungsi pembinaan.
 BAB V
BERBAGAI LINGKUNGAN PENDORONG PERUBAHAN ORGANISASI

A. Konseptual Lingkungan Organisasi

Secara konseptual lingkungan suatu organisasi bisnis , social, dan lainnya adalah pola semua
kondisi internal, eksternal dan semua pengaruh yang mempengaruhi kehidupan organisasi
( Christensen 1973; 229). Lingkungan organisasi dapat diartikan sebagai suatu kondisi yang
tak terhingga atau dengan kata lain, tidak terbatas ( infinet). Perubahan lingkunagn
mempunyai dampak ;
1. Para manager perlu menyelidiki lingkungan untuk menentukan :
a. Apakah factor dalam lingkungan sekarang mengancam pada pencapaian tujuan
organisasi.
b. Menentukan apakah factor – factor saat ini memberikan kesempatan yang lebih
besar untuk pencapaian tujuan dengan cara penyesuaian strategi organisasi atau
perusahaan
2. Organisasi yang secara sistematis melakukan analisis dan diagnose lingkungan
umumnya lebih efektif dibandingkan dengan tidak melakukannya.

B. Organisasi, Manajemen dan Lingkungan

Setiap organisasi menyerap sumber daya ( input ) dari system yang lebih besar ( lingkungan
eksternal ), kemudian diprosesnya sumber daya tersebut didalam lingkungan internalnya dan
akhirnya mengembalikan hasil yang dihasilkannya kepada dunia luar dalam bentuk yang
telah dirubah ( output ). Setiap perusahaan memiliki 2 macam input pokok yaitu :
1. Sumber daya manusia, dimana manusia berasal dari orang – orang yang bekerja pada
perusahaan yang bersangkutan dengan mendapatkan imbalan berupa gaji, upah dan
imbalan lain yang berwujud dan yang tidak berwujud.
2. Sumber daya non manusia, dimana terdiri atas bahan – bahan mentah dan informasi,
dengan ditransformasi atau dimanfaatkan dengan kondisi sumber – sumber daya
manusia.

C. Lingkungan Hidup Eksternal

Lingkungan hidup eksternal umum terdiri dari ;
1. Lingkungan yang berada diluar perusahaan ( the remote environment),
 Dimana lingkungan ini terdiri atas sekelompok kekuatan yang muncul diluar situasu
operasional yang mencakup seperti factor – factor :
Ekonomi
Politik termasuk pemerintahan dan aturannya
Pasar dan persaingan
Pemasok dan tekhnologi
Social dan geogragi

Kekuatan – kekuatan lingkungan mempengaruhi suatu perusahaan yang berada diluar

perusahaan seperti ;

 Kekuatan – kekuatan ekologikal

 Kekuatan – kekuatan ekonomi
 Kekuatan – kekuatan politik – legal
 Kekuatan – kekuatan sosikltural
 Kekuatan – kekuatan teknologikal
2. Lingkungan industry ( the industry environment)
Kekuatan – kekutaan yang beriperasi dilingkungan industry perusahaan yang
bersangkutan mempuyai dampak lebih langsung atas perilaku sesuatu perusahaan
dibandingkan dengan kekuatan – kekuatan yang berada pada apa yang dinamakan the
remote environment. Adapun kekuatan – kekuatan tersebut adalah ;
 Structural industry
 Persaingan antara para pesaing
 Kendala – kendala bagi masuk / keluarnya perusahaan – perusahaan
 Ancaman barang – barang substitusi
 Kekuatan pada rekanan ( pensuplai)
 Kekuatan para konsumen.

3. Lingkungan operasi ( the operating environment)

Lingkungan operasi lebih banyak dianggap mempengaruhi keberhasilan suatu
perusahaan dibandingkan dengan lingkungan – lingkungan lainnya, dimana
lingkungan operasi terdiri atas kekuatan – kekuatan du dalam situasi langsung suatu
perusahaan yang menimbulkan banyak antara tantangan – tantangan yang dihadapi
saat berupaya untuk mencapai sumber – sumber yang diperlukan. Adapun kekuatan –
kekuatan tersebut adalah ;
  Posisi kompetitif perusahaan
 Profil para pelanggan
 Kepentingan para stakeholders
 Hubungan – hubungan dengan para pensuolai dan para kreditor
 Pasar – pasar karyawan yang dapat dicapainya.

D. Lingkungan Eksternal
Factor lingkungan eksternal yang dimaksud adalah suatu kodisi unsur / element baik
datangnya dari manusia maupun yang datangnya bukan dari manusia yang dapat
mempengaruhi organisasi dalam pelaksanaan aktivitas sehari – hari. Macam komponen yang
dari lingkungan eksternal yang mendorong perubahan dibedakan kedalam 2 macam kategori
yaitu :
1. Komponen – komponen aksi langsung dari lingkungan eksternal, pada seorang manajer
komponennya seperti klien – klien organisasi yang bersangkutan yang perlu dilayani,
pesaing – pesaingnya dan organisasi dan individu – individu yang mensuplai sumber –
sumber daya.
2. Komponen – komponen aksi tidak langsung dari lingkungan eksternal, dapat
mempengaruhi manajemen perubahan sedikitnya 2 macam cara ;
 Organisasi – organisasi luar dapat menimbulkan pengaruh langsung terhadap
suatu porganisasi atau pengaruh tidak langsung melalui sebuah komponen aksi
langung
 Komponen – komponen aksi tidak langsung tertentu dapat mempengaruhi iklim
dimana organisasi tertentu harus berfungsi.
3. Persoalan teknologi,dimana perubahan dalam teknologi dapat mempengaruhi nasib suatu
organisasi, teknologi dapat menjadi kendala jika terdapat adanya peluang – peluang
tetapi peralatan yang diperlukan justru tidak ada.
4. Persoalan ekonomi, dimana perubahan ekonomi dapat menimbulkan peluang maupun
masalah bagi para manajer. Jika ekonomi sedang mengalami kemajuan maka dapat
membantu pembentukan perusahaan baru tapi jika mengalami kemunduran dalam
pertumbuhan ekonomi dapat menyebabkan timbulnya kegagalan bagi perusahaan.
5. Persoalan politik, hokum dan pengaturan,terdapat banyaknya undang – undang dan
peraturan yang mencirikan lingkungan politik – hokum dan pengaturan yang dapat
 dihadapi oleh kebanyakan manajer merupakan dapat menjadi suatu kendala ataupun
peluang bagi perusahaan.
6. Persoalan kulturan dan social,dimana tradisi , kebiasaan dan keyakinan – keyakinan
dapat mempengaruhi semua orang dan organisasi. Nilai – nilai kemasyarakatan harus
tercerminkan pada apa saja yang dilakukan oleh organisasi.

E. Lingkungan Internal
Kondisi fisik lingkungan inteal organisasi adlaah suatu keadaan lingkungan yang dapat
mempengaruni secara langsung anggota organisasi untuk melaksanakan aktivitas atau tigas
dan kewajiban organisasi yang diwajibkan organisasi kepadanya. Erat kaitannya dengan
lingkungan internal dibutuhkan keterampilan – keterampilann tertentu yang harus dipelajari
seorang manajer. Adapun tingkatan manajemen tersebut melingkupi ;
1. Tingkat manajemen, seperti tingkat operasi yang memusatkan perhatian pada upaya
melaksanakan secara efektif apa saa yang akan diproduksi atau di;akukan pada
organisasi, tingkat manajerial yang berfungsi untuk pengambilan keputusan tentang
produk dan djasa apa yang akan diproduksi dan tingkat strategi untuk menentukan
sasaran – sasaran jangka Panjang dana rah bagi organisasi bersangkutan.
2. Tipe manajerial yang terbagi atas manajemen puncak ( top management), manajemen
tingkat menegah ( middle management) dan manajemen bawah ( first level
management).
Dari sana peranan manajer dapat diklasifikasikan menjadi :
Peranan hubungan antar perorangan yang memusatkan perhatian pada
hubungan – hubungan antar perorangan seperti peranan simbolik / seremonial,
peranan pemimpin dan peranan penghubung.
Peranan pengambilan keputusan yang berfungsi untuk pengambilan keputusan
– keputusan aau menerapkan tindakan – tindakan korektif sebagi reaksi
terhadap tekanan – tekanan yang berada diluar kendali.
 BAB VI
RESISTENSI PERUBAHAN ORGANISASI

,Secara konseptual,resistensi perubahan merupakan reaksi alamiah terhadap sesuatu yang

menyebabkan gangguan dan hilangnya keseimbangan .Konsekuensinya ,resistensi diikuti
oleh perubahan ,baik atas inisiatif sendiri ataudi lakukan orang lain ,hal-hal tersebut terjadi
tanpa memandang bagaimana kejadian tersebut di rasakan positif atau negative.

Kotter & Schelsinger (1979) memperkenalkan teori untuk mengatasi keengganan dalam
perubahan.Keduanya memperkenalkan 6 Strategi untuk mengatasi resistensi yaitu :
Komunkasi,partisipasi,fasilitasi,negosiasi,manipulasi,dan paksaan.Menurut teori ini,tekhnik
yang berbeda-beda perlu di terapkan untuk kelompok yang berbeda-beda,tergantung pada
tingkat resistensi masing-masing kelompok.

Untuk mengatasi resistensi di perlukan bebrapa strategi yang harus di jalankan yaitu :

1.Membentuk dinamika politik

2.Mendidik angkatan kerja

3.Mengikutsertakan pekerja pada usaha perubahan

4.Menghargai perilakukonstruktif

5.Menciptakan organisasi pembelajaran

6.Memperhitungkan situasi.
 BAB VII
PERUBAHAN BUDAYA ORGANISASI

Budaya Organisasi merupakan Norma-norma dan kebiasaan yang di terima sebagai suatu
kebenaran oleh semua orang dalam organisasi.

Perubahan budaya organisasi di perlukan agar organisasi dapat tetap bertahan.

Berikut Beberapa karakteristik budaya organisasi di antaranya:

1.Inisiatif individual

2.Toleran terhadap resiko

3.Menentukan arah

4.Integrasi

5.Dukungan manajemen

6.Kontrol

7.Identitas

8.Sistem penghargaan.

9.Toleran terhadap konflik

10.Pola komunikasi.

Budaya organisasi berdampak pada kinerja jangka panjang, bahkan mungkin merupaka factor
penting dalam memnentukan keberhasilan atau kegagalan organisasi.

Budaya organisasi perlu di ubah ketika organisasi dalam cara kerjanya telah menghalagi
kesempatan untuk berubah dan melakukan persaingan.

Visi dan arah strategic memungkinkan perusahaan untuk bersaing dan melanjutkan kinerja
jangka panjangnya,dan peran Utama seorang pemimpin dalam organisasi adalah
menetapkan Visi yang jelas dan arah strategic bagi organisasi.

Budaya berprestasi merupakan tipe budaya yang mendorong dan menghargai kinerja orang.

Pengambilan keputusan dalam budaya berprestasi dapat dibuat secara hierarki.Individu di

dorong dan di motivasi oleh antusiasme akan pekerjaan ,atau karena mereka tahu akan dinilai
secara jujur dan dihargai menurut jasanya.
Perubahan menjadi kehidupan kerja,berpikir kreatif dan inovasi menjadi praktik shari-hari
yang menghasilkan tingkat prestasi smakin tinggi.

Nilai-nilai bersama yang mengembangkan budaya berprestasi yang kuat adalah :

1.berorientasi pada hasil

2.pelayanan pelanggan unggul

3.Inovasi

4.kejujuran

5.Penghargaan

6. Responsif terhadap perubahan

7.Akuntabilitas

8.Keinginan besar.
 BAB VIII
REFORMASI ADMINISTRASI

Reformasi atau perubahan admisnistrasi merupakan bagian yang sangat penting dalam
pembangunan di negara-negara sedang berkembang.

Istilah reformasi administrasi mengandung begitu banyak makna ,mempunyai fungsi yang
beragam ,menimbulkan begitu banyak harapan tetapi juga membawa ‘ perbedaan pemikiran ‘
yang tak kunjung usai di kalangan praktisi,pemerhati,masyarakat dan kaum teoretisi.

Abueva (1970:25) menyebut 2 tujuan reformasi administrasi yaitu :

1.Tujuan terbuka

2.Tujuan terselubung

Yang termasuk dalam tujuan yang bersifat terbuka antara lain adalah
efisiensi,ekonomis,efektivitas peningkatan pelayanan,struktur organisasi dan prosedur yang
ramping,dsb.

Sedangkan yang termasuk dalam tujuan bersifat terselubung adalah tujuan yang bersifat
politis.

Sasaran reformasi administrasi menurut Hahn Been Lee (1971), (a) dapat di kategorikan
kedalam penyempurnaan tataan ,(b) penyempurnaan metode,dan (c),penyempurnaan untuk
kerja.karena masing –masing tujuan mempunya ciri yang berbeda satu sama lain maka ,maka
tipe reformasi yang perlu dilakukanya pun harus berbeda pula.

Perilaku manusia dalam reformasi Administrasi

Cohen,1971:72) Suatu hal yang sangat mustahil apabila organisasi yang otoriter dapat
diubah menjadi organisasi yang lebih demokratis oleh pimpinan yang otoriter dengan
memerint berbahkan bawahanya untukuat lebi demokratis.

Bennis (1996:160-165) memberikan sejumlah proposisi tentang perubahan yang terencana

sebagai prasyarat utama bagi strategi kolaboratif .proposisi yang dimaksud adalah sebagai
berikut:

- Nilai yang di anut oleh kelompok sasaran harus tidak terlalu jauh berbeda dengan
nilai yang baru yang di introduksi.
- Keabsahan perubhan harus di peroleh melalui dukungan dari tokoh kunci .
- Proses pemasukan program perubahan harus sesuai dengan proses dan tujuan
program
- Keamanan kerja agen pembaru harus terjamin.
- Komitmen dari kelompok sasaran dan sukarelawan merupakan factor yang sangat
krusial di dalam kesuksesan program.
- Legitimasi pengarh interpersonal secara potensial haruslah dapat di terima dengan
mudah.
- Efek dari subsistem yang berdekatan dan saling bergantung dengan kelompok sasaran
haruslah di pertimbangkan dengan sangat hati-hati.
- Kondisi kesiapan kultural haruslah di pertimbangkan dengan masak dan dinilai
dengan cermat.

Kelemahan utama dari pendekatan struktural adalah sifatnya yang statis dan
kefanatikanya terhadap dogma Organisasi.Tetapi perkembangan selanjutnya
menunjukan bahwa sebagian para ahli perilaku cenderung juga statis ,karena sebagian
dari mereka beranggapan bahwa ciri-ciri umum perilaku Organisasi sulit untuk
dioperasionalisasikan.
 BAB IX
PERUBAHAN BIROKRASI PELAYANAN PUBLIK

Menurut Savas,(1987:62),pada sector publik ,peristilahan pelayanan pemerintah diartikan

sebagai pemberian pelayanan oleh agen pemerintah melalui pegawainya.

Negara dalam system pemerintahan menjadi tumpuan pelayanan warga negara dalam
memperoleh jaminan atas hak-haknya,maka peningkatan kualitas pelayanan akan
semakin penting ,sebab manajemen publik sejak tahun 1980-an telah berubah oleh
fenomena internasional,yang antara lain lahirnya kompetisi tingkat global dalam sector
pelayanan.

Ratminto dan Winarsih (2005: 10-11) mengunkapkan 5 karakteristik yang dapat dipakai
untuk membedakan jenis penyelenggaraan pelayanan publik tersebut.

1.Adaptasibilitas layanan ; berarti derajat perubhan layanan sesuai dengan tuntutan

perubahab yang diminta oleh pengguna barang dan jasa.

2.posisi tawar pengguna /klien ; semakin tinggi posisi tawar klien maka akan semakin
tinggi pula peluang pengguna untuk meminta pelayanan yang lebih baik.

3.Tipe pasar: karakteristik yang menggambarkan jumlah penyelenggara pelayanan yang

ada dan hubungannya dengan klien.

4.Lokus control : karakteristik ini menjelaskan siapa yang memegang control atau
transaksi ,apakah pengguna ataukah penyelenggara pelayanan.

5.Sifat pelayanan : menunjukan kepentingan pengguna atau penyelenggara pelayanan

yang lebih dominan.

Terkait dengan Birokrasi,dalam berbagai literature orang pertama yang melakukan kajian
birokrasi adalah De Gournay dari perancis.Hal tersebut di kemukakan oleh Albrow (1989:
2) Bahwa De Gournay adalah salah seorang perancis yang pertama kali melakukan studi
pada tahun1764 menemukan sebuah penyakit pemerintahan yang disebut “
buruemania”.untuk menyebut bentuk pemerintahan yang banyak dikeluhkan dimana para
pejabat,juru tulis,inspektur, dan manajer yang di angkat bukan menguntungkan
kepentingan umum,akan tetapi lebih mengutamakan kepentingan pribadi,kelompok atau
golongan.

Dari pemikiran fenomena dan realitas di bidang kelembagaan perangkat daerah maupun
pusat belum mampu mendukung efektivitas dan efisiensi pelaksanaan tugas-tugas
birokrasi pemerintah .

Hal ini di sebabkan oleh kendala-kendala sebagai berikut:

1.masih adanya duplikasi tugas dan fungsi serta kewenanganya

2.masih adanya lembaga yang perlu di tingkatkan statusnya

3.masih adanya tugas dan beban kerja yang belum proposional

4.masih adanya ego sectoral unit kerja yang lebih menonjol.

Brikut adalah langkah-langkah yang dilakukan dalam upaya pelaksanaan kebijakan

pembangunan /peningkatan kapasitas sumber daya aparatur antara lain melaksanakan hal-
jal berikut :

- Peningkatan kualitas pendidikan formal PNS menuju pengembangan bangunan

berpikir dan wawasan keilmuan
- Mengoptimalkan diklat dan peningkatan bintek untuk mewujudka kompetensi dan
keterampilan teknis.
- Penyusunan standar kompetensi jabatan dalam menempatka aparatur sesuai dengan
kompetensinya.
- Penyusunan pola pembinaan karir PNS yang terstruktur ,professional dengan pola
piker general dan kerja secara special dalam konteks riil produktif.
- Pengembangan jabatan fungsional menuju spesialisasi dengan kebutuhan tuntutan
dalam bidang kerja.

Jika di hubungkan dengan administrasi publik ,pelayanan adalah kualitas pelayanan

birokrat terhadap masyarakat.kata kualitas memiliki banyak definisi yang berbeda dan
brvariasi,mulai dari yang konvensional hingga yang lebih strategis.

Definisi konvensional dari kualitas biasanya menggambarka karakteristik lansung dan

suatu produk,seperti :

1.Kinerja

2.keandalan

3.mudah dalam penggunaan;estetika ,dsb.

 BAB X
PERUBAHAN STRATEGI BISNIS

Menurut Chrisenten (1992: 13) ,strategi dapat ditinjau dari segi militer
,politik,ekonomi,perusahaan ,dan organisasi publik.

Dari segi militer adalah penempatan satuan-satuan atau kekuatan tentara di medan perang
untuk mengalahkan musuh.

Dari segi poltik,Strategi adalah penggunaan sumber-sumber nasional untuk mencapai

tujuan nasional.

Dari segi organisasi ekonomi adalah alokasi sumber-sumber yang sifatnya

terbatas,sedangkan dari organisasi public adalah pemanfaatan sumber daya dalam
memberikan pelayanan pada masyarakat.

Manajemen strategi memegang peranan penting dan bermanfaat dalam menghasilkan

banyak hal,antara lain:

(a)Menentukan batasan usaha/Bisnis pelayanan public yang akan dilakukan.

(b) Membantu proses identifikasi,pemilihan prioritas dan eksploitasi kesempatan

(c) Memberikan kerangka kerja untuk meningkatkan koordinasi dan pengendalian

(d) Mengarahkan dan membentuk kultur organisasi

(e) Menjaga kebijakan yang taat asa dan sesuai dengan tuntutan lingkungan

(f) Mengintergrasikan perilaku individu ke perilaku kolektif

(g) Meminimalkan implikasi akibat adanya perubahan kondisi

(h)Menciptakan kerangka kerja dalam komunikasi internal

(i) Memberikan kedisiplinan dan formalitas manajemen.

Gehani (1995) menyarankan enam tindakan yang dibutuhkan untuk melakukan

perubahan dan mengimplementasikan agile-based management strategy ,yaitu meliputi :

(a) Crossfunctional team sharing yang didukung oleh struktur dan infrastruktur informasi
secara bersamaan;(b)empowerment front line decision making,dimana pemberdayaan
karyawan memungkinkanpekerja untuk mengambil keputusan dan memberikan
tindakan perbaikan secara cepat,respon lebih cepat akan memberikandampak pada
tingkat pemenuhan pesanan; (c) modular integrationof available technology
,modularitas akan organisasi untuk memenuhi spesifikasi konsumen dengan
modifikasi bagian-bagian yang lebih cepat ; (d) delayed specification
design,dilakukan dengan memberika lebih banyak ruang perubahan ; (e) production
succession planning ,memerlukan waktu lama dan produksi final dibutuhkan hanya
dimulai setelah konsumen dipuaskan dengan spesifikasi ; (f) enterprice wide
integration of learning ,terjadi ketika manajer memfokuskanpada perusahaan mereka
untuk menghindari kesalahan-kesalahan sebelumnya.
 BAB IX
KEPEMIMPINAN DALAM PERUBAHAN MODEL KAIZEN

Menurut buku Prof. Dr. H Ismail Nawawi pada bab sebelas (2014: 153), dalam
menjalankan organisasi diperlukan seorang pemimin yang rasional, berkompetensi dan
profesional.

Pemimpin harus mampu mempengaruhi dan menginspirasi para pekerja agar mencapai
tujuan bisnis sekaligus menciptakan tim kerja yang efektif. Kepemimpinan yang dimiliki oleh
setiap pemimpin harus bisa mengatur organisasi agar mereka dapat melaksanakan tugas
pekerjaannya mengarah pada tujuan. Mental seorang pemimpin sangat dibutuhkan karena
emosi sangat berpengaruh saat pemimpin mengambil sebuah keputusan.

Robert G Owens (1991: 132) dalam buku Prof. Dr. H Ismail Nawawi pada bab sebelas
(2014: 153) mengartikan kepemimpinan sebagai keterlibatan yang dilakukan secara sengaja
untuk mempengaruhi perilaku orang sebagaimana dikemukakan berikut: kepemimpinan
merupakan kemauan untuk keterlibatan serta latihan untuk mempengaruhi perilaku orang lain

Kepemimpinan harus bisa mengendalikan perilaku bawahannya dengan sebuah

pelatihan dalam sebuah organisasi guna mencapai kinerja yang memuaskan dalam
membangun organisasi. Seorang pemimpin harus memberikan sebuah pelatihan dan
pengetahuan yang luas agar bisa mengembangkan keterampilan manajemen sumber daya
manusia.

Definisi kepemimpinan menurut Du Brin (1993: 263) dalam buku Prof. Dr. H Ismail
Nawawi pada bab sebelas (2014: 160) bahwa kepemimpinan adalah suatu usaha
mempengaruhi dan mengubah orang antar perseorangan (inter personal), lewat proses
komunikasi untuk sesuatu atau mencapai tujuan.

Pemimpin memberikan sebuah konteks komunikasi kepada seseorang dimana setiap

individu mengkomunikasikan sebuah perasaan, gagasan, emosi serta informasi lainnya secara
tatap muka kepada individu lainnya.
 Menurut Barues (1998) dalam buku Prof. Dr. H Ismail Nawawi pada bab sebelas (2014:
161) seorang pemimpin dalam tim kaizen memfokuskan perhatiannya: pertama kepada
manusia, baru kemudian hasilnya, sehingga tanggung jawab pemimpin merupakan kebalikan
tugas supervisor.

Filosofi kaizen, setiap perusahaan maupun organisiasi jika dilaksanakan dengan baik.
Prinsip-prinsip kaizen juga sangat efektif diterapkan dalam perusahaan besar, sebagaimana
konsep ini efektif diterapkan diperusahaan kecil. Yang pasti, perlu dilakukan peningkatan dan
perbaikan secara terus menerus dalam proses baik diperusahaan maupun di organisasi agar
kaizen mampu memberikan hasil yang maksimal.

Menurut Dr. H Ismail Nawawi pada bab sebelas (2014: 164) Kepemimpinan visioner
adalah kemampuan pemimpin untuk menciptakan dan mengartikulasikan suatu visi yang
realistik, dapat dipercaya, atraktif tentang masa depan bagi suatu organisiasi.

Pemimpin yang mempunyai suatu pandangan visi misi yang jelas dalam organisasi, dalam
mengamati suatu kejadian di masa depan dan dapat menggambarkan visi misinya dengan
jelas. Seorang pemimpin yang visioner mampu mengantisipasi segala kejadian yang mungkin
timbul, mengelola masa depan dan mendorong orang lain berbuat dengan cara yang tepat dan
efektif dalam memposisikan organisasi mencapai tujuan terbaiknya.
 BAB XII
PERUBAHAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Menurut Gomes (1995: 3) dalam buku Prof. Dr. H Ismail Nawawi pada bab dua belas
(2014: 167) dalam pergantian istilah dari manajemen personalia ke menajemen sumber daya
manusia dianggap gerakan yang mencerminkan pengakuan adanya peran vital dan semakin
pentingnya sumber daya manusia secara efektif serta terjadinya ilmu pengetahuan dan
profesionalisme di bidang sumber daya manusia.

Manajemen personalia memfokuskan perhatian mereka pada kegiatan atau program,

sedangkan sdm memfokuskan perhatiannya pada sumber daya atau kekuatan yang dihasilkan
oleh karyawan/ pekerja. Manajemen personalia dan sdm diperlukan untuk meningkatkan
efektifitas sumber daya manusia dalam organisasi. Untuk mencapaitujuan manajemen
personalia akan menunjukan bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan,
megembangkan, menggunakan, mengevaluasi dan memelihara karyawan dalam jumlah
kuantitas dan tipe kualitas yang tepat.

Adapun istilah MSDM secara konseptual menurut Kiggundu (1989: 146) dalam buku
Prof. Dr. H Ismail Nawawi pada bab dua belas (2014: 168) MSDM adalah pengembangan
dan pemanfaatan pegawai dalam rangka tercapainya tujuan dan sasaran individu, organisasi,
masyarakat, bangsa yang efektif.

Proses rekrutmen, pengembangan, serta tata cara perlakuan kepada pegawaimenjadi hal
yang perlu diperhatikan untuk menjaga kualitas kinerja pegawai ataupun loyalitas
pegawai kepada organisasi. Proses manajemen sumber daya manusia yang baik dapat
memunculkan pegawai-pegawai yang benar-benar berkualitas dalam menjalankan posisi
penting dalam organisasi maupun menjalankan banyak kegiatan yang berhubungan dengan
eksistensi suatu organisasi. Ketika seorang pemimpin telah mengetahui pemahaman tentang
MSDM, maka diharapakkan mampu membuat sebuah desain manajemen yang kooperatif
serta sistematis sehingga mampu meningkatkan kinerja pegawai dalam menjalankan fungsi-
fungsinya masing- masing.
 Schuller & Jackson (1996) daam buku Prof. Dr. H Ismail Nawawi pada bab dua belas
(2014: 179) mengatakan bahwa reposisi pada dasarnya merupakan trasformasi, perubahan
yang dinamis peran yang menuntut kemampuan, cara kerja, cara berfikir dan peran baru dari
sumber daya manusia.

Perubahan dalam sebuah organisasi disebabkan oleh faktor internal misalnya persepsi,
pilihan serta tindakan dan faktor eksternal misalnya kejadian di dunia bisnis dan
perekonomian. Intinya perubahan terjadi pastilah ada pemicunya baik dari dalam organisasi
maupun dari luar organisasi. Dalam proses transisi, pemilik permasalahan misalnya para
manajer, atau kelompok manajer berperan penting pada keberhasilannya dalam mengubah
lingkungan. Pertama agar berhasil perlu ada proses mengidentifikasi pentingnya perubahan,
kemudian menimbang untung rugi alternatif perubahan yang akan diambil, memikirkan siapa
yang akan dilibatkan, baru setelah itu diambil keputusan dan diujicobakan.

Menurut Greer (1995) dalam buku Prof. Dr. H Ismail Nawawi pada bab dua belas (2014:
179) peran strategi sumber daya manusia juga menyangkut masalah kompetensinya, baik
dalam kemampuan teknis, konseptual dan hubungan manusia.

Jadi manajemen sumber daya manusia adalah pendekatan terhadap manajemen manusia.
Pendekatan terhadap manusia tersebut didasarkan pada nilai manusia dalam gungannya
dengan organisasi. manusia merupakan daya yang penting dalam organisasi, disamping itu
efektifitas organisasi ditentukan oleh manajemen manusia. Keberhasilan ini sangat mungkin
dicapai jika kemampuan teknis dan konseptual dan prosedur dengan perusahaan saling
berhubungan memberikan kontribusi terhadap pencapaian tujuan perusahaan.
 BAB XIII
KOMUNIKASI PERUBAHAN ORGANISASI

Menurut Carl I, Hovland (dalam Wijaya, 1988: 26) dalam buku Prof. Dr. H Ismail
Nawawi pada bab tiga belas (2014: 183) mengemukakan, komunikasi adalah proses dimana
seseorang memindahkan perasaan biasanya berupa lambang, kata-kata untuk mengubah
tingkah laku orang lain.

Komunikasi secara efektif merupakan hal yang sangat penting bagi manajer disetiap
organisasi. Fungsi manajemen seperti perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan dapat dilaksanakan melalui komunikasi dengan kata-kata yang disampaikan juga
tingkah laku karaktersitik seseorang. Sebagian besar kegiatan komunikasi seperti manajer
dapat melaksanakan tugas- tugasnya. Semua informasi harus dikomuniksikan kepada manajer
agar mereka mempunya dasar pengambilan keputusan. Aabila manajer tidak punya
kemampuan berkomunikasi secara efektif maka tugas memberi pengarahan kepada bawahan
tidak akan berhasil. Kegagalan suatu perundingan, kerjasama dalam pihak lain sdan
sebagainya juga disebabkan manajer tidak mampu berkomunikasi secara efektif.

Menurut (Rogers, 1983) dalam buku Prof. Dr. H Ismail Nawawi pada bab tiga belas
(2014: 184) organisasi merupakan struktur dimana terlaksana proses kegiatan pencapaian
tujuan melalui operasi dan interaksi antar unit bagian secara harmonis, dinamis dan pasti.

Dalam mencapai tujuan organisasi, manajemenlah yang mengatur dari berjalannya atau
terlaksananya tujuan dari organisai. Misal, dalam organisasi biasanya dibuat tujuan mengapa
organisasi dibuat. Lalu dibuatlah struktur organisasinya atau bagian dari organisasi tersebut.
Setelah itu disinilah tugas manajemen untuk mengarahkan dan mengkoordinasikan para
anggotanya sesuai bagiannya masing- masing, biasanya yang memberi perintah kepada
bawahannya adalah ketua organsiasi selain pertimbangan dengan anggota lain. Maka dari itu
didalam suatu organsiasi yang baik manajemen yang baik pula agar tercapai tujuan yang
lebih efektif dan efesian.
 Menurut Chester I. Baruard (dalam Nawawi, 2009:220) dalam buku Prof. Dr. H Ismail
Nawawi pada bab tiga belas (2014: 188) menekankan, komunikasi menempati posisi sentral
dalam organisasi, sebab struktur organisasi, perluasan organisasi dan lingkup organisasi
ditentukan oleh teknik-teknik komunikasi.

Komunikasi menempati posisi sentral dalam organisasi, sebab struktur organisasi dan
lingkup organisasi ditentukan oleh teknik-teknik komunikasi. Komunikasi merupakan inti
dari organisasi, tanpa komunikasi tidak akan terdapat aktifitas organisasi. Bahkan dalam
proses organisasi yang terpenting adalah kemampuan manajer dalam berkomunikasi terutama
untuk mendapatkan semua informasi yang dibutuhkan untuk membuat keputusan.
Komunikasi merupakan proses dan aktivitas penyampaian informasi.

Menurut atmosoeprapto (2001, dalam Muljono, 2003: 22-23) dalam buku Prof. Dr. H
Ismail Nawawi pada bab tiga belas (2014: 189), perubahan budaya suatu organisasi tidak
muncul begitu saja dari suatu penghampaan.

Budaya organisasi tidak muncul begitu saja, namun bila sudah muncul maka budaya
tersebut bisa untuk di mengerti, artinya akan melekat dalam perilaku organisasi tersebut.
Kebiasaan, tradisi dan cara-cara umum yang dilakukan sebelumnya dan tingkat keberhasilan
yang diperoleh dengan usaha keras tersebut, ini membimbing ke sumber paling akhir dari
budaya suatu organisasi. Karenna disadari bahwa budaya organisasi menyangkut nilai-nilai
yang dipahami dan dianut bersama dalam suatu organisasi. Nilai tersebut dapat terbentuk
melalui beberapa cara yaitu pimpinan, pendiri atau pemilik dan interaksi antar individu dalam
organisasi.
 BAB XIV
PERUBAHAN ORGANISASI DAN ORGANISASI PEMBELAJARAN

Perubahan dan pengembangan organisasi menurut Prof. Dr. H Ismail Nawawi pada bab
empat belas (2014: 197) adalah usaha terencana, sistematis, terorganisir, dan koloboratif
dimana prinsip pengetahuan tentang perilaku dan teori organisasi diaplikasikan dengan
maksud meningkatkan kualitas kehidupan yang bercermin dalam meningkatnya kesehatan
dan vitalitas organisasional.

Di dalam proses perubahan, terdapat seorang atau individu yang bertanggung jawab atas
peranan kepemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. Individu ini disebut dengan
“Change Agent” (pengantar perubahan). Sedangkan individu atau kelompok yang merupakan
sasaran perubahan disebut “sistem klien”. Pengantar perubahan ini dapat berasal dari para
anggota organisasi atau dapat sebagai konsultan dari luar organisasi. Dalam menerapkan
pengembangan organisasi, organisasi memerlukan konsultan yang ahli dalam bidang perilaku
dan pengembangan organisasi. Konsultan tersebut bersifat sebagai agen pembaruan (agent of
change), dan fungsi utamanya adalah membantu warga organisasi menghadapi perubahan,
melalui teknik teknik pengembangan organisasi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi
tersebut.

Menurut Hellrigel (1998) dalam buku Prof. Dr. H Ismail Nawawi pada bab empat belas
(2014: 198) Pengembangan organisasi juga banyak memanfaatkan informasi dari teori
kepribadian (personality theory), teori pembelajaran (learning theory), dan teori motivasi
(motivation theory). dan pada hasilnya riset tentang dinamika kelompok, kekuasaan,
kepemimpinan, dan desain organsiasi.

Dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi, kinerja harus ditingkatkan pencapaian
pelaksanaan suatu kegiatan atau program dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi
organisasi yang ada didalam rencana strategi suatu organisasi. Pengembangan organisasi
sangatlah perlu untuk dapat mempermudah komunikasi dan informasi dengan mereka yang
berada dalam organisasi tersebut. Riset dalam suatu program pengembangan organsiasi
haruslah mulai dari pengenalan bahwa dalam organisasi tersebut terdapat persoalan,
persoalan dapat didiskusikan sehingga tercapai suatu kesamaan pendapat. Berdasarkan
persoalan tersebutlah dilakukan analisa organisasi, yang dimaksudnya baik untuk meneliti
kembali persoalan tersebut maupun untuk mencari sebabnya.

Kepemimpinan efektif sebagai solusi menurut Prof. Dr. H Ismail Nawawi pada bab
empat belas (2014: 204), pemimpin dapat membangun budaya organisasi yang mendorong
pemikiran berdasarkan sistem, terhadap fregmentasi, kolaborasi dan kerjasama atas
kompetisi, dan inovasi dan proaksi atas reaktivitas.

Peran pemimpin yang sering kali dianggap paling penting adalah memberikan visi, arah,
tujuan organisasi menuju. Sebagai pusat dan pemberi energi bagi seluruh karyawan dikala
mencoba berbagai sytaregi, menghadapi berbagai kegagalan, dalam upaya membangun
sebuah organisasi yang tangguh. Seseorang pemimpin yang dapat memberi keyakinan,
membangkitkan motivasi yang memberikan inovasi kepada seluruh organisasi. Budaya
organisasi memegang peran penting dalam mengutamakan kebutuhan pelanggan yang telah
berhasil dibentuk pada masa pembentukan dan pemeliharaan, gagal dipelihara
keberadaannya. Apa yang tercipta dengan baik pada sebuah organisasi yang besar dan visi
yang kuat dari seorang pemimpin organisasi.

Menurut Prof. Dr. H Ismail Nawawi pada bab empat belas (2014: 206) keunggulan orang
dalam organisasi, yaitu tentang kompetensi dan komitmen.

Kompetensi  menjelaskan apa yang dilakukan orang di tempat kerja pada berbagai
tingkatan dan memperinci standard masing - masing tingkatan, mengidentifikasi karakteristik
pengetahuan dan ketrampilan yang diperlukan individual yang memungkinkan  menjalankan
tugas dan tanggung jawab secara efektif sehinggga  mencapai standard kualitas profesional
dalam bekerja.
 BAB XV
MANAJEMEN PERUBAHAN DAN KINERJA ORGANISASI

Perubahan organisasi yang berencana berupaya untuk mencapai beberapa sasaran dan
tujuan (cook, 1975: 539). yaitu sebai berikut:

a. Sasaran untuk memoeroleh kemampuan yang bersangkutan guna mendapatkan

perubahan yang tidak direncanakan yang dihadapinya. Adapun perubahan-perubahan adalah
untuk mencapai efektivitas pengumpulan informasi dan sistem peramalan (forescasting
system) serta flektibitas organisasi yang bersangkutan sehingga dapat menghadapi masalah
dengan cara-cara yang tepat dan tepat waktu.

b. Pengetahuan mendalam tentang produk-produk baru pesaing perusahaan,

perubahan-perubahan dalam peraturan pemerintah atau pembatasan- pembatasan suplai dapat
lebih mempersiapkan organisasi sehunungan dengan penyesuaian perubahan yang harus
dilakukan.

c. Sasaran dalam upaya untuk merubah perilaku karyawan agar mereka memberi
kontribusi yang lebih efektif bagi organisasi.

Menurut The Scriber dalam Kamus Bantam English Dictionary (1979) yang dikemukakan
oleh Praswirosentono (1992: 2), yaitu kinerja (performance) berasal dari kata “to perform:
yang mempunyai beberapa entries sebagai berikut:

a. Melakukan, menjalankan, melaksanakan.

b. Memenuhi, menjalankan kewajiban suatu nazar.

c. Menjalankan suatu karakter dalam suatu permainan.

d. Menggambarkan dengan suara atau alat musik.

e. Melaksanakan atau menyempurnakan suatu tanggung jawab.

f. Melakukan suatu kegiatan dalam suatu permainan.

g. Memainkan pertunjukan musik.

 h. Melakukan sesuatu yang diharapkan oleh seseorang atau mesin.

Menurut Umar (2003: 6), komponen- komponen yang dipakai untuk menganalisis strategi
organisasi terdiri atas dimensi kekuatan nisnis dan dimensi daya tarik organisasi perusahaan
atau individu. Dimensi kekuatan bisnis terdiri dari atas harga produkm jumlah perusahaan
atau individu. Dimensi kekuatan bisnis terdiri atas harga produk, jumlah otlet, omzet tiap
bulan, potensi penjualan tiap bulan dan jumlah pengunjung di tempat penjualan (otlet).
Dimensi daya tarik terdiri atas pangsa pasar konsumen dan potensi belanja konsumen. Dari
hasil analisis terhadap komponen- komponen tersebut dapat di tentukan langkah- langkah
strategis yang bisa dilakukan perusahaan, seperti pengoptimalan alat=alat produksi, besarnya
biaya promosi, dan sebagainya.

Metode UCLA, seperti dikemukakan oleh Umar (2003: 41-42), model UCLA
dikemukakan oleh Alkin (1969) dan membagi evaluasi kedalam 5 macam:

a. Sistem assestment, yaitu evaluasi yang memberikan informasi tentang keadaan

ataun posisi suatu sistem. Evaluasi dengan menggunakan model ini dapat menghasilkan
antara laininformasi mengenai posisi terakhir dari seluruh elemen program promosi yang
tengah dilaksanakan.

b. Program planning, yaitu evaluasi yang membantu penilaian aktivitas- aktivitas

dalam program tertentu yang mungkin akan berhasil memenuhi kebutuhannya. Model ini
dimaksudkan untuk mengevaluasi, misalnya apakah promosi yang dilaksanakan telah sesuai
dengan segmentasi, target, dan posisinya dipasar.

c. Program implementation, yaitu evaluasi yang menyiapkan informasi apakah

program sudah diperkenalkan kepada kelompok tertentu seperti yang direncanakan. Dalam
contoh promosi diatas, model ini dimaksudkan untuk mengevaluasi apakah programn
promosi yang dilaksanakan telah sesuai dengan segmentasi, target, dan posisinya dipasar.

d. Program improvement, yaitu evaluasi yang memberikan informasi tentang

bagaimana program berfungsi, sebagaimana program bekerja, bagaimana mengatasi masalah-
masalah yang mungkin dpaat menggangu pelaksanaan kegiatan.
 e. Program certification, yaitu evaluasi yang memberikan informasi mengenai nilai-
nilai atau manfaat program. Dalam contoh program promosi diatas, model ini dimaksudkan
untuk mengevaluasi apakan ia berdampak pada konsumen potensial, yaitu makin tertarik
untuk membeli produk atau makin mendorong konsumen untuk berlangganan.