Relasi Klien dan Konsultan dalam PO

Minggu ke IV
Pendahuluan
Fokus PO adalah peningkatan proses pembaruan
organisasional sedemikian rupa, sehingga para manajer
mampu melakukan perubahan pada kultur organisasinya
dan siap menghadapi permasalahan baru yang pasti timbul.
Untuk kepentingan tersebut, tiga faktor utama yang harus
diperhatikan adalah:
1) visi masa depan,
2) rancang bangun suatu model perubahan, dan
3) Penghargaan terhadap perilaku yang memperlancar
terjadinya perubahan.
Peranan Konsultan Internal Dan Eksternal
Konsultan PO adalah seorang atau kelompok orang yang
bertanggungjawab untuk memimpin atau menuntun organisasi
dalam melalui proses perubahan dalam organisasi.
Jika manajemen memutuskan mempekerjakan konsultan eksternal,
karena berbagai pertimbangan antara lain :
1. Karena konsultan eksternal bukan anggota organisasi, tindakan
yang diambilnya diharapkan tepat karena melihat permasalahan
yang dihadapi kliennya dari kacamata yang berbeda.
2. Cara pandang demikian akan berakibat positif dalam pemecahan
masalah karenatingkat objektivitasnya yang tinggi
3. Karena profesionalismenya, konsultan eksternal dihargai tinggi dan
menikmati status terhormat di mata kliennya.
4. Kebebasan bergerak yang lebih besar ketimbang konsultan
internal.
5. Peranannya yang lebih besar dalam melaksanakan
perubahan berskala besar.
6. Konsultan ekternal tidak terlalu terpengaruh kekuasaan
orang-orang tertentu dalam organisasi meskipun ada
kemungkinan kekuasaan tersebut akan digunakan
untuk menghadang upaya perubahan.
7. Sikap yang lebih independen dalam mengambil resiko
dalam pemecahan masalah karena konsultan tidak
tergantung pada kliennya untuk kemajuan karier
dan peningkatan penghasilan.
Kelemahan penggunaan konsultan eksternal :

1. Pada umumnya konsultan tidak mengenal organisasi klien

dengan sempurna.
2. Upaya mengenal organisasi klien memerlukan waktu dalam
bentuk orientasi yang pada gilirannya menambah beban
biaya yang harus dipikul oleh klien
3. Ada segi-segi tertentu dalam organisasi klien yang tidak
akan sepenuhnya dikuasai oleh konsultan.
4. Konsultan tidak sepenuhnya memahami struktur organisasi
karena perilaku para anggota organisasi tidak hanya diatur
oleh kultur yang tersurat, akan tetapi juga secara tersirat.
5. Konsultan tidak mengenali sepenuhnya jaringan
komunikasi-formal dan informal-yang terdapat dalam
organisasi antara lain karena bentuk dan jaringan
komunikasi yang berlaku ditentukan oleh kultur organisasi,
terutama aspek kultur yang dirasakan kuat.
6. Apabila hanya mempelajari organogram, konsultan tidak
akan mengetahui secara mendalam permainan yang lumrah
terjadi dalam hal percaturan kekuatan dalam organisasi.
7. Keengganan berbagai pihak dalam organisasi untuk
berbagai informasi dengan orang luar betapapun kuatnya
penekanan oleh manajemen puncak pada pentingnya
akses yang terbuka lebar bagi konsultan memperoleh
informasi dari semua pihak dalam organisasi
Manfaat Konsultan Internal :
1. Konsultan sudah menjadi anggota organisasi sehingga sudah memahami
kultur organisasi yang pada gilirannya diharapkan dapat mempermudah
penyusunan rencana perubahan.
2. Konsultan sudah mengenal dengan baik norma sehingga dapat
mempermudah mengidentifikasi segi-segi kultur organisasi yang perlu
diubah.
3. Konsultan internal tidak perlu menggunakan waktu yang panjang untuk
menjalani periode orientasi.
4. Konsultan internal sangat mungkin sudah memahami struktur kekuasaan
dan kewenangan organisasi.
5. Konsultan sudah mengenal orang-orang yang memainkan peranan yang
strategis dalam organisasi.
6. Konsultan sudah dikenal oleh para anggota organisasi yang lain meskipun
pada posisi, kedudukan dan status yang berbeda
7. Konsultan internal merupakan salah satu pihak yang berkepentingan yang
tentunya ingin melihat organisasinya meraih kesuksesan.
Kelemahan Konsultan Internal :
1. Kemungkinan kurangnya keterampilan khusus dalam teori
dan teknik PO.
2. Karena keterikatan psikologis kepada organsiasi, konsultan
internal mungkin tidak terbebas dari subjektifitas dalam
menganalisis permasalahan dan menyarankan perubaha.
3. Kemungkinan konsultan internal akan terpukau oleh sistem
operasional yang masih berlaku dalam menyesuaikan
saran-sarannya dengan selera manajemen.
4. Hubungan dengan karyawan lain akan diwarnai oleh sifat
interaksi yang sudah terjalin di masa lalu.
5. Konsultan internal mungkin tidak memiliki kekuasaan atau
kewenangan tertentu yang sebetulnya diperlukan dalam
melaksanakan berbagai jenis intervensi yang harus
dilakukannya.
Kerjasama Tim Eksternal Dan Internal
Kerjasama antara konsultan internal dan eksternal menghasilkan integrasi
kemampuan, keterampilan dan daya.
Hal ini dapat diartikan bahwa kerjasama tim konsultan tersebut harus
mencerminkan adanya iklim saling mempercayai, saling dukung dan saling
menghormati dalam pemecahan masalah dan introduksi perubahan terencana.
Manfaat lain dengan adanya kerjasama tim internal dan eksternal adalah
1. Pembagian kerja dalam pelaksanaan program perubahan.
2. Berbagi pengetahuan dan pengalaman dalam melakukan diagnosa, penyusunan
rencana dan penentuan strategi perubahan.
3. Mengurangi perlunakan saran perubahan karena satu pihak mendukung pihak
lain, terutama dalam hal terdapatnya kecenderungan berbagai pihak dalam
organisasi untuk menolak perubahan.
4. Adanya jaminan karena meskipun konsultan eksternal tidak lagi terus
memantau hasil PO yang dilaksanakan, konsultan internal terus berada di
lingkungan organisasi yang bersangkutan.
5. Dalam hal terjadinya pasang surut PO, tim eksternal dan internal dapat
memberikan stimulasi dan motivasi yang diperlukan.
Gaya Konsultan
A. Gaya stabilisator:
Konsultan yang menggunakan gaya ini cenderung lunak dan
merendahkan diri dalam arti tujuannnya tidak terletak pada
efektivitas perubahan dan tidak pula menekankan pada
kepuasan para pelakunya. Dari ciri tersebut, jelas terlihat
bahwa gaya ini hanya tepat digunakan apabila manajemen ingin
mempertahankan status quo yang ada bukan untuk
kepentingan perubahan yang bersifat transformasional.
B. Gaya penggembira
Konsultan yang menggunakan gaya ini memberikan penekanan
pada kepuasan para anggota organisasi. Gaya ini ditujukan
pada peningkatan semangat kerja, memelihara keserasian
hubungan dengan menghindari kecenderungan perbedaan yang
mungkin terdapat pada anggota organisasi.
C. Gaya seorang analis
Ciri utama gaya konsultan ini adalah rasionalitasnya. Banyak organisasi yang
senang menggunakan jasa konsultan dengan gaya ini dengan pertimbangan :
1) Konsultan memiliki kemahiran dan keterampilan spesialistis.
2) Pengetahuan dan pengalaman memecahkan masalah-masalah spesifik.
3) Klien dibebaskan dari keharusan memiliki kemampuan memecahkan masalah
4) Konsultan dianggap mampu memberikan jasa dalam bentuk dan jenis yang
diperlukan oleh organisasi
D. Gaya pembujuk
Ciri utama konsultan yang menggunakan gaya ini adalah kemampuan
menggabungkan dua dimensi pelaksanaan tugas yaitu peningkatan efektivitas
organisasi sekaligus membangkitkan semangat kerja, tetapi tanpa optimalisasi
keduanya. Meskipun gaya ini mengandung kekuatan yaitu kecil
kemungkinan penolakan terhadap perubahan, baik pada tingkat individual
maupun tingkat organisasi-penggunaan gaya ini mempunyai kelemahan, yakni
perubahan yang disarankan begitu lemah sehingga peningkatan kemampuan
organisasi menghadapi tantangan yang dinamis sangat mungkin tidak terjadi.
E. Gaya pandu
Konsultan yang menggunakan gaya ini bekerja atas dasar
keyakinan bahwa tingkat efektivitas yang semakin tinggi
dapat diwujudkan apabila semua pihak yang berkepentingan
ikut terlibat secara aktif memikirkan, memtuskan dan
melaksanakan perubahan yang dirasa perlu dan bahwa
melalui pendekatan tim pemecahan suatu masalah akan
semakin tepat pada sasaran.
Konsultan dengan gaya pandu memberikan perhatian
terhadap enam hal yakni, komunikasi yang efektif, peranan
dan fungsi individu dalam kelompok, pemecahan masalah
dan pengambilan keputusan oleh kelompok, norma-norma
dan nilai-nilai kelompok, kepemimpinan dan ketenangan,
serta kerjasama dan kompetisi antar kelompok.
Keahlian Konsultan PO
a) Pengetahuan konseptual yang ekstensif
b) Pengetahuan penuh tentang teknik intervensi.
c) Sensitivitas untuk membantu klien di berbagai tingkatan.
d) Kesadaran diri akan kemampuan dan kelemahan sendiri.
e) Kemampuan untuk melihat setiap situasi secara
independen dan tidak mengambil keputusan tentang
sejarah masa lalu.
f) Memiliki pendekatan kolaboratif dan tindak lanjut, tidak
berperan memimpin dan mendorong.
Kesiapan klien melakukan PO
Untuk mengukur kesiapan klien melaksanakan PO,
seorang konsultan harus menanyakan dan memperoleh
jawaban yang meyakinkan terhadap hal berikut :
1) Apakah sasaran pelajaran yang akan dipetik dari PO
sudah tepat?
2) Apakah kultur organisasi mendukung PO?
3) Apakah orang-orang kunci dalam organisasi sudah siap
terlibat?
4) Apakah orientasi para anggota organisasi sudah
mendukung pelaksanaan PO?
Peranan Klien

Sistem klien memiliki tanggung jawab besar.

Tim manajemen puncak umumnya adalah pemain kunci
dan menentukan.
Mengembangkan gaya manajemen kolaboratif.
Memanfaatkan sistem informal.
Pengetahuan manajemen dan memperkenalkan proses dan
sistem terbaru.
Mereka juga harus dilihat di tempat kerja
Peranan Agen Perubahan

Agen perubahan juga bisa dalam bentuk seseorang yang

membantu sistem klien untuk menyelesaikan masalah
organisasi masalah dan membawa perubahan.
Bisa dalam bentuk pelatih yang melatih klien untuk
mencapai yang lebih tinggi keterampilan yang dapat
digunakan untuk mencapai efektivitas organisasi yang lebih
tinggi.
Cara agen perubahan mengelola proses perubahan
ditunjukkan oleh faktor dan karakteristik tertentu yang
telah diidentifikasi oleh Havelock dan Shaskin sebagai :
homofili, empati, keterkaitan, kedekatan, penataan,
kapasitas, keterbukaan, penghargaan, energi dan sinergi.
Masalah Etik

Louis White dan Kevin Wooten, lima kategori dilema etis

dalam praktek PO yang berasal dari tindakan konsultan
atau klien atau keduanya, yakni :
1. Kesalahan penyajian dan kolusi.
2. Penyalahgunaan data.
3. Manipulasi paksaan.
4. Konflik nilai dan tujuan.
5. Ketidakcakapan teknis.