MAKALAH ILMU ADMINISTRASI DAN KEBIJAKAN KESEHATAN

PENGEMBANGAN ORGANISASI

Oleh:
Kelompok 4
Anggota Kelompok:
1. Mielka Ratna Kusuma W (101614453016)
2. Andri Lukman (101614453021)
3. Auli Fisty Noor Azizah (101614453054)

MANAJEMEN PELAYANAN KESEHATAN

MAGISTER ADMINISTRASI DAN KEBIJAKAN KESEHATAN
FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT
UNIVERSITAS AIRLANGGA
2016
 DAFTAR ISI

MAKALAH ILMU ADMINISTRASI DAN KEBIJAKAN KESEHATAN............i

DAFTAR ISI............................................................................................................ii
DAFTAR GAMBAR..............................................................................................iii
BAB 1......................................................................................................................1
1.1 Latar Belakang.............................................................................................1
1.2 Tujuan...........................................................................................................1
1.3 Manfaat........................................................................................................2
BAB 2......................................................................................................................3
2.1 Definisi Pengembangan Organisasi.............................................................3
2.2 Konsep Pengembangan Organisasi............Error! Bookmark not defined.
2.2.1 Perbandingan Pengembangan Organisasi (OD) dengan Change
Management...................................................Error! Bookmark not defined.
2.2.2 Perbandingan Pengembangan Organisasi (OD) dengan Organizational
Change (OC)..................................................Error! Bookmark not defined.
2.3 Penolakan terhadap Perubahan (Resistance to Change)..............................9
2.4 Fungsi Pengembangan Organisasi..............Error! Bookmark not defined.
2.5 Prinsip Pengembangan Organisasi.............Error! Bookmark not defined.
2.6 Sejarah Perkembangan OD........................................................................16
2.5.1 Pelatihan Laboratorium.......................................................................18
2.5.2 Penelitian Tindakan (Action Research) dan Survei Feedback............19
2.5.3 Pendekatan Normatif...........................................................................19
2.5.4 Produktivitas dan Kualitas Kehidupan Kerja (Quality of Work Life)..21
2.5.5 Perubahan Strategis (Strategic Change).............................................23
2.7 Teori...........................................................................................................24
2.6.1 Model Perubahan dari Lewin (Lewins Change Model).....................24
2.6.2 Model Penelitian Tindakan (Action Research Model)........................26
2.6.3 Model Positif (Positive Model)...........................................................28
2.6.4 Perbandingan Model Perubahan.........................................................30
2.8 Proses dalam Penerapan OD......................................................................31
2.9 Teknik dan Pendekatan dalam Pengembangan Organisasi........................42
BAB 3....................................................................................................................45

2
KESIMPULAN......................................................................................................45
DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................47

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Sejarah Pengembangan Organisasi...................................................18

Gambar 2.2 Lewins Force-Field Theory of Change...............................25
Gambar 2.3 Planned Change Model....................................................................31
Gambar 2.4 Organization Development Process (ODP) Model...........................32
Gambar 2.5 Comprehensive model for diagnosing organizational system..........35
Gambar 2.6 Tipe Intervensi pada Level Organisasi.............................................38
Gambar 2.7 Aktivitas Perubahan Manajemen yang Efektif.................................39
Gambar 2.8 Alur Intenvensi dan Evaluasi............................................................40

DAFTAR TABEL
Tabel 2.6 Keuntungan Menggunakan Konsultann Internal atau Eksternal 15

3
 BAB 1
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Organisasi harus beradaptasi terhadap perubahan teknologi, ekonomi,
politik, dan budaya yang semakin kompleks dan tidak pasti. OD dapat membantu
organisasi untuk menciptakan respon yang efektif terhadap perubahan itu, dan
dalam banyak kasus secara proaktif mempengaruhi arah strategis dari organisasi.
Tiga trend besar yang membentuk perubahan pada organisasi, yakni
globalisasi, informasi teknologi, dan inovasi manajemen. Globalisasi mengubah
pasar dan lingkungan tempat organisasi beroperasi, selain cara organisasi
berfungsi. Teknologi informasi mendefinisikan kembali bisnis tradisional dengan
cara mengubah cara pekerjaan dilakukan, cara pengetahuan digunakan, dan cara
menghitung biaya bisnis. Inovasi manajerial telah merespon globalisasi dan
teknologi informasi, dan telah mempercepat pengaruhnya terhadap organisasi.
OD memainkan peranan kunci dalam membantu organisasi mengubah
dirinya sendiri. OD membantu organisasi menilai diri sendiri dan lingkungannya
dan merevitalisasi, serta membangun kembali strategi, struktur, dan prosesnya.
OD membantu organisasi bergerak melampaui perubahan di permukaan untuk
mentransformasi asumsi-asumsi yang mendasari dan nilai-nilai yang mengatur
perilaku mereka.

1.2 Tujuan
Tujuan penulisan makalah ini adalah untuk :

a. Menjelaskan mengenai definisi, konsep, penolakan terhadap perubahan,

fungsi, prinsip, sejarah, dan teori pengembangan organisasi

b. Menjelaskan proses dan teknik pengembangan organisasi

1
 1.3 Manfaat
Manfaat yang dapat diperoleh dari penulisan makalah ini adalah membantu
mahasiswa dalam meningkatkan pengetahuan dan pemahaman mengenai definisi,
konsep, penolakan terhadap perubahan, fungsi, prinsip, sejarah, teori, proses dan
teknik pengembangan organisasi.

2
 BAB 2
PEMBAHASAN

2.1 Definisi Pengembangan Organisasi

Banyak definisi dikemukakan oleh para ahli mengenai pengembangan
organisasi (organization development). Bebagai definisi tersebut sedikit berbeda
dalam hal penekanan. Beberapa di antaranya ialah sebagai berikut.
Organization development is a planned process of change in an
organizations culture through the utilization of behavioral science
technology, research, and theory. (Pengembangan organisasi adalah proses
perubahan terencana dalam budaya organisasi melalui penggunaan
teknologi, penelitian, dan teori ilmu perilaku) (Warner Burke, 1982).

Burke menekankan pada budaya (culture) sebagai target dari perubahan.

Organization development refers to a long-range effort to improve an

organizations problem-solving capabilities and its ability to cope with
changes in its external environment with the help of external or internal
behavioral-scientist consultants, or change agents, as they are sometimes
called. (Pengembangan organisasi mengacu kepada upaya jangka panjang
untuk meningkatkan kemampuan organisasi memecahkan masalahnya dan
meningkatkan kemampuannya untuk mengatasi perubahan pada lingkungan
eksternalnya dengan bantuan konsultan ahli ilmu perilaku yang berasal dari
luar atau dalam organisasi, yang kadang-kadang disebut agen perubahan).
(Wendell French, 1969)

Definisi dari French itu berkaitan dengan kepentingan jangka panjang dari
pengembangan organisasi dan penggunaan konsultan.

Sementara itu, Richard Beckard (1969) mengemukakan definisi sebagai

berikut.
Organization development is an effort (1) planned, (2) organization-wide,
and (3) managed from the top, to (4) increase organization effectiveness and
health through (5) planned interventions in the organizations processes,
using behavioral science knowledge. (Pengembangan organisasi adalah
suatu upaya yang (1) direncanakan, (2) mencakupi seluruh organisasi, dan
(3) dikelola dari tingkat manajemen puncak, untuk (4) meningkatkan
efektivitas dan kesehatan organisasi melalui (5) intervensi terencana dalam
proses organisasi dengan menggunakan ilmu pengetahuan perilaku.)

3
Definisi dari Beckard itu menyebutkan proses pengembangan organisasi. Begitu
pula dengan definisi berikut dari Michael Beer (1969), yang memperinci proses
pengembangan ke dalam beberapa tahapan.
Organization development is a systemwide process of data collection,
diagnosis, action planning, intervention, and evaluation aimed at (1)
enhancing congruence among organizational structure, process, strategy,
people, and culture; (2) developing new and creative organizational
solutions; and (3) developing the organizations selfrenewing capacity. It
occurs through the collaboration of organizational members working with a
change agent using behavioral science theory, research, and technology.
(Pengembangan organisasi adalah proses pengumpulan data, diagnosis,
perencanaan tindakan, intervensi, dan evaluasi yang meliputi seluruh bagian
organisasi, yang ditujukan untuk (1) meningkatkan kesesuaian di antara
struktur, proses, strategi, sumber daya manusia, dan budaya organisasi; (2)
mengembangkan solusi yang baru dan kreatif bagi organisasi; dan (3)
mengembangkan kapasitas organisasi untuk memperbarui diri.
Pengembangan itu terjadi melalui kolaborasi anggota organisasi yang
bekerja bersama dengan agen perubahan dengan menggunakan teori,
penelitian, dan teknologi ilmu perilaku.)

Definisi berikut dari Burke dan Bradford memperluas cakupan dan

kepentingan dari pengembangan organisasi.
Based on (1) a set of values, largely humanistic; (2) application of the
behavioral sciences; and (3) open systems theory, organization development
is a systemwide process of planned change aimed toward improving overall
organization effectiveness by way of enhanced congruence of such key
organization dimensions as external environment, mission, strategy,
leadership, culture, structure, information and reward systems, and work
policies and procedures. (Berlandaskan (1) seperangkat nilai-nilai,
sebagian besar kemanusiaan; (2) penerapan ilmu perilaku; dan (3) teori
sistem terbuka, pengembangan organisasi ialah proses perubahan terencana
yang mencakupi seluruh bagian organisasi yang diarahkan untuk
meningkatkan efektifitas keseluruhan organisasi dengan cara meningkatan
kesesuaian dimensi organisasi yang menjadi kunci seperti lingkungan
eksternal, misi, strategi, kepemimpinan, budaya, struktur, informasi dan
sistem penghargaan, dan kebijakan dan prosedur kerja.)

Cummings dan Worley (2008) mengusulkan definisi yang menurut mereka

mencakupi berbagai pendapat para ahli. Mereka menyatakan sebagai berikut.
Organization development is a systemwide application and transfer of
behavioral science knowledge to the planned development, improvement,
and reinforcement of the strategies, structures, and processes that lead to

4
 organization effectiveness. (Pengembangan organisasi adalah aplikasi dan
transfer ilmu pengetahuan perilaku yang meliputi seluruh bagian sistem,
untuk pengembangan, perbaikan, dan penguatan terencana dari strategi,
struktur, proses yang menghasilkan efektivitas organisasi.

Dari berbagai definisi di atas, dapat ditarik kesimpulan mengenai

karakteristik inti dari pengembangan organisasi, yang selanjutnya disingkat OD,
sebagai berikut.
a. OD menggunakan pendekatan ilmu yang sifatnya interdisipliner dan
terutama ilmu perilaku dari berbagai bidang seperti perilaku organisasi,
manajemen, bisnis, psikologi, sosiologi, antropologi, ekonomi, pendidikan,
konseling, dan administrasi publik.
b. Tujuan utama OD, meskipun tidak eksklusif, adalah untuk meningkatkan
efektivitas organisasi.
c. Target dari upaya perubahan adalah seluruh organisasi, departemen,
kelompok kerja, atau individu dalam organisasi
d. OD mengakui pentingnya komitmen manajemen puncak, dukungan, dan
keterlibatan mereka. Hal ini juga menegaskan pendekatan bottom-up ketika
budaya organisasi mendukung upaya tersebut untuk memperbaiki
organisasi.
e. OD merupakan strategi yang direncanakan dan bersifat jangka panjang
untuk mengelola perubahan, meskipun juga diakui bahwa lingkungan
dinamis tempat kita hidup memerlukan kemampuan untuk merespon dengan
cepat perubahan keadaan tersebut.
f. Fokus utama OD adalah pada seluruh sistem dan bagian-bagian yang saling
terkait.
g. OD menggunakan pendekatan kolaboratif yang melibatkan mereka yang
terkena proses perubahan.
h. OD merupakan program berbasis pendidikan yang dirancang untuk
mengembangkan nilai-nilai, sikap, norma, dan praktik manajemen yang
menghasilkan iklim organisasi yang sehat yang menghargai perilaku
sehat. OD digerakkan oleh nilai-nilai humanistik.
i. OD merupakan pendekatan berbasis data untuk memahami dan
mendiagnosa organisasi.

5
 j. OD dipandu oleh agen perubahan, tim perubahan, atau manajemen lini yang
peran utamanya ialah sebagai fasilitator, guru, dan pelatih bukan sebagai
ahli pada bidangnya.
k. OD mengenal perlunya tindak lanjut terencana untuk menjaga perubahan.
l. OD memerlukan intervensi dan perbaikan terencana pada proses dan
struktur organisasi, serta memerlukan keterampilan dalam bekerja dengan
individu, kelompok, dan organisasi secara keseluruhan.

2.2 Konsep Pengembangan Organisasi

Pengertian OD sebagaimana dinyatakan pada bagian 2.1 menekankan
beberapa ciri yang membedakan OD dengan pendekatan lain bagi perubahan dan
kemajuan organisasi, seperti management consulting, innovation, project
management dan operation management. Definisi itu juga membantu
membedakan OD dengan dua topik lain yang terkait, yakni change management
dan organization change.
Pertama, OD berfokus pada perubahan strategi, struktur, dan/atau proses
dari keseluruhan sistem organisasi. Sementara itu, inovasi teknologi dan
manajemen operasi berfokus pada satu atau hanya beberapa aspek dari sistem.
Pada inovasi teknologi dan manajemen operasi, perhatiannya dipersempit pada
perbaikan produk atau proses tertentu atau pada pengembangan produksi atau
fungsi pemberian layanan.
Kedua, OD berdasarkan pada penerapan dan transfer teori dan praktik ilmu
perilaku, yang mencakupi konsep mikro seperti kepemimpinan (leadership),
dinamika kelompok (group dynamics), dan rancangan pekerjaan (work design),
dan konsep makro seperti strategi, rancangan organisasi (organization design),
dan hubungan internasional (international relations). Sementara itu, inovasi
teknologi atau manajemen operasi menekankan ekonomi, keuangan, dan aspek
teknis organisasi. Keduanya cenderung mengabaikan karakteristik personal dan
sosial dari sistem. Selain itu, OD berbeda dalam maksudnya untuk mentransfer
pengetahuan dan keterampilan ilmu perilaku supaya sistem lebih mampu
melakukan perubahan terencana di masa datang.

6
 Ketiga, OD berkaitan dengan mengelola perubahan terencana, tetapi tidak
dalam makna formal yang umumnya dihubungkan dengan management
consulting atau project management, yang cenderung programmatis dan
digerakkan oleh ahli untuk berubah. Lebih dari itu, OD merupakan proses yang
lebih adaptif untuk merencanakan dan melaksanakan perubahan daripada cetak
biru tentang bagaimana harus melakukan sesuatu. OD memerlukan perencanaan
untuk mendiagnosa dan memecahkan masalah-masalah organisasi. Namun,
rencana tersebut fleksibel dan sering direvisi ketika informasi baru diperoleh pada
saat program perubahan berjalan.
Keempat, OD mencakup desain, implementasi, dan penguatan selanjutnya
atas perubahan. OD bergerak melampaui upaya-upaya awal untuk melaksanakan
program perubahan menuju perhatian jangka panjang untuk
menginstitusionalisasikan kegiatan baru di dalam organisasi.
Terakhir, OD berorientasi untuk meningkatkan efektivitas organisasi.
Efektivitas paling baik diukur bersama dengan tiga dimensi, yaitu:
a. OD memastikan organisasi yang efektif itu dapat beradaptasi; ia mampu
memecahkan masalahnya sendiri dan memusatkan perhatian dan sumber
dayanya pada pencapaian tujuan utama.
b. Organisasi yang efektif mempunyai kinerja finansial dan teknikal yang
tinggi, termasuk pertumbuhan penjualan, laba, produk dan layanan yang
bermutu, dan produktivitas yang tinggi.
c. Organisasi yang efektif memiliki pelanggan atau pemangku kepentingan
eksternal lain yang puas dan setia. Selain itu, tenaga kerja juga mempunyai
keterikatan yang kuat kepada organisasinya, puas, dan mau belajar.
Sementara itu, bentuk lain perubahan organisasi jelas berbeda fokus dengan
OD. Management consulting terutama mengurusi kinerja keuangan organisasi,
sedangkan operations management atau industrial engineering berfokus pada
produktivitas.
2.2.1 Perbandingan Pengembangan Organisasi (OD) dengan Change
Management
OD dan change management membahas implementasi yang efektif dari
perubahan terencana. Keduanya memperhatikan urutan kegiatan, proses,

7
 dan isu-isu kepemimpinan yang menghasilkan perbaikan organisasi.
Namun, keduanya berbeda dalam hal orientasi nilai yang mendasarinya.
Ilmu perilaku yang menjadi fondasi OD menyokong nilai-nilai potensi
manusia, partisipasi, dan pengembangan, selain kinerja dan keuntungan
kompetitif. Fokus change management lebih sempit pada cost, quality,
dan schedule. Dengan demikian, ciri yang membedakan OD adalah
perhatiannya pada transfer pengetahuan dan keterampilan supaya sistem
lebih mampu mengelola perubahan di masa datang. Change management
tidak begitu memerlukan transfer keterampilan. Singkatnya, semua OD
melibatkan perubahan manajemen, tetapi perubahan manajemen mungkin
tidak melibatkan OD.
2.2.2 Perbandingan Pengembangan Organisasi (OD) dengan
Organizational Change (OC)
Organizational change (OC) merupakan konsep yang lebih luas daripada
OD. OD dapat diterapkan untuk mengelola perubahan organisasi (OC).
Namun, OD terutama memperhatikan mengelola perubahan sedemikian
rupa sehingga pengetahuan dan keterampilan ditransfer untuk membangun
kapabilitas organisasi untuk meraih goalnya dan memecahkan masalah-
masalahnya. OD dimaksudkan untuk mengubah organisasi pada arah
tertentu, menuju pemecahan masalah, responsivitas, quality of work life,
dan efektivitas yang lebih maju. Sebaliknya, OC fokusnya lebih luas dan
dapat diterapkan pada jenis perubahan apa pun, termasuk inovasi teknis
dan manajerial, penurunan organisasi (organizational decline), evolusi
sistem. Perubahan itu mungkin atau mungkin tidak diarahkan untuk
menjadikan organisasi lebih maju dalam makna sebagaimana dimaksud
oleh OD.

2.3 Penolakan terhadap Perubahan (Resistance to Change)

Resistensi terhadap perubahan bisa menjadi sumber konflik fungsional.
Sebagai contoh, resistensi terhadap rencana reorganisasi dapat merangsang
perdebatan yang sehat, selama ide memberikan manfaat dan menghasilkan

8
keputusan yang lebih baik. Tapi di sisi lain resistensi terhadap perubahan dapat
menghambat adaptasi dan kemajuan. Resistensi terhadap perubahan tidak selalu
muncul dalam cara-cara standar. Resistensi bisa terang-terangan, implisit,
langsung atau ditangguhkan. Manajemen paling mudah menghadapi perlawanan
terbuka dan langsung: Misalnya ketika perubahan diusulkan dan karyawan cepat
merespon dengan menyuarakan keluhan, mengancam untuk mogok, atau
sejenisnya. Tantangan yang lebih besar adalah mengelola resistensi yang tersirat
atau ditangguhkan. Upaya perlawanan implisit lebih halus menurun atau
hilangnya loyalitas kepada organisasi, kehilangan motivasi kerja, peningkatan
kesalahan, peningkatan ketidakhadiran karena sakit dan karenanya, lebih sulit
untuk mengenali.

Sumber penolakan dapat terjadi pada tingkat individu atau pada tingkat organisasi.
Kadang-kadang sumber dapat tumpang tindih.

a. Faktor Individu
Sumber resistensi individu terhadap perubahan merupakan karakteristik
dasar manusia seperti persepsi, kepribadian dan kebutuhan. Pada dasarnya
ada empat alasan mengapa individu menolak perubahan.
1) Kebiasaan: Manusia adalah makhluk dengan kebiasaan. Hidup cukup
kompleks, manusia tidak perlu mempertimbangkan berbagai pilihan
untuk ratusan keputusan setiap hari. Untuk mengatasi kompleksitas ini,
manusia bergantung pada kebiasaan tanggapan terprogram. Tapi ketika
dihadapkan dengan perubahan, orang dengan kecenderungan merespon
dengan cara terbiasa akan menganggap perubahan adalah sumber
perlawanan.
2) Keamanan: Orang dengan kebutuhan tinggi untuk keamanan cenderung
menolak perubahan karena mengancam perasaan aman. Mereka merasa
tidak pasti dan tidak aman tentang apa yang akan terjadi nanti, sehingga
berusaha untuk menunda atau memperlambat proses perubahan dan
sebaliknya pasif melawan perubahan dalam upaya untuk meredam itu.
3) Proses Seleksi Informasi: Individu membentuk dunianya melalui
persepsinya. Mereka selektif memproses informasi dalam rangka untuk

9
 menjaga persepsi. Mereka mendengar apa yang ingin mereka dengar.
Mereka mengabaikan informasi yang menantang apa yang telah
diciptakannya. Oleh karena itu, ada kecenderungan umum bagi orang
untuk selektif melihat informasi yang konsisten dengan pandangannya.
4) Faktor ekonomi: kekhawatiran bahwa perubahan akan menurunkan
pendapatan seseorang. Perubahan dalam tugas pekerjaan atau didirikan
rutinitas kerja juga bisa membangkitkan kekhawatiran ekonomi jika
orang khawatir mereka tidak akan dapat melakukan standar tugas atau
rutinitas baru.

b. Faktor Tingkat Kelompok

Banyak pekerjaan organisasi dilakukan oleh kelompok dan beberapa
karakteristik kelompok dapat menghasilkan resistensi terhadap perubahan:
1) Kelompok Inersia: Banyak kelompok mengembangkan norma-norma
informal yang kuat yang menentukan perilaku yang pantas dan tidak
pantas serta mengatur interaksi antara anggota kelompok. Perubahan
tugas dan hubungan peran dalam kelompok akan mengganggu norma
informal kelompok sehingga anggota kelompok mungkin menolak
perubahan karena norma-norma baru mungkin harus dikembangkan
untuk memenuhi kebutuhan situasi baru.
2) Struktur Inersia: kekompakan kelompok, daya tarik kelompok kepada
anggotanya juga mempengaruhi kinerja kelompok. Meskipun, beberapa
tingkat kekompakan mempromosikan kinerja kelompok, kekompakan
yang berlebihan akan mengurangi kinerja karena menghambat peluang
bagi kelompok untuk berubah dan beradaptasi. Sebuah kelompok yang
sangat kohesif mungkin menolak upaya manajemen untuk mengubah
apa yang dilakukannya atau anggota kelompok. Anggota kelompok
mungkin bersatu untuk mempertahankan status quo dan untuk
melindungi kepentingan mereka dengan mengorbankan kelompok lain.

Cara mengatasi resistensi terhadap perubahan menurut Kotter dan

Schlesinger (1979) dapat dilakukan dengan enam strategi umum:

10
 a. Pendidikan dan Komunikasi: Perlawanan dapat dikurangi melalui
berkomunikasi dengan karyawan untuk membantu mereka melihat
logika perubahan. Taktik ini pada dasarnya mengasumsikan bahwa
sumber resistensi terletak pada kesalahan informasi atau komunikasi
yang buruk.
b. Partisipasi dan Keterlibatan: Individu akan sulit untuk menolak
keputusan perubahan jika dilibatkan untuk berpartisipasi. Sebelum
membuat perubahan, individu yang menentang dapat dilibatkan
dalam proses pengambilan keputusan. Orang dapat didorong untuk
membantu membuat desain dan menerapkan perubahan dalam
rangka untuk mengeluarkan ide dan mendorong
komitmen.Partisipasi meningkatkan pemahaman, meningkatkan
perasaan kontrol, mengurangi ketidakpastian dan meningkatkan
perasaan memiliki ketika perubahan secara langsung mempengaruhi
orang.
c. Fasilitasi dan Dukungan: karyawan diberikan dukungan, pelatihan,
konseling dan adaptasi dalam perubahan akan lebih mudah
menerima perubahan itu sendiri.
d. Negosiasi dan Perjanjian: Manajemen bisa menawarkan insentif
sebagai imbalan untuk perjanjian untuk mengubah. Taktik ini sering
diperlukan saat berhadapan dengan penolakan yang kuat.
e. Manipulasi dan Kooptasi: manipulasi adalah perancangan selektif
menggunakan informasi dan insentif tersirat untuk memaksimalkan
kemungkinan penerimaan.
f. Pemaksaan Eksplisit dan Implisit: Kadang-kadang manajemen
mungkin menggunakan otoritas dan ancaman insentif negatif untuk
memaksa penerimaan perubahan yang diusulkan. Management
mungkin memutuskan bahwa jika karyawan tidak menerima
perubahan yang diusulkan, maka harus menutup organisasi,
menurunkan gaji atau PHK.

2.4 Fungsi Pengembangan Organisasi

Berikut ini beberapa fungsi pengembangan organisasi (McLean, 2006):

11
 a. Untuk mengembangkan atau meningkatkan pernyataan misi organisasi
(pernyataan tujuan) atau pernyataan visi untuk apa ia ingin menjadi
b. Untuk membantu menyelaraskan struktur fungsional dalam suatu organisasi
sehingga mereka bekerja bersama-sama untuk tujuan yang sama
c. Untuk membuat rencana strategis mengenai bagaimana organisasi akan
membuat keputusan tentang masa depan dan mencapai masa depan yang
d. Untuk mengelola konflik yang ada di antara individu, kelompok, fungsi,
dan sebagainya, seperti ketika konflik mengganggu kemampuan organisasi
untuk berfungsi dengan cara yang sehat
e. Untuk menempatkan proses yang akan membantu meningkatkan operasi
yang sedang berlangsung dari organisasi secara terus menerus
f. Untuk menciptakan lingkungan kolaboratif yang membantu organisasi
menjadi lebih efektif dan efisien
g. Untuk menciptakan sistem penghargaan yang sesuai dengan tujuan
organisasi
h. Untuk membantu pengembangan kebijakan dan prosedur yang akan
meningkatkan operasi organisasi yang sedang berlangsung
i. Untuk menilai lingkungan kerja, mengidentifikasi kekuatan yang dibangun
dan daerah yang memerlukan perubahan dan perbaikan
j. Untuk menyediakan bantuan dan dukungan bagi karyawan, terutama
karyawan yang di posisi senior, yang perlu pelatihan tentang cara
melakukan pekerjaan secara lebih baik
k. Untuk membantu dalam menciptakan sistem untuk memberikan umpan
balik pada kinerja individu dan kadangkala melakukan studi untuk
memberikan umpan balik individu dan pembinaan untuk membantu mereka
dalam pengembangan diri masing-masing.

2.5 Prinsip Pengembangan Organisasi

Pengembangan organisasi adalah upaya perubahan yang terencana dan
sistemik yang menggunakan teori organisasi dan ilmu perilaku, pengetahuan dan
keterampilan untuk membantu organisasi atau unit dalam suatu organisasi menjadi
lebih baik dan berkelanjutan. Praktek OD didasarkan pada seperangkat nilai inti
dan prinsip-prinsip yang memandu perilaku dan tindakan praktisi. Berikut prinsip
pengembangan organisasi.
a. Berlandaskan Nilai, nilai-nilai utamanya meliputi:

12
 1) Respect and inclusion sama-sama menghargai pandangan dan pendapat
setiap orang.
2) Colaboration membangun hubungan yang saling menguntungkan
dalam organisasi.
3) Authenticity membantu orang berperilaku sejalan dengan nilai-nilai
yang mereka anut.
4) Self-awareness berkomitmen untuk mengembangkan kesadaran diri
dan keterampilan antar individu dalam organisasi.
5) Empowerment berfokus menolong setiap orang dalam organisasi klien
untuk menaikkan tingkat otonomi, rasa kekuatan pribadi, dan keberanian
masing-masing untuk meningkatkan produktivitas dan meninggikan
semangat kerja karyawan.
6) Democracy and Social Justice meyakini bahwa antar anggota akan
saling mendukung terkait hal-hal yang dimiliki, membentuk jiwa sosial,
dan menerapkan prinsip demokrasi sebagai prinsip dasar manusia.
b. Didukung oleh Teori; salah satu kekuatan OD adalah OD menggunakan
berbagai disiplin ilmu yang menjelaskan pemahaman tentang sistem manusia,
termasuk ilmu perilaku dan fisika terapan.
c. Berfokus pada Sistem; OD didasarkan pada teori sistem terbuka dan berbagai
pendekatan untuk memahami masyarakat dan organisasi. Perubahan di satu
bidang sistem selalu mengakibatkan perubahan di bidang lain dan perubahan
di satu area tidak dapat dipertahankan tanpa perubahan pendukung di area lain
dari sistem.
d. Penelitian Tindakan; hasil dari tindakan terencana harus terus diperiksa dan
strategi-strategi perubahan harus terus direvisi ketika intervensi berjalan.
e. Berfokus pada proses; OD menekankan cara terjadinya sesuatu, bukan semata-
mata isi dari sesuatu. Konsultan manajemen lebih memperhatikan apa
daripada mengapa.
f. Diinformasikan oleh data; OD menggunakan penyelidikan aktif dalam menilai
kondisi internal dan eksternal sehingga memperoleh hasil yang valid serta
menghasilkan alasan kuat untuk melakukan perubahan dan menciptakan
komitmen untuk mencapai tujuan yang diinginkan organisasi pada masa yang
akan datang.

13
g. Client Centered atau Customer focus: OD berfokus kepada kebutuhan klien
demi mencapai tujuan akhir organisasi yaitu mencapai kepuasan klien baik
internal maupun eksternal.

2.6 Praktisi OD
Menurut Cumming dan Worley (2008) istilah praktisi OD (organization
development practitioner) mengacu kepada sekurangnya tiga kelompok orang.
Kelompok pertama yang paling jelas adalah mereka yang mengkhususkan diri
dalam OD dan menjadikan OD sebagai profesi. Mereka mungkin konsultan
internal dan eksternal yang menawarkan layanan profesional bagi organisasi.

Kelompok kedua adalah mereka yang mengkhususkan diri dalam bidang

yang berhubungan dengan OD, seperti bidang sistem penghargaan, desain
organisasi, mutu total, teknologi informasi, dan strategi bisnis. Kelompok ketiga
adalah manajer dan administrator yang telah memiliki kompetensi dalam OD dan
menerapkannya di tempat mereka sendiri bekerja.

Dalam praktiknya, perbedaan antara ketiga kelompok tersebut tidak begitu

jelas. Semakin banyak manajer beralih secara sementara ataupun permanen ke
profesi OD. Begitu pula, semakin umum ditemukan manajer yang menggunakan
pengalamannya dalam OD untuk menjadi konsultan eksternal.

Praktisi OD dapat berasal dari dalam organisasi (internal) atau berasal dari
luar organisasi (eksternal), yang bekerja berdasarkan kontrak. Pengembangan
organisasi tidak harus dilakukan oleh profesional yang mengkhususkan diri dalam
bidang ini. OD semakin banyak dilakukan oleh mereka yang berada dalam posisi
lain dalam organisasi tetapi memiliki keahlian dalam OD. Perbandingan antara
praktisi OD internal dengan internal dapat dilihat pada tabel di bawah ini.

Tabel 2.6 Keuntungan Menggunakan Konsultan Internal atau Eksternal

Internal Eksternal
Sudah terbiasa dengan Tidak memiliki pengetahuan
organisasi dan cara kerja pendahuluan tentang
organisasi budaya organisasi
Mengenal budaya organisasi Lebih dihargai pihak dalam

14
 lebih baik daripada yang
mungkin diketahui oleh
konsultan eksternal
Hubungan sudah terbangun
dengan organisasi sehingga
kerja sama lebih cepat
terjadi
Tingkat kepercayaan sudah
terbangun
Biaya proyek lebih rendah
karena komitmen jangka
panjang organisasi terhadap
pekerjaan
Risiko yang diambil
organisasi atas kemungkinan
bocornya informasi rahasia
lebih kecil
Pengerjaan OD tidak terburu-
buru selesai karena gaji
sudah dibayarkan dibanding
biaya per jam yang harus
dikeluarkan organisasi untuk
konsultan eksternal
Akuntabilitasnya lebih besar
Pengamanan pekerjaan dan
kurang penekanan pada
pemasaran
Sumber: Mc Lean (2006)
organisasi karena si
konsultan tidak dikenal
melainkan karena
reputasinya
Lebih bebas mengatakan
katakanlah apa adanya
karena si konsultan secara
politis kurang berisiko
Komitmen organisasi untuk
membayar dalam jangka
panjang kurang dan tidak
ada komitmen untk manfaat,
yang mengakibatkan biaya
keseluruhan lebih rendah
Anggota organisasi mungkin
lebih mau berbagi informasi
rahasia dengan konsultan
Lebih mudah untuk lebih
etis; bisa menolak
melakukan sesuatu yang
dianggap tidak etis
Dapat menolak proyek jika
organisasi dianggap tidak
siap untuk melakukan
perubahan
Biasanya memiliki
pengalaman lebih luas
Variasi pekerjaan lebih besar
Dapat cepat dan mudah
dipisahkan dari organisasi
jika terjadi masalah kinerja

2.6.1 Kompetensi Praktisi OD yang Efektif

Terdapat dua kompetensi yang harus dimiliki oleh seorang praktisi OD,
yakni kompetensi dasar (foundation competencies) dan kompetensi inti (core
competencies). Kompetensi dasar berorientasi pada sistem yang ada. Kompetensi
ini mencakupi pengetahuan tentang perilaku organisasi, psikologi individu,
dinamika kelompok, teori organisasi dan manajemen, metode/statistika penelitian,
perspektif budaya komparatif, dan pengetahuan fungsional bisnis.

15
 Kompetensi inti ditujukan pada bagaimana sistem berubah dari waktu ke
waktu. Kompetensi ini mencakupi pengetahuan tentang desain organisasi,
penelitian organisasi, dinamika sistem, sejarah OD, dan teori dan model
perubahan. Selain itu, kompetensi ini juga melibatkan keterampilan yang
diperlukan untuk mengelola proses konsultasi, menganalisa dan mendiagnosa
sistem, merancang dan memilih intervensi, memfasilitasi proses, mengembangkan
kapabilitas klien untuk mengelola perubahan mereka sendiri, dan mengevaluasi
perubahan organisasi.

Untuk menjadi praktisi OD yang efektif, terdapat keterampilan dan

pengetahuan dasar yang harus dimiliki oleh semua praktisi OD. Praktisi OD harus
memiliki kompetensi keterampilan intrapersonal atau self-management skill,
keterampilan interpersonal, keterampilan umum konsultasi, dan pengetahuan
pengembangan organisasi.

2.7. Sejarah Perkembangan OD

Sejarah singkat OD akan membantu untuk memperjelas evolusi istilah serta
beberapa masalah di dalamnya. OD muncul dari lima latar belakang besar atau
batang yang berada pada Gambar 2.1. Yang pertama adalah pertumbuhan
Pelatihan Laboratorium Nasional (National Training Laboratories) dan
pengembangan kelompok pelatihan, atau dikenal sebagai pelatihan sensitivitas
atau T-kelompok. Batang kedua OD adalah karya klasik pada penelitian tindakan
yang dilakukan oleh para ilmuwan sosial yang tertarik dalam penerapan penelitian
untuk mengelola perubahan. Ciri penting dari penelitian tindakan adalah teknik
yang dikenal sebagai umpan balik survei. Pengembangan T-kelompok, umpan
balik survei, dan penelitian tindakan tak lepas dari peran Kurt Lewin, seorang
peneliti dan praktisi dinamika kelompok dan perubahan sosial. Karyanya
menyebabkan munculnya OD dan masih berfungsi sebagai sumber utama konsep
dan metode OD. Batang ketiga mencerminkan pandangan normatif OD. Kerangka
kerja manajemen partisipatif Rensis Likert dan Blake & Mouton Grid OD
menyarankan "one best way" untuk merancang dan mengoperasikan organisasi.
Hal keempat yang melatari OD adalah pendekatan yang berfokus pada

16
produktivitas dan kualitas kehidupan kerja. Latar ke lima dan pengaruhnya paling
baru pada praktek saat ini adalah perubahan strategis dan transformasi organisasi.

Kurt Lewin, Wilfred Bion

John Collier,Kurt Lewin,William Whyte, Rensis Likert

Rensis Likert, Blake & Mouton, Edwards Deming

Eric Trist

Richard Beckhard

Gambar 2.1 Sejarah Pengembangan Organisasi

Sumber: (McLean, 2006) (Gary, 2006)

2.7.1 Pelatihan Laboratorium

Batang OD ini memelopori pelatihan laboratorium atau T-kelompok,
kelompok terstruktur kecil di mana peserta belajar dari interaksi mereka sendiri
dan berkembang proses kelompok tentang isu-isu seperti hubungan interpersonal,
pertumbuhan pribadi, kepemimpinan, dan dinamika kelompok.
Pada dasarnya, pelatihan laboratorium mulai pada musim panas 1946,
ketika Kurt Lewin dan staf di Pusat Penelitian Dinamika Kelompok di
Massachusetts Institute of Technology (MIT) diminta oleh Komisi Interracial
Connecticut dan Komite keterkaitan Komunitas Yahudi Amerika Kongres untuk
membantu dalam penelitian tentang pelatihan tokoh masyarakat. Sebuah
lokakarya dikembangkan, dan tokoh masyarakat dibawa bersama-sama untuk

17
belajar tentang kepemimpinan dan untuk membahas suatu masalah. Pada akhir
setiap hari, para peneliti dibahas secara pribadi perilaku dan dinamika kelompok
apa yang mereka amati. Para tokoh masyarakat meminta izin untuk duduk pada
sesi umpan balik ini. Pada awalnya para peneliti merasa tidak setuju tapi
kemudian para peneliti akhirnya setuju. Dengan demikian, T-kelompok pertama
dibentuk di mana orang bereaksi terhadap data tentang perilaku mereka sendiri.
Para peneliti menarik dua kesimpulan tentang percobaan T-kelompok
pertama ini:
a. Memberi tanggapan tentang interaksi kelompok adalah pengalaman
belajar yang berharga.
b. Proses "pembangunan kelompok" memiliki potensi untuk belajar yang
bisa dipindahkan ke situasi awal.

2.7.2 Penelitian Tindakan (Action Research) dan Survei Feedback

Kurt Lewin sebagai pencetus gerakan kedua yang menyebabkan
munculnya OD sebagai bidang praktis ilmu sosial. Latar belakang kedua ini
mengacu pada proses penelitian tindakan dan umpan balik survei. Kontribusi
penelitian tindakan dimulai pada tahun 1940-an dengan penelitian yang dilakukan
oleh para ilmuwan sosial John Collier, Kurt Lewin, dan William Whyte. Mereka
menemukan bahwa penelitian perlu terkait erat dengan tindakan jika anggota
organisasi yang menggunakannya untuk mengelola perubahan. Sebuah upaya
kolaborasi dimulai antara anggota organisasi dan ilmuwan sosial untuk
mengumpulkan data penelitian tentang fungsi organisasi, untuk menganalisis
penyebab masalah, dan untuk merancang dan menerapkan solusi.
Setelah implementasi, data lebih lanjut dikumpulkan untuk menilai hasil,
dan siklus pengumpulan data dan tindakan sering terus. Hasil penelitian tindakan
adalah:
a. Anggota organisasi dapat menggunakan penelitian pada diri mereka
sendiri untuk membimbing tindakan dan perubahan.
b. Ilmuwan sosial dapat mempelajari proses yang berasal pengetahuan baru
yang bisa digunakan di tempat lain.

18
2.7.3 Pendekatan Normatif
Kemajuan intelektual dan praktis dari batang pelatihan laboratorium dan
batang penelitian tindakan / survei-umpan balik yang diikuti oleh keyakinan
bahwa pendekatan hubungan manusia merupakan "one best way" untuk mengelola
organisasi. Keyakinan normatif ini dicontohkan dalam penelitian yang terkait
gaya manajemen Likert Partisipatif (4 sistem) dan Program Grid dari
Blake&Mouton OD dengan efektivitas organisasi. Program Partisipatif
Manajemen Likert ditandai organisasi memiliki salah satu dari empat jenis sistem
manajemen:
a. Sistem otoritatif eksploitatif (exploitive authoritative systems)
menunjukkan suatu pendekatan top-down otokratis kepemimpinan.
Motivasi karyawan didasarkan pada hukuman dan imbalan. Komunikasi
terutama menuju ke bawah, dan ada sedikit interaksi lateral atau kerja
sama tim. Pengambilan keputusan dan kontrol berada terutama di bagian
atas organisasi. Sistem 1 memberikan hasil kinerja biasa-biasa saja.
b. Sistem otoritatif baik hati (benevolent authoritative systems) mirip
dengan Sistem 1, tetapi manajemen bersifat lebih paternalistik. Karyawan
diperbolehkan sedikit lebih banyak interaksi, komunikasi, dan
pengambilan keputusan, tetapi dalam batas-batas yang ditetapkan oleh
manajemen.
c. Sistem konsultatif (consultative systems) meningkatkan interaksi
karyawan, komunikasi, dan pengambilan keputusan. Meskipun karyawan
berkonsultasi tentang masalah dan keputusan, manajemen masih
membuat keputusan akhir. Produktivitas yang baik, dan karyawan cukup
puas dengan organisasi.
d. Sistem kelompok partisipatif (participative group systems) hampir
berbanding terbalik dengan sistem 1. Metode dirancang berdasarkan
sekelompok pengambilan keputusan dan pengawasan, sistem ini
mendorong derajat keterlibatan yang tinggi dan partisipasi anggota.
Kelompok kerja sangat terlibat dalam menetapkan tujuan, membuat
keputusan, meningkatkan metode, dan menilai hasil. Komunikasi terjadi
baik lateral dan vertikal, dan keputusan terkait di seluruh organisasi.

19
 System 4 mencapai tingkat produktivitas, kualitas, dan kepuasan anggota
secara maksimal.
Salah satu intervensi yang paling terstruktur di OD menurut Blake dan
Mouton adalah Grid Pengembangan Organisasi. Grid tersebut memiliki dua tujuan
utama yaitu untuk meningkatkan perencanaan dengan mengembangkan strategi
untuk keunggulan organisasi berdasarkan logika yang jelas, dan untuk membantu
manajer mendapatkan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk
mengawasi secara efektif.
Grid pengembangan organisasi terdiri dari enam fase yang dirancang
untuk menganalisis seluruh bisnis dan untuk mengatasi perencanaan dan
hambatan komunikasi sebagai keunggulan perusahaan. Tahap pertama adalah
Seminar Grid, sebuah program 1 minggu di mana peserta menganalisis gaya
pribadi mereka dan belajar metode pemecahan masalah. Tahap dua terdiri dari
pengembangan tim dan fase tiga melibatkan pengembangan antar kelompok. Pada
fase empat, model ideal dari keunggulan organisasi dikembangkan dan dalam
tahap lima, model diimplementasikan. Tahap akhir terdiri dari evaluasi organisasi.
Meskipun beberapa dukungan penelitian, pendekatan normatif telah
memberikan cara untuk pandangan kontingensi yang mengakui pengaruh
lingkungan eksternal, teknologi, dan kekuatan lain dalam menentukan desain
organisasi dan manajemen praktek yang sesuai. Namun, manajemen partisipatif
Likert dan Blake&Mouton ini kedua kerangka Grid OD digunakan saat dalam
organisasi.

2.7.4 Produktivitas dan Kualitas Kehidupan Kerja (Quality of Work Life)

Kontribusi produktivitas dan kualitas kehidupan kerja (QWL) untuk OD
dapat digambarkan dalam dua tahap. Tahap pertama dijelaskan oleh proyek-
proyek asli yang dikembangkan di Eropa pada 1950-an dan kemunculan mereka
di Amerika Serikat selama tahun 1960-an.
Berdasarkan penelitian dari Eric Trist dan rekan-rekannya di Tavistock
Institute of Human Relations di London, praktisi awal di Britania Raya, Irlandia,
Norwegia, dan Swedia mengembangkan desain kerja yang bertujuan untuk

20
mengintegrasikan teknologi yang lebih baik dan orang-orang. Program QWL ini
umumnya melibatkan partisipasi bersama oleh serikat pekerja dan manajemen
dalam desain kerja dan menghasilkan desain pekerjaan yang memberikan
karyawan keleluasaan, berbagai tugas, dan umpan balik tentang hasil yang lebih
tinggi. Karakteristik yang paling menonjol dari program QWL ini adalah
penemuan kelompok kerja yang mampu mengelola diri sendiri sebagai bentuk
desain pekerjaan. Kelompok ini terdiri dari pekerja multi skill yang diberi otonomi
dan informasi yang diperlukan untuk merancang dan mengelola kinerja tugas
mereka sendiri.
QWL pertama kali didefinisikan dalam hal reaksi orang terhadap
pekerjaan, terutama hasil individu yang berhubungan dengan kepuasan kerja dan
kesehatan mental. Berdasarkan definisi itu, QWL terutama berfokus pada
konsekuensi pribadi dari pengalaman kerja dan cara meningkatkan kerja untuk
memenuhi kebutuhan pribadi. Definisi kedua menyatakan QWL sebagai
pendekatan atau metode. QWL diartikan sebagai teknik-teknik khusus dan
pendekatan yang digunakan untuk meningkatkan pekerjaan. QWL identik dengan
metode seperti pengayaan pekerjaan, tim swakelola, dan komite pekerja-
manajemen. Teknik orientasi ini terutama berasal dari publisitas yang berkembang
seputar proyek QWL. Proyek-proyek perintis menarik perhatian pendekatan
khusus untuk meningkatkan kerja.
Program QWL berkembang di luar fokus awal pada desain pekerjaan yang
dapat mempengaruhi produktivitas dan kepuasan karyawan, seperti sistem reward,
arus kerja, gaya manajemen, dan lingkungan kerja fisik. Perluasan fokus ini
berdampak besar dan berjangka panjang di tempat kerja. Perluasan fokus tersebut
juga menambahkan dimensi kritis efisiensi organisasi untuk apa yang telah sampai
saat menjadi perhatian utama pada karyawan.
Saat ini telah berkembang tahap kedua dari kegiatan QWL terutama yaitu
employee involvement (EI) sebagai kualitas total manajemen dan program six
sigma. Para praktisi OD mengemukakan bahwa EI lebih dari sekedar QWL,
karena EI lebih menekankan pada cara supaya karyawan dapat berkontribusi lebih
banyak untuk menjalankan organisasi sehingga dapat lebih fleksibel, produktif,

21
dan kompetitif. Kemudian muncul istilah employee empowement yang digunakan
secara bergantian dengan istilah EI, yang menekankan pada kekuasaan dalam
pengambilan keputusan mengalir ke bawah dalam organisasi. Namun,
pemberdayaan karyawan terlalu membatasi. Karena terlalu memperhatikan aspek
kekuatan, praktisi mungkin mengabaikan unsur-unsur penting lainnya yang
dibutuhkan untuk sukses, seperti informasi, keterampilan, dan penghargaan.
Akibatnya, EI tampak lebih luas dan lebih longgar daripada pemberdayaan
karyawan sebagai cara untuk pendekatan dalam perbaikan organisasi.

2.7.5 Perubahan Strategis (Strategic Change)

Latar belakang perubahan strategis memberikan pengaruh baru pada
evolusi OD. Tren ini telah menghasilkan kebutuhan untuk perspektif strategis dari
OD dan mendorong proses perubahan yang direncanakan di tingkat organisasi.
Perubahan strategis melibatkan peningkatan keselarasan antara lingkungan,
strategi, dan desain organisasi organisasi.
Intervensi perubahan strategis mencakup upaya untuk meningkatkan baik
hubungan organisasi dengan lingkungannya dan kesesuaian antara sistem teknis,
politik, dan budaya. Kebutuhan untuk perubahan strategis biasanya dipicu oleh
beberapa gangguan besar bagi organisasi, seperti pencabutan persyaratan
peraturan, terobosan teknologi, atau seorang chief executive officer yangbaru
datang dari luar organisasi.
Salah satu aplikasi pertama dari perubahan strategis yang diinisiasi oleh
Richard Beckhard adalah penggunaan untuk sistem perencanaan terbuka. Ia
mengusulkan bahwa lingkungan organisasi dan strategi bisa digambarkan dan
dianalisis. Berdasarkan misi inti organisasi, perbedaan antara tuntutan lingkungan
dan cara anggota organisasi merespons dapat dikurangi dengan perbaikan kinerja.
Sejak itu, agen-agen perubahan telah mengusulkan berbagai skala besar atau
model perubahan strategis; masing-masing model ini mengakui bahwa perubahan
strategis melibatkan beberapa tingkat organisasi dan perubahan budaya, sering
didorong dari atas oleh eksekutif yang kuat, dan memiliki efek penting pada

22
kinerja. Baru-baru ini, pendekatan strategis untuk OD telah diperluas ke merger
dan akuisisi, pembentukan aliansi, dan pengembangan jaringan.
Latar belakang perubahan strategis secara signifikan dipengaruhi praktik
OD. Misalnya, menerapkan perubahan strategis memerlukan praktisi OD untuk
menjadi akrab dengan strategi bersaing, keuangan, dan pemasaran, serta
membangun tim, penelitian tindakan, dan umpan balik survei. Secara bersama
keterampilan ini telah meningkatkan relevansi OD untuk organisasi dan manajer
dalam organisasi.

2.8. Teori
Berdasarkan definisi yang dibahas sebelumnya, inti dari OD adalah
perubahan yang direncanakan/terencana (planned change). Pengembangan
organisasi diarahkan pada melakukan perubahan terencana untuk meningkatkan
efektivitas organisasi dan kemampuannya untuk berubah sendiri. Perubahan itu
umumnya diprakarsai oleh manager, seringkali dengan bantuan praktisi OD dari
dalam atau luar organisasi.
Semua pendekatan yang digunakan pada OD mengandalkan teori tentang
perubahan terencana. Teori tersebut menggambarkan tahapan yang dilalui oleh
organisasi untuk mewujudkan perubahan. Teori itu juga menjelaskan proses
temporal dalam penerapan OD untuk membantu anggota organisasi mengelola
perubahan. Teori tersebut menunjukkan model yang menjadi rujukan praktik OD
saat ini.

2.8.1 Model Perubahan dari Lewin (Lewins Change Model)

Kurt Lewin berpendapat perubahan merupakan modifikasi kekuatan yang
menjaga supaya perilaku sistem (systems behavior) tetap stabil. Seperangkat
perilaku tertentu merupakan hasil dari kekuatan dua kelompok; kelompok yang
berusaha mempertahankan status quo dan kelompok yang mendorong terjadinya
perubahan. Ketika kedua kekuatan itu berimbang (equal), perilaku yang ada
bertahan dalam suatu keadaan yang oleh Lewin disebut quasi-stationary
equilibrium. Untuk mengubah keadaan tersebut, kekuatan yang mendorong

23
perubahan ditingkatkan, kekuatan yang mempertahankan dikurangi, atau
keduanya digabungkan.

Gambar 2.2 Lewins Force-Field Theory of Change

Menurut Lewin perubahan itu mencakupi tiga langkah yaitu:

a. Unfreezing. Langkah ini melibatkan pengurangan kekuatan yang
mempertahankan perilaku organisasi (organizations behavior) pada
tingkat yang ada. Upaya ini kadang-kadang dilakukan melalui proses
psychological disconfirmation. Dengan menunjukkan kesenjangan
antara perilaku yang diharapkan anggota organisasi dan perilaku yang
ditampilkan, anggota organisasi dapat dimotivasi untuk terlibat dalam
perubahan.
b. Moving. Langkah ini mengubah perilaku organisasi, departemen atau
individu ke tingkat yang baru. Upaya ini melibatkan intervensi dalam
sistem untuk mengembangkan perilaku (behaviors), nilai (values), dan
sikap (attitudes) baru melalui perubahan pada struktur dan proses
organisasi.

24
 c. Refreezing. Langkah ini merupakan upaya untuk menstabilkan organisasi
pada keadaan equilibrium yang baru. Upaya ini sering kali dilakukan
dengan menggunakan mekanisme pendukung yang menguatkan keadaan
organisasi yang baru itu, seperti budaya organisasi, penghargaan, dan
struktur.

Model Lewin ini menyediakan kerangka kerja umum untuk memahami

perubahan organisasi.

2.8.2 Model Penelitian Tindakan (Action Research Model)

Model Action Research klasik memandang perubahan terencana sebagai
proses yang berputar (cyclical). Penelitian awal tentang organisasi digunakan
sebagai informasi untuk memandu tindakan. Hasil dari tindakan kemudian dinilai
untuk menjadi informasi lebih lanjut bagi tindakan selanjutnya, dan begitu
seterusnya. Siklus yang berulang itu melibatkan kerja sama antara anggota
organisasi dengan praktisi OD. Model ini sangat menekankan pengumpulan data
dan diagnosis sebelum perencanaan dan pelaksanaan tindakan, selain evaluasi
seksama atas hasil dari tindakan.
Secara tradisional penelitian tindakan bertujuan untuk membantu organisasi
tertentu mengimplementasikan perubahan terencana dan mengembangkan
pengetahuan lebih umum (general knowledge) yang dapat diterapkan pada
keadaan (setting) yang lain. Meskipun demikian, penelitian tindakan telah
digunakan pada upaya pengembangan organisasi yang penekanan utamanya
adalah perubahan terencana.
Ada delapan tahap utama dalam pelaksanaan penelitian tindakan.
a. Problem Identification; biasanya dimulai ketika pihak eksekutif di
organisasi atau seseorang yang mempunyai kekuatan atau pengaruh
merasakan adanya satu atau lebih masalah yang mungkin diselesaikan
dengan bantuan praktisi OD
b. Consultation with a Behavioral Science Expert. Selama pertemua awal
praktisi OD dan klien dengan seksama menilai satu sama lain. Praktisi
memiliki norma, teori atau kerangka acuan dan harus sadar akan hal itu.

25
 Berbagi dengan klien dari awal membangun atmofsir yang terbuka
kolaboratif
c. Data Gathering and Preliminary Diagnosis; biasanya dilakukan oleh
praktisi OD, sering bersama-sama dengan anggota organisasi. Tahap ini
mencakupi pengumpulan informasi yang tepat dan menganalisisnya untuk
menentukan penyebab yang mendasari masalah organisasi. Metode dasar
yang digunakan yakni wawancara, observasi proses, kuesioner, dan data
performa organisasi. Diagnosis dimulai dengan pengamatan, dilanjutkan
dengan wawancara semi terstruktur, dan disimpulkan dengan pengisian
kuesioner untuk mengukur secara tepat masalah yang diidentifikasi pada
tahap awal.
d. Feedback to a Key Client or Group; data diagnostik diumpanbalikkan ke
klien, biasanya dalam pertemuan kelompok atau tim kerja. OD praktisi
memberi tahu anggota organisasi informasi yang dikumpulkan. Langkah ini
membantu mereka menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi atau unit
yang dipelajari.
e. Joint Diagnosis of the Problem; anggota organisasi membahas umpan balik
dan mengekslorasinya dengan praktisi OD. Antara pengumpulan data,
umpan balik, dan diagnosis terdapat hubungan yang erat karena konsultan
merangkum data dasar dari anggota klien dan menyajikan data itu kepada
mereka untuk validasi dan diagnosis lebih lanjut.
f. Joint Action Planning; Praktisi OD dan anggota klien bersama-sama
sepakat mengenai tindakan selanjutnya yang diambil. Kesepakatan ini
merupakan awal dari proses moving (dalam teori Lewin), karena organisasi
memutuskan cara terbaik untuk mencapai quasi-stationary equilibrium yang
berbeda. Pada tahap ini tindakan khusus diambil, tergantung pada budaya,
teknologi, dan lingkungan organisasi; diagnosis masalah; waktu dan biaya
intervensi.
g. Action; melibatkan perubahan aktual dari suatu keadaan ke keadaan lain
dari organisasi. Tahap ini dapat melingkupi penerapan metode dan proses
baru, pengaturan ulang struktur dan rancangan kerja, dan penguatan perilaku
baru. Tindakan tersebut biasanya tidak dapat segera dilakukan tetapi

26
 memerlukan masa transisi karena organisasi beralih dari keadaan sekarang
ke keadaan yang diinginkan di masa datang.
h. Data Gathering After Action. Karena penelitian tindakan merupakan
cyclical process, data juga harus dikumpulkan setelah tindakan diambil
untuk mengukur dan menentukan efek dari tindakan dan menjadi asupan
kembali bagi organisasi.

2.8.3 Model Positif (Positive Model)

Sementara model Lewin dan Penelitian tindakan berfokus pada masalah
organisasi dan cara menyelesaikannya sehingga organisasi berfungsi lebih baik,
model positif memperhatikan what the organization is doing right. Model ini
membantu anggota organisasi memahami organisasi mereka ketika organisasi
berada dalam keadaan terbaiknya dan membangun kapabilitas itu untuk meraih
hasil yang lebih baik lagi. Ekspekstasi positif tentang organisasi dapat
menciptakan antisipasi yang menghasilkan tenaga dan mengarahkan perilaku
menuju terwujudnya keyakinan dan harapan itu.
Model positif diterapkan pada perubahan terencana melalui proses yang
disebut appreciative inquiry (AI). AI merupakan bentuk yang reformist and
rebellious dari social constructionism. AI secara eksplisit memompakan orientasi
nilai positif ke dalam analisis dan perubahan organisasi. Social constructionism
berasumsi bahwa anggota organisasi berbagi pengalaman dan interaksi
mempengaruhi cara mereka mempersepsikan organisasi dan berperilaku di
dalamnya. Karena makna yang dibagi itu dapat menentukan cata anggota
mendekati perubahan terencana, AI mendorong orientasi positif tentang bagaiman
perubahan dipahami dan dikelola. AI mendorong keterlibatan anggota organisasi
secara luas dalam menciptakan visi tentang potensi positif organisasi.
Penghargaan itu memberikan citra yang kuat dan memandu tentang akan menjadi
apa organisasi .
Model positif perubahan terencana mencakupi lima fase sebagai berikut.
a. Initiate the Inquiry; menentukan subjek perubahan. Tahap ini menekankan
keterlibatan anggota dalam mengidentifikasi isu-isu organisasi yang mereka
mampu atasi. Misalnya, mereka bisa memilih masalah kerja sama lelaki-

27
 perempuan (menentang diskriminasi seksual). Jika fokus dari pertanyaan itu
nyata dan vital bagi anggota organisasi, proses perubahan akan mengambil
sifat positif itu.
b. Inquire into Best Practice; meliputi pengumpulan informasi tentang the
best of what is dalam organisasi. Jika topiknya adalah inovasi organisasi,
maka anggota berupaya mengembangkan protokol wawancara untuk
mengumpulkan cerita gagasan baru yang dikembangkan dan dilaksanakan
dalam organisasi. Wawancara dilakukan oleh para anggota organisasi,
mereka saling mewawancarai dan menceritakan inovasi yang mereka pernah
terlibat di dalamnya. Cerita itu dikumpulkan bersama untuk menciptakan
kolom informasi yang menggambarkan organisasi sebagai sistem yang
inovatif.
c. Discover the Themes; anggota memeriksa cerita, besar dan kecil,
mengidentifikasi seperangkat tema yang mewakili dimensi umum dari
pengalaman manusia. Misal, cerita tentang inovasi mungkin mengandung
tema tentang bagaimana manajer memberi kebebasan kepada orang-orang
untuk mengeksplorasi ide baru, dukungan yang didapat dari teman sejawat,
atau bagaimana pertemuan dengan pelanggan membangkitkan berfikir
kreatif. Tema-tema menunjukkan dasar untuk bergerak dari what is ke
what could be.
d. Envision a Preferred Future; anggota organisasi memeriksa tema,
menantang status quo, dan menggambarkan masa depan yang menarik.
Berdasarkan keberhasilan organisasi di masa lalu, para anggota secara
kolekif memvisualisasikan masa depan organisasi dan mengembangkan
possibility propositionpernyataan menjembatani best practices
sekarang organisasi dengan kemungkinan yang ideal bagi pengorganisasian
di masa mendatang. Proposisi itu harus benar-benar menyajikan gambaran
yang menyenangkan, provokatif, dan mungkin mengenai masa depan.
Berdasarkan proposisi itu, anggota mengidentifikasi pemangku kepentingan
dan proses organisasi penting yang relevan yang mesti disesuaikan untuk
mendukung kemunculan masa depan yang diimpikan. Visi itu kemudian
menjadi pernyataan what should be.

28
 e. Design and Deliver Ways to Create the Future; tahap akhir yang
mencakupi rancangan dan penyampaian cara-cara untuk menciptakan masa
depan. Langkah ini menggambarkan kegiatan dan menghasilkan rencana
yang diperlukan untuk mewujudkan visi. Kemudian berlanjut ke tindakan
dan tahap penilaian sebagaimana yang dilakukan pada action research.
Anggota membuat perubahan, menilai hasilnya, melakukan penyesuaian
jika perlu, dan seterusnya mereka menggerakkan organisasi ke depan
menuju visi dan meneruskan what will be. Proses ini dilanjutkan dengan
memperbarui pembicaraan tentang the best of what is.

2.8.4 Perbandingan Model Perubahan

Ketiga model membahas fase-fase yang dilewati ketika melakukan
perubahan dalam organisasi. Model-model itu ovelap dalam hal penekanannya
pada tindakan untuk melaksanakan perubahan organisasi diawali dengan tahap
pendahuluan (unfreezing, diagnosis, atau initiate the inquiry) dan diikuti dengan
tahap penutup (refreezing atau evaluation). Selain itu ketiga pendekatan
menekankan penerapan ilmu pengetahuan perilaku, melibatkan anggota organisasi
dalam proses perubahan sampai tingkatan yang bervariasi, dan mengakui bahwa
interaksi apa pun antara konsultan dan organisasi merupakan sebuah intervensi
yang dapat mempengaruhi organisasi. Namun demikian, model Lewin berbeda
dengan dua model lain dalam hal model Lewin berfokus pada proses umum
perubahan terencana, bukan pada kegiatan spesifik OD.
Model Lewin dan penelitian tindakan berbeda dengan model positif dalam
hal tingkat keterlibatan partisipan dan fokus perubahan. Model Lewin dan
penelitian tindakan menekankan peran konsultan dengan ketelibatan yang relatif
terbatas dari anggota organisasi dalam proses perubahan. Selain itu, model Lewin
dan penelitian tindakan lebih memperhatikan memperbaiki masalah daripada
memperhatikan apa yang dilakukan organisasi dengan baik dan meningkatkan
kekuatan itu.

29
2.9 Proses dalam Penerapan OD
Dalam pembahasan tentang OD terdapat banyak model tentang perubahan
terencana yang dapat digunakan untuk membantu proses penerapan OD dalam
sebuah organisasi. Bebarapa model perubahan terencana tersebut diantaranya:
Lewins Planned Change Model, Action Research Model, dan Positive Model
(Gambar 2.2).

Gambar 2.3 Planned Change Model

Sumber: (Gary, 2006)

Dalam perkembangannya dengan mengacu pada teori-teori model

perubahan terencana tersebut, akhirnya dibuatlah sebuah modifikasi model yang
disebut sebagai Organizational Development Process (ODP) Model seperti pada
Gambar 2.3.

30
 Gambar 2.4 Organization Development Process (ODP) Model
Sumber: (Gary, 2006)

Model ODP terdiri dari delapan komponen atau fase dengan interaktivitas
antar fase. Masing-masing fase berlaku baik profesional OD adalah konsultan
internal atau eksternal. Secara singkat, tujuan dari setiap komponen adalah
sebagai berikut:
a. Entry
Tahap pertama adalah ketika profesional OD ("konsultan") dan orang yang

mewakili organisasi klien (atau bagian dari organisasi - "klien") bertemu untuk

memutuskan apakah mereka akan bekerja sama, menilai kesiapan organisasi

untuk berubah, dan menyetujui kondisi di mana mereka akan bekerja sama.

Hal-hal yang perlu dilakukan dalam tahapan ini adalah:

1) Pertemuan pertama dengan calon klien
a) Tentukan apa yang dapat dikerjakan bersama
b) Tentukan masalah apa yang akan diangkat
c) Melakukan sebuah Miniassessment
d) Menentukan kesiapan organisasi untuk melakukan perubahan
e) Membangun kredibilitas
2) Contracts
a) Siapa yang akan melakukan apa?

31
 b) Apa hasil yang diinginkan?
c) Bagaimana jadwal waktu pelaksanaannya?
d) Apa aspek dalam proyek yang masih dirahasiakan dan untuk berapa

lama?
e) Apa sumber tenaga yang akan dibutuhkan?
f) Biaya
g) Penyampaian
h) Apa jalan yang dilakukan pihak/ bagian yang bukan merupakan

kinerja?
b. Start-up - Tahap berikutnya terjadi setelah kesepakatan telah dicapai untuk

bekerja sama dan infrastruktur dasar ditaruh di tempat (seperti tim klien

dengan siapa konsultan akan bekerja). Hal-hal yang perlu dilakukan dalam

tahapan ini adalah:

1) Membangun infrastruktur
2) Menyusun manajemen proyek di tempat tersebut
3) Membangun tim yang akan bekerja
4) Tentukan proses penilaian yang akan digunakan
5) Mengidentifikasi yang akan terlibat dalam penilaian (assessment)
6) Mengembangkan waktu untuk proses penilaian dan umpan balik
7) Dapatkan konfirmasi dari proses umpan balik yang akan digunakan dan

siapa yang akan menerimanya

c. Assesment and Feedback - Fase ini kadang-kadang disebut dengan analysis,

diagnosis, check up, cultural survey, dan employee survey. Dalam fase ini,

konsultan dan klien, bersama-sama menentukan budaya organisasi, termasuk

kekuatan dan kelemahan, serta memberikan informasi ini kepada anggota

organisasi. Penilaian juga dapat fokus pada area tertentu yang menarik untuk

organisasi, karena jika kurang mendalam maka komitmen sumber daya juga

kurang. Hal-hal yang perlu dilakukan dalam tahapan ini adalah:

1) Assesement (Diagnosing Organization, Groups and Jobs)
Diagnosa organisasi merupakan hal yang sangat penting untuk
menentukan strategi pengembangan yang efektif. Diagnosa organisasi
dapat dilakukan minimal melalui dua cara, yaitu :
a Mengumpulkan informasi

32
 b Menggunakan teori dan pengalaman untuk menginterpretasikan makna
dari data yang ada.
Pengumpulan data yang efektif tidak cukup dengan membuat pertanyaan
yang bagus tetapi juga harus bisa menggali informasi, menumbuhkan
keterbukaan, penjelasan yang kuat sehingga betul-betul mampu
mencerminkan kondisi yang ada.
Change agents memerlukan sedikitnya tiga cara agar mampu mendapatkan
diagnosa organisasi yang bagus, yaitu :
a. Memahami teori dan model individu, kelompok dan organisasi yang
dapat membantu melihat masalah-masalah kompleks dalam organisasi
b. Metode untuk mengeksplorasi dan memperluas kerangka berfikir
Mampu menjelaskan dengan baik mengenai teori, model dan metode kepada
anggota organisasi.
Untuk mendiagnosa system organisasi, dapat dilihat pada tiga level dalam
organisasi.

33
 Gambar 2.5 Comprehensive model for diagnosing organizational system
Sumber: (Cummings & Worley, 2008)

Diagnosa selain dilakukan terhadap organisasi juga dilakukan terhadap

group dan Jobs. Mendiagnosa level grup sebagai sistem dengan melihat
input (desain organisasi), komponen desain (tujuan, tugas, fungsi,
komposisi, aturan grup), output (efektivitas grup). Mendiagnosa Jobs
merupakan diagnosa sistem organisasi level individu. Pada tahap ini
dilakukan diagnosa individu dengan pendekatan sistem dengan melihat
input (desain organisasi, desain grup, karakter individu), komponen desain
(tugas, ketrampilan, wewenang, umpan balik hasil kerja), output
(efektivitas individu seperti kepuasan kerja, performen, tingkat kehadiran,
pengembangan individu)

2) Menganalisis dan melaporkan penilaian kebutuhan (need assesements)

Pada tahap ini diawali dengan
a. Diadnosing relationship yaitu hubungan anggota organisasi dengan
organisasinya. Pada diagnosa ini harus bisa menjawab siapa saya,
kenapa saya ada disini, untuk siapa saya bekerja, apa yang saya
inginkan dari organisasi dan apa alasannya, siapa yang memerlukan
data, untuk apa data itu, apakah bisa dipercaya.
b. Metode pengumpulan data melalui kuesioner, wawancara, dan
observasi
c. Pengambilan sampel
d. Teknik analisa data. Kualitatif dan Kuantitatif
3) Memberikan umpan balik
Isi dari feedback dipengaruhi oleh :
a. Relevansi (relevan dengan masalah yang ada di organisasi)
b. Kemudahan untuk dipahami (dipahami semua elemen organisasi)
c. Deskripsi (dapat dituangkan ke dalam budaya organisasi)
d. Variabel (harus akurat dan valid)
e. Timely (harus diberikan secepat mungkin setelah pengumpulan dan
analisis data)
f. Limited (ada batasan)
g. Signifikansi (harus betul-betul bisa dilakukan)
h. Komparative (bisa dibandingkan dengan hasil studi banding)
i. Unfinalized
Karakteristik feedback :

34
 a. Motivation to work with data
b. Structure for the meeting
c. Appropriate attendance
d. Appropritae power
e. Process help
d. Action Planning - Berdasarkan apa yang ditentukan dalam langkah

sebelumnya, rencana dikembangkan seperti bagaimana organisasi ingin

bergerak maju, baik dari segi tujuan dan sasaran dan cara mencapainya. Hal-

hal yang perlu dilakukan dalam tahapan ini adalah:

1) Membuat rencana aksi
2) Intervensi yang akan dilakukan bersama OD Professionals
Intervensi yang efektif memenuhi tiga kriteria, yaitu :
a. Cocok dengan kebutuhan organisasi
b. Sesuai dengan hasil yang diingikan
c. Dapat ditransfer kepada anggota organisasi
Hal-hal yang perlu dpertimbangkan untuk mendesain intervensi efektif :
a. Kesesuaian dengan perubahan situasi
b. Kesiapan dalam melakukan perubahan
c. Kemampuan dalam melakukan perubahan
d. Konteks budaya
e. Kemampuan agent of change
f. Kesesuaian dengan tujuan yang diharapkan dalam perubahan
g. Isu Organisasi (isu strategis, isu struktur organisasi dan teknologi, isu
SDM)
h. Level organisasi.
Tipe intervensi pada level organisasi

35
 Gambar 2.6 Tipe Intervensi pada Level Organisasi
Sumber: (Cummings & Worley, 2008)

e. Implementasi - Pada fase ini, rencana yang dibuat pada langkah sebelumnya

diimplementasikan; dalam istilah OD, ini disebut intervensi. Aktifitas yang

dapat dilakukan agar terjadi perubahan manajemen yang efektif adalah sebagai

berikut:

36
Gambar 2.7 Aktivitas Perubahan Manajemen yang Efektif
Sumber: (Cummings & Worley, 2008)

37
 Dalam fase ini dilakukan implementasi pada:
1) individual level,
2) team and interteam levels,
3) process level,
4) global level,
5) organizational level,
6) community and national levels.
f. Evaluasi - Fase ini menjawab pertanyaan, "Seberapa baik intervensi kami

mencapai tujuan yang telah direncanakan?". Dalam fase ini dilakukan

summative evaluation dan formative evaluation terhadap intervensi yang

dilakukan.

Gambar 2.8 Alur Intenvensi dan Evaluasi

Sumber: (Cummings & Worley, 2008)

g. Adoption - Jika evaluasi menunjukkan bahwa tujuan intervensi telah dicapai,

maka perubahan yang dilaksanakan menjadi bagian dari budaya

organisasi. Jika evaluasi menunjukkan bahwa tujuan yang diinginkan tidak

terpenuhi, maka fase ini akan dilewati. Dalam kedua kasus, proses tersebut

dimulai lagi. Hal- hal yang perlu diperhatikan yang dalam fase ini adalah:
1) Melanjutkan perhatian pada perubahan
2) Adopsi membutuhkan perencanaan bersama
3) Fator yang mempengaruhi proses adopsi

38
h. Separation - Pada titik tertentu, konsultan akan menarik diri dari proses

intervensi, setelah mentransfer keterampilannya kepada organisasi klien

(profesional OD internal atau eksternal). Hal ini mungkin terjadi karena

perubahan tambahan tidak lagi menjadi prioritas untuk organisasi klien, atau

jika organisasi tidak siap untuk perubahan tahap berikutnya. Mungkin juga

karena keterampilan yang diperlukan tidak dimiliki dari konsultan OD atau

konsultan telah dikooptasi oleh budaya organisasi dan tidak lagi mampu

mempertahankan objektivitas. Untuk alasan apapun, pemisahan harus terjadi

secara sengaja dan tidak dengan membiarkan itu terjadi.

Seperti dapat dilihat oleh model diilustrasikan pada Gambar 2.3, bahwa proses

terus berlanjut, dengan atau tanpa keterlibatan konsultan, dengan tujuan terus

memperbaiki organisasi, tidak peduli seberapa baik yang dilakukannya. Kadang-

kadang implementasi fase perlu dikombinasikan atau bahkan dilewati karena

tuntutan pasar. Ada beberapa kelemahan dalam pelaksanaan ARM / ODP seperti

dibutuhkan waktu yang lama untuk melalui semua fase dan bahwa dunia ini

terlalu dinamis untuk meluangkan waktu melakukan pekerjaan yang menyeluruh

pada masing-masing fase. Dan jika implementasi fase tersebut mengalami

kegagalan, akibatnya waktu dan sumber daya terfokus pada perbaikan terbuang,

membutuhkan praktisi OD untuk memulai proses baru.

Banyak modifikasi ARM/ ODP yang yang telah diajukan, meskipun

mereka konsisten mengikuti komponen ARM/ ODP, mungkin mengubah kata-kata

atau menggabungkan langkah-langkah untuk menghasilkan langkah menjadi lebih

sedikit. Namun, esensi dari model tampaknya tidak berubah dan terus berfungsi

39
sebagai pendekatan normatif untuk OD. Menjaga dalam pikiran bahwa model

tidak ada yang sempurna dan bahwa setiap model adalah imperfect representation

dari realitas.

2.10 Teknik dan Pendekatan dalam Pengembangan Organisasi

Ada berbagai teknik yang dirancang para ahli, dengan tujuan

meningkatkan kemampuan berkomunikasi serta bekerja secara efektif, antar-

individu maupun antar-kelompok dalam organisasi. Beberapa teknik yang sering

digunakan yaitu sebagai berikut.

1. Sensitivity training, merupakan teknik OD yang pertama diperkenalkan dan

yang dahulu paling sering digunakan. Teknik ini sering disebut juga T-group.

Dalam kelompok kelomok T (singkatan training) yang masing masing terdiri

atas 610 peserta, pemimpin kelompok (terlatih) membimbing peserta

meningkatkan kepekaan (sensitivity) terhadap orang lain, serta keterampilan

dalam hubungan antar-pribadi.

2. Team building, adalah pendekatan yang bertujuan memperdalam efektivitas

serta kepuasan tiap individu dalam kelompok kerjanya atau tim. Teknik team

building sangat membantu meningkatkan kerjasama dalam tim yang

menangani proyek dan organisasinya bersifat matriks.

3. Survey feedback. Dalam teknik survey feedback, tiap peserta diminta

menjawab kuesioner yang dimaksud untuk mengukur persepsi serta sikap

mereka (misalnya persepsi tentang kepuasan kerja dan gaya kepemimpinan

mereka). Hasil survey ini diumpanbalikkan pada setiap peserta, termasuk pada

para penyelia dan manajer yang terlibat. Kegiatan ini kemudian dilanjutkan

40
 dengan lokakarya yang mengevaluasi hasil keseluruhan dan mengusulkan

perbaikan-perbaikan konstruktif.

4. Transcational Analysis (TA). TA berkonsentrasi pada gaya komunikasi antar-

individu. TA mengajarkan cara menyampaikan pesan yang jelas dan

bertanggung jawab, serta cara menjawab yang wajar dan menyenangkan. TA

dimaksudkan untuk mengurangi kebiasaan komunikasi yang buruk dan

menyesatkan.

5. Intergroup activities. Fokus dalam teknik intergroup activities adalah

peningkatan hubungan baik antar-kelompok. Ketergantungan antar kelompok,

yang membentuk kesatuan organisasi, menimbulkan banyak masalah dalam

koordinasi. Intergroup activities dirancang untuk meningkatkan kerjasama

atau memecahkan konflik yang mungkin timbul akibat saling ketergantungan

tersebut.

6. Process Consultation. Dalam process consultation, konsultan OD mengamati

komunikasi, pola pengambilan keputusan, gaya kepemimpinan, metode

kerjasama, dan pemecahan konflik dalam tiap unit organisasi. Konsultan

kemudian memberikan umpan balik pada semua pihak yang terlibat tentang

proses yang telah diamatinya, serta menganjurkan tindakan koreksi.

7. Grip OD. Pendekatan grip pada pengembangan organisasi didasarkan pada

konsep managerial grip yang diperkenalkan oleh Robert Blake dan Jane

Mouton. Konsep ini mengevaluasi gaya kepemimpinan mereka yang kurang

efektif menjadi gaya kepemimpinan yang ideal, yang berorientasi maksimum

pada aspek manusia maupun aspek produksi.

41
8. Third-party peacemaking. Dalam menerapkan teknik ini, konsultan OD

berperan sebagai pihak ketiga yang memanfaatkan berbagai cara menengahi

sengketa, serta berbagai teknik negosiasi untuk memecahkan persoalan atau

konflik antar-individu dan kelompok.

42
 BAB 3

KESIMPULAN

1. Pengembangan organisasi merupakan sebuah usaha yang direncanakan untuk

keseluruhan organisasi, dan dikelola oleh top manajemen dengan bantuan

konsultan (change agent), untuk meningkatkan efektivitas organisasi melalui

intervensi yang direncanakan untuk menghadapi tuntutan perubahan.

2. Resistensi terhadap perubahan dapat diatasi dengan menjalankan enam

strategi, yaitu pendidikan dan komunikasi; partisipasi dan keterlibatan;

fasilitasi dan dukungan; negosiasi dan perjanjian; manipulasi dan kooptasi;

pemaksaan eksplisit dan implisit.

3. Prinsip pengembangan organisasi meliputi values based, didukung oleh teori,

sistem yang terfokus, penelitian, fokus pada proses, diinformasikan oleh data

dan customer focus.

4. Sejarah pengembangan organisasi dimulai dari pelatihan laboratorium

nasional kemudian action research and survey feedback, kemudian

pendekatan normatif, berlanjut menjadi quality of work life dan yang terbaru

adalah peruahan strategis.

5. Teori pada pengembangan organisasi terdiri dari perkembangan beberapa

model diantaranya model perubahan Lewin (Lewins change model), action

research model, dan positive model.

6. Proses penerapan pengembangan organisasi meliputi unsur-unsur entry, start-

up, assesment and feedback, action planning, implementation, evaluation,

adoption dan separation.

7. Teknik dan pendekatan dalam pengembangan organisasi diantaranya adalah :

Sensitivity training, Team building, Survey feedback, Transcational Analysis

43
(TA), Intergroup activities, Process Consultation, Grip OD, Third-party

peacemaking.

44
 DAFTAR PUSTAKA

Cummings, T. G. & Worley, C. G., 2008. Organization Development & Change.

9th penyunt. Canada: Nelson Education, Ltd..
Kinuthia, W, 2003, Module II Organizational Development As A Framework For
Creating Anti-Poverty Strategies And Action Including Gender
Mainstreaming, 5th Urban & City Management Course For Africa Face
Face And Distance Learning Version, Global Distance Learning Centre,
Tanzania.
McLean, G. N., 2006. Organization Development: Principles, Processes,
Performance. 1st penyunt. California: Berrett-Koehler Publisher, Inc.
N., M. G, 2005, Organization Development Principles, Processes, Performance,
Berrett-Koehler Publishers, San Francisco.
Philbin Ann, Sandra Mikush, 2000, A Framework for Organizational
Development: The Why, What and How of OD Work, Mary Reynolds
Babcock Foundation, New York.
Richard, D., 2001, Penilaian Kapasitas Organisasi (Institutional Self-Assessment)
Sebuah Instrumen Untuk Penguatan Organisasi Nirlaba, Yayasan Tifa
Jakarta.
Rouda Robert H. & Mitchell E. Kusy, J., 1995, Development of Human Resources
Part 3 Organization Development the Management of Change, Sitasi
tanggal 27 September 2016, dari
http://alumni.caltech.edu/~rouda/T3_OD.html.
Schein, E. H., 2006. Organization Development. 1st penyunt. Canada: Jossey-
Bass.

45