MAKALAH MANAJEMEN PERUBAHAN

“DIAGNOSIS ORGANISASI”

Dibuat Untuk Memenuhi Tugas Kelompok Mata Kuliah Manajemen Perubahan Kelas C

Disusun Oleh:

KELOMPOK 2

Ashifah Aprizqillah ( 2102110149 )

Nadila Putri Atdika ( 2102111121 )

Putri Balqis ( 2102111817 )

Zaiyani Ardareka ( 2102110406 )

Dosen Pengampu:

Prof. Dr Susi Hendriani, SE., M.Si

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN

UNIVERSITAS RIAU

2022/2023
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepada Allah SWT, karena berkat rahmat dan hidayah-
Nya kami dapat menyusun makalah ini dengan baik dan selesai secara tepat waktu. Makalah
ini kami beri judul “Diagnosis Organisasi”.

Penyusunan makalah ini bertujuan untuk memenuhi tugas perkuliahan dari dosen
pengampu. Selain itu, makalah ini juga bertujuan untuk memberikan tambahan wawasan bagi
kami sebagai penulis dan bagi para pembaca. Khususnya dalam hal penting nya memiliki
pengetahuan tentang bagaimana “Diagnosis Organisasi”, beserta model-model dan level
tingkatannya.

Kami selaku penulis tidak lupa untuk mengucapkan terimakasih kepada Prof. Dr Susi
Hendriani, SE., M.Si Selaku dosen pengampu Manajemen Perubahan. Tidak lupa bagi rekan-
rekan mahasiswa lain yang telah mendukung penyusunan makalah ini kami juga
mengucapkan terimakasih.

Terakhir, kami menyadari bahwa makalah ini masih belum sepenuhnya sempurna.
Maka dari itu kami terbuka terhadap kritik dan saran yang bisa membangun kemampuan
kami, agar pada tugas berikutnya bisa menulis makalah dengan lebih baik lagi. Semoga
makalah ini bermanfaat bagi kami dan para pembaca

Pekanbaru, 21 Februari 2022

Penulis

II
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .............................................................................................................. II

BAB I PENDAHULUAN ......................................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang ................................................................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah .............................................................................................. 1

1.3 Tujuan Penulisan ................................................................................................ 1

BAB II PEMBAHASAN .......................................................................................................... 2

2.1 Pengertian Diagnostik Dalam Pengembangan Organisasi ............................. 2

2.2 Model dan Teknik Diagnostik Dalam Pengembangan Organisasi ................ 3

2.3. Level Dan Tingkatan Diagnosis Dalam Organisasi........................................ 6

BAB III KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................................... 12

3.1 Kesimpulan ....................................................................................................... 12

3.2 Saran.................................................................................................................. 12

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................. 13

III
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pengembangan organisasi merupakan sarana untuk mencapai tujuan organisasi. Suatu

organisasi selalu dapat beradaptasi dengan perkembangan zaman. Tujuan pengembangan
organisasi mengarah pada hubungan pribadi yang lebih efektif antara manajer dan karyawan
di semua tingkat organisasi untuk mendobrak hambatan dalam komunikasi interpersonal dan
kelompok.

Pengembangan organisasi bertujuan untuk meningkatkan efektivitas kerja organisasi.

Dalam praktiknya, pengembangan organisasi menggunakan diagnostic atau diagnose. Pada
diagnosa organisasi terdapat proses memahami bagaimana organisasi saat ini berfungsi, dan
menyediakan informasi yang diperlukan untuk merancang perubahan. Agar organisasi dapat
berkembang terus menerus dan memberikan manfaat terhadap lingkungan internal dan
eksternalnya, maka harus dipastikan bahwa kondisi organisasi dalam keadaan sehat dan
prima. Untuk memastikan kondisi tersebut, salah satu upaya yang sering dilakukan adalah
dengan diagnostik.

Mendiagnosa organisasi merupakan langkah awal yang sangat menentukan. Oleh

karena itu, seorang pemimpin perubahan harus memiliki kemampuan mendiagnosa unit
organisasinya.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimanakah maksud dari diagnostik dalam pengembangan organisasi?

2. Bagaimana maksud dari model dan teknik diagnostik dalam pengembangan
organisasi?
3. Bagimana proses diagnostik dalam pengembangan organisasi?

1.3 Tujuan Penulisan

1. Untuk memenuhi salah satu tugas pada mata kuliah manajemen perubahan semester
ini.
2. Untuk menjelaskan dan mengetahui maksud dari diagnostik dalam pengembangan
organisasi.
3. Untuk menjelaskan dan mengetahui maksud dari model dan teknik diagnostik dalam
pengembangan organisasi.
4. Untuk menjelaskan dan mengetahui maksud dari proses diagnostik dalam
pengembangan organisasi.

1
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Diagnostik Dalam Pengembangan Organisasi

Diagnostik atau diagosa adalah proses memahami bagaimana organisasi saat ini
berfungsi, dan menyediakan informasi yang diperlukan untuk merancang perubahan.
Diagnostik atau diagnosa organisasi merupakan suatu proses untuk menemukan bagaimana
organisasi menjalankan fungsi-fungsinya. Proses ini meliputi pencarian informasi yang
relevan tentang bagaimana organisasi berfungsi, menganalisa informasi tersebut, dan
membuat kesimpulan dan rekomendasi untuk pembinaan pengembangan organisasi tersebut.
Diagnosa yang sukses akan memberi “petunjuk” yang baik tentang “kebaikan” organisasi
saat itu dan cara pengembangannya. Diagnosa organisasi (DO) juga sebagai proses kolaborasi
antara anggota organisasi dan stakeholder untuk mengumpulkan informasi terkait,
menganalisis, dan menarik kesimpulan untuk perencanaan aksi dan intervensi penyelesaian
masalah kegiatan organisasi.

Pada diagnosa organisasi terdapat proses memahami bagaimana organisasi saat ini
berfungsi, dan menyediakan informasi yang diperlukan untuk merancang perubahan. Agar
organisasi dapat berkembang terus menerus dan memberikan manfaat terhadap lingkungan
internal dan eksternalnya, maka harus dipastikan bahwa kondisi organisasi dalam keadaan
sehat dan prima. Untuk memastikan kondisi tersebut, salah satu upaya yang sering dilakukan
adalah dengan diagnostik.

Mendiagnosa organisasi merupakan langkah awal yang sangat menentukan. Oleh

karena itu, seorang pemimpin perubahan harus memiliki kemampuan mendiagnosa unit
organisasinya. Kemampuan pemimpin perubahan dalam mendiagnosa organisasi dapat
memberi beberapa manfaat, diantaranya:

a. Pemimpin perubahan dapat lebih percaya diri dalam meyakini bahwa tujuannya benar.

b. Pemimpin perubahan akan mudah mendapatkan argumentasi yang tepat dalam meyakinkan
stakeholdersnya.

c. Pemimpin perubahan akan tepat menentukan alternatif solusi atau penyelesaian masalah.

Apabila Ketiga manfaat ini dapat dicapai, maka menjadi pintu masuk bagi stakeholders untuk
mendukung perubahan yang akan dilaksanakan.

Diganosa organisasi adalah salah satu bentuk dari melakukan perubahan yang
direncanakan (planned change) atau proaktif (Hardiyansyah & Firmansyah, 2017). Kegiatan
diagnosis ini biasanya dilakukan setelah adanya proses entering dan contracting yang
dilakukan oleh organisasi untuk melakukan perencanaan perubahan, yang pada kedua proses
2
tersebut, yang pada kedua proses tersebut organisasi telah menetapkan langkah untuk
menindak lanjuti hasil diagnosa yang berhasil. Proses ini membantu praktisi pengembangan
organisasi dan anggota klien (yang memakai konsultan perubahan) yang bersama-sama
menentukan fokus isu organisasi pada, bagaimana mengumpulkan dan menganalisis data
untuk mengerti posisi organiassi, dan bagaimana bekerja bersama dalam mengembangkan
langkah aksi dari diagnosa tersebut. Diagnosa dalam pengembangan organisasi, bagaimana
pun merupakan banyak kolaborasi.

Lebih lanjut, Janicijevic (2013) menyatakan diagnosa organisasi adalah suatu metode
yang digunakan untuk menganalisis organisasi dalam rangka mengidentifikasi kelemahan
organisasi sehingga dapat dinetralisasi melalui perubahan organisasi. Diagnosa organisasi
melibatkan diagnosa atau penilaian tingkat fungsional suatu organisasi pada saat ini dalam
rangka merancang intervensi perubahan yang sesuai.

2.2 Model dan Teknik Diagnostik Dalam Pengembangan Organisasi

HR Intelligence Report mengungkapkan terdapat beberapa model yang dapat

digunakan untuk melakukan diagnosa organisasi. Tulisan ini hanya membahas beberapa
model. Penjelasan beberapa model tersebut diuraikan di bawah ini.

1) Force Field Analysis (FFA)

Analisis Medan Kekuatan atau Force Field Analysis (FFA) merupakan suatu analisis
yang digunakan untuk perubahan organisasi menuju kondisi yang lebih baik. Dalam analisis
ini, untuk berhasilnya perubahan kita akan menganalisis sisi kekuatan pendorong dan
penghambat yang ada di organisasi. Dengan mengetahui kekuatan pendorong dan
penghambat kunci, organisasi akan menggunakan kekuatan pendorong kunci dan mengurangi
hambatan kunci untuk mengefektifkan perubahan.

Organisasi yang mampu menghadapi perubahan hanya organisasi yang adaptif

terhadap perubahan.Situasi ini tentunya melihat perubahan lingkungan yang tetap eksis,
maju, dan berkembang. Organisasi harus dapat memenuhi tuntutan perubahan lingkungan,
dengan senantiasa dapat melakukan antisipasi, adaptasi dari proses perubahan. Bahwa seluruh
komponen di dalam organisasi baik individu maupun kelompok kerja dan sumber daya
lainnya harus tetap memiliki keunggulan dalam memberikan kontribusi yang maksimal
terhadap pencapaian tujuan organisasi.

Berdasarkan pemikiran tersebut, maka peran pimpinan dalam organisasi adalah

menciptakan perubahan.Pimpinan harus dapat mengenali faktor-faktor yang ada di dalam
organisasi untuk dapat dijadikan kekuatan pendorong dan juga mengenali faktor-faktor yang
mempunyai kekuatan penghambat.Kekuatan pendorong dan kekuatan penghambat bersama-
sama harus diidentifikasi.Identifikasi dilakukan dengan melihat fungsi-fungsi manajemen
yang dijalankan organisasi dan unsur-unsur manajemen sebagai sumber daya organisasi.

3
 Contoh penerapan: Di perusahaan X karyawan diharuskan datang pukul 08.00,
dengan toleransi hingga pukul 08.30. dengan kelonggaran yang diberikan tersebut ternyata
memberikan efek yang kurang baik terhadap kinerja dari karyawan tersebut, seperti
tertundanya pekerjaan dari deadline yang ditentukan. Oleh karena itu dari bagian manajerial
membuat peraturan baru dimana pukul 08.00 semua karyawan harus sudah berada di tempat
kerjanya masing-masing. Awalnya para karyawan tidak menyetujui peraturan ini dan
berusaha melakukan negoisasi, namun beberapa karyawan memilih untuk melaksanakan
peraturan tersebut. Hingga pada akhirnya kebiasaan karyawan mulai berubah dimana mereka
menepati deadline tugas dari pekerjaan mereka dan kinerja dari karyawan organisasi tersebut
menjadi lebih baik.

2) Leavitt’s Model

Model ini tidak membagi faktor menjadi faktor pendorong dan penghambat seperti
pada analisis FFA.Model ini mengkategorikan variabel menjadi empat variabel yaitu struktur,
tugas, teknologi, dan sumber daya manusia (SDM).Variabel struktur mengacu pada sistem
otoritas, sistem komunikasi, dan alur kerja dalam organisasi.Variabel tugas mengacu pada
tugas dan subtugas yang berhubungan dengan penyediaan barang dan jasa.Variabel teknologi
meliputi semua peralatan dan mesin yang diperlukan oleh variabel tugas. Variabel SDM
mengacu pada orang yang akan merealisasikan tujuan organisasi.

Model ini menyatakan bahwa antar variabel terdapat saling ketergantungan.

Perubahan pada satu variabel akan mempengaruhi variabel lainnya. Demikian pula apabila
melakukan intervensi terhadap satu variabel juga harus menganalisis pengaruhnya terhadap
variabel yang lain.

3) Open System Theory

Beberapa model diagnosis organisasi menggunakan teori open system ini sebagai
asumsi dasar.Premis dari teori ini adalah organisasi dianggap sebagai sistem sosial yang
mempunyai ketergantungan dengan lingkungannya.Sebagai suatu sistem, model ini
memandang adanya siklus yang meliputi input, transformasi (proses), dan output dalam suatu
organisasi. Output merupakan hasil dari proses input yang digunakan. Output tersebut
nantinya akan menjadi umpan balik untuk input selanjutnya. Perubahan yang akan dilakukan
pada suatu organisasi tidak lepas dari siklus ini. Oleh karena itu, perubahan di dalam
organisasi dilakukan dengan mengintervensi sisi input dan proses yang dilakukan sehingga
output yang dihasilkan akan mengalami perubahan.

Contoh penerapan: PT BM Persero merupakan salah satu perusahaan manufaktur

terbesar di Indonesia kian maju dan berkembang. PT BM dengan segala kemampuan dan
potensinya siap menyambut persaingan bisnis kereta api tingkat Asia. Kondisi kinerja
operasional dapat dilihat dari data annual report 2108, bahwa terdapat pada proyek PT. KAI
(Persero) mengalami kenaikan 39,65 %, kemudian jumlah kinerja operasional juga
4
mengalami kenaikan 39,74 %. Namun disisi lain juga terdapat penurunan. Berdasarkan data
annual report tahun 2018, bahwa PT BM pada saat itu berfokus pada penyelesaian target
produksi saja, namun kurang mengoptimalkan SDM yang terdapat di perusahaan. SDM
merupakan asset terbesar yang akan berpengaruh terhadap arah perkembangan perusahaan
kedepannya, sehingga hal ini perlu dikaji lebih dalam terkait SDM yang berperan didalamnya
dengan melakukan assesmen sesuai metode yang telah ditetapkan, untuk sebagai acuan
terhadap penegakan intervensi.

Penyelesaian : Kondisi pasar PT BM Persero yang sedang mengalami peningkatan

pemesanan berdampak besar terhadap produksi. Hal ini turut menjadi prioritas terkait
Berdasarkan Annual Report mengenai Kebijakan Perusahaan Tahun 2018. Untuk
meningkatkan mutu kinerja perusahaan, Sumber daya manusia merupakan sebagai aset
perusahaan harus dapat mendukung produksi. Pengelolaan sumber daya manusia di PT BM
Persero masih belum terintegrasi dengan baik. Focus perusahaan saat itu (2019) bukanlah di
pengembangan SDM nya 100 %, meskipun pengembangan karyawan tetap dilaksakan.
Karena perusahaan mengejar target produksi, jika dilihat di lapangan buktinya karna target
produksi yang difokuskan yang lain terkesan terbengkalai, sehingga diperoleh complain
terhadap kualitas barang yang kurang bagus dari customer, karena masih terdapat kinerja
karyawan yang belum optimal. Dalam Hal ini mutu SDM perusahaan perlu dikelola dengan
baik

4) McKinsey 7S Framework

Model ini dikembangkan oleh perusahaan konsultan McKinsey and Company

berdasarkan hasil riset terapan yang telah dilakukan pada industri dan bisnis.Pada model ini
terdapat tujuh variabel yang semua variabelnya dimulai dengan huruf S sehingga disingkat
menjadi 7S. Ketujuh variabel tersebut adalah struktur, strategi, sistem, skill, style, staff, dan
shared values (nilai)..

Upaya pemimpin perubahan untuk mewujudkan perubahan dimulai dari mendiagnosa

unit organisasinya, mencari dimensi/aspek/faktor/unsur yang bermasalah, kemudian
menyusun langkah-langkah atau intervensi yang tepat untuk mengubahnya. Perubahan ini
dilakukan secara berkesinambungan agar masalah tersebut tidak muncul lagi hingga terwujud
organisasi yang berkinerja tinggi. Untuk memahami proses mendiagnosa organisasi.

Mendiagnosa organisasi memerlukan kompetensi teknis, yang berada dibawah

disiplin ilmu organizational development (OD). Esensi dari OD adalah diagnosa organisasi
membutuhkan kegiatan mendiagnosa, menilai kinerja suatu organisasi untuk merumuskan
tindakan perbaikan. Konsep ini mirip dengan praktek kerja dokter. Dalam melakukan
diagnosa, dokter melakukan tes, mengumpulkan informasi penting tentang cara kerja organ
tubuh manusia, mengevaluasi informasi ini untuk membuat resep pengobatan. Demikian pula
halnya dengan diagnosa organisasi, pendiagnosa organisasi menggunakan prosedur khusus

5
untuk mengumpulkan informasi vital, menganalisis informasi itu, lalu merumuskan langkah-
langkah intervensi (Tichy, Hornstein, & Nisberg, 1977).

Berdasarkan uraian di atas, maka secara teknis, kegiatan mendiagnosa organisasi

terdiri atas dua kegiatan, yaitu:

1. Menilai kinerja organisasi unit organisasi.

2. Menyusun langkah-langkah intervensi untuk meningkatkan kinerja unit organisasi.

Dalam menilai kinerja organisasi, seorang pemimpin perlu menggunakan teknik

mengumpulkan data dan informasi penting, termasuk teknik menyusun langkah-langkah
intervensi

2.3. Level Dan Tingkatan Diagnosis Dalam Organisasi

Sumber diagnosis diperoleh dari artikel/buku-buku, dokumen dan arsip, serta

pengalaman operasi perusahaan. Diagnosis organisasi memandang sistem sebagai sistem
yang terbuka yang terdiri atas : a. Diagnosis tingkat-tingkat organisasi (hierarki), b. Diagnosis
kelompok kerja/departemen, c. Diagnosis individu (deskripsi jabatan). Diagnosis tingkat
organisasi adalah diagnosis suprasistem. Kelompok kerja/departemen adalah sistem, dan
individu adalah subsistem. Dikarenakan organisasi adalah sistem yang terbuka, maka di luar
suprasistem masih terdapat suprasistem lainnya. Tiap-tiap suprasistem mengambil input dari
suprasistem lain memproses dan mengolah dalam desain tertentu yang unik dan melepaskan
output ke suprasistem lain lagi. Jadi, output suatu suprasistem dapat menjadi input
suprasistem lain.

Setiap diagnosis dilakukan terhadap seluruh tubuh dan bagian-bagiannya, yaitu

inputnya, desainnya, dan outputnya. Disebut input komponen dikarenakan memiliki sifat
sebagai masukan dari sistem. Desain mencerminkan rancang bangun, adalah yang memiliki
sifat sebagai transformer input menjadi output. Sedangkan, output cerminan dari hasil-hasil
atau keluaran. Organisasi utuh terdiri dari input komponen, desain komponen, dan output
komponen. Perinciannya sebagai berikut :

A. Diagnosis Tingkat Individu

Tingkat terendah diagnosis organisasi adalah pekerjaan individu atau posisi yang
ditempati seseorang. Suatu organisasi terdiri dari berbagai kelompok, grup, pada gilirannya,
terdiri dari pekerjaan beberapa individu. Bagian ini membahas masukan, komponen desain,
danrelasional yang cocok untuk mendiagnosis pekerjaan. Tiga masukan input utama
mempengaruhi desain pekerjaan :

1. Desain organisasi

2. Desain kelompok
6
 3. Karakteristik pribadi jobholders.

 Input komponen tingkat individu, yaitu :

1. Bentuk organisasi

2. Bentuk kelompok Desain

 Komponen tingkat individu, yaitu :

1. Skill

2. Identitas tugas

3. Signifikan tugas

4. Otonomi kerja Output

 Komponen tingkat individu, yaitu :

1. Karakter pribadi

2. Kinerja individu.

B. Diagnosis Tingkat Organisasi Secara Keseluruhan

Desain organisasi berkaitan dengan organisasi yang lebih besar di mana pekerjaan
individu adalah unit terkecil. Desain organisasi adalah bagian kunci dari konteks yang lebih
besar sekitar pekerjaan. sistem pengukuran Organisasi teknologi, struktur, sistem sumber
dayamanusia, dan budaya dapat memiliki dampak yang kuat pada cara pekerjaan dirancang
dan pengalaman masyarakat dalam pekerjaan. Sebagai contoh, perusahaan sistem
penghargaan dapat mengorientasikan perilaku karyawan untuk pekerjaan tertentu dan
mempengaruhi apakah orang melihat kinerja pekerjaan sebagai cukup dihargai. Secara
umum, desain organisasi yang relatif organik kemungkinan untuk mendukung desain
pekerjaan yang memungkinkan fleksibilitas karyawan dan kebijaksanaan dalam
melaksanakan tugas. Sebaliknya, desain mekanistik cenderung mempromosikan desain
standar pekerjaan yang membutuhkan perilaku tugas dirutinkan. Input komponen tingkat
organisasi, yaitu :

1. Lingkungan intern

2. Lingkungan ekstern

 Desain komponen tingkat organisasi, yaitu :

7
 1. Strategi

2. Teknologi

3. Budaya dan nilai-nilai organisasi

4. SDM atau orang-orang

5. Sistem pengukuran/standar

Output komponen tingkat organisasi, yaitu Struktur organisasi

C. Diagnosis Tingkat Kelompok Kerja (Grup)

Desain kelompok fokus pada kelompok yang lebih besar atau departemen yang berisi
pekerjaan individu. Seperti desain organisasi, desain kelompok merupakan bagian penting
dari konteks kerja. Kelompok tugas struktur, komposisi, norma kinerja, dan hubungan
interpersonal dapat digunakan sebagai masukan untuk merancang pekerjaan. Mereka
biasanya memiliki dampak yang lebih langsung pada pekerjaan daripada, komponen lebih
besar, desain organisasi. Sebagai contoh, kelompok struktur tugas dapat menentukan
bagaimana pekerjaan masing-masing dikelompokkan bersama - seperti dalam kelompok
membutuhkan koordinasi antar pekerjaan yang terdiri koleksi pekerjaan independen.
Kelompok dapat mempengaruhi komposisi jenis orang yang tersedia untuk mengisi
pekerjaan. norma kinerja Kelompok dapat mempengaruhi jenis desain pekerjaan yang
dianggap dapat diterima, termasuk tingkat kinerja jobholders. hubungan interpersonal dapat
mempengaruhi bagaimana kuat pengaruh perilaku kelompok kerja. Ketika anggota
memelihara hubungan dekat dan grup ini kohesif, norma kelompok lebih mungkin untuk
ditegakkan dan diikuti. Input komponen tingkat kelompok, yaitu Struktur organisasi Desain
komponen tingkat kelompok, yaitu :

1. Struktur tugas

2. Komposisi orang

3. Norma kerja

4. Hubungan antar individu Output

komponen tingkat kelompok, yaitu :

1. Bentuk organisasi

2. Bentuk kelompok

8
 Karakteristik pribadi individu menduduki pekerjaan meliputi umur, pendidikan,
pengalaman,dan keterampilan dan kemampuan. Semua ini dapat mempengaruhi kinerja serta
bagaimana orang bereaksi terhadap desain kerja. kebutuhan individu dan harapan juga dapat
mempengaruhi tanggapan kerja karyawan. Misalnya, perbedaan individu dalam pertumbuhan
kebutuhan-kebutuhan untuk diri sendiri dan prestasi pribadi dapat menentukan berapa banyak
orang termotivasi dan puas dengan pekerjaan dengan tingkat otonomi yang tinggi berbagai
keterampilan, dan umpan balik tentang hasil.

Demikian pula, motivasi kerja dapat dipengaruhi oleh ekspektasi masyarakat bahwa
mereka dapat melakukan pekerjaan dengan baik dan bahwa kinerja kerja yang baik akan
menghasilkan hasil yang bernilai. Komponen desain menunjukkan bahwa pekerjaan individu
memiliki lima dimensi utama :

1. Variasi keahlian.

2. Identitas tugas

3. Signifikansi tugas

4. Otonomi

5. Umpan balik tentang hasil.

Variasi keahlian dapat mengidentifikasi sejauh mana pekerjaan membutuhkan

berbagai kegiatan dan kemampuan untuk melakukan pekerjaan. Assembly-line job,
misalnya,umumnya memiliki variasi keterampilan terbatas karena karyawan melakukan
sejumlah kecilaktivitas berulang. Kebanyakan pekerjaan profesional, di sisi lain, termasuk
banyak variasi keahlian karena orang terlibat dalam kegiatan yang beragam dan
mempekerjakan beberapa keahlian yang berbeda dalam melakukan pekerjaan mereka.
Identitas tugas mengukur sejauh mana pekerjaan mengharuskan penyelesaian sepotong,
relatif seluruh diidentifikasi dari karya. perajin terampil, seperti pembuat alat dan
tukangkayu, umumnya memiliki pekerjaan dengan tingkat tinggi identitas tugas. Mereka
mampu melihat pekerjaan dari awal sampai akhir. Assembly-line job hanya melibatkan
sepotong terbatas kerja dan skor rendah pada identitas tugas.

Signifikansi tugas mengidentifikasi sejauh mana pekerjaan mempunyai dampak yang

signifikan terhadap kehidupan orang lain. Pekerjaan sebagai petugas di rumah sakit
cenderung memiliki makna tugas lebih dari pekerjaan serupa di sebuah pabrik mainan.
Petugas Rumah Sakit cenderung melihat pekerjaan mereka dapat mempengaruhi
kesehatandan kesejahteraan individu lain. Otonomi menunjukkan sejauh mana pekerjaan
memberikan kebebasan dan kebijaksanaan dalam penjadwalan pekerjaan dan menentukan
metode kerja. Assembly-line job umumnya memiliki otonomi yang kecil, kecepatan kerja
dijadwalkan, dan orang-orang melakukan tugas-tugas terprogram. Posisi mengajar College

9
memiliki otonomi lebih; profesor biasanya dapat menentukan bagaimana proses mengajar di
kelas dengan umpan balik langsung tentang bagaimana mereka tampil di kelas.

Model diagnostik menunjukkan bahwa desain pekerjaan harus sesuai input pekerjaan
untuk menghasilkan output kerja yang efektif, seperti kualitas tinggi dan kuantitas kinerja
individu, tingkat absensi yang rendah, dan kepuasan kerja yang tinggi. Penelitian
mengungkapkan kecocokan antara input pekerjaan dan desain pekerjaan :

1. Desain kerja harus sebangun dengan organisasi yang lebih besar dan desain
kelompok dimana pekerjaan tertanam. Baik organisasi dan kelompok berfungsi sebagai
konteks yang kuatuntuk pekerjaan individu atau posisi. Mereka cenderung untuk mendukung
dan memperkuatdesain pekerjaan tertentu. Organik organisasi dan kelompok yang
memungkinkan anggota untuk diri mengatur perilaku mereka sesuai dengan pekerjaan yang
diperkaya. Organisasi-organisasi yang lebih besar dan kelompok mempromosikan otonomi,
fleksibilitas, dan inovasi di tingkat pekerjaan individu. Sebaliknya, organisasi mekanistik dan
kelompok mengandalkan kontrol eksternal adalah kongruen dengan desain pekerjaan skor
rendah padalima dimensi kunci.

2. Desain kerja harus sesuai dengan karakteristik pribadi job holders orang yang
bekerja efektif dan kepuasan berasal dari kerja. Umumnya, pekerjaan orang diperkaya sesuai
dengan kebutuhan pertumbuhan yang kuat. Orang-orang ini berasal kepuasan dan prestasi
dari pekerjaan bermasalah dengan berbagai keterampilan, otonomi, dan umpan balik tentang
hasil. Pengayaan pekerjaan juga sesuai orang-orang yang memiliki moderat ke tingkat tinggi
keterampilan tugas relevan, kemampuan, dan pengetahuan. Sebuah model dapat digunakan
untuk mendiagnosa organisasi, kelompok, dan pekerjaan individu.

Diagnosis adalah proses kolaboratif, yang melibatkan baik manajer dan konsultan
dalam pengumpulan data yang bersangkutan, menganalisis, dan menarik kesimpulan untuk
perencanaan aksi dan intervensi. Diagnosis mungkin ditujukan untuk menemukan
penyebabmasalah tertentu, atau mungkin diarahkan pada menilai organisasi atau departemen
untuk menemukan daerah untuk pengembangan di masa mendatang. Diagnosis memberikan
pemahaman praktis yang diperlukan untuk merancang intervensi untuk memecahkan
masalahdan meningkatkan efektivitas organisasi. Diagnosa didasarkan pada kerangka
konseptual tentang bagaimana fungsi organisasi. Model diagnostik seperti itu berfungsi
sebagai peta jalan dengan mengidentifikasi daerah-daerah untuk melihat dan pertanyaan-
pertanyaan untuk bertanya dalam menentukan bagaimana sebuah organisasi atau departemen
yang beroperasi.

Model diagnostik disajikan di sini pandangan organisasi sebagai sistem terbuka.

Organisasi ini berfungsi untuk mengkoordinasikan perilaku departemen tersebut. Hal ini
terbuka untuk pertukaran dengan lingkungan yang lebih besar dan dipengaruhi oleh kekuatan
eksternal. Sebagai sistem terbuka, organisasi hirarki dipesan yaitu, organisasi terdiri dari

10
kelompok-kelompok, yang pada gilirannya terdiri dari pekerjaan individu. Organisasi juga
menampilkanempat properti kunci sistem :

1. Input, transformasi, dan output,

2. Batas,

3. Komentar,

4. Equifinality

Model diagnostik mencakup dimensi yang diperlukan untuk memahami organisasi

pada tiga tingkatan organisasi, kelompok, dan pekerjaan individu. Untuk setiap tingkat,
model menunjukkan :

1. Input sistem harus bekerja dengan,

2. Komponen kunci dari desain sistem,

3. Output sistem.

Diagnosis di tiap tingkatan melibatkan pengukuran setiap set dimensi dan kemudian
menilai bagaimana desain sistem sesuai dengan input. Organisasi output mungkin akan
efektif bila desain ini cocok dengan masukan. Tujuan yang ingin dicapai dari suatu diagnosis
adalah bukan mencari satu pemecahan, tetapi beberapa pilihan pemecah. Alternatif
dibutuhkan dalam pengambilan keputusan. Perlu dihindari, penggiringan hasil-hasil kepada
satu macam pilihan, yang sering disebut dengan istilah "sistem kendali intern". Jikalau
condong kepada satu pilihan, diagnosisnya menjadi timpang. Hasil diagnosis dapat
didokumentasikan untuk suatu masa tertentu. Apabila keperluan akan hasil-hasil diagnosis
bersifat rutin, sebaiknya diagnosis dilakukan sendiri. Apabila kebutuhannya bersifat
sementara (misalnya : untuk satu kali perubahan organisasi), sebaiknya dilakukan oleh
konsultan dari pihak luar).

11
 BAB III

KESIMPULAN DAN SARAN

3.1 Kesimpulan

Diagnostik atau diagnosa organisasi merupakan suatu proses untuk menemukan

bagaimana organisasi menjalankan fungsi-fungsinya. Proses ini meliputi pencarian informasi
yang relevan tentang bagaimana organisasi berfungsi, menganalisa informasi tersebut, dan
membuat kesimpulan dan rekomendasi untuk pembinaan pengembangan organisasi tersebut.
Mendiagnosa organisasi merupakan langkah awal yang sangat menentukan. Oleh karena itu,
seorang pemimpin perubahan harus memiliki kemampuan mendiagnosa unit organisasinya.
HR Intelligence Report mengungkapkan terdapat beberapa model yang dapat digunakan
untuk melakukan diagnosa organisasi yaitu Force Field Analysis (FFA), Leavitts Model,
Open System Theory, dan McKinsey 7S Framework.

3.2 Saran

Di era modern ini kita seharus nya mampu berpikir kereatif dan mampu
mempersiapkan diri untuk dimasa yang akan datang yang mana dimasa yang akan datang
akan ada banyak perubahan yang tidak kita ketahui, jika diri kita tidak dapat berpikir kreatif
atau pun tidak menyiapkan diri maka kita tidak mampu untuk bertahan, sebagai mahasiswa
seharusnya kita mampu untuk itu. Yang mana kita telah di ajari untuk berpikir dan telah
diberi ilmu yang sangat bermanfaat, untuk itu sebaiknya kita bisa memanfaatkan ilmu
teknologi di zaman sekarang dengan baik dan dapat mengasah atau mengembangkan bakat
kita untuk masa yang akan datang agar mampu bertahan apabila adanya suatu perubahan.
Maka dari itu penulis berharap pembaca mampu memahami makalah ini karna itu akan
membantu pembaca untuk melakukan perubahan.

12
 DAFTAR PUSTAKA

Hardiyansyah & Firmansyah A. 2017. Analisis Pengembangan Organisasi Melalui Proses

Diagnosa Dengan Model Weisbord. Jurnal Manajemen Dayasaing, Vol. 19 (2),
pp.152-162.

Janicijevic, N. 2013. The Mutual Impact of Organizational Cultur and Struckture. Economic
Annals, LVII.

Michael I Horrison. 1987. Diagnosing Organization Methods Models and Process. Sage
Publications.

Thoha, M. 1989. Pembinaan Organisasi Proses Diagnosa dan Intervensi. Cetakan Pertama.
Rajawali Pers. Jakarta.

13