MAKALAH

PENGEMBANGAN KEORGANISASIAN DAN PENINGKATAN HASIL KARYA

Makalah ini Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Perilaku Organisasi
Dosen Pengampu: Isnandha, SE, MM

Disusun Oleh Kelompok 10:

Amelia Putri (2062201060)
Jovanika Clarisa Permesti (2162201018)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

INSTITUT TEKNOLOGI DAN BISNIS
AHMAD DAHLAN JAKARTA
2020/2021
 KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh

Alhamdulillahirabbil’alamin, puji dan syukur kita panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah
memberikan rahmat dan hidayahnya sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah ini, dan juga
tak lupa sholawat serta salam kita hanturkan kepada Nabi besar Muhammad SAW yang telah
membimbing manusia dari zaman kegelapan hingga ke zaman yang terang benderang seperti saat
ini.
Makalah yang berjudul PENGEMBANGAN KEORGANISASIAN DAN PENINGKATAN
HASIL KARYA ini membahas tentang konsep perilaku organisasi dalam pengembangan
organisasi.
Namun demikian penulis menyadari bahwa makalah ini jauh dari kata sempurna karena
terbatasnya ilmu. Untuk itu, kritik dan saran sangat diharapkan demi perbaikan dikemudian hari.
Kami mohon maaf apabila terdapat banyak kesalahan pada makalah ini.
Demikian yang dapat kami sampaikan. Akhir kata, semoga makalah ini dapat bermanfaat.

Wassalamu’alaikum Warahmatullahi Wabaraktuh

Salam Penulis

Amelia & Jovanika

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.....................................................................................................................i
DAFTAR ISI...................................................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG................................................................................................................1
1.2 RUMUSAN MASALAH............................................................................................................1
1.3 TUJUAN MASALAH................................................................................................................1
BAB II PEMBAHASAN
2.1 KONSEP ORGANIZATION DEVELOPMENT (OD).............................................................2
2.2 PRINSIP BELAJAR DALAM HUBUNGANNYA DENGAN ORGANIZATION
DEVELOPMENT (OD)....................................................................................................................4
2.3 FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI ORGANIZATION DEVELOPMENT
(OD)..................................................................................................................................................6
2.4 SASARAN ORGANIZATION DEVELOPMENT (OD)..........................................................6
2.5 MODEL MANAJEMEN ORGANIZATION DEVELOPMENT (OD).....................................7
2.6 METODE PENERAPAN ORGANIZATION DEVELOPMENT (OD)....................................7
BAB III PENUTUP
3.1 KESIMPULAN..........................................................................................................................15
3.2 SARAN......................................................................................................................................15
DAFTAR PUSTAKA

ii
 BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Organisasi harus beradaptasi terhadap perubahan teknologi, ekonomi, politik, dan
budaya yang semakin komplek dan tidak pasti. Organization Development dapat
membantu organisasi untuk menciptakan respon yang efektif terhadap perubahan itu, dan
dalam banyak kasus secara proaktif mempengaruhi arah straregis dari organisasi.
Tiga trend besar yang membentuk perubahan pada organisasi, yakni globalisasi,
informasi teknologi, dan inovasi manajemen. Globalisasi dapat mengubah pasar dan
lingkungan sekitar yang dimana itu adalah tempat organisasi beroperasi. Teknologi
informasi mendifinisikan kembali bisnis tradisional dengan cara mengubah cara
pekerjaan dilakukan, cara pengetahuan digunakan, dan cara perhitungan biaya bisnis.
Inovasi majerial telah merespon globalisasi dan tenologi informasi, dan pengaruhnya
sangat cepat terhadap organisasi.
Perilaku organisasi adalah suatu disiplin ilmu yang mempelajari tentang perilaku
tingkat individu dan tingkat kelompok dalam suatu organisasi serta dampaknya terhadap
kinerja. Perilaku organisasi juga dikenal sebagai studi yang mempelajari tentang interaksi
manusia dalam organisasi yang meliputi perilaku, struktur dan proses dalam organisasi.
Dalam studi mengenai perilaku organisasi terdapat bagian tentang pengembangan
organisasi atau organization development (OD).
OD memainkan peranan kunci dalam membantu organisasi mengubah dirinya
sendiri, membantu organisasi menilai dirinya sendiri, dan lingkungannya. OD membantu
merevitalisasi, membangun kembali strategi, struktur, dan prosesnya. OD membantu
organisasi bergerak melampaui perubahan di permukaan untuk mentransformasi asumsi-
asumsi yang mendasari dan nilai-nilai yang mengatur perilaku mereka.

1.2 RUMUSAN MASALAH

1. Konsep Organization Development (OD)
2. Prinsip Belajar dalam Hubungannya dengan Organization Development (OD)
3. Model Management Organization Development (OD)
4. Metode Penerapan Organization Development (OD)

1.3 TUJUAN MASALAH

1. Memahami Konsep/Definisi Organization Development (OD)
2. Memahami Prinsip Belajar dalam Hubungannya dengan Organization Development
(OD)
3. Mengetahui Model Management Organization Development (OD)
4. Mengetahui Metode Penerapan Organization Development (OD)

1
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 KONSEP ORGANIZATION DEVELOPMENT (OD)

Pengembangan organisasi adalah suatu perspektif tentang perubahan sosial yang
direncanakan dan yang dibina. Hal ini menyangkut inovasi yang menyiratkan perubahan
kualitatif dalam norma, pola perilaku dalam hubungan perorangan dan hubungan
kelompok dalam persepsi tujuan maupun metode.
1. Menurut Warner Buke, 1982
“ Organization Development is a planned process of change in an organization’s
culture through the utilization of behavioral science technology, research, and
theory.”
(Pengembangan Organisasi adalah proses perubahan terencana dalam budaya
organisasi melalui penggunaan teknologi, penelitian, dan teori ilmu perilaku).

2. Menurut Wendell French, 1969

“Organizatin development refers to a long-range effort to improve an organization’s
problem-solving capibilities and its ability to cope with changes in its extrenal
environment with the help of external or internal behavioral-scientist cinsultants, or
change agents, as they are sometimes called.”
(Pengembangan organisasi mengacu kepada upaya jangka panjang untuk
meningkatkan kemampuan organisasi memecahkan masalahnya dan meningkatkan
kemampuannya untuk mengatasi perubahan pada lingkungan eksternalnya dengan
bantuan konsultan ahli ilmu perilaku yang berasal dari luas atau dalam organisasi,
yang kadang-kadang disebut agen perubahan.)

3. Menurut Richard Beckard, 1969

“Organization development is an effort (1) Planned, (2) organization-wide and (3)
managed from the top, to (4) increase organization effectiveness and health through
(5) planned intervetions in the organization’s “processes” using behavioral science
knowledge.”
(Pengembangan organisasi adalah suatu upaya yang (1) direncanakan, (2) mencakupi
seluruh organisasi, dan (3) dikelola dari manajemen puncak, untuk (4) meningkatkan
efektivitas dan kesehatan organisasi melalui (5) intervensi terencana dalam “proses”
organisasi dengan menggunakan ilmu pengetahuan prilaku).

4. Menurut Gibson, Ivancevich, dan Dinnelly dalam buku Organisasi Edisi Kedelapan
Jilid 2 (1997)
Pengembangan Organisasi atau Organization Development (OD) adalah teknik
manajerial untuk mengimplementasikan perubahan penting di organisasi. Karena
dalam praktik dimaksudkan membawa perubahan. OD melibatkan ilmu-ilmu
pengetahuan perilaku yang kuat oleh suatu agen pengubah (konsultan perubahan)
untuk mengarah pada peningkatan prestasi.

2
5. Menurut Indriyo Gitosudarmo dan I Nyoman Sudita dalam buku Perilaku
Keorganisasian (1997)
Pengembangan Organisasi atau Organization Development (OD) adalah suatu proses
yang berkaitan dengan serangakaian perencanaan perubahan yang sistematis yang
dilakukan secara terus menerus oleh organisasi. Perubahan ini khususnya berkaitan
dengan aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan efektivitas organisasi dan
membantunya dalam menanggapi perubahan dari faktor lingkungan.

6. Menurut Stephen P. Robbins dalam buku Perilaku Organisasi Jilid 2 (1996)

Pengembangan Organisasi atau Organization Development (OD) adalah suatu
kumpulan intervensi perubahan-terencana, yang dibangun di atas nilai-nilai
humanistik-demokratik, yang berupaya memperbaiki keefektifan organisasi dan
kesejahteraan karyawan.
Penerapan pengembangan organisasi didasari oleh sejumlah asumsi dan nilai
mengenai orang, kelompok dan organisasi. Asumsi dan nilai memegang peranan penting
dalam memahami proses yang digunakan di dalam pengembangan organisasi. Sebagian
besar dari proses ini sangat bergantung pada keterlibatan individu dan fungsi kelompok
secara efektif untuk keberhasilan dari pengembangan orgaisasi. Asumsi tersebut meliputi
asumsi tentang orang, kelompok, dan organisasi.
1. Asumsi tentang orang
Penggunaan pengembangan organisasi didasarkan pada asumsi bahwa sebagian besar
orang ingin membuat, dan mampu membuat, serta berkontribusi yang lebih besar
kepada organisasi. Banyak orang merasa dirinya terhalangi oleh lingkungan sehingga
tidak memungkinkan untuk menggunakan kemampuannya secara penuh untuk
mencapai tujuan organisasi. Pengembangan organisasi mencoba untuk menggunakan
kemampuan dan antusias pekerja dan menyediakan suatu alat sebagai sarana untuk
menyalurkan tenaga yang konstruktif ke dalam kreativitas dan wawasan yang luas.
2. Asumsi tentang kelompok
Penggunaan pengembangan organisasi perlu mengenali kekuatan pengaruh
kelompok terhadap perilaku individu. Kelompok kecil biasanya dianggap sebagai
rintangan yang mendasar dalam membangun organisasi yang maju. Penggunaan
pengembangan organisasi mencoba untuk memperbaiki efektifitas kelompok karena
kelompok tidak dapat berfungsi dengan baik karena kurangnya kepercayaan
antarpribadi, kurangnya dukungan dan kerjasama di antara anggota kelompok.
3. Asumsi tentang organisasi
Pengembangan organisasi menganggap bahwa konflik organisasi tidak boleh
dianggap sebagai konfrontasi. Konflik diinterprestasikan dari situasi menang-kalah
ke situasi menang-menang dengan melakukan pendekatan “bagaimana kita semua
menang”.
Pengembangan organisasi juga menempatkan nilai yang tinggi dari dua aspek
perilaku manusia. Nilai yang tinggi ditempatkan pada harga diri dan martabat manusia.
Nilai yang tinggi juga ditempatkan pada pertumbuhan dan pengembangan pribadi.
Individu atau seseorang dianggap sebagai orang yang tumbuh dan berkembang menuju
aktulisasi diri. Membantu seseorang untuk mencapai tingkat kematangan dan
pertumbuhan yang tinggi merupakan aspek penting dari pengembangan organisasi.

3
 Paradigma OD menghargai pertumbuhan manusiawi dan organisasi, proses kerjasama
dan partisipatif, dan suatu semangat penyelidikan. Agen perubahan bisa menjadi
pengarah dalam OD, tetapi ada suatu tekanan yang kuat pada kerjasama (kolaborasi)
tersebut. Konsep seperti kekuasaan, wewenang, kontrol, konflik, dan pemaksaan
mendapat penghargaan yang relative rendah di kalangan agen perubahan OD. Maka dari
itu, berikut ini secara singkat diidentifikasikan nilai-nilai yang mendasar dalam upaya
OD:
1. Penghargaan akan orang yaitu individu dipersepsikan sebagai seseorang yang
bertanggung jawab, teliti, dan punya perhatian. Jadi hendaknya mereka diperlakukan
secara layak dan hormat.
2. Percaya dan mendukung yaitu organisasi yang efektif dan sehat dicirikan mempunyai
kepercayaan, otentisitas, keterbukaan dan suatu iklim yang mendukung satu sama
lain.
3. Penyamaan kekuasaan yaitu organisasi yang efektif akan mengurangi tekanan pada
wewenang dan kontrol yang hirarkis.
4. Konfrontasi yaitu organisasi yang tidak menyembunyikan suatu masalah, jadi
hendaknya masalah yang dihadapi harus secara terbuka.
5. Partisipasi yaitu semakin banyak orang yang akan terkena perubahan dalam
keputusan di organisasi, semakin mereka setia kepada pelaksanaan keputusan
tersebut.

2.2 PRINSIP BELAJAR DALAM HUBUNGANNYA DENGAN ORGANIZATION

DEVELOPMENT (OD)
Untuk lebih baik memahami bagaimana perubahan masuk dalam individu, kita
harus mengerti prinsip-prinsip dasar pembelajaran. Manajer bisa mendesain program
teoritis pengembangan yang organisasi dan tidak mencapai setiap hasil yang diantisipasi
karena menganggap pentingnya memberikan motivasi, penguatan dan umpan balik
kepada karyawan. Prinsip dari pembelajaran ini memberikan pengisian pada
pembelajaran tipe kuno dari penguraian pembekuan, menanamkan pembelajaran baru,
dan pembekuan kembali dari pembelajaran baru.
1. Pembelajaran kuno dari unfreezing membutuhkan orang yang ingin mempelajari cara
baru untuk berpikir dan bertindak. Unfreezing berhubungan secara langsung dengan
penolakan atas perubahan. Individu mungkin tidak menerima bahwa mereka
membutuhkan lebih banyak keterampilan dalam pekerjaan tertentu atau lebih banyak
pemahaman akan masalah di unit-unit lain di perusahaan. Beberapa orang mengetahui
kebutuhan ini dan menerima pengalaman yang akan membantu mereka dalam
mengembangkan keterampilan baru atau empati baru. Lainnya menolak kebutuhan
atau berupaya menyembunyikannya, karena pembelajaran bagi mereka adalah suatu
bentuk pengakuan bahwa mereka sangat tidak berkompeten dalam pekerjaan mereka.
Orang tipe ini menghadapi prospek perubahan dengan harapan dan motivasi yang
berbeda. Menentukan harapan dan motivasi orang bukan perkara mudah. Hal ini,
menjadi suatu tugas dimana manajer harus melakukan manajemen perubahan,
merupakan tanggung jawab manajemen untuk menunjukkan kepada karyawan
mengapa mereka menginginkan perubahan.

4
2. Pergerakan ke pembelajaran baru membutuhkan pelatihan, demonstrasi, dan
pemberdayaan (empowerment). Pelatihan pada karyawan non manajerial belum
menjadi prioritas tinggi di atara perusahaan Amerika, tetapi kehilangan pangsa pasar
baru-baru ini terhadap pesaing luar negeri yang menginvestasikan sumber daya lebih
besar dalam pelatihan, telah mendorong perusahaan Amerika untuk membuat
pelatihan sebagai bagian regular dari penugasan kepada karyawan mereka. Melalui
pelatihan dan demonstrasi ketetapan dari pelatihan itu, karyawan bisa diperkuat untuk
mewujudkan perilaku yang sebelumnya mereka hanya secara samar membayangkan.
Perilaku baru harus diajarkan secara hati-hati dan sensitif.
3. Pembekuan kembali/refreezing perilaku yang dipelajari terjadi melalui penerapan
penguatan dan umpan balik. Dua prinsip ini menyarankan bahwa bisa orang
menerima imbalan positif, informasi atau perasaan untuk melakukan sesuatu, mereka
menjadi lebih mungkin melakukan sesuatu yang sama dalam situasi yang sama. Sisi
lain mata uang melibatkan dampak pemberian hukuman untuk suatu respon tertentu.
Hal tersebut di asumsikan bahwa hukuman akan menurunkan kemungkinan
melakukan sesuatu yang sama pada waktu yang berbeda. Prinsipnya kemudian,
mengimplikasikan bahwa akan menjadi lebih mudah untuk mencapai perubahan yang
berhasil melalui penggunaan imbalan positif. Penguatan bisa juga terjadi bila
pengetahuan atau keterampilan yang dibutuhkan dalam suatu program pelatihan
ditanamkan kembali melalui pelatihan penyegaran.
Berikut adalah intervensi/campur tangan OD yang dapat digunakan sebagai pertimbangan
oleh agen perubahan untuk membangkitkan perubahan suatu organisasi (Prinsip
Belajarnya juga).
1. Pelatihan kepekaan atau pelatihan laboraturium atau disebut juga kelompok
pertemuan atau kelompok-T adalah suatu perkumpulan yang mengacu kepada suatu
metode yang berupaya mengubah perilaku lewat interaksi kelompok yang tidak
terstruktur.
2. Umpan balik survai adalah sebuah alat untuk menilai sikap yang diambil oleh
anggota-anggota organisasi (kuisioner) yang mengidentifikasi penyimpangan di
antara presepsi anggota dan memecahkan perbedaan-perbedaan (pembahasan dan
saran perbaikan). Contohnya adalah kuisioner tentang praktik pengambilan
keputusan, keefektifan komunikasi, koordinasi antara unit-unit, kepuasan dengan
organisasi, pekerjaan, dan rekan sekerja.
3. Konsultasi proses adalah supaya seorang konsultan luar membantu seorang klien
(biasanya adalah seorang manajer) untuk mempresepsikan, memahami, dan bertindak
terhadap peristiwa proses yang harus ditanganinya. Ini mungkin mencakup aliran
kerja, hubungan informal antara anggota unit, dan saluran komunikasi yang formal.
Konsultasi proses berfungsi memberikan kepada klien wawasan ke dalam apa yang
terjadi di sekitarnya, dalam dirinya, dan antara dia dan orang lain, Mereka tidak
memecahkan masalah organisasi ini. Konsultan itu lebih merupakan seorang
pemandu atau pelatih (coach) yang memberi advis mengenai proses untuk membantu
klien memecahkan masalahnya sendiri.
4. Pembinaan tim adalah memanfaatkan kegiatan kelompok interaksi tinggi untuk
meningkatkan kepercayaan dan keterbukaan di kalangan anggota tim. Pembinaan tim
dapat diterapkan di dalam kelompok-kelompok atau pada tingkat antarkelompok

5
 dimana kegiatan saling bergantung. Untuk pembahasan kita, kita menekankan tingkat
intrakelompok dan menyisakan pengembangan antarkelompok pada bagian
berikutnya. Akibatnya perhatian kita menyangkut penerapan pada keluarga-keluarga
organisasi (kelompok komando), maupun pada komite, tim proyek, tim swakelola,
dan kelompok tugas.
5. Pengembangan antarkelompok adalah upaya dari organization development (OD)
untuk mengubah sikap, stereotipe (pemikirian luas tentang tipe individu), dan
persepsi yang dimiliki kelompok satu terhadap yang lain.
6. Penyelidikan apresiatif adalah mengidentifikasi sifat-sifat unik dan kekuatan-
kekuatan khusus organisasi yang kemudian bisa dimanfaatkan untuk memperbaiki
kinerja. Artinya fokus penyelidikan apresiatif ini yaitu pada keberhasilan
organisasinya.

2.3 FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI ORGANIZATION DEVELOPMENT

(OD)
1. Faktor eksternal
a) Kompetisi yang semakin tajam antar organisasi.
b) Perkembangan IPTEK.
c) Perubahan lingkungan baik lingkungan fisik maupun sosial yang membuat
organisasi berfikir bagaimana mendapatkan sumber di luar organisasi untuk masa
depan organisasi.
2. Faktor internal
a) Struktur.
b) Sistem dan prosedur.
c) Perlengkapan dan fasilitas.
d) Proses dan saran apabila titik cocok akan membuat organisasi melalui perbaikan.
e) Perubahan organisasi dilakukan untuk mencocokkan dengan kebutuhan yang ada.

2.4 SASARAN ORGANIZATION DEVELOPMENT (OD)

1. Merubah sikap atau nilai
Agar dapat bertahan lama, organisasi harus mampu memberikan arahan bagi para
anggotanya untuk dapat beradaptasi dengan baik, bahkan harus mampu
memanfaatkan dampak positif dari adanya perubahan tersebut melalui
pengembangan organisasi. Organisasi yang dapat berkembang dan maju hanyalah
organisasi yang cepat tanggap terhadap perubahan.
2. Memodifikasi Perilaku
3. Menyebabkan perubahan dalam struktur kebijakan

Pengembangan Organisasi, sebagai istilah yang digunakan dalam praktek manajemen

kontemporer, mempunyai beberapa ciri khas:

1. OD adalah direncanakan
2. OD beorientasi pada persoalan
3. OD mencerminkan sebuah pendekatan system
4. OD merupakan bagian integral dari proses manajemen OD bukan merupakan suatu
strategi yang “siap pakai”

6
 5. OD memusatkan perhatian pada suatu kemajuan
6. OD berorientasi pada suatu tindakan
7. OD berdasarkan pada teori dan praktek yang sehat

2.5 MODEL MANAJEMEN ORGANIZATION DEVELOPMENT (OD)

KEKUATAN
PERUBAHAN
LINGKUNGAN:
Seleksi dari metode yang sesuai
pasar Persoalan Prestasi
Diagnosis Persoalan Struktural
teknologi Keorganisasian
Informasi Partisipasi Keterampilan
sumber Kelompok
Pengantar Perubahan Keperilakuan
INTERNAL: Individu
Perilaku
Proses

Kondisi yang membatasi

Evaluasi dari Metode
Suasana
Umpan Balik pelaksanaan metode
Kepemimpinan
Penyesuaian penentuan waktu tepat
Organisasi Formal
Revisi jangkauan percobaan
Kebudayaan
Pengukuran
Organisasi

2.6 METODE PENERAPAN ORGANIZATION DEVELOPMENT (OD)

Setiap tahapan OD akan tergantung pada tahapan sebelumnya, dan suatu proses
perubahan yang berhasil akan bisa diperoleh ketika setiap tahapan ini dilakukan sebagai
suatu tindakan yang berurutan.
1. Antisipasi Kebutuhan akan Perubahan
Sebelum suatu program perubahan dapat diimplementasikan, organisasi harus
terlebih dahulu mengidentifikasi kebutuhan akan perubahan. Identifikasi adanya
kebutuhan ini menjadi penting, karena hal itulah yang akan meyakinkan para pelaku
perubahan untuk bersedia mengadopsi cara-cara baru untuk berubah. Langkah
pertama yang dapat dilakukan adalah mendengarkan masukan dari para manajer,
misalnya bahwa organisasi saat ini sedang berada pada kondisi yang tidak baik dan
memerlukan perbaikan. Kondisi yang tidak baik bisa merupakan akibat dari

7
 pertumbuhan atau penurunan atau dari perubahan kompetisi, teknologi, hukum, atau
perubahan sosial yang terjadi di lingkungan eksternal. Para manajer sudah
seharusnya sensitif dengan perubahan yang terjadi di lingkungan yang kompetitif,
dan sensitif terhadap “apa yang sedang terjadi di luar sana”.
Komitmen dan dukungan dari manajemen tingkat atas dalam suatu kegiatan OD
menjadi sangat penting. Suatu ketika seorang CEO baru ditunjuk untuk memimpin
sebuah korporasi, dalam kesempatan awal, dia menyatakan dengan jelas tentang
perlunya perubahan dan disampaikannya kepada para top executive-nya bahwa
sekarang tidak lagi “business as usual”. Di minggu pertama sebagai CEO, dia
bertemu dengan 20 orang teratas di perusahaan, dan mengatakan kepada mereka
bahwa budaya untuk mempertahankan orang di posisi puncak selama mungkin
selama yang bersangkutan tidak membuat masalah, telah usai. CEO tersebut
mengatakan, “Anda sekalian akan berada di kapal saya, atau turun dari kapal saya.
Namun jika anda memilih ikut berada di dalam kapal, jangan berteriak atau
mengoceh yang bisa mengganggu perjalanan kapal ini”.
2. Kembangkan Hubungan Praktisi-Klien
Setelah organisasi berhasil melakukan identifikasi kebutuhan akan perubahan dan
seorang praktisi OD hadir ke dalam sistem untuk membantu proses perubahan, maka
akan mulai terjalin hubungan antara praktisi OD tersebut dengan sistem dari klien
yang sedang melakukan perubahan.

Klien adalah orang atau organisasi yang akan dibantu melakukan proses
perubahan. Pengembangan jalinan hubungan ini adalah faktor penting dari
keberhasilan atau kegagalan dari sebuah program OD. Sebagaimana terjadi pada
banyak hubungan interpersonal, impresi pertama yang bagus antara praktisi dengan
klien-nya akan menentukan efektifitas formasi kontrak psikologis, yaitu berupa
komunikasi serta pertukaran harapan dan tanggungjawab antara praktisi dengan
klien-nya. Praktisi OD akan berusaha menerapkan bentuk-bentuk komunikasi
terbuka, hubungan yang saling mempercayai, dan atmosfir yang saling
bertanggungjawab. Berbagai isu yang terkait dengan tanggungjawab, reward, dan
sasaran haruslah diklarifikasi, didefinisikan dan dikerjakan mulai dari tahapan ini.

Para praktisi OD harus menentukan kapan saat yang tepat untuk masuk ke dalam
sistem dan peran apa yang akan diambil. Sebagai misal praktisi OD mungkin akan
menghadapi persetujuan atau penolakan dari manajemen tingkat atas, juga dari para
anggota organisasi di tingkat yang lebih rendah. Pada sebuah perusahaan, OD
dilaksanakan dari tingkat VP, dan dilakukan oleh para praktisi OD internal, dan
kemudian secara bertahap dilakukan juga pada tingkatan yang lebih rendah, kepada
para manajer dan para karyawan. Di perusahaan lain, bisa saja dilakukan dengan
pendekatan berbeda, praktisi eksternal dari sebuah universitas diundang oleh
perusahaan untuk membantu melaksanakan program OD.

3. Fase Diagnostik
Setelah praktisi OD masuk dan menjalin hubungan kerja dengan klien, praktisi
OD dan klien akan mulai berbagi data mengenai sistem yang ada. Pengumpulan data

8
 merupakan sebuah aktivitas penting untuk menunjukkan masalah yang terjadi.
Aktifitas ini merupakan kegiatan untuk melakukan Diagnosis.
Satu hal yang secara operasional bersifat baku bagi seorang praktisi OD adalah
menanyakan kepada klien mengenai permasalahan yang terjadi. Dalam banyak
kasus, perspektif klien bisa saja bersifat biasa terhadap permasalahan yang terjadi.
Karenanya, untuk mengatasi hal ini, setelah memperoleh informasi yang relevan
dengan situasi yang dianggap sebagai permasalahan, klien bersama praktisi OD akan
bersama-sama menganalisa data untuk mengidentifikasi area yang bermasalah serta
hubungan sebab-akibat yang terjadi. Diagnosis yang lemah, tidak akurat, atau
diagnosis yang salah dapat berakibat kepada program perubahan yang tidak efektif
dan mahal. Tahapan diagnostik karenanya digunakan untuk menentukan masalah
yang tepat yang memerlukan pemecahan, untuk mengidentifikasi hal-hal yang
menyebabkan situasi bermasalah, dan untuk menyediakan sebuah landasan untuk
memilih strategi dan teknik perubahan yang efektif.
Sekalipun suatu organisasi memiliki banyak data operasional, namun demikian
biasanya data tersebut menampilkan gambaran yang tidak lengkap tentang kinerja
organisasi. Praktisi dan klien sebaiknya bersepakat mengenai keperluan memiliki
data yang lebih lengkap, baik dalam hal cakupan maupan kedalaman informasi. Hal
ini dapat diperoleh melalui interview ataupun kuesioner sebagai dasar bagi program-
program aksi lebih lanjut.
Pada sebuah organisasi, misalnya, memiliki masalah dengan tingginya angka
turnover karyawan yang tinggi. Data operasional yang ada di organisasi berdasarkan
exit interview yang rutin dilakukan, hanya mengatakan bahwa mereka yang keluar
dari perusahaan beralasan memperoleh tawaran gaji yang lebih tinggi dari
perusahaan lain. Dalam kasus seperti ini, praktisi OD akan menginvestigasi tingginya
angka turnover tersebut dengan cara menyebarkan kuesioner menyangkut mengapa
masalah ini bisa terjadi. Dan kemudian, dengan mengacu pada hasil kuesioner
tersebut, tindakan perbaikan dapat dilakukan. Ternyata, berdasarkan hasil kuesioner
yang disebarkan kepada seluruh karyawan, karyawan perusahaan merasa perusahaan
telah menjadi organisasi yang sangat birokratis dan hal ini menyebabkan tingkat
turnover yang tinggi. Program OD kemudian dilakukan untuk mengatasi masalah
“birokratis” tersebut, dan hasilnya dapat mengurangi tingkat turnover karyawan
secara signifikan.
Contoh kasus lainnya, pada sebuah perusahaan makanan, seorang executive vice
president yang baru merasa perlu bergerak cepat untuk memperbaiki kinerja divisi.
Dengan bantuan praktisi eksternal, data diperoleh dengan melakukan interview
secara intensive dengan jajaran top management, dan juga dengan pihak luar, untuk
menentukan area permasalah kunci. Kemudian tanpa melihat sumber dari setiap
komentar yang masuk, team manajemen bekerja berdasarkan informasi tersebut
hingga solusi terhadap masalah utama ditetapkan dan rencana aksi disusun.

4. Action Plans, Strategies, and Techniques

Fase diagnostik membawa kepada beberapa tahapan intervensi, aktivitas atau
program yang ditujukan untuk memecahkan permasalahan dan meningkatkan
efektivitas organisasi. Berbagai program intervensi ini menerapkan teknik OD,
misalnya melalui total quality management (TQM), job design, role analysis, goal

9
 setting, team building, dan intergroup development, untuk menghasilkan hal yang
diharapkan dalam fase diagnostik. Dari semua tahapan program OD, fase keempat ini
merupakan tahapan yang memerlukan waktu paling banyak.

5. Self-Renewal, Monitor, and Stabilize

Begitu sebuah program aksi diimplementasikan, tahapan akhir adalah tindakan
untuk memonitor hasil dan membakukan perubahan yang diinginkan. Tahapan ini
bertujuan untuk menilai efektivitas dari strategi perubahan yang diterapkan. Setiap
tahapan dalam progam OD perlu dimonitor guna mendapatkan feedback terhadap
reaksi anggota terhadap upaya perubahan yang telah dilakukan. Para anggota
organisasi perlu mengetahui sistem dan proses yang sedang berjalan, apakah bisa
tetap diteruskan, apakah ada yang perlu dimodifikasi, atau bahkan apakah perlu
dihentikan.
Begitu sebuah permasalahan dapat diatasi dan sebuah program perubahan
diimplementasikan dan dimonitor, itu berarti sebuah perilaku baru harus distandarkan
dan diinternalisasikan. Jika hal ini tidak dilakukan, sistem akan kembali kepada
kondisi sebelumnya yang tidak efektif. Pada tahapan ini, sistem harus memiliki
kemampuan untuk secara mandiri mengelola perubahan tanpa bantuan pihak luar.
Continuous Improvement
Pada masa sekarang, perusahaan berusaha untuk mencapai kesuksesan dan
berusaha untuk tetap bertahan. Hal ini memerlukan kontinuitas akan perubahan.
Pelajaran yang paling penting bagi setiap manajer adalah bahwa di dunia ini hanya
terdapat dua macam perusahaan, yaitu mereka yang berubah dan berkembang, serta
mereka yang gagal dan tidak lagi berada dalam bisnis. Perubahan secara menerus
merupakan cara untuk tetap bertahan hidup. Tantangan utama bagi setiap manajer
yang memimpin proses perubahan adalah mengajak setiap individu dalam
perusahaan untuk bekerja secara kelompok.
Model lima tahapan di atas menunjukkan metoda OD dan pendekatan yang
digunakan untuk meningkatkan kinerja secara menerus sehingga visi organisasi dapat
dicapai. Penting untuk memahami bahwa tidak ada model atau paradigma yang
sempurna, namun demikian model atau paradigma tersebut masih dapat digunakan
untuk menghasilkan pendekatan yang berguna bagi proses perubahan.
Begitu sebuah program OD mencapai kestabilan, kebutuhan akan dukungan dari
praktisi OD akan berkurang. Jika klien berubah ke arah independensi dan
menunjukkan kemampuan untuk dapat melakukannya sendiri, maka keterkaitan klien
dengan praktisi OD dapat diakhiri secara mudah. Jika sistem dari klien menjadi
sangat tergantung kepada praktisi OD, maka pemutusan hubungan akan menjadi sulit
dilakukan.
Salah satu isu penting dalam implementasi program OD adalah apakah praktisi
OD dapat menggunakan atau berkompromi dengan kekuasaan. Sebuah organisasi
hirarkikal, apakah dalam bisnis, pemerintahan, bersifat profit atau non-profit, sangat
bergantung pada kekuasaan individu karyawannya. Individu yang berada pada suatu
posisi yang berpengaruh secara umum memiliki kekuasaan dan seringkali

10
memotivasi orang dengan kekuasannya. Demikian pula, para manajer berkompetisi
untuk promosi, dan Departemen atau Divisi bisa saling tidak bersepakat tentang
alokasi anggaran.
Pertarungan politik merupakan realitas dan seringkali merupakan faktor yang
menghambat di hampir semua organisasi, dan masalahnya adalah apakah praktisi OD
akan membawa hal ini dalam tindakan perubahan yang dilakukan. Dalam sebuah
studi disebutkan bahwa politik berpengaruh terhadap keputusan yang diambil dan
konflik politik di manajemen puncak berkaitan langsung dengan kinerja buruk dari
suatu perusahaan.
Praktisi OD berperan sebagai seorang fasilitator untuk mengenalkan kolaborasi
dan pemecahan masalah secara kelompok, dan mendorong nilai-nilai seperti
kepercayaan, keterbukaan dan konsensus. Sesuai harkatnya, program OD bukanlah
merupakan proses intervensi yang mengandalakan politik atau kekuasaan. Namun
demikian, program OD haruslah mempertimbangkan aspek politik ini dalam proses
pengambilan keputusan perusahaan, dan menggunakan pendekatan pemecahan
masalah yang sesuai dengan situasi kekuasaan yang ada.

Mendiagnosis Persoalan

persoalan
operasional
teknis persoalan
keperilakuan

1. Penelitian Sikap

Penelitian sikap dapat dilaksanakan oleh seluruh

angkatan kerja melalui sampel yang representative
1
Penelitian tersebut memperbolehkan para
responden untuk mengevaluasi dan menilai faktor-
2 faktor yang berhubungan
11
dengan pekerjaan

Sasaran dari penelitian itu adalah menunjukkan

 3 yang dirasakan oleh pegawai

2. Tingkat Partisipasi Bawahan

partisipasi
karyawan

kepuasan

3. Pengantar Perubahan
Karena ada kecenderungan mencari jawaban dalam pemecahan
tradisional, maka intervensi dari orang luar biasanya sangat diperlukan.
Intervensi berarti memasuki organisasi yang sedang berjalan dengan maksud
membantu meningkatkan efektivitas mereka.
4. Beberapa bentuk intervensi

pengantar pengantar pengantar

perubahan perubahan perubahan
extern intern team

5. Pengantar perubahan dapat dikaitkan dengan organisasi sesuai dengan satu atau
beberapa model
a. Model Medis yaitu model yang memberikan peran kepada pembawa
perubahan sebagai penasehat.
b. Model Dokter – Pasien yaitu model yang memposisikan perusahaan
sebagai pasien dan pembawa perubahan sebagai dokter.
c. Model Ahli Teknik
d. Model Proses yaitu model yg menyangkut kerjasama yang erat dari
pengantar perubahan dengan organisasi.
6. Strategi untuk memperkenalkan perubahan
a. Pendekatan Unilateral
Pada kondisi ekstrim bawahan tidak memberi kontribusi kepada program.
Penggunaan wewenang unilateral akan terlihat dalam 3 bentuk:
- Dengan keputusan ( by decre)

12
 - Dengan penggantian (by replecement)
- Dengan struktur (by struktur)
b. Pendekatan yang didelegasikan
- Kelompok Diskusi, asumsi dari pendekatan ini adalah bahwa
pembahasan dan pemecahan persoalan secara bersama – sama
diantara para bawahan dan manajer menghasilkan kelompok
yang lebih besar motivasinya.
- Kelompok – T, memberi tekanan kepada kesadaran diri dari
seseorang.
c. Pendekatan bersama-sama

pengambilan beberapa prasyarat:

karyawan harus ingin terlibat
keputusan dalam karyawan harus bersedia dan mampu
kelompok mengeluarkan gagasan mereka

pemecahan manajer harus merasa pasti dalam posisi

mereka
persoalan dalam manajer harus berpandangan terbuka bagi
saran-saran karyawan
kelompok

7. Pengakuan Kondisi yang Membatasi

Pemilihan dari teknik pengembangan apa saja yang seharusnya didasarkan
pada diagnosis dari persoalan, tetapi pilihan ini dibatasi oleh kondisi tertentu
yang ada pada waktu itu. Tiga sumber yang membatasi adalah:
a. Iklim Kepemimpinan
b. Organisasi Formal
c. Kebudayaan Keorganisasian

8. Melaksanakan Metode
a. Penetuan waktu
- Penetuan waktu menyangkut pemilihan waktu yang tepat untuk
memulai metode
- Masalah penentuan waktu adalah strategis tergantung dari
sejumlah faktor, khususnya siklus kerja organisasi dan dasar
yang mendahului program.
b. Jangkauan
- Jangkauan menyangkut pemilihan skala.
- Jangkauan program tergantung pada strategi, program mungkin
dilaksanakan menyeluruh atau secara bertahap.

9. Mengevaluasi Program

13
 a. Memperoleh data yang mengukur sasaran yang diinginkan
b. Menentukan kecenderungan yang diharapkan mengenai kemajuan
sepanjang waktu. Trend sendiri memiliki tiga dimensi :
- Petunjuk pertama dari kemajuan
- Besarnya kemajuan
- Lamanya kemajuan

Pada umumnya, sebuah model evaluasi akan mengikuti langkah-langkah reset

evaluative. Langkah-langkah tersebut adalah :
- Menentukan sasaran program
- Menguraikan kegiatan yang dilakukan untuk mencapai sasaran
- Mengukur dari pengaruh program
- Menetapkan titik – titik dasar untuk membandingkan perubahan
- Mengendalikan faktor – faktor ekstrem
- Menemukan konsekuensi yang tidak diharapkan

14
 BAB III
PENUTUP

3.1 KESIMPULAN
Pengembangan organisasi adalah suatu perspektif tentang perubahan sosial yang
direncanakan dan yang dibina. Hal ini menyangkut inovasi yang menyiratkan
perubahan kualitatif dalam norma, pola perilaku dalam hubungan perorangan dan
hubungan kelompok dalam persepsi tujuan maupun metode. Penerapan
pengembangan organisasi didasari oleh sejumlah asumsi dan nilai. Asumsi dan nilai
memegang peranan penting dalam memahami proses yang digunakan di dalam
pengembangan organisasi. Sebagian besar dari proses ini sangat bergantung pada
keterlibatan individu dan fungsi kelompok secara efektif untuk keberhasilan dari
pengembangan organisasi.

3.2 SARAN
Saran dari tulisan ini diharapkan setiap individu atau mahasiwa mampu
meningkatkan hasil karyanya dalam berorganisasi agar organisasi yang dijalankan
bisa berkembang dengan individu yang memiliki nilai didalamnya dan semoga
makalah ini berguna bagi setiap individu atau kelompok dalam menjalankan
organisasinya serta segala krtik dan saran tentang makalah ini kami terima.

15
 DAFTAR PUSTAKA

Robbins, Stephen P. 1996. “Perilaku Organisasi Jilid 2” Jakarta: Prenhallindo

Gitosudarmo, Indriyo., dan I Nyoman Sudita. 1997. “Perilaku Keorganisasian Edisi Pertama”
Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta
Gibson, John M. Ivancevich, dan James H. Donnely. 1997. “Organisasi Edisi 8” Jakarta:
Binarupa Aksara
Burnes, B (2009), Managing Change, Strategic Approach to Organizational Dynamics, Fifth Ed.
Pearson Education Limited.
Donald, R. B. and Harvey, D. (2006), An Experiential Approach to Organization Development,
7th edition, Prentice Hall.
McLean, GN. (2009), Organization Development: Principles, Processes, Performance., Berrett-
Koehler Publishers, Inc.