TEORI-TEORI KEPEMIMPINAN DAN BERBAGAI ISU KONTEMPORER

DALAM KEPEMIMPINAN
RESUME
Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah perilaku organisasi yang diampu oleh
Fandi Fathoni, S.Pd., M.SM

Oleh :
Nurul Anifa 18080574021
Muzharoatiningsih 18080574029
Helma Renanda Y.P 18080574030
Alvian Danu Erliawan 18080574075
Fuad Muttaqin 18080574136

UNIVERSITAS NEGERI SURABAYA

FAKULTAS EKONOMI
MANAJEMEN
2020
 1. pengertian

kerangka kerja dalam mempelajari kepemimpinan dapat ditarik dari hubungan

atara ciri sifat atau sifat pemimpin, perilaku pemimpin, dan variabel situasional
untuk mendapatkan hasil yang efektif. dan terdapat banyak ragam pandangan
tentang pengertian kepemimpinan, leadersdhip.

 robbins (2003: 314) meberikan definisi kepemimpinan sebagai kemampuan

mempengaruhi suatu kelompok menuju pada pencapaian tujuan.
 greenberg dan baron (2003: 471) meberikan definisi kepemimpinan sebagai
proses dimana suatu individu mempengaruhi anggota kelompok lain menuju
pencapaian tujuan kelompokatau organisasional yang didefinisikan.
 robbins dan judge (2011: 410) menyatahkan bahwah kepemimpinan adalah
kemampuan memengaruhi suatu kelompok menuju pencapaian sebuah visi
atau serangkaian tujuan.
 krietner dan kinicki (2010: 467) mendefinisikan kepemimpinan sebagai
proses dimana seorang individu memengaruhi orang lain untuk mencapai
yang paling berpengaruh terhadap orang lain.
 mcshane dan von glinow (2010: 360) menyatahkan kepemimpinan adalah
tentang memengaruhi, motivasi, dan memungkinkan orang lain meberikan
kontribusi kea rah efektivitas dan keberhasilan organisasi dimana mereka
menjadi anggotanya.
 colquitt, lepine, dan wesson (2011: 483) mendefinisikan kepemimpinan
sebagai penggunaan kekuasan dan pengaruh untuk mengarahkan aktivitas
pengikut ke arah pencapaian tujuan.
 schermerhorn, hunt, osborn, dan uhl-bien (2011: 306) kepemimpinan adalah
proses memengaruhi orang lain dan proses memfalitasi usaha individual dan
kolektif untuk mencapaikan sasaran bersama
 gibson, ivancevich, donnelly, dan konopaske (2012: 314) menyatahkan
kepemimpinan adalah suatu usaha menggunakan pengaruh untuk memotivasi
individu menyelesaikan beberapa tujuan.

pengertian ini mengandung makna bahwa kepemimpinan menyangkut

penggunaan pengaruh dan semua hubungan interpersonal, pentingnya menjadi
agen perubahan, dan memfokus pada menyelesaikan tujuan. dan terdapat banyak
kesamaan definisi,yaitu; (a) kepemimpinan adalah merupakan kemampuan
memengaruhi orang lain dengan menggunakan kekuasaannya, (b)
kepemimpinan adalah suatu proses interaksi antara pemimpin dan pengikut, (c)
kepemimpinan terjadi pada berbagai tingkat dalam suatu organisasi,dan (d)
kepemimpinan memfokus kepada penyelesain tujuan bersama.
 2. pemimpin dan manajer

dalam banyak pembicaraan sehari – hari, istilah leader, pemimpin dan manager,
manajer sering dipergunakan saling bergantian. namun, perlu disadari bahwa
antara keduanya tidak identik dan harus dipisahkan.

peran utama seorang pemimpin adalah memengaruhi orang lain untuk secarah
sukarela mencapai sasaran yang telah ditetapkan. pemimpin menciptakan visi dan
menginspirasi orang lain untuk mencapai visi tersebut dan memperluas diri
mereka di luar kabilitas normalnya. sedangkan menajer merancanakan aktivitas.
mengorganisirstruktur yang sesuai, dan mengontrol sumber daya.

sifat – sifat paling penting yang harus dimiliki pemimpin adalah;

1) mempunyai dorongan pribadi pada tingkat tinggi, ditandai oleh energy,

pertimbangan, kekuatan keinginan, dan kepemilikan
2) keinginan memimpin, ditunjukkan oleh motivasi untuk memengaruhi
orang lain
3) intergritas personal, ditunjukkan oleh prasaan etika,kejujuran, dan
kebenaran
4) percaya diri, ditunjukkan oeleh optimisme, keyakinan dan efikas diri
sebagai pemimpin
sifat kepemimpinan tidak menjamin keberhasilann kepemimipinan karena
kepemimpinan dapat bersifat positif dan negatif antara lain;
sifat positif dibedakan menjadi 2 sifat primere dan secondary traits yaitu; sifat
primere
1) kejujuran dan integritas
2) dorongan personal dan energy
3) keinginan untuk memipin
4) percaya diri
sifat secondary traits
1) kemampuan kognitif
2) karisma
3) fleksibilitas dan adaptivitas
4) kesayangan dan kehangatan positif
 5) kreatifitas dan originalitas
6) pengetahuan tentang bisnis
sifat negative dapat berupa;
1) nercissism, dimana pemimpin di penuhi dengan kepentingan mereka
sendiri, mengumpulkan prestasinya sendiri, mmencari kebaikan sendiri,
dan mengeksploitasi orang lain untuk kepentingannya sendiri
2) alpha dogs, sifat yang sangat agresif, egosentris, mendominir, dan
mengontrol.

3. pendekatan
pendekatan dan pengelompokan tentang teori kepemimpinan di antara para pakar
sangat beragam . namun, perbedaan tersebut hanya merupakan perbedaan
penekanan dalam sudut pandang
krietner dan kinicki (2010: 468) mengelompokan pendekatan dalam kepemimpinan
menjadi lima kelompok antara lain; triat approach, behavioral approach, contingency
approach, transformational approach, dan emerging approach.
sedangkan mc shane dan von glinow (2010: 361) melihat kepemimpinan dari prespektif
competency,behavior, contingency, transformational, dan implicit.
 4. teori sifat

trait theory atau teori sifat adalah merupakan teori kepemimpinan yang
berpandangan bahwa pemimpin adalah seorang yang mempunyai kualitas dan
kreateristik tertentu yang membedekan dengan yang bukan pemimpin

teori sifat adalah merupakan teori yang berusaha mmengidentifikasi

karateristik spesifik ( fisik, mental, kepribadian ) berkaitan dengan keberhasilan
kepemimpinan ( gibson, ivencevich,donnelly, dan konopaske, 2012: 316)
terdapat tiga karakteristik berkaitan dengan efektivitas kepemimpinan adalah;

1) personality,kepribadian; tingkat energi, toleransi terhadap stress, percaya diri,

kedewasaan emosional, dan integritas.
2) motivation, motivasi; orientasi kekuasaan tersosialisasi, kebutuhan kuat
untuk berprestasi, memulai diri, membujuk
3) ability, kemampuan; kemampuan interpersonal, keterampilan
kognitif, keterampilan teknis
diantara teori sifat antara lain disebutkan sebagi great person theory dan
impilincit leadership theory

4.1 great person theory

suatu pandangan bahwa pemimpin mempunyai sifat khusus yang memisahkan

mereka dari orang lain dan sifat ini adalah bertanggung jawab atas anggapan
mereka tentang posisi kekuasaan dan kewenangan (greenberg dan baron, 2003:
473)

karakteristi atau sifat pemimpin yang sukses menurut pandangan teori ini
adalah ditunjukan oleh adanya;

a. drive, dorongan adalah harapan untuk berprestasi,ambisi, energi tinggi,

kegigihan, dan inisiatif
b. honesty and intregity, kejujuran dan intregitas adalah merupakan bentuk
sifat dapat percaya, dapat diandalakan, dan terbuka.
c. leadership motivation, motivasi kepemimpinan adalah adanya keinginan –
keinginan memepengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan bersama.
d. self – confidence, percaya diri adalah kepercayaan terhadap kemampuan diri
sendiri
 e. cognitive ability, kemampuan kognitif adalah kecerdasa,
kemampuan mengintergrasikan dan menginterprestasikan sejumlah besar
informasi.
f. knowledge of the business, pengetahuan tentang bisnis adalah pengetahuan
tentang industry dan masalah teknis yang relavan.
g. creativity,kreativitas adalah kapasitas yang timbul dengan gagasan orisinil.
h. flexibility, fleksibilitas adalah kemampuan penyesuain dengan kebutuhan
pengikut dan situasi.
4.2 implicit leadership theory
mendasarkan pada gagasan bahwa orang mempunyai keyakinan tentang
bagaimana pemimpin harus berprilaku dan apa yang harus mereka lakukan untuk
mengikuti mereka. impilicit leadership theory terdiri dari dua konsep yang
berkaitan. leadership prototype, mempertimbangkan sebelumnya keyakinan
tentang penampilan dan perilaku pemimpin yang efektif. prototipe kepemimpinan
adalah gambaran mental dari sifat dan perilaku yang dipercaya orang dimiliki oleh
pemimpin. orang merasa sebagai pemimpin apabila mereka menunjukan sifat dan
perilaku yang berkaitan dengan kecerdasan, sifat maskulin, dan dominasi
kekuasaan.
terdapat dua alasan mengapa orang melambungkan persepsi mereka tentang
pengaruh pemimpin terhadap lingkungan

 kepemimpinan adalah cara yang berguna bagi kita untuk menyerderhanakan

kejadian hidup adalah lebih mudah untuk menjelaskan keberhasilan dan

kegagalan organisasi dalam bentuk kemampuan pemimpin daripada

menganalisis aturan yang kompleks dari aturan yang lain
 terdapat kecenderungan kuat dalam budaya barat untuk percaya bahwa
kejadian hidup lebih di bangkitkan oleh orang daripada kekuatan dasar yang
tidak dapat dikendalikan.

5. teori perilaku
behavioral theories atau teori perilaku kepemimpinan tumbuh sebagai hasil
dari ketidak puasan terhadap trait theories atau teori sifat karena dinilai tidak
dapat menjelaskan efektivitas kepemimpinan dan gerakan hubungan antara
manusia. adapun lima gaya kepemimpinan untuk mempengaruhi orang lain
dengan efektif.

5.1 ohio state studies

studi ini mengidentifikasi adanya dua dimensi perilaku pemimpin yang

dinamakan initiating sturcture dan consideration.

initiating structure merupakan tingkat keadaan dimana seorang pemimpin

mungkin mendefinisikan dan menstrukturkan dan bawahannya dalam usaha
pencapaian tujuan. pemimpin dengan initiating structure tinggi adalah seseorang
yang menugaskan anggota kelompok pada tugas tertentu, mengharapkan pekerja
memelihara standar kerja yang pasti, dan menekankan pencapaian deadline.

consideration dideskripsikan sebagai tingkatan dimna seseorang mungkin

mempunyai hubungan kerja yang di tandai saling percaya, menghargai gagasan
pekerja, dan menghargai perasaan mereka. pemimpin dengan consideration tinggi
adalah seorang yang membantu pekerja yang mempunyai masalah personal,
bersahabat dan mudah di dekati, dan memeperlakukan sama semua pekerja.

5.2 universisty of michigan studies

menurut pandangan teori ini, perilaku pemimpin juga mempunyai dua dimensi
yaitu: employee – oriented dan production – oriented. pemimpin yang employee –
oriented menekankan pada hubungan interpersonal, mereka memperhatikan
kepentingan personal dalam kebutuhan pekerja mereka dan menerima perbedaan
individual di antara anggota.

pemimpin dengan production – oriented cenderung menekankan pada aspek

teknis atau tugas pekerjaan, kepentingan utama mereka adalah dalam penyelesain
tugas kelompok mereka,dan anggota kelompok adalah sarana menuju akhir.

5.3 the managarial grid

managerial grid sering juga dinamakan leadership grid merupakan jaringan

manajerial dengan matriks 9 x 9 menggambarkan 81 gaya kepemimpinan yang
berbeda . managarial grid berdasarkan gaya “concern for people” dan “concern for
production”,yang pada dasarnya mencerminkan dimensi the ohio state consideration
dan initiating structure atau dimensi the michigan tentang employee - oriented dan
production – oriented .
 5.4 scandinavian studies

mengahadapi dinamika perkembangan yang semakin meningkat, pendekatan

dengan dua demensi seperti di atas di pandang tidak memadai. dalam pandangan
scandinavian study dalam dinia yang sedang berubah, pemimpin efektif harus
menunjukan perilaku development – oriented. pemimpin yang menghargai
percobaan , mencari gagasan baru, dan membangkitkan dan melaksanakan
perubahan. pemimpin yang menunjukan perilaku development – oriented
mempunyai pekerja yang lebih puas dan dilihat sebagai lebih kompeten oleh
pekerja.

5.5 job – centered and employee – centered leadership

rensi linkert mempelajari bagaimana cara terbaik mengelolah usaha individu

mencapai sasaran produksi dan kepuasan yang di harapkan. maksud dari semua
kepemimpinan adalah menemukan prinsip dan metode kepemimpinan yang
efektif. untuk itu ada dua pilihan gaya kepemimpinan;

5.5.1 job – centered leader, memfokuskan pada penyelesaian tugas dan

menggunakan supervise ketat sehingga bawahan mengerjakan tugasnya
menggunakan prosedur terinci.

5.5.2 employee – centered leader, memfokuskan pada orang untuk melakukan

pekerjaan dan percaya dalam mendelegasikan pengambilan keputusan
dan membantu pengikut dalam memuaskan kebutuhan dengan
menciptakan lingkungan kerja yang mendukung.

6. teori kontijensi
contingency theory atau situational theory menganjurkan bahwa efektifitas gaya
perilaku pemimpin tertentu tergantung pada situasi. apabila situasi berubah diperlukan
gaya kepemimpinan yang berbeda. gaya kepemimpinan perlu disesuaikan dengan
perubahan situasi. teori ini secara langsung menentang gagasan bahwa hanya ada satu
gaya kepemimpinan terbaik.
6.1 fiedler model: contigency leadership model
fiedler berkeyakinan bahwa pemimpin mempunyai satu gaya kepemimpinan
dominan atau alamiah. dalam model fiedler, gaya kepemimpinan dipengaruhi oleh
lingkungan atau situasi. kontrol terhadap situasi merupakan kontinum dari rendah
sampai tinggi. kontrol terhadap situasi dibedakan menjadi tiga dimensi sebagai
berikut:

A. leader- member relation. mencerminkan tingkatan dimana pemimpin

mempunyai dukungan, loyalitas dan kepercayaan terhadap kelompok kerja.
B. task- structure. menunjukkan jumlah struktur diisi dalam tugas yang dilakukan
oleh kelompok kerja,
C. position power. menunjukkan tingkatan keadaan dimana pemimpin mempunyai
kekuasaan formal untuk memberikan penghargaan, menghukum, atau
sebaliknya memperoleh pemenuhan dari pekerja.
persoalannya adalah apa yang dapat dilakukan apabila terdapat ketidaksesuaian
antara gaya kepemimpinan dengan situasi. robbins (2003:322) memberikan solusi
sebagai berikut

A. mengubah pemimpin agar sesuai dengan situasi

B. mengubah situasi yang sesuai dengan pemimpin,

6.2 hersey and blanchard’s situational theory

situational leadership model hersey dan blanchard menekankan pada hubungan

antara pengikut atau follower dan tingkat kedewasannya atau level of maturity.
pemimpin harus dengan tepat mempertimbangkan atau secara intuitif mengetahui
tingkat kedewasaan pengikut dan kemudian menggunakan gaya kepemimpinan
yang sesuai dengan tingkat tersebut. gaya kepemimpinan yang dipergunakan
bergantung pada tingkat kesiapan atau readiness pengikut.

6.2.1 leadership behavior

menurut hersey dan blanchard terdapat empat gaya kepemimpinan yang tersedia
bagi manajer.

1. telling. pemimpin mendefinisikan peran yang diperlukan untuk melakukan

pekerjaan dan memberitahu pengikut apa, dimana, bagaimana, dan kapan
melakukan tugas.
2. selling. pemimpin menyediakan bagi pengikut dengan instruksi yang terstruktur
tetapi juga supportif.
3. participate. pemimpin dan pengikut berbagi dalam keputusan tentang bagaimana
 cara terbaik menyelesaikan pekerjaan berkualitas tinggi.
4. delegating. pemimpin memberikan arah sedikit spesifik, atau dukungan personal
pada pengikut.
6.2.2 situational factors.

gaya kepemimpinan perlu disesuaikan dengan kesiapan pengikut. apabila tingkat

kesiapan pengikut rendah dalam kemampuan dan keinginannya, diperlukan
kepemimpinan yang bersifat telling. apabila tingkat kesiapan berkembang, maka
diperlukan gaya kepemimpinan yang berbeda.

6.3 leader- member exchange theory

kebanyakan model kepemimpinan menguasai bahwa pemimpin memperlakukan

semua pekerja kurang lebih dengan cara yang sama. model leader- member
exchange didasarkan pada asumsi bahwa pemimpin mengembangkan hubungan yang
unik satu per satu dengan masing- masing bawahan langsung. hubungan semacam ini
oleh para ahli perilaku dinamakan vertical dyad. membentuk vertical dyad
merupakan proses yang terjadi secara alamiah, sebagai hasil dari usaha pemimpin
mendelegasikan dan menugaskan peran pekerjaan. sebagai akibatnya berkembang
dua tipe leader- member relationship.

a. in-group exchange. pemimpin dan pengikut mengembangkan kemitraan ditandai

oleh pengaruh timbale balik, saling mempercayai, menghormati, dan menyukai,
dan perasaan persaman nasib.

b. out-group exchange. pemimpin mempunyai karakteristik sebagai pengawas yang

gagal menciptakan perasaan saling mempercayai, menghargai atau perasaan
persaman nasib.

6.4 path- goal theory

path- goal theory didasarkan pada gagasan expentancy theory of motivation

dengan meningkatkan usaha akan meningkatkan kinerja dan harapan akan hasil
meningkat. perilaku pemimpin diperkirakan bersifat motivational apabila: (a)
menurunkan hambatan yang mencampuri pencapaian tujuan, (b) memberikan
bimbingan dan dukungan yang diperlukan pekerja, dan (c) mengikat reward pada
pencapaian tujuan.

path- goal theory mempunyai dua kelompok variable kontinjensi, yaitu:

employee characteristic dan environmental factor. employee characteristic adalah
: locus of control, task ability, need for achievement, experience, dan need for
clarity. sedangkan environmental factor terdiri dari: task structure (independent
versus interdependent task) dan work group dynamic. gambaran tentang proses path-
goal theory tersebut disampaikan oleh kreitner dan kinicki (2010:481) pada
gambar dibawah ini.

6.5 leader- participation model

teori kepemimpinan yang memberikan serangkaian aturan untuk

mempertimbangkan bentuk dan jumlah pengambilan keputusan partisipasif dalam
situasi yang berbeda.
 7. isu-isu kontemporer dalam kepemimpinan
kita akan membahas lebih jauh mengenai kepemimpinan karismatik, peran etika
dan kepercayaan dalam kepemimpinan, peran kepemimpinan kontemporer, tantangan
menemukan dan menciptakan pemimpin yang efektif. namun, terlebih dahulu kita
akan membahas bagaimana seorang pemimpin yang efektif memanfaatkan
pembingkaian masalah untuk menginspirasi dan mempengaruhi pengikut mereka.

7.1 pembingkaian: menggunakan kata – kata untuk membangkai

makna dan memberikan inspirasi kepada orang lain.

pidato martin luther king, jr. berrajuk “saya memiliki impian” begitu
mempengaruhi gerakan perjuangan hak – hak asasi manusia. kata – katanya
menciptakan gambaran mengenai keadaan suatu negara bila tidak ada lagi
prasangka rasial. apa yang dilakukan king merupakan salah satu contoh
pembingkaian masalah gerakan hak – hak asasi manusia sehingga orang lain bisa
memandang masalah ini sama seperti cara ia memandangnya.

pembingkaian ( framing ) adalah suatu cara menggunakan bahasa untuk

mengelola makna. ini merupakan cara pemimpin untuk mempengaruhi bagaiman
suatu kejadian harus dilihat atau dipahami. pembingkaian melibatkan pemilihan dan
penekanan satu atau lebih aspek dari suatu subjek dengan mengabaikan yang lain.
mereka memilih aspek – aspek atau porsi dari suatu subjek yang ia inginkan
menjadi titik perhatian orang lain dan bagaimana yang harus diabaikan.

jadi, mengapa pembingkaian relevan bagi kepemimpinan saat ini? karena dalam
lingkungan yang kompleks dan semrawut yang membuat pekerjaan pemimpin
menjadi menumpuk, biasanya terdapat kemampuan manuver sehubungan dengan “
fakta – fakta”. para pemimpin dapat menggunakan bahasa untuk memengaruhi
persepsi pengikutnya tentang suatu masalah, makna dari suatu kejadian,
keyakinan tentang penyebab dan konsekuensinya, dan visi akan masa depan.
melalui pembingkaianlah para pemimpin menentukan apakah orang – orang
memerhatikan suatu masalah, bagaimana mereka memahami dan mengingat
masalah – masalah yang ada, dan bagaimana mereka bereaksi terhadap suatu
masalah. jadi, pembingkaian merupakan suatu alat yang sangat berguna bagi
pemimpin untuk memengaruhi cara pandang dan interpretasi orang lain untuk
mengenai suatu relitas.
 7.2 pendekatan inspirasional terhadap kepemimpinan

pada bagian ini, akan di sajikan dua teori kepemimpinan kontemporer dengan
tema yang sama. kedua teori ini memandang pimpinan sebagai individu yang
memberikan inspirasi kepada para pengikutnya melalui kata – kata, berbagai ide,
dan perilaku mereka. teori –teori tersebut ada;lah kepemimpinan karismatik dan
transformasional.
7.2.1 charismatic leadership

charismatic leadership adalah kemampuan memengaruhi pengikut didasarkan

pada bakat supernatural dan kekuasaan atraktif. pengikut menikmati bersama
charismatic leader karena mereka merasa terinspirasi, benar dan penting.

pemimpin kharismatik mempunyai kualitas bakat luar biasa, charisma, yang

memungkinkan mereka memotivasi pengikut untuk mencapai kinerja luar biasa. atas
dasar perhatiannya pada masa depan pemimpin kharismatik dapat diklasifikasi
dalam dua tipe: (a) visionary charismatic leader memfokus pada jangka panjang, dan
(b) crisis-based charismatic leader memfokus pada jangka pendek.

sebagai komponen perilaku kharismatik adalah (gibson, ivancevich, donnelly, dan

konopaske, 2012:353)

a. relation to status quo. secara esensial menentang status quo dan berusaha
mengubahnya.
b. future goal. visi idealistis berbeda dari status quo.
c. likableness. perspektif dan visi bersama yang ideal membuat pemimpin
menyenangkan dan pahlawan terhormat pantas dikenal dan ditiru
d. expertise. ahli dalam menggunakan sarana yang tidak konvensional melebihi
perintah yang ada.
e. environmental sensitifity. kebutuhan tinggi akan sensitivitas lingkungan untuk
mengubah status quo
f. articulation. artikulasi kuat untuk visi kedepan dan motivasi untuk memimpin
g. power base. kekuasaan personal, berdasar pada keahlian, penghormatan, dan
kekaguman untuk pahlawan unik.
h. leader- follower relationship. elitist, wirausaha, keteladanan. mengubah orang
untuk berbagi perubahan radikal yang diadvokasi.
 karakteristik utama charismatic leader menurut conger dan kanungo (robbins,
2003:342) adalah sebagai berikut:

a. vision and articulation. mempunyai visi, dinyatakan sebagai tujuan yang ideal,
yang memproses masa depan lebih baik daripada status quo, dan dapat
mengklarifikasi pentingnya visi dalam terminology yang dapat dipahami oleh
orang lain.
b. personal risk. ingin mengambil risiko personal tinggi, menderita biaya tinggi,
dan terikat dalam pengorbanan diri untuk mencapai visi.
c. environmental sensitivity. dapat membuat pengukuran realistic atas hambatan
lingkungan dan sumberdaya yang diperlukan untuk melakukan perubahan.
d. sensitivity to follower needs. pengertian terhadap kemampuan dan tanggapan
orang lain terhadap kebutuhan dan perasaan.
e. unconventional behavior. terikat dalam perilaku yang dirasakan sebagai baru dan
berlawanan terhadap norma.

7.2.1.1 cara pemimpin yang karismatik mempengaruhi para pengikutnya

bukti – bukti yang ada menunjukan proses yang terdiri atas empat tahap. dimulai
dari pernyataan visi sang pemimpin. visi ( vision ) adalah strategi jangka panjang
untuk mencapai tujuan atau serangkaian tujuan. visi ini menunjukan nuansa pada
kontinuitas bagi para pengikut dengan cara menghubungkan keadaan pada saat ini
dengan masa depan yang lebih baik bagi organisasi.

sebuah visi belumlah lengkap tanpa adanya pernyataan visi (vision statement),
yaitu pernyataan formal visi atau misi organisasi.pemimpin yang karismatik
bisa menggunakan pernyataan visi untuk menanamkan suatu tujuan dan sasaran
kepada benak para pengikuitnya.

setelah visi dan misi ditetapkan, sang pemimpin kemudian mengomunikasikan

ekspektasi kinerja yang tinggi dan meyakini bahwa para bawahan bisa mencapainya.
hal ini meningkatkan rasa percaya diri pada bawahan. selanjutnya, sang pemimpin
menyatakan, melalui kata – kata dan tindakan, seperangkat nilai yang baru,dan
melalui perilakunya, memberikan teladan untuk ditiru para pengikutnya. karena visi
merupakan komponen penting dari kepemimpinan karismatik, kita harus
mengklarifikasi secara tepat apa yang kita maksud dengan istilah ini,
mengidentifikasi sifat – sifat khusus dari visi yang efektif,dan memberikan beberapa
contah.

sebuah visi memiliki gambaran yang jelas dan kuat yang menawarkan cara yang
inovatif untuk perbaikan, yang berakar dari tradisi, dan terkait dengan tindakan yang
bisa di ambil untuk merealisasikan perubahan. visi menyentuh emosi dan energy
orang lain. bila dinyatakan dengan jelas, sebuah visi menciptakan antusiasme
sebagaimana yang dimiliki orang pada saat menyaksikan pertandingan olahraga.
bagaimana penting dari sebuah visi adalah kemampuan inspirasionalnya yang
terpusat pda nilai, dapat direalisasikan, dengan gambaran dan artikulasi yang kuat.
visi harus mampu menciptakan kemungkinan yang inspirasional dan unik serta
menawarkan tatanan baru yg bisa menghasilkan perbedaan organisasional.

7.2.1.2 apakah kepemimpinan karismatik yang efektif bergantung pada

situasi?

orang – orang yang bekerja untuk pemimpin yang karismatik termotivasi

untuk bekerja berusaha lebih keras serta karena menyukai dan menghargai pemimpin
tersebut, mereka memiliki kepuasan yang lebih tinggi. selain ideologi dan ketidak
pastian, faktor situasional membatasi munculnya karisma disuatu level organisasi.
ingat, penciptaan visi merupakan komponen kunci dari karisma. tetapi, visi biasanya
berlaku pada keseluruhan organisasi atau divisi - divisi utama.

kepribadian yang inspiratif, lebih sulit menggunakan sifat- sifat kepemimpinan

karismatik mereka untuk pekerjaan- pekerjaan di level manajemen bawah. manajer
pada tingkat yang lebih rendah bisa menciptakan visi untuk memberikan arah bagi
unitnya. tetapi, mendefinisikan visi seperti ini dan menyesuaikannya dengan tujuan
organisasi secara keseluruhan lebih sulit.

7.2.1.3 sisi gelap kepemimpinan karismatik

tidak semua pemimpin yang karismatik selalu bekerja demi kepentingan

organisasinya. banyak dari pemimpin ini menggunakan kekuasaan meraka untuk
membangun perusahaan sesuai citra mereka sendiri. mereka seringkali
mencapuradukkan batas- batas kepentingan pribadi dengan kepentingan organisasi. hal
yang paling buruk, karisma yang egois ini membuat sipemimpin menempatkan
kepentingan dan tujuan- tujuan pribadi di atas tujuan organisasi.
 pemimpin tingkat 5 ( level – 5 leaders) adalah mereka yang memiliki empat sifat
dasar kepemimpinan - kemampuan perseorangan, keahlian tiem, kompetensi
manajerial, dan kemampuan menstimulasi orang lain untuk mencapai kinerja yang
tinggi ditambah dimensi ke lima; gabungan kerendahan hati dan cita – cita
professional. pemimpin tingkat 5 menjauhkan kebutuhan ego mereka dari diri mereka
sendiri dan mengahlikannya pada tujuan untukmembangun perusahaan yang besar.
7.2.2 transactional leadership

transactional leadership adalah kepemimpinan yang membantu organisasi

mencapai sasaran sekarang dengan lebih efisien, seperti dengan menghubungkan
kinerja pekerjaan pada penilaian reward dan memastikan bahwa pekerja
mempunyai sember daya yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan.

dalam transactional leadership pemimpin mengidentifikasikan apa yang

diinginkan atau lebih disukai pengikut dan membantu mereka mencapai tinkat
kinerja ynag menghasilkan reward yang memuaaskan mereka. untuk
mencapainya, pemimpin mempertimbangkan konsep diri orang dan kebutuhan
penghargaan.

transactional leadership menurut bass, mempunyai karakteristik sebagai berikut :

a. contigent reward. kontrak atas pertukaran reward atas usaha, memjanjikan

reward atas kinerja baik serta mengenal penyelesaian.
b. management by exception (active). mengamati dan mencari deviasi dari
aturan dan standard, serta melakukan tindakan korektif
c. management by exception (passive). campur tangan hanya dilakukan apabila
standar tidak dicapai
d. laissez-faire. melepaskan tangung jawab, menghindari terbuatnya keputusan.

tampilan 13- 2 karateristik - kareteristik pemimpin transaksional dan

transformasional
pemimpin transaksional
penghargaan bersyarat: menjalankan pertukaran kontraktual antara penghargaan dan
usaha,menjanjikan penghargaan untuk kinerja yang bagus, dan mengakui pencapaian
yang diperoleh
 manajemen dengan pengecualian ( aktif ): mengamati dan mencari penyimpangan
dari aturan – aturan dan standart, serta melakukan tindakan perbaikan

manajemen dengan pengecualian ( pasif ): dilakukan hanya jika standart tidak

tercapai

laissez-faire: melepaskan tanggung jawab dan menghindari pengambilan keputusan

pemimpin transformasional
pengaruh yang ideal: memberikan visi dan misi, menanamkan kebanggan, serta
mendapatkan respek dan kepercayaan

motovasi yang inspirasional: mengomunikasikan ekspektasi yang tinggi,

menggunakan symbol- symbol untuk berfokus pada upaya, dan menyatakan tujuan-
tujuan penting secara sederhana.

stimulasi intelektual: meningkatkan kecerdasan, resionalitas, dan pemecahan masalah

yang cermat.

pertimbangan yang bersifat individual: memberikan perhatian pribadi,

memperlakukan masing- masing karyawan secara individual, serta melati dan
memberikan saran.
sumber: b.m bass, “from transactional to transformational leadership: learning
to share the vision” organizational dynamics, musim dingin 1990

kepemimpinan transaksioanl dan transformasional hendaknya tidak dipandang

sebagai pendekatan yang saling bertentangan. kedua jenis kepemimppinan ini saling
melengkapi, tetapi tidak berarti keduanya sama penting. kepemimpinan transformal
lebih unggul daripada kepemimpinan transaksioanl dan menghasilkan tingkat upaya dan
kinerja para pengikut yang melampaui apa
yang bisa dicapai kalau hanya pendekatan
transaksioanal yang di terapkan.
7.2.3 transformational leadership

transformational leadership adalah

prespektif kepemimpinan yang menjelaskan nbagaimana pemimpin mengubah tim
 atau organisasi dengan menciptakan, mengkomunikasikan dan membuat model visi
unuk organisasi atau unit kerja dan member inspirasi mereka untuk berusaha mencapai
misi tersebut.

transformational leadership adalah tentang memimpin, meubah strategi dan

budaya organisasi sehingga menjadi lebih sesuai dengan lingkungan sekitarnya,
dimana pemimpin berperan sebaai agen perubahan yang memeberi energy serta
mengarahkan pekerja kepada serangkaian nilai nilai baru.

organisasi memerlukan kepemimpinan baik transaksional maupun

transformasional, kepemimpinan transaksional memperbaiki efisisensi, sedangkan
kepemimpinan transformasional mengarahkan perusahaan pada tindakan yang lebih
baik.

elemen transformational leadership adalah :

e. develop a strategic vision, membangun visi strategis.

f. communicate the vision, mengkominikasikan visi
g. model the vison, pemodelan visi.
h. build commitment to the vison

sementara itu, kretner dan kincki memberika model transformational leadership

sebagaimana karkteristik individu dan organisasi mempengaruhi perilaku pemimpin,
dan selanjutnya mempengaruhi pengikut dan kelompok kerja, serta akhirnya
memberikan hasil. transformational leadership terikat pada empat perilaku utama
pemimpin, yaitu :
Individual and
organizational Leader Effect on
character Beahavior Followers Outcames

Traits Live Inspirational Increased intristik motivation,

achievment orientation, and goal Personal commitment
Experience Motivation pursuit to leader and visoin

Idealized Influence Incerased identification and

- trust with the leader Self - sacrificial
behavior
Individualized
Consideration
- Incresed identification and
cohension with work group Organizational
commitment
Intelectual Stimulation
Incresed self - esteem and
interst in goal accomplishment Task meaningfullness
and satisfication
 a. inspirational motivation, menyangkut penciptaan visi misi yang menarik, serta
rasa optimisme
b. idealized influence, merupakan perilaku seperti pengorbanan untuk kebaikan
kelompok, menjadi contoh peran dan menunjukkan etika yang baik
c. individualized consideration, memberikan dukungan, dorongan serta
coaching pada pekerja.
d. intelectial stimulation, menyangkut perilaku yang mendorong pekerja
mempertanyakan status quo danmencari solusi inovatif dan kreatif.

transformational leadership menurut bass mempunyai karakteristrik sebagai berikut :

a. charisma
b. inspiration
c. intelectual stimulation
d. individualized consideration

7.2.3.1 bagaimana kepemimpinan transformasional bekerja.

dalam beberapa tahun terakhir, telah banyak penelitian yang dilakukan untuk
menjelaskan bagaimana kepemimpinan transformasional bekerja. para pemimpin
transformasional mendorong bawahannya agar lebih inovatif dan kreatif. para
pemimpin yang transformasional lebih efektif karena mereka sendiri lebih kreatif, tetapi
mereka juga lebih efektif karena mampu mendorong para pengikutnya menjadi kreatif
pula.

7.2.3.2 evaluasi atas kepemimpinan transformasional.

bukti- bukti yang mendukung keunggulan kepemimpinan transformasional

dibandingkan transaksional sangat banyak. kepemimpinan transformasional telah
menunjukkan keberhasilan dibanyak negara berbeda(korea, rusia, israel, india, kenya,
norwegia, taiwan), dan pada berbagai tingkat pekerjaan. sebuah telah atas 87 studi
yang menguji kepemimpinan transformasional menemukan bahwa hal ini

terkait dengan motivasi dan kepuasan para bawahan dan kinerja yang tinggi serta
efektivitas si pemimpin.
 ringkasnya, keseluruhan bukti mengindikasikan bahwa kepemimpinan
transformasional memiliki korelasi yang lebih kuat dibandingkan kepemimpinan
transaksional dengan tingkat perputaran karyawan yang lebih rendah, produktifitas yang
lebih tinggi, dan kepuasan karyawan yang lebih tinggi.’

7.2.3.3 kepemimpinan transformasional versus kepemimpinan karismatik

terdapat beberapa perdebatan mengenai apakah kepemimpinan transformasional

dan kepemimpinan karismatik itu sama. peneliti yang memperkenalkan kepemimpinan
karismatik ke po, robert house, menganggap keduanya hamper sama, dengan perbedaan
yang sangat kecil atau “tak berarti”. namun demikian, peneliti yang pertama kali
meneliti kepemimpinan transformasional, bernard bass, menganggap karisma
merupakan bagian dari kepemimpinan transformasional, kepemimpinan
transformasional lebih luas daripada karisma, dan karisma itu sendiri tidak memadai
untuk menjalankan proses transformasional. meskipun banyak peneliti yakin bahwa
kepemimpinan transformasional lebih luas daripada kepemimpinan karismatik, studi
menunjukkan bahwa dalam kenyataannya seorang pemimpin yang memiliki skor tinggi
untuk kepemimpinan transformasional juga cenderung memiliki skor tinggi untuk
karisma. karena itu, dalam praktiknya, ukuran- ukuran kepemimpinan karismatik dan
kepemimpinan transformasional bisa jadi hampir sama.

7.2.4 visionary leadership

kepemimpinan visosner adalah kemapuan untuk menciptakan dan artikulasi visi

masa depan yang realistic, kredibel atraktif untuk organisasi atau unit organisasional,
yang tumbuh dan menjadi lebih baik daripada sekarang. sebuah visi mempunyai
perumpamaan dan perbandingan jelas dan memaksa yang menawarkan cara inovatif
untuk memperbaiki serta merealisasi perubahan.

ada tiga kualitas yang harus dimiliki pemimpin visioner, yaitu :

i. kemapuan untuk emenjelaskan visi kepada lainnya

j. dapat menyatakan visi tidak hanya secara verbal, tatapi melalui perlaku
pemimpin.
k. dapat memperluas visi pada konteks kepemimpinan berbeda.
 7.2.4.1 atribution theory of laedership

tugas atribusional utama pimpinan adalah mengategorikan penyebab perilaku

pengikut atau bawahan pada tiga sumber dimensi : person, entity atau context.
karena itu, untuk setiap perilaku tertentu seperti kualitas hasil buruk, pekerjaan
pemimpin adalah mempertimbangkan apakah kualitas buruk disebabkan oleh the
person, the task, atau beberapa lingkungan sekitar kejadian yang unik dan apakah
perilaku terjadi pada tugas inin dan bukan tugas lainnya.

model atribution ledaership digambarkan oleh gibson seperti dibawah ini.

Observation of poor quality of Information Cues Causal Atribution of Poor
production Quality :
Distinctveness
Rejects Consistency Low effort
Excess Scrap Consensus Low Commitment
Returned Product Impreper equipment
Excessive production cost

Perceived Source of Ledaer Behavior in response to

Responsibility atributions
Internal Cause Reprimand
External Cause Transfer
Demotion
Redesign Job
Personal Concern and

7.2.5 shared leadership

shared leadership ada pula yang menamakan leadfull organization merupkan

proses memengaruhi secara dinamis. interaktif diantara individe dalam kelompok
untuk mana sasarannya adalah untuk saling memimpin untuk pencapaian tujuan dan
atau organisasi.

shared leadership paling diperlukan ketika orang bekerja sebagai tim, ketika
orang terlibat dalam proyek yang kompleks, dan ketika orang melakukan pekerjaan
berbasis pengetahuan, pekerjaan yang memerlukan kontribusi sukarela oleh
profesional cerdas dan terampil. shared leadership juga bermanfaat ketika orang
bekerja pada tugas atau proyek yang memerlukan saling ketergantungan dan
kreativitas. namun, patut diingat bahwa orang bervariasi daram preferensinya daram
shared leadership,antara lain karena perbedaan dalam budaya

lawler dan worley (2006: 218) mengemukakan adanya tiga keuntungan shared
leadership, yaitu:
a. shared leadership dapar secara efektif menggantikan hierarki. merihat
kepemimpinan pada beberapa tingkat memungkinkan menyebarkan keputusan.
b. shared leadership membangun kader leadership tarent. organisasi perlu merekrut
individu yang dapat mengisi psisi kepemimpinan atau mengembangkan surplus
kepemimpinan. apabila menghadapi banyak perubahan, mungkin memerlukan
keduanya.
c. shared leadership mendukung manajemen perubahan lebih efektif. adanya
banyak pemimpin di semua tingkatan yang memahami lingkungan eksternal dan
mempunyai kapabilitas inlernal, sering melihat kecenderungan perlunya
perubahan seberum manajemen senior.

7.2.6 servant leadership

servant leadership memfokus pada peningkatan pelayanan pada orang lain

daripada dirinya sendiri. karena fokus servant-leadership adalah melayani orang lain
di atas kepentingannya sendiri, servrnt reader tidak mungkin terikat dalam perilaku
melayani diri sendiri yang menyakitkan orang lain.

karakteristik servant-leader adalah (kreitner dan kinicki, 20 1o: 493)

l. litening
m. emphaty,
n. healing
o. awareness
p. persuation
q. conceptualization
r. foresight
s. stewardship
t. commitment to the growth of people
u. building community

7.3 kepemimpinan autentik: etika dan kepercayaan adalah fondasi

kepemimpinan

meskipun teori kepemimpinan karismatik dan transformasional telah

memperluas pemahaman kita tentang kepemimpinan yang efektif, keduanya tidak
secara eksplisit berkaitan dengan peran etika dan kepercayaan. beberapa ilmuwan
berpendapat bahwa pertimbangan etika dan kepercayaan merupakan hal penting
untuk melengkapi kepemimpinan yang efektif. berikut ini dibahas kedua konsep
tersebut yang berkaitan dengan kepemimpinan autentik (authentic leadership)

7.4 apa yang dimaksud kepemimpinan autentik?

pemimpin autentik (authentic leaders) mengenal betul diri mereka, sangat

memahami keyakinan dan nilai-nilai yang dianutnya, serta bertindak berdasarkan
nilai dan keyakinan tersebut secara terbuka dan jujur. para pengikutnya akan
memandang mereka sebagai orang yang etis. karena itu, kualitas utama yang
dihasilkan oleh kepemimpinan yang autentik adalah kepercayaan.

karena konsep ini baru dikembangkan, belum terlalu banyak penelitian

mengenai kepemimpinan autentik. namun demikian, kami yakin bahwa akan sangat
bermanfaat untuk menelaah peran etika dan kepercayaan dalam kepemimpinan
karena kedua hal ini berbicara tentang aspek moral dari seorang pemimpin.
pemimpin transformasional atau karismatik memiliki visi dan menyatakannya secara
persuasif, tetapi kadang-kadang visi tersebut salah, atau si pemimpin lebih
mementingkan kepentingan dan kesenangannya sendiri.

8. etika dan kepemimpinan

etika bersentuhan dengan kepemimpinan di beberapa titik. para pemimpin

transformasional misalnya, digambarkan sebagai pengusung nilai- nilai moral tatkala
mereka mencoba mengubah sikap dan perilaku pengikut- pengikutnya. karisma juga
memiliki komponen etika. pemimpin yang tidak beretika cennderung menggunakan

karisma mereka untuk menguasai para pengikutnya, yang akhirnya bermuara pada
kepuasan diri semata. pemimpin yang etis diyakini menggunakan karisma mereka
untuk melayani sesama. juga, terdapat isu penyalahgunaan kekuasaan oleh
pemimpin, misalnya, ketika mereka menghargai diri mereka sendiri dengan gaji yang
tinggi, bonus, dan opsi saham padahal pada saat yang sama mereka berupaya
memangkas biaya dengan merumahkan pegawai atau karyawan yang sudah lama
bekerja. karena menjadi patokan moral bagi sebuah organisasi, para eksekutif
puncak perlu menetapkan standar etika yang tinggi, memperlihatkan standar
tersebut pada perilaku mereka, serta mendorong dan menghargai integritas orang
lain.

efektifitas kepemimpinan perlu memrhatikan berbagi sarana yang dipakai

seorang pemimpin dalam upayanya mencapai tujuan dan juga isi dari tujuan
tersebut. kepemimpinan tidak terbatas dari nilai. sebelum menilai seorang pemimpib
sebagai seseorang yang efektif, kita harus mempertimbangkan cara yang digunakan
oleh pemimpin tersebut untuk mencapai tujuan dan nilai moral dari tujuan tersebut
sendiri.

sekarang, mari kita bahas masalah kepercayaan dan peranannya dalam

membentuk pimpinan yang kuat.
 9. apa yang dimaksud kepercayaan ?
kepercayaan, atau kurangnya kepercayaan, merupakan isu kepemimpinan
yang semakin penting dalam organisasi saat ini. kepercayaan (thurst) adalah
ekspektasi atau pengharapan positif bahwa orang lain tidak akan-melalui kata-kata,
tindakan, dan kebijakan-bertindak secara opurtinistik. dua unsur penting dari definisi
ini adalah bahwa kepercayaan menyiratkan familiaritas dan risiko.

kepercayaan adalah suatu sejarah-proses dependen yang didasarkan pada

contoh-contoh penglaman yang relevan namun terbatas. dibutuhkan waktu untuk
dibentuk, dibangun bertahap, dan terakumulasi. istilah secara opurtunistik merujuk
pada risiko dan kerawanan bawaan di dalam hubungan berbasis kepercayaan. pada
dasarnya, kepercayaan memberikan peluang untuk kecewa atau dimanfaatkan oleh
orang lain. kepercayaan bukan sekedar mengambil resiko, melainkan juga kesediaan
untuk mengambil resiko itu.

integiritas merujuk pada kejujuran dan kebenaran. dari kelima dimensi yang
disebut sebelumnya, dimensi ini adalah yang paling penting saat seseorang menilai
apakah orang lain bisa dipercaya atau tidak. kompetensi meliputi pengetahuan serta
keahlian teknis dan antarpersonal individu. konsistensi berkaitan dengan keandalan,
prediktabilitas, dan penilaian yang baik pada diri seseorang dalam menangani
situasi.

kesetiaan adalah kesediaan untuk melindungi dan menyelamatkan muka orang

lain. kepercayaan mensyaratkan bahwa anda mampu untuk bergantung pada
seseorang yang anda yakini tidak akan berlaku secara opurtunistik. dimensi terakhir
dari kepercayaan adalah keterbukaan.
 10. kepercayaan dan kepemimpinan
kepercayaan merupakan atribut utama yang dikaitkan dengan kepemimpinan,
dan jika kepercayaan ini luntur, dampaknya bisa serius terhadap kinerja kelompok.
kepercayaan dan dapat dipercaya membantu pemimpin untuk mendapatkan
pengetahuan dan kerja sama yang dibutuhkannya.
bila pengikut mempercayai pemimpinnya, mereka akan bersedia menanggung
dampak dari tindakan sang pemimpin, karena yakin bahwa dan kepentingan mereka
tidak akan salah digunakan. orang tidak mau mengikuti seseorang yang mereka
anggap tidak jujur atau memanfaatkan mereka.

10.1 tiga jenis kepercayaan

ada tiga jenis kepercayaan dalam hubungan organisasi: kepercayaan berbasis
pencegahan, berbasis pengetahuan, dan berbasis identifikasi.
10.1.1 kepercayaan berbasis pencegahan
hubungan yang paling rapuh terhadap dalam kepercayaan berbasis pencegahan
(deference – based trust). satu saja, pelanggaran atau inkonsistensi akan merusak
hubungan. bentuk kepercayaan seperti ini didasarkan pada kekhawatiran akan
terjadinya pembalasan dendam jika kepercayaan dikhianati. orang- orang yang
memiliki hubungan seperti ini melakukan apa yang mereka katakana karena mereka
takut akan konsekuensi dari tidak melaksanakan kewajibannya.
kepercayaan berbasis pencegahan hanya bisa berhasil sampai pada tingkat
dimungkinkannya ada hukuman, konsekuensi yang jelas, dan hukuman tersebut
benar-benar diberlakukan bila kepercayaan dilanggar. agar tetap bertahan, potensi
kerugian dari interaksi di masa datang dengan pihak lain harus melampui potensi
keuntungan akibat melanggar ekspektasi.
10.1.2 kepercayaan berbasis pengetahuan
kebanyakan hubungan organisasi berakar pada kepercayaan berbasis
pengetahuan (knowledge-based trust). artinya, kepercayaan didasarkan pada
kemampuan memprediksi perilaku yang bersumber dan pengalaman berinteraksi.
kepercayaaan berbasis pengetahuan mengendalkan informasi dan bukan
pencegahan. pengethuan mengenai pihak lain dan kemampuan memprediksi sikap-
sikap mereka menggantikan kontrak, hukuman, dan perjanjian hukum yang umum
berlaku pada kepercayaan berbasis pencegahan. pengetahuan ini terus berkembang dari
waktu ke waktu, bertambah seiring pengalaman sehingga terbangun kepercayaan dan
kemampuan untuk memprediksi
dalam konteks organisasional, sebagian besar hubungan manajer karyawan
adalah kepercayaan berbasis pengetahuan. kedua pihak memiliki pengelaman bekerja
satu sama lain yang cukup sehingga mereka mengetahui apa yang di harapkan.
pengalaman panjang dari interaksi yang terbuka dan jujur cenderung tidak tergoyahkan
hanya oleh satu pelanggaran
10.1.3 kepercayaan berbasis identifikasi
tingkat kepercayaan yang tertinggi dicapai bila terjalin hubungan emosional
antarpihak yang ada. hal ini memungkinkan satu pihak bertindak sebagai seorang agen
bagi yang lain dan menggantikan orang tersebut dalam transaksi antarpersonal, yang
disebut sebagai kepercayaan berbasis identifikasi (identification-based trust).
kepercayaan muncul karena pihak-pihak saling memahami niat dan
menghargai keinginan yang lain. pemahaman mutual ini dibangun sampai ke titik
tertentu sehingga masing-masing bertindak secara efektif demi pihak lain.
10.2 prinsip-prinsip dasar kepercayaan
penelitian menunjukkan adanya beberapa prinsip untuk memahami terbangunnya
kepercayaan dan ketidakpercayaan secara lebih baik.
 ketidakpercayaan mengalahkan kepercayaan. ketidakpercayaan akan mendorong
seseorang untuk menyembunyikan informasi dan bertindak secara oportunistik
untuk memanfaatkan orang lain. untuk melawan berulangnya eksploitasi, orang
yang tadinya percaya menjadi tidak percaya.
 kepercayaan mewariskan kepercayaan. menunjukkan kepercayaan kepada orang
lain cenderung mendorong munculnya balasan yang serupa. pemimpin
yang efektif meningkatkan kepercayaan secar bertahap dan memungkinkan
orang lain membalasnya.
 pertumbuhan seringkali menyembunyikan rasa tidak percaya. pertumbuhan
memberi peluang kepada pemimpin untuk mendapatkan promosi yang cepat
sehingga pemimpin cenderung menyelesaikan masalah juga dengan cara cepat
untuk menghindarkan dari deteksi dini oleh tingkat manajemen yang lebih tinggi
dan membiarkan masalah yang muncul dari ketidakpercayaan ditangani para
penggantinya.
 penurunan atau perampingan merupakan ujian tertinggi bagi tingkat
kepercayaan. akibat wajar dari prinsip pertumbuhan yang diuraikan
sebelumya adalah bahwa penurunan atau perampingan cenderung
 menghancurkan lingkungan yang memiliki rasa percaya tinggi sekalipun. ketika
perusahaan merusak ikatan kesetiaan dengan memecat karyawan, para pekerja
cenderung sulit untuk mempercayai apa yang dikatakan oleh pihak manajemen.
 kepercayaan meningkatkan kekompakan. kepercayaan membuat orang bersatu.
kepercayaan berarti orang memiliki keyakinan bahwa mereka bisa saling
mengandalkan.

 ketidakpercayaan umumnya menurunkan produktivitas. ketidakpercayaan

membuat orang terfokus pada perbedaan kepentingan para anggota, sehingga
mempersulit pencapaian tujuan bersama. orang merenspon dengan cara
menyembunyika informasi secara diam- diam mengejar kepentingan mereka
sendiri. ketika menghadapi persoalan, karyawan berusaha menghindar untuk
berkomunikasi dengan yang lain, karena cemas orang lain akan memanfaatkan
mereka. iklim ketidakpercayaan cenderung mendorong bentuk-bentuk
disfungsional dari konflik dan memperlambat kerja sama.

seorang pemimpin dikatakan efektif apabila dapat mencapai tujuannya. agar mampu
mencapai tujuan seorang pemimpin diharapkan mempunyai kompetensi sesuai
dengan kepentingan organisasi. di asamping itu masih banyak faktor yang
memengaruhi efektivitas kerja. karena itu diperlukan pemimpin yang cerdas dan
trampil serta memiliki kompetensi..

1. kompetensi kepemimpinan
kornpetensi kepemimpinan adalah keterampilan, pengetahuan, bakat,
karakteristik personal lain yang mengarahkan pada kinerja unggul. komperensi
pemimpin yang efektif adalah:
a. personality
b. self-concept
c. drive
d. integrity
e. leadership motivation
f. knowledge of the business
g. cognitive and practical intelligence
h. emotional intelligence
2. faktor yang mempengaruhi efektifitas pemimpin
mengapa beberapa pemimpin rebih efektiidari rainnya, menurur colquitt, lepine
dan wesson dipengaruhi oleh tiga unsure, yaitu pemilihan gaya pengambilan
keputusan secara optimal, bauran perilaku sehari-hari secara optimal, dan bauran
perilaku transactional dan transformational secara optimal.
 11. memperbaiki efektivitas kepemimpinan

peter drucker memberikan sembilan pedoman untuk memperbaiki efektivitas

kepemimpinan :

a. pertimbangkan apa yang perlu dilakukan

b. pertimbangkan apa yang baik untuk dirakukan untuk kesejahteraan seluruh
perusahaan atau organisasi.
c. kembangkan rencanatindak dengan memerinci hasil yang diharapkan,
kemungkinan mengendalikan, revisi masa depan, dan imprikasi tentang
bagaimana seseorang menggunakan waktunya.
d. mengambil tanggung jawab atas keputusan.
e. mengambil tanggung jawab untuk mengomunikasikan rencana tindak dan
memberi orang informasi yang mereka perlukan untuk menjalankan pekerjaan.

f. memfokus pada peluang daripada masarah. jangan menaruh masalah di bawah

karpet dan memperlakukan perubahan sebagai peluang daripada sebagai
tantangan.
g. menjalankan pertemuan yang produktif. tipe pertemuan yang berbeda
memerlukan bentuk persiapan berbeda dan hasil berbeda, persiapkan sesuai
dengan kebutuhan.
h. berpikir dan katakan."kami" daripada "saya". pertimbangkan keperluan
dan,peluang organisasi sebelum berpikir peluang dan kebutuhan sendiri.
i. dengarkan dulu, baru berbicara kemudian.
 12. peran kepemimpinan kontemporer

12.1 menyediakan kepemimpinan tim

tantangan bagi kebanyakan manger adalah belajar bagaimana menjadi seorang
pemimpin team yang efektif. mereka harus mempelajari berbagai keahlian seperti
sabar dalam berbagi informasi, memercayai orang lain, mendelegasikan wewenang
dan memahami kapan harus turun tangan. pemimpin yang efektif menguasai cara
menyeimbangkan saat harus meninggalkan tim mereka sendirian dan saast harus
turun tangan ke dalam tim.
1. pertama, pemimpin tim adalah penghubung dengan para konstituen puncak,
mereka mencakup manajemen puncak, tim internal lain, pelanggan dan
pemasok
2. kedua, pemimpin tim adalah orang yang menyelesaikan masalah. ketika tim
memilliki masalah dan meminta bantuan, maka pemimpin tim harus
berupaya menyelesaikan masalah tersebut
3. ketiga, pemimpin tim adalah manajer konflik. jika timbul pertentangan mereka
membantu memproses konflik tersebut.
4. terakhir, pemimpin adalah pelatih. mereka menjelaskan ekspektasi dan peran,
mendidik, menawarkan dukungan, member semanagt dan melakukan apa saja
untuk embantu angota tim meningkatkan kinerja mereka.
12.2 mentoring
seorang mentor adalah karyawan senior yang membantu dan mendukung
karyawan yang masih kurang berpengalaman. mentor yang sukses adalah guru yang
baik. mereka bias menyajikan ide ide denga jelas, mendengarkan dengan baik, dan
berempati dengan masalah yang diahadapi anak didiknya.

hubungan mentoring dijelaskan dalam dua kategori fungsi umum – funsi karier
dan fungsi psikososial. jadi hubungan mentor – anak didik merupakan jalur
komunikasi penting yang memungkinkan mentor mengeertahui masalah maslah yang
ada sebelum masalah tersebut diketahui manjemen yang lebih tinggi. sealin itu dari
sisi kepentingan pemimpin, mentoring biasa memberikann kepuasan pribadi bagi
eksekutif senior. mentoring member mereka peluang untuk berbagi dengan orang
lain mengenai pengetahuan dan pengalaman yang telah mereka bangun selam
bertahun tahun.
 Fungsi -Fungsi K rier Fungsi - Fungsi Psikososial
a

melobi agar anak didik mendapatkan memberi saran kepada anak didik untuk
tugas yang menantang dan masuk akal mengatasi kecemasan dan ketidakpastian
Melatih anak didik mengembangkan guna meningkatkan rasa percaya dirinya
keahliannya dan mencapai tujuan kerja berbagi pengalam pribadi dengan anak
Membanyu anak didik bertemu orang didik
orang yan memiliki pengaruh dalam Menjalinpersahabatadan penerimaan
organisasi yang baik
Melindunga anak didik dari resiko resiko Bertindak sebagai contoh atau model
yang bisa merusak reputasinya
Bertindak seolah olah sebagai dewan
yang menedengarkan berbagai ide yang
mungkin dimiliki oleh anak didik tetapi
segan disampaikan ke supervisor
diatassnya.

12.3 kepemimpinan mandiri

para pengusung kepemimpinan mandiri menunjukkan bahwa terdapat

seperangkat proses yang membuat seseorang bias mengendalikan perilaku
mereka sendiri. pemimpin diri mereka sendiri.

bagaiman cara pemimpin disarankan seperti : beberapa hal yang yang efektif
membantu para pengikutnya memimpin menyiapakan pemimpin sendiri?

a. menjadi model pemimpin bagi diri sendiri

b. dorong karyawan untuk dapat menciptakan tujuan tujuan yang mereka tetapkan
sendiri
c. memberi penghargaan pada diri sendri untuk memperkuat dan meningkatkan
perilaku yang diinginkan
d. menciptakan pola piker yang positif
e. ciptakan iklim kepemi ipinan mandiri
f. dorong sikap kritis pada diri sendiri

asumsi yang mendasari kepemimpinan mandiri adalah bahwa orang memiliki

tanggung jawab, kemampuan, dan inisiatif tanpa hambatan eksternal dari atasan
aturan atau regulasi. dengan dukungan yang memadai, seseorang bias emonitor dan
mengendalikan perilaku mereka sendiri.

12.4 kepemimpinan online

kenyataan saat ini menunjukkan bahwa manajer dan karyawannya semakin
terhubung dalam jaringan dibandingkan dengan kedekatan geografis. dalam
komunikasi tatap muka, kata-kata yang kasar bisa diperhalus dengan tindakan
nonverbal. komunikasi digital menuntut pemimpin untuk dapat menyampaikan

karismanya melalui kata-kata tertulis, dapat menentukan secara tepat pilihan- pilihan
kata, struktur, nada, dan gaya komunikasi digitalnya, mengembangkan keahlian
membaca yang tersirat dalam pesan-pesan yang diterima, dan mengembangkan
keahlian dalam mengartikan komponen emosional dari suatu pesan. tantangan yang
dihadapi pemimpin online adalah mengembangkan dan memelihara kepercayaan
dikarenakan kedekatan dan interaksi tatap muka yang sangat kurang.
 13. tantangan-tantangan bagi pembentukan kepemimpinan

dalam banyak kasus, kesuksesan atau kegagalan adalah persoalan

berada pada tempat yang salah atau benar pada suatu waktu. di bagian
ini akan disajikan dua prespektif yang mencoba menantang keyakinan
yang telah diterima luas mengenai pentingnya kepemimpinan.

13.1 kepemimpinan sebagai suatu atribusi

teori atribusi kepemimpinan (attribution theory of leadership) menyatakan

bahwa kepemimpinan adalah atribut yang dibuat orang atas orang lain. teori ini
menunjukkan bahwa orang menganggap pemimpin memiliki sifat-sifat seperti
kecerdasan, kepribadian yang menyenangkan, keahlian verbal yang kuat, agresifitas,
pemahaman, ketekunan, atau bahkan keteguhan pada keputusan yang telah
ditetapkan. pada tingkatan organisasi, kerangka atribusi berkaitan dengan kondisi
menggunakan kepemimpinan untuk menjelaskan hasil-hasil organisasional. hal ini
membantu menjelaskan rawannya ceo (dan pegawai negara tingkat tinggi) untuk
dipersalahkan bila organisasi menderita kemunduran finansial ataupun cenderung
diberi penghargaan untuk hasil-hasil keuangan yang positif. sejalan dengan teori
atribusi kepemimpinan, hal penting untuk dikatakan sebagai pemimpin yang efektif
adalah memproyeksikan tampilan menjadi seorang pemimpin dan bukan berfokus
pada pencapaian aktual.

13.2 subsitusi dan penetralisasi kepemimpinan

banyak kesuksesan atau kegagalan organisasi disebabkan oleh faktor-faktor di

luar pengaruh kepemimpinan, selain itu pemimpin tidak selalu memiliki pengaruh
terhadap para pengikutnya. penetralisasi membuat perilaku pemimpin tidak mungkin
menghasilkan perbedaan pada pengikutnya. sedangkan substitusi membuat pengaruh
pemimpin menjadi tidak perlu. substitusi berfungsi sebagai pengganti pengaruh
pemimppin.
 Karakteristik Kepemimpinan
Kepemimpinan
Berorientasi
Penentu Berorientasi Tugas
Hubungan
Individual
-Tidak ada pengaruh
-Pengalaman/Pelatihan -Menggantikan
-Menggantikan
-Profesionalisme -Menggantikan
-Ketidakpedulian terhadap penghargaan -Menetralkan
-Menetralkan

Pekerjaan
-Tugas berstruktur Tinggi
-Tidak ada Pengaruh -Menggantikan
-Mmembrikan Umpan Balik Sendiri
-Secara Intrinsik Memuaskan -Tidak ada Pengaruh -Menggantikan
-Menggantikan -Tidak ada Pengaruh
Organisasi
-Tujuan Tujuan eksplisit yang diformalisasi
-Aturan dan Prosedur yang ketat -Tidak ada Pengaruh -Menggantikan
-Kelompok kerja yang kompak -Tidak ada Pengaruh -Menggantikan
-Menggantikan -Menggantikan

validitas substitusi dan penetralisasi kepemimpinan masih menimbulkan kontroversi,

karena :

- teori tersebut sangat rumit karena terdapat banyak substitusi dan penetralisasi
yang mungkin untuk banyak jenis perilaku pemimpin yang berbeda pada situasi
yang juga berbeda.
- kadang-kadang perbedaan antara substitusi dan penetralisasi masih belum jelas.

14. menemukan dan menciptakan pemimipin yang efektif

14.1 seleksi

keseluruhan proses yang dilakukan perusahaan untuk mengisi.posisi manajemen

merupakan hal penting dalam upaya menemukan orang yang akan menjadi
pimpinan yang efektif. pencarian anda mungkin dimurai dengan menelaah secara
khusus untuk posisi yang akan diisi. pengetahuan, keahlian dan kemampuan seperti
apa yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas tersebut secara efektif. ujian atau tes
kepribadian sangat berrguna untuk memilih da menemukan kandidat yang sesuai.

14.2 pelatihan

terdapat beberapa hal yang bisa dilakukan manajemen untuk memperoleh hasil
maksismal dari anggaran anggaran pelatihan kepemimpinan. tidak semua orang
memiliki latar belakang pelatihan yang sama. pelatihan kepemimpinan dalam
berbagai bentuk cenderung lebih tinngi dibandingkan yang rendah. dan orang orang
seperti ini cenderung memiliki fleksibilitas untuk mengubah perilaku mereka
menjadi lebih baik.
 15. apa yang dimaksud dengan afeksi, emosi dan suasana hati?
afeksi (efek) adalah istilah umum yang mencakup kisaran yang luas dari perasaan
yang dialami seseorang meliputi emosi maupun suasana hati. emosi adalah perasaan
intens yang di arahkan pada seseorang atau sesuatu. suasana hati (mood) adalah
perasaan yang kurang intens dibandingkan dengan  emosi dan sering muncul tanpa
sebuah peristiwa spesifik sebagai stimulus.
emosi adalah reaksi pada seseorang (melihat orang yang kita sukai di tempat kerja
membuat anda senang) atau suatu peristiwa (menghadap dosen killer yang membuat
anda frustasi). sebaliknya, suasana hati biasanya tidak di arahkan kepada orang atau
peristiwa. namun emosi dapat berubah menjadi suasana hati saat anda kehilangan focus
pada peristiwa atau objek yang memulai perasaan itu. dengan cara yang sama, suasana
hati baik atau buruk dapat membuat anda menjadi emosional dalam merespon sebuah
peristiwa. emosi dan suasana hati dapat mempengaruhi satu sama lain, contohnya
ketika anda mendapatkan pekerjaan impian, anda dapat menciptakan emosi bahagia,
yang membuat suasana hati anda akan menjadi baik selama beberapa hari.

emosi    :
1. disebabkan oleh kejadian spesifik
2. sangat cepat dalam durasi (detik atau menit).
3. bersifat spesifik dan banyak
4. biasanya disertai oleh ekspresi wajah yang jelas
5. bersifat berorientasi tindakan.

suasana hati :
1. penyebabnya seringkali umum dan tidak jelas.
2. berakhir lebih lama dari emosi (jam atau hari)
3. lebih umum
4. tidak di indikasikan ekspresi yang jelas
5. bersikap kognitif
 
dasar emosi
rene descartes menyebutkan enam “nafsu sederhana dan primitive”, yaitu rasa
kagum, cinta, benci, hasrat, gembira, dan sedih. namun beberapa peneliti berargumen
bahwa tidak masuk akal untuk memikirkan emosi-emosi dasar karena emosi lain yang
jarang kita alami juga dapat berpengaruh sangat kuat pada kita.
dalam penelitian kontemporer, psikolog telah mencoba mengidentifikasi emosi-
emosi dasar dengan mempelajari berbagai ekspresi wajah. salah satu masalah dari
pendekatan ini adalah, beberapa emosi terlalu kompleks untuk diekspresikan melalui
wajah. karena tidak mudah untuk mengekspresikan emosi melalui wajah. selain
itu,tiap kultur memiliki norma yang mengatur ekspresi emosi. sehingga terkadang
bagaimana kita mengalamiemosi tidak akan selalu sama sama dengan bagaimana kita
menunjukkannya.
afek positif (positive affect) sebagai sebuah dimensi suasana hati yang terdiri atas
emosi-emosi positif seperti kesenangan, ketenangan diri dan kegembiraan pada ujung
tinggi dan kegembiraan pada ujung tinggi, dan kebosanan, kemalasan dan kelelahan
pada ujung rendah.
afek negatif (negative affect) adalah sebuah dimensi suasana hati yang terdiri atas
kegugupan, stres dan kegelisahan pada ujung tinggi, serta relaksasi, ketenangan dan
keseimbangan pada ujung rendah. afek positif dan negatif adalah suasana hati.

15.1 fungsi emosi

setiap emosi, baik emosi positif maupun negatif ditunjukkan karena memiliki
tujuan yang bermanfaat. contohnya marah yang bisa dibilang emosi negative.
seseorang marah bila diganggu, sebenarnya ia memberikan peringatan kepada orang-
orang sekitar agar tidak melakukan hal yang sama yang membuatnya marah.
demikian pula emosi positif, contohnya karyawan pelayanan yang merasa empati
terhadap pelanggan dapat memberikan layanan pelanggan yang memuaskan.
carl segan pernah menyatakan “emosi yang kuat kemungkinan besar dapat
membodohi diri kita sendiri”. pernyataan ini bahwa rasionalitas dan emosi saling
bertentangan. jika menggunakan emosi, kemungkinan anda akan bertindak secara
irasional. psikologi evolusioner menyatakan bahwa kita harus mengalami emosi baik
positif maupun negative, karena hal ini berguna untuk suatu tujuan.

15.2 sumber-sumber emosi dan suasana hati

A. kepribadian 
kepribadian memberi kecenderungan kepada orang untuk mengalami
suasana hati dan emosi tertentu. beberapa orang mempunyai kecenderungan untuk
mengalami emosi apapun secara lebih intens. orang-orang seperti itu
 memiliki intensitas efekyang tinggi. intensitas efek yaitu perbedaan individual
dalam hal kekuatan dimana individu-individu mengalami emosi mereka. jadi,
emosi-emosi berbeda dalam dalam intensitas mereka, tetapi juga berbeda dalam
bagaimana mereka berkecenderungan untuk mengalami emosi secara intens.
B. hari dalam seminggu
sebagian besar orang berada di tempat kerja atau sekolah pada hari senin hingga
jumat. dengan demikian, sebagian besar orang akan memanfaatkan akhir minggu
untuk bersantai dan bersenang-senang. berarti orang-orang berada pada suasana
hati terbaik di akhir minggu, orang-orang cenderung berada dalam suasana hati
terburuk (afek negatif tertinggi dan afek positif terendah) di awal minggu dan
berada dalam suasana hati terbaik (afek positif tertinggi dan afek negatif terendah)
di akhir minggu.
C. waktu dalam sehari
kita sering menganggap bahwa orang-orang berbeda, bergantung pada apakah
mereka adalah orang "pagi" atau "malam." tetapi, mayoritas dari kita mengikuti
sebuah pola yang serupa. orang-orang biasanya berada dalam semangat yang lebih
rendah pada awal pagi. seiring hari berlanjut, suasana hati cenderung meningkat
dan kemudian menurun pada malam hari.
menariknya, tidak peduli jam berapa orang pergi tidur pada malam hari atau
bangun di pagi hari, tingkat afek positif cenderung memuncak sekitar titik tengah
antara bangun tidur dan pergi tidur. tetapi, afek negatif memperlihatkan sedikit
fluktuasi di sepanjang hari."
apa artinya ini bagi perilaku organisasional? untuk meminta bantuan seseorang,
atau menyampaikan berita buruk, mungkin bukanlah ide yang bagus pada hari
senin pagi. interaksi kita di tempat kerja mungkin akan lebih positif dari menjelang
tengah hari dan seterusnya, dan juga mendekati akhir minggu.
D. cuaca
seorang ahli menyimpulkan, "berlawanan dengan pandangan kultur yang ada, data
ini menunjukkan bahwa orang-orang tidak melaporkan suasana hari yang lebih
baik pada hari yang cerah (atau, sebaliknya, melaporkan suasana hati yang lebih
buruk pada hari gelap dan hujan ).”
korelasi ilusif menjelaskan mengapa orang-orang cenderung berpikir bahwa cuaca
yang menyenangkan meningkatkan suasana hati mereka. korelasi ilusif (illusory
correlation) terjadi ketika orang mengasosiasikan dua kejadian yang pada
 kenyataannya tidak memiliki sebuah korelasi.
E. stres
seperti yang diperhatikan oleh penulis sebuah penelitian, "adanya peristiwa yang
terus-menerus terjadi yang menimbulkan stres tingkat rendah sekalipun berpotensi
menyebabkan para pekerja mengalami tingkat ketegangan yang semakin lama,
seiring berjalannya waktu semakin meningkat."
tingkat stres dan ketegangan yang menumpuk di tempat kerja dapat memperburuk
suasana hati karyawan, sehingga , menyebabkan mereka mengalami lebih banyak
emosi negatif. walaupun kadang-kadang kita mencoba mengatasi stres, bagi
kebanyakan dari kita, stres mulai memengaruhi suasana hati kita .
F. aktivitas sosial
bagi sebagian besar orang, aktivitas sosial meningkatkan suasana hati positif dan
memiliki pengaruh sedikit terhadap suasana hati negatif. tetapi, apakah orang-
orang dengan suasana hati positif mencari interaksi sosial, atau apakah interaksi
sosial menyebabkan orang-orang mempunyai suasana hati yang baik? tampaknya
keduanya benar."
penelitian mengungkap bahwa aktivitas sosial yang bersifat fisik (berski atau
berjalan kaki dengan teman), informal (pergi ke sebuah pesta), atau epicurean
(makan bersama orang lain) lebih diasosiasikan secara kuat dengan peningkatan
suasana hati yang positif dibandingkan kejadian-kejadian formal (menghadiri
sebuah rapat) atau yang bersifat duduk terus-menerus (menonton tv dengan
teman).
interaksi-interaksi sosial bahkan memiliki manfaat kesehatan jangka panjang.
suatu penelitian mengenai umur panjang mengungkap bahwa berada
berdampingan bersama orang lain (sebagai kebalikan dari isolasi sosial)
merupakan prediksi terbaik mengenai seberapa lama seseorang akan hidup—lebih
penting daripada gender, atau bahkan tingkat tekanan darah atau kolesterol.salah
satu dari alasan untuk hal ini adalah afek positif.
G. tidur
kualitas tidur memengaruhi suasana hati. para sarjana dan pekerja dewasa yang
tidak memperoleh tidur yang cukup melaporkan adanya perasaan kelelahan yang
lebih besar, kemarahan, dan ketidakramahan. satu dari alasan mengapa tidur yang
lebih sedikit, atau kualitas tidur yang buruk, menempatkan orang dalam suasana
hati yang buruk karena hal tersebut memperburuk pengambilan keputusan dan
 membuamya sulit untuk mengontrol emosi . sebuah penelitian terbaru menyatakan
bahwa kurang tidur pada malam sebelumnya juga memperburuk kepuasan kerja
seseorang pada hari berikutnya, karena sebagian besar karena orang merasa lelah,
cepat marah, dan kurang waspada.
H. olahraga
penelitian secara konsisten menunjukkan bahwa olahraga meningkatkan suasana
hati positif. tampaknya, terapi olahraga berpengaruh paling kuat terhadap mereka
yang mengalami depresi. walaupun olahraga berpengaruh secara konsisten
terhadap suasana hati, tetapi tidak terlalu kuat kuat. jadi, olahraga dapat membantu
anda berada dalam suasana hati yang lebih baik, tetapi jangan mengharapkan
mukjizat.
I. usia
suatu penelitian atas orang-orang yang berusia 18 hingga 94 tahun
mengungkapkan bahwa emosi negatif tampaknva semakin sarang terjadi seiring
bertambahnya usia seseorang. bagi seseorang yang lebih tua, suasana hati positif
yang tinggi bertahan lebih lama dan suasana hati yang buruk menghilang dengan
lebih cepat. penelitian tersebut mengimplikasikan bahwa pengalaman emosional
cenderung membaik bersama bertambahnya usia, sehingga seiring bertambah tua,
kita mengalami lebih sedikit emosi negatif.
J. gender
dalam perbandingan antargender, wanita menunjukkan ekspresi emosional yang
lebih besar dibandingkan pria ; mereka mengalami emosi secara lebih intens; dan
mereka menunjukkan ekspresi emosi positif maupun negatif yang lebih sering,
kecuali kemarahan . tidak seperti pria, wanita juga menyatakan lebih nyaman
dalam mengekspresikan emosi. wanita juga mampu membaca petunjuk nonverbal
dan paralinguistik secara lebih baik dibandingkan pria.

15.3 emosi pekerja

emosi pekerja adalah sebuah situasi dimana seorang pekerja  menampilkan emosi
yang diinginkan organisasi selama transaksi-transaksi interpersonal di tempat kerja.
tantangan sebenarnya adalah saat pekerja harus menampilkan suatu emosi saat
sebenarnya merasakan yang lain. disparitas tersebut disebut disonansi emosi. disonansi
emosi adalah inkonsistensi antara emosi yang dirasakan orang dan emosi yang mereka
tampilkan. dalam pekerjaan, anda harus mampu memisahkan dua emosi yaitu:
 A. emosi yang dirasakan : emosi aktual individu

B. emosi yang ditampilkan: emosi yang dituntut organisasi untuk ditunjukkan oleh
pekerja dan dianggap pantas untuk pekerjaan itu.

ada dua jenis tampilan emosi palsu :

A. akting permukaan : menyembunyikan perasaan mendalam seseorang dan
menghilangkan ekspresi-ekspresi emosional sebagai respons terhadap aturan-aturan
penampilan.
B. akting secara mendalam : berusaha mengubah perasaan mendalam seseorang
berdasarkan aturan-aturan penampilan. 

15.4 teori peristiwa afektif

sebuah metode yang mendemonstrasikan bahwa pekerja bereaksi secara emosional
kepada kejadian-kejadian yang terjadi dalam pekerjaan mereka, dan reaksi ini
berdampak pada kinerja dan kepuasan kerjanya.

exhibit diatas menunjukkan bahwa teori ini dimulai dengan mengenali bahwa emosi
adalah respon dari kejadian yang terjadi pada lingkungan kerja. lingkungan kerja
mencakup semuanya dalam ruang lingkup pekerjaan: seperti pemberian tugas, dan
lainnya. peristiwa-peristiwa itu memicu reaksi emosional positif atau negatif, dimana
keperibadian dan suasana hati juga turut menjadi penentu responnya.

15.5 kecerdasan emosional

kecerdasan emosional adalah kemampuan untuk mendeteksi dan mengelola petunjuk dan
informasi emosional. secara luas, kecerdasan emosional merupakan kemampuan
seseorang untuk menilai emosi dalam diri dan orang lain, memahami makna emosi-emosi
ini, serta mengatur emosi secara teratur dalam sebuah model alur.
15.5.1 kasus untuk kecerdasan emosional
A. daya tarik intuitif

intuisi menyatakan orang yang dapat mendeteksi emosi orang lain, mengendalikan
emosinya sendiri, dan mengendalikan interaksi sosial dengan baik memilik potensi
yang kuat dalam dunia bisnis.
B. kecerdasan emosional memprediksi kriteria yang berarti

level tinggi kecerdasan emosional berarti orang tersebut akan berkinerja baik
dalam perusahaan. para peneliti telah menguji bahwa kecerdasan emosional
berkorelasi konsisten positif dengan kinerja yakni dengan memperhitungkan
kemampuan kognitif, rasonalitas, dan kehati-hatian.
C. kecerdasan emosional berdasarkan biologi

sebuah studi menyimpulkan bahwa orang dengan kerusakan di area otak memiliki
skor standar kecerdasan yang tidak lebih rendah daripada orang tanpa kerusakan
yang sama. ada pula bukti yang menerangkan bahwa kecerdasan emosional
dipengaruhi genetic, yang selanjutnya mendukung pendapat bahwa kecerdasan
emosional mengukur sebuah faktor biologis mendasar yang nyata.
15.5.2 kasus yang bertentangan dengan kecerdasan emosional
disamping dukungan, kecerdasan emosional juga mendapat kritik yang mengatakan bahwa
kecerdasan emosional bersifat samar dan tidak mungkin diukur, mempertanyakan
validitasnya.
A. para peneliti kecerdasan emosional tidak sepakat dengan definisi

bagi banyak peneliti, kecerdasan emosional adalah hal yang tidak jelas, karena
peneliti menggunakan definisi yang berbeda-beda. selain definisi, ukuran yang
digunakan setiap prespektif pun hampir tidak berkorelasi satu sama lain.
B. kecerdasan emosional tidak dapat diukur

menurut beberapa kalangan, kecerdasan emosional tidak dapat diukur secara pasti
karena tidak memiliki satu ukuran yang valid. hal ini dikarenakan kecerdasan
emosional adalah sebuah bentuk intelegensia.
C. kecerdasan emosional tidak lebih dari sekedar kepribadian dengan label berbeda
 beberapa kritik berpendapat bahwa karena kecerdasan emosional sangat erat
kaitannya dengan intelegensia dan kepribadian. para peneliti telah menyelesaikan
isu ini dengan mencatat bahwa kecerdasan emosional adalah sebuah konsep yang
sebagian ditentukan oleh ciri-ciri seperti kecerdasan kognitif, kehati-hatian, dan
penalaran, sehingga masuk akal bahwa kecerdasan emosional berkolerasi dengan
karakteristik-karakteristik ini.

15.6 pengaturan emosi

pendapat utama dalam pengendalian emosi adalah untuk mengidentifikasi dan
memodifikasi emosi yang anda rasakan. riset terkini menyatakan bahwa kemampuan
manajemen emosi adalah alat prediksi kuat atas kinerja tugas bagi beberapa pekerjaan
dan perilaku kewargaan organisasi.
salah satu cara yang sering digunakan seseorang untuk mengubah emosinya yaitu
dengan “berpura-pura dengan wajah”. hal tersebut dilakukan sebagai respons yang
pantas atas situasi tertentu. namun demikian, acting muka tetap saja tidak mengubah
emosi yang dirasakan, sehingga efek pengaturannya sedikit.
meskipun risetnya terus berlanjut, studi mengindikasikan bahwa teknik pengaturan
emosi yang efektif mencakup mengakui bukannya menekan respons emosional kita
atas situasi, dan mengevaluasi kembali peristiwa setelah terjadi.
teknik lain dengan potensi atas pengaturan emosi adalah penungkapan. riset
menunjukkan bahwa ekspresi terbuka dari emosi dapat membantu individu, bukannya
membiarkan emosi menumpuk. namun jika mengungkapkan amarah pada seseorang,
kita perlu memilih orang yang merespon dengan simpati. mengungkapkannya pada
orang yang dinilai mudah tersinggung jarang memperbaiki keadaan dan bisa
menyebabkan meningkatnya emosi-emosi negatif.
namun demikian, tidak semua orang dapat sama baiknya dalam mengatur
emosinya.setiap individu tentu memiliki respon yang berbeda untuk mengekspresikan
emosinya. oleh karena itu, saat munculnya harapan akan teknik-teknik pengaturan
emosi, jalan terbaik menuju tempat kerja yang positif adalah merekrut individu-
individu yang berpikiran positifdan melatih pemimpin mengelola suasana hati, sikap
kerja, dan kinerja mereka.

15.7 aplikasi perilaku terhadap emosi dan suasana hati

A. seleksi
 ada satu bukti kecerdasan emosi bahwa para pemberi kerja harus
mempertimbangkan kecerdasan emosi sebagai salah satu faktor dalam proses
perekrutan karyawan.
B. pengambilan keputusan

peran emosi dan suasana hati negatif di dalam pengambilan keputusan. alloy dan
abramsom (1979) menyatakan individu yang tertekan membuat penilaian-penilaian
yang lebih akurat daripada orang yang tidak tertekan.
C. kreativitas

orang-orang dalam suasana hati baik cenderung lebih kreatid daripada orang dalam
suasana hati buruk. mereka menghasilkan banyak ide dan pilihan, dan yang lain
berpikir ide mereka orisinal.
D. motivasi

suasana hati dan emosi penting di dalam motivasi. dalam mencapai sesuatu, setiap
orang pasti mempunyai motivasi yang berbeda-beda. kondisi suasana hati yang
positif mendukung seseorang untuk dapat mencapai tujuan dengan hasil yang lebih
baik daripada seseorang yang mempunyai motivasi namun dalam suasana hati yang
negatif.
E. kepemimpinan

dengan membangkitkan emosi dan menghubungkannya pada visi yang menarik,

para pemimpin meningkatkan kemungkinan bahwa para manajer dan karyawan akan
menerima perubahan.
F. negosiasi

individu yang buruk dalam negosiasi mengalami emosi negatif, mengembangkan

persepsi negatif dari mitranya, dan lurang bersedia untuk berbagi informasi atau
koorperatif dalam negosiasi di masa depan.
G. layanan pelanggan

keadaan emosional seorang pekerja mempengaruhi pelayanan terhadap pelanggan,

biasanya berpengaruh terhadap tingkat pengulangan bisnis dan tingkat kepuasan
pelanggan. terkadang emosi karyawan dapat berpindah ke pelanggan, hal ini disebut
penularan emosional. contoh penularan emosi adalah sebagai berikut ketika
seseorang tertawa dan tersenyum pada anda, anda mulai meniru perilaku orang
 tersebut. baik penularan emosi positif ataupun negatif tetap akan berpengaruh
terhadap pelanggan.
H. sikap kerja

beberapa studi menunjukan bahwa orang-orang yang memiliki hari baik di tempat
kerja cenderung berada dalam suasana hati lebih baik di rumah malam itu, dan juga
sebaliknya.
I. perilaku menyimpang di tempat kerja

emosi-emosi yang negatif dapat berdampak terhadap perilaku menyimpang di

tempat kerja. contohnya adalah iri hati, ketika kita iri karena teman kerja kita
dipromosikan untuk menjadi direktur utama sedangkan kita tidak. hal ini biasanya
berujung pada perilaku menyimpang, bisa saja kemudian kita menyebarkan fitnah
kepada teman kita yang hendak dipromosikan menjadi direktur utama.
J. keselamatan dan cedera di tempat kerja

riset yang menghubungkan afektivitas negatif pada meningkatnya cedera di tempat

kerja menyatakan bahwa pemberian kerja daat meningkatkan kesehatan dan
keselamatan (dan mengurangi biaya) dengan menjamin pekerja tidak terlibat dalam
aktivitas yang berpotensi bahaya ketika berada dalam suasana hati buruk.

15.8 bagaimana manajer dapat memengaruhi suasana hati

manajer dapat menggunakan humor dan memberikan mereka hadiah apresiasi kecil
untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik. sebuah studi mengatakan bahwa
pemimpin yang menampilkan kesedihan meningkatkan kinerja analisis pengikut,
mungkin karena pemimpin kurang terlibat dengan mereka saat sedih.
 Daftar Pustaka

stephen p. robins, timothy a. judge.( 2007). perilaku organisasi edisi 12 (organizational

behavior 12th edition) buku 2. jakarta : salemba empat