BAB III

PERANAN DAN GAYA KONSULTAN PO

Telah kita ketahui bahwa untuk kepentingan perwujudan perubahan terencana,
manajemen memerlukan bantuan konsultan (selaku agen pengubah). Yang dapat berasal dari
dalam organisasi yang bersangkutan sendiri atau dengan menggunakan jasa-jasa konsultan
profesional yang berasal dari luar organisasi. Memilih konsultan yang tepat bukanlah tugas
yang mudah karena konsultan yang diinginkan harus dapat secara proaktif melakukan
intervensi yang tepat agar organisasi klien nya mampu beradaptasi dan berinovasi dalam
lingkungan klien yang sering berubah dengan sangat cepat.

Sejak permulaan keterlibatannya, konsultan PO harus menumbuhkan kesadaran di

kalangan manajemen puncak yang menjadi klien nya bahwa perubahan bukan lah peristiwa
organisasional yang terjadi secara kebetulan, melainkan harus direncanakan dan dilaksanakan
dengan tujuan yang spesifik yang memerlukan gaya kepemimpinan yang tepat agar tujuan
perubahan tersebut tercapai.

Upaya mewujudkan perubahan berskala besar biasanya dilakukan sebagai antisipasi dari
perubahan-perubahan eksternal yang terjadi di luar organisasi yang pada gilirannya berakibat
pada perubahan secara internal. Perubahan internal yang terjadi dapat menyangkut berbagai
segi seperti proses manajemen, cara kerja kelompok, hubungan antar kelompok dan bahkan
juga cara pandang para anggota kelompok tentang diri mereka sendiri. Bentuk-bentuk
intervensi konsultan pun dapat beraneka ragam seperti pendidikan, pelatihan dan pengenalan
serta pemahaman cara kerja baru.

Paradigma PO berangkat dari konsep pertumbuhan manusia dan organisasi, proses

kerjasama dan partisipasi serta semangat mencari, menemukan dan menerapkan hal-hal baru.
Dengan demikian konsultan PO tidak mendasarkan kegiatannya pada konsep-konsep seperti
kekuasaan, kewenangan, pengawasan, konflik atau pemaksaan.

Konsultan PO menonjolkan nilai-nilai tertentu dalam seluruh upayanya, antara lain:

1. Mengakui dan menghargai harkat dan martabat manusia. Konsultan PO biasanya

berangkat dari pandangan bahwa manusia adalah makhluk yang memiliki rasa tanggung
jawab, melakukan berbagai hal dalam kehidupannya berdasarkan keyakinan tertentu
serta pada umumnya menunjukkan kepedulian terhadap sesame karena manusia adalah
insan social.
2. Saling mempercayai dan saling mendukung.
 3. Pemerataan kekuasaan. Konsultan PO tidak menyoroti kekuasaan dan kewenangan
berbagai pihak dalam menjalankan roda organisasi. Sudah barang tentu agar memahami
kultur organisasi klien, konsultan PO harus memahami struktur kekuasaan &
kewenangan dalam suatu organisasi. Konsultan PO haurs mampu meyakinkan
manajemen kunci dalam organisasi bahwa penggunaan kekuasaan & kewenangan,
pengawasan justru harus dikurangi, karena pengurangan seperti itu akan menumbuhkan
iklim yang makin demokratis dalam organisasi.
4. Kesiapan menghadapi masalah secara terbuka. Salah satu teori PO mengatakan bahwa
dari sekian banyak tugasnya, konsultan harus mampu mendorong para klien nya agar
siap berkonfrontasi, dalam arti kesiapan para anggota organisasi menghadapi berbagai
masalah secara terbuka dan tidak menutup-nutupinya.
5. Partisipasi. Alasan yang sangat mendasar mengapa partisipasi merupakan salah satu
nilai yang dipegang teguh dalam pelaksanaan PO ialah bahwa berbagai pihak yang akan
kena dampak perubahan turut serta mengambil keputusan tentang arah, bentuk, sifat
perubahan yang akan terjadi itu, sejak dini mereka sudah memahami dampak apa ynag
akan timbul dan harus dihadapi. Pemahaman demikian menjadi sangat penting karena
para anggota organisasi lalu mengetahui penyesuaian-penyesuaian apa yang mereka
harus lakukan. Artinya partisipasi akan berakibat pada tumbuh nya rasa tanggung jawab
yang lebih besar dalam melaksanakan keputusan yang diambil dan kecenderungan
menolak pun dapat diperkecil.

A. PERANAN KONSULTAN INTERNAL DAN EKSTERNAL

Konsultan PO adalah seorang atau sekelompok orang yang bertanggung jawab untuk
memimpin atau menuntun organisasi dalam melalui proses perubahan dalam organisasi. Salah
satu gejala yang tampak akhir-akhir ini ialah makin banyaknya organisasi besar di Negara-
negara maju yang menciptakan kelompok konsultan di lingkungan masing-masing. Tentu lebih
banyak organisasi yang menggunakan jasa konsultan professional yang berperan sebagai agen
pengubah melalui penyelenggaraan PO. Manajermen perlu menyadari benar faktor-faktor
kekuatan & kelemahan dalam menggunakan konsultan.

1. Konsultan Eksternal

Jika manajemen memutuskan mempekerjakan konsultan eksternal, tindakan tersebut

biasanya diambil karena berbagai pertimbangan (7 kekuatan konsultan eksternal), seperti:
 a. Karena konsultan eksternal bukan anggota organisasi, tindakan yang akan diambil
diharapkan tepat karena melihat permasalahan yang dihadapi kliennya dari kacamata
berbeda.
b. Tingkat objektivitas yang tinggi.
c. Profesionalisme yang tinggi. Konsultan eksternal menikmati status terhormat di mata
klien
d. Kebebasan bergerak yang lebih besar ketimbang konsultan internal.
e. Peranannya lebih besar dalam melaksanakan perubahan berskala besar
f. Konsultan eksternal tidak terlalu terpengaruh (tidak silau) oleh kekuasaan orang-orang
tertentu dalam organisasi meskipun ada kemungkinan kekuasaan tersebut akan
digunakan untuk menghadang upaya mewujudkan perubahan.
g. Sikap yang lebih independen dalam mengambil resiko dalam pemecahan masalah
karena konsultan tidak bergantung pada klien nya untuk kemajuan karier dan
peningkatan penghasilan.

Berbagai kelemahan konsultan Eksternal:

a. Konsultan tidak mengenal organisasi klien dengan sempurna

b. Upaya mengenal organisasi klien memerlukan waktu yang dalam bentuk orientasi pada
gilirannya menambah beban biaya yang harus ditanggung oleh klien karena konsultan
sudah mulai dibayar pada saat ia mulai kegiatannya di dalam organisasi klien.
c. Berapa lamapun upaya pengenalan berlangsung, ada saja segi-segi tertentu dalam
organisasi klien yang tidak sepenuhnya dikuasai, seperti contohnya teknologi. Karena
konsultan memang tidak dididik atau dilatih untuk penguasaan teknologi yang
dimaksud.
d. Konsultan tidak sepenuhnya menguasai struktur organisasi.
e. Konsultan tidak mengenal sepenuhnya jaringan komunikasi (formal dan informal) yang
terdapat dalam organisasi
f. Konsultan tidak mengetahui secara mendalam permainan kekuatan & kekuasaan dalam
organisasi
g. Keengganan berbagai pihak dalam organisasi untuk berbagi informasi dengan orang
luar.

2. Konsultan Internal

Penugasan oleh manajemen puncak kepada para anggotanya menjadi konsultan internal
dapat ditujukan kepada seorang eksekutif tingkat tinggi, manajer sumberdaya manusia, ahli
perburuhan atau seorang karyawan yang dipandang mampu berperan sebagai agen pengubah.
Status konsultan internal itupun adalah sedemikian rupa sehingga dipandang sebagai seseorang
yang menekuni suatu profesi terhormat, misalkan dengan menempatkannya langsung dibawah
dan bertanggung jawab kepada manajemen puncak organisasi.

Manfaat menggunakan Konsultan Internal:

a. Konsultan sudah menjadi anggota organisasi

b. Konsultan sudah mengenal dengan baik dan menerima norma-norma yang berlaku
sehingga dengan mudah mengidentifikasikan segi-segi kultur yang perlu diubah untuk
meningkatkan efektivitasnya.
c. Yang bersangkutan tidak perlu lagi menggunakan waktu yang panjang untuk menjalani
periode orientasi dalam rangka memahami seluk beluk organisasi
d. Konsultan internal sangat mungkin sudah memahami struktur kekuasaan dan
kewenangan dalam organisasi.
e. Konsultan sudah mengenal orang-orang yang memainkan peranan yang strategis dalam
organisasi
f. Konsultan sudah dikenal oleh para anggota organisasi yang lain meskipun pada posisi,
kedudukan atau status yang berbeda.
g. Yang bersnagkutan termasuk salah satu orang yang berkepentingan yang tentunya ingin
melihat organisasi meraih keberhasilan, baik sekarang maupun di masa yang akan
datang.

Kelemahan menggunakan konsultan internal:

a. Kemungkinan kurangnya ketrampilan khusus dalam teori dan teknik PO, apalagi kalau
yang bersangkutan hanya mengandalkan pengalaman tanpa pendidikan atau pelatihan
khusus untuk itu.
b. Karena keterikatan psikologis kepada organisasi, konsultan internal mungkin tidak bebas
dari subjektivitas dalam menganalisa permasalahan dan menyarankan perubahan
c. Hubungan dengan karyawan lain akan diwarnai oleh sifat interaksi yang sudah terjalin di
masa lalu. Bisa bersifat harmonis, bersikap bermusuhan atau sikap tidak bersahabat.
d. Konsultan internal mungkin tidak memiliki kekuasaan atau kewenangan tertentu yang
sebetulnya diperlukan dalam melaksanakan berbagai jenis intervensi yang harus
dilakukan.

Terlepas dari siapa yang digunakan (konsultan eksternal atau konsultan internal), konsultan
tersebut harus mampu menembus berbagai rintangan dalam birokrasi organisasi, termasuk
percaturan politik yang terjadi di dalamnya. Hal ini sangat penting untuk mendapat perhatian
konsultan karena jika terjadi penolakan terhadap perubahan, penolakan itu biasanya berasal
dari anggota birokrasi organisasi, baik sebagai individu maupun sebagai kelompok, dengan
berbagai pertimbangan dan alasannya.

Hanya dengan demikianlah ia dapat bertindak inovatif dalam rangka menciptakan

kreativitas, kerjasama tim dan iklim saling mempercayai dalam organisasi, hal-hal yang mutlak
ada dalam dan bahkan merupakan tolok ukur keberhasilan pelaksanaan PO.

3. Kerjasama Tim Eksternal dan Internal

Implementasi suatu program perubahan berskala besar, tidak mungkin berlangsung dengan
efektif tanpa keterlibatan semua tingkat dan semua unsur organisasi. Jika di dalam suatu
organisasi terdapat konsultan internal tetapi manajemen puncak memutuskan menggunakan
jasa konsultan eksternal, para konsultan internal itu harus mampu bekerja sebagai suatu tim
dengan konsultan eksternal. Dengan demikian masing-masing pihak membawa aneka ragam
kekuatan yang sangat bermanfaat bukan hanya dalam menampilkan kinerja yang efektif, akan
tetapi dapat membantu pihak lain untuk mengatasi kelemahannya.

Misalnya konsultan ekternal membawa ketrampilan, obyektivitas dan wawasan baru dalam
memecahkan berbagai masalah. Sebaliknya konsultan internal membawa pengetahuan yang
rinci tentang kultur, norma-norma, sistem nilai dan pemahaman tentang kekuatan dan
kelemahan organisasi ditambah dengan kenyataan bahwa mereka sudah mengenal para
anggota organisasi lainnya.

Dengan perkataan lain, kerjasama antara konsultan eksternal dan internal menghasilkan
integrasi kemampuan, ketrampilan dan daya. Kerjasama tim konsultan tersebut harus
mencerminkan adanya iklim saling mempercayai, saling menghormati dan saling mendukung
dalam pemecahan masalah dan introduksi (memperkenalkan untuk yang pertama kali)
perubahan terencana.

Manfaat lain dalam kerjasama tim konsultan:

a. Pembagian kerja dalam pelaksanaan program

b. Berbagi pengetahuan dan pengalaman
c. Saling mendukung (terutama menghadapi kecenderungan berbagai pihak dalam
organisasi menolak perubahan)
d. Adanya jaminan bahwa perubahan akan tetap berlanjut meskipun konsultan eksternal
sudah tidak aktif lagi (diambil alih oleh konsultan internal yang masih terus berada pada
lingkungan organisasi).
 e. Jika ada pasang surut PO, tim eksternal dan internal dapat memberikan stimulus dan
motivasi yang diperlukan.

B. TIPOLOGI KONSULTAN
Konsultan menggunakan berbagai gaya dalam membantu klien nya. Konsultan biasanya
menggunakan orientasi tentang dua hal yang saling berkaitan, yaitu penekanan pada efektivitas
atau pencapaian tujuan di satu pihak, dan penekanan pada pemeliharaan hubungan yang
serasi, semangat kerja dan kepuasan para pelaku di pihak lain.

Berdasarkan penelitian para ahli, tipologi gaya konsultan yang umum dikenal dewasa ini ialah:

1) Gaya Stabilisator
2) Gaya Penggembira
3) Gaya Seorang Analis
4) Gaya Pembujuk
5) Gaya Pandu

1. GAYA STABILISATOR

Konsultan yang menggunakan gaya ini biasanya bersikap lunak dan merendahkan diri. Sasaran
utama kegiatannya adalah membuat organisasi sekedar mampu mempertahankan
eksistensinya, bukan untuk meningkatkan efektivitas organisasi menghadapi masa depan
dengan segala tantangan nya. Peranan ini sering diberikan kepada konsultan internal seperti
wewenang staf, bukan wewenang lini. Jika konsultan menggunakan gaya ini, yang
sesungguhnya terjadi ialah bahwa manajemen melakukan penekanan gaya terhadap para
bawahannya yang demi karier, nasib dan penghasilan, mereka mau tidak mau harus melakukan
penyesuaian yang diinginkan oleh manajemen. Dengan kata lain, konsultan tunduk pada
rekayasa atau manipulasi manajemen.

Gaya Stabilisator hanya tepat digunakan apabila manajemen ingin mempertahankan status quo
yang ada, bukan untuk kepentingan perubahan yang bersifat transformasional.

2. GAYA PENGGEMBIRA

Konsultan yang menggunakan gaya penggembira ini memberi penekanan pada kepuasan para
anggota organisasi. Gaya ini ditujukan pada peningkatan semangat kerja, memelihara
keserasian hubungan dengan menghindari penonjolan perbedaan yang mungkin terdapat di
antara para anggota organisasi. Konsultan yang menggunakan gaya ini tidak menekankan
pentingnya efektivitas organisasi.
3. GAYA ANALIS

Ciri utama seorang analis adalah rasionalitas. Oleh karena itu konsultan yang menggunakan
gaya ini biasanya sangat peka terhadap pentingnya penekanan pendekatan efisiensi, tetapi
sangat kurang memperhatikan kepuasan para pelaku yang terlibat.

Banyak organisasi yang senang menggunakan jasa-jasa konsultan dengan gaya analis ini karena
berbagai pertimbangan, seperti:

1. Konsultan memiliki kemahiran dan ketrampilan yang sangat spesialistik.

2. Pengetahuan dan pengalamannya memecahkan masalah-masalah spesifik.
3. Klien dibebaskan dari keharusan memiliki kemampuan memecahkan masalah yang
dihadapinya karena konsultan sanggup melakukannya dengan tuntas.
4. Jika organisasi memang menghadapi masalah, klien tersebut mengidentifikasi konsultan
mana yang tepat dalam arti mampu memberikan jasa dalam bentuk dan jenis yang
diperlukan oleh organisasi.

4. GAYA PEMBUJUK

Ciri utama konsultan yang menggunakan gaya Pembujuk ialah kemampuannya

menggabungkan dua dimensi pelaksanaan tugas yang sudah disebut di muka, yaitu
peningkatan efektivitas organisasi sekaligus membangkitkan semangat kerja tetapi tanpa
optimalisasi keduanya. Dengan ciri utama demikian, konsultan seperti ini akan menggunakan
strategi dengan resiko rendah dan akan berupaya untuk menghindari situasi konfrontasional
dengan semua pihak terhadap siapa perubahan akan dilakukan. Dalam interaksinya dengan
berbagai pihak, ia cenderung menggunakan sikap yang kompromistik karena konsultan yang
bersangkutan ingin memuaskan semua pihak yang terlibat.

5. GAYA PANDU

Kesan pertama yang menonjol dari gaya ini ialah bahwa konsultan benar-benar mampu
membantu organisasi klien nya memusatkan perhatian pada pemecahan masalah secara
mendasar dan mampu menemukan jawaban yang tepat terhadap berbagai pertanyaan
fundamental yang dihadapi oleh organisasi. Konsultan dengan gaya Pandu menganut
pandangan bahwa suatu permasalahan harus dihadapi bersama secara terbuka dan tidak
menutup-nutupinya dengan berbagai cara dan dalih. Gaya Pandu sesungguhnya menggunakan
pendekatan keperilakuan dalam melaksanakan tugasnya, spt misal konsultan dengan gaya ini
berpendapat bahwa dalam kehidupan berorganisasi, timbulnya konflik bukanlah sesuatu yang
harus ditakuti dan tidak pula dipandang sebagai sesuatu hal yang tabu.