KEPEMIMPINAN

Kerangka kerja dalam mempelâjari kepemimpinan dapat ditarik dari hubungan antara ciri atau
sifat pemimpin, perilaku pemimpin, dan variabel situasional untuk mendapatkan hasil yang
efektif.
Merujuk pada pandangan Gibson, Ivancevich, Donnelly dan Konopaske (2012: 315),
kerangka kerja tersebut dapat digambarkan sebagai berlkut:
Kerangka kerja tersebut menunjukkan bahwa sifat pemimpin memengaruhi perilaku
pemimpin. Sedangkan perilaku pemimpin saling memengaruhi dengan variabel situasional dan
secara bersama-sama memberikan dampak pada hasil yang efektif.
A. Pengertian
1. Kepemimpinan
Terdapac banyak ragam pandangan tentang pengercian kepemimpinan, leadership. Antara lain
Robbins (2003: 314) memberikan definisi kepemimpinan sebagai kemampuan memengaruhi
suatu kelompok menuju pada pencapaian tujuan- Sumber dari pengaruh mungkin bersifat forma},
seperti yang diberikan pada jabacan manałerial dalam organisasi.
Sedangkan Greenberg dan Baron (2003: 471) memberikan definisi kepemimpinan sebagai
proses di mana satu individu memengaruhi anggoca kelompok }ain menuju pencapaian tujuan
kelompok atau organisasional yang didefinisikan- Sedangkan pemimpin Adalah individu dalam
kełompok atau organisasi yang paling berpengaruh terhadap orang lain
Robbins dan Judge (201 1: 410) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan
memengaruhi suatu kelompok menuju pencapaian sebuah visi atau serangkaian tujuan- Sementara
itu, Kreitner dan Kinicki (20 IO: 467) mendefinisikan kepemirnpinan sebagai proses di mana
seorang individu memengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan bersama.
Sedangkan McShane dan Von Glinow (2010: 360) menyatakan kepemirnpinan adalah tentang
memengaruhi, memotivasi, dan memungkinkan orang lain memberłkan kontribusi ke arah
efektivitas dan keberhasilan organisasi di mana mereka menjadi anggotanya. Kepemimpinan
adalah proses memengaruhi dan mendukung orang lain untuk bekerja secara antusias menuju pada
pencapaian sasaran (Newstrom. 201 1: 171). Kepemimpinan merupakan faktor penting yang
membantu individu atau kelompok mengidentifikasi tujuannya, dan kemudian memotivasi dan
dalam mencapai tujuan yang teîah ditetapkan.
Colquitt, LePine, dan Wesson (201 1: 483) mendefinisikan kepemimpinan sebagai
penggunaan kekuasaan dan pengaruh untuk mengarahkan aktivitas pengikut ke arah pencapaaian
cujuan. Arah cersebut dapat memengaruhi interpretasi kejadian pengikut, organisaasi aktivitas
pekerjaan mereka, kornitmen mereka cerhadap tujuan utama, hubungan mereka dengan pengikut,
atau akses mereka pada kerja sama dan dukungan dari unit kerja lain-
Menurut pandangan Schermerhorn, Hunt, Osborn, dan Uhl-Bien (2011: 306), kepemimpinan
adalah proses memengaruhi orang lain dan proses memfasilitasi usaha individual dan kolektif
untuk menyelesaikan sasaran bersama. Gibson, Ivancevich, Donnelly dan Konopaske (2012: 314)
menyatakan bahwa kepemimpinan adalah suatu usaha menggunakan pengaruh untuk memotivasi
individu menyelesaikan beberapa tujuan. Pengertian ini mengandung makna bahwa
kepemimpinan menyangkut penggunaan pengaruh dan semua hubungan interpersonal, pentingnya
menjadi agen perubahan, dan memfokus pada menyelesaikan tujuan.
Terdapat kesamaan di antara banyak definisi, yaitu: (a) kepemimpinan adalah merupakan
kemampuan memengaruhi orang {ain dengan menggunakan kekuasaannya, (b) kepemimpinan
adalah suatu proses interaksi antara pemimpin dan pengikut, (c) kepemimpinan terjadi pada
berbagai tingkat dalam suatu organisasi, dan (d) kepemimpinan memfokus pada penyelesaian
tujuan bersama-
Dengan merujuk berbagai pendapat para pakar tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa
kepemimpinan pada hakikatnya adalah kemampuan individu dengan menggunakan kekuasaannya
melakukan proses memengaruhi, memotivasi, dan mendukung usaha yang memungkinkan orang
lain memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan orgamsasi-
2. Pemimpin dan Manajer
Dalam banyak pembicaraan sehari-hari, istilah leader. pemimpin dan manager, manajer sering
dipergunakan saling bergantian- Namun, periu disadari bahwa antara keduanya ticlak identik dan
harus dipisahkan. Banyak pembahasan dilakukan para pakar tentang perbedaan antara pemimpin
dan manajer.
Peran utama seorang pemimpin adalah memengaruhi orang lain untuk secara sukarela
mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Pemimpin menciptakan visi dan menginspirasi orang lain
untuk mencapai visi tersebut dan memperluas diri mereka di luar kapabilitas normalnya.
Sedangkan manajer merencanakan aktivitas, mengorganisir struktur yang sesuai, dan mengontrol
daya.
Organisasi perlu kepernimpinan dan manajemen yang kuat untuk mendapatkan efektivitas
secara optimal- Dalam dinamika dunia modern sekarang ini, kita memerlukan pemimpin yang
menantang status-quo,
menciptakan visi masa depan, dan menginspirasi anggota organisasi untuk mencapai visi
terse5ut- Namun, selanjutnya diperlukan pula manajer yang memformulasikan rencana secara
detail, menciptakan struktur organisasi yang efisien dan mengawasi operasi pekerjaan sehari-hari.
Peran pemimpin dan manajer berbeda, narnun berhubungan. Greenberg dan Baron (2003: 472)
menggambarkan hubungan tersebut seperti pada gambar di bawah ini:

Gambar 18.2 Hubungan Peran Pemimpin dan Manajer

Sumber: Jerald Greenberg dan Robert A. garon. Behavior in Organizatyon. 2003
Sifat paling penting yang harus dimiliki seorang pemimpin adalah (a) mempunyai dorongan
pribadi pada cingkat tinggi, ditandai oleh energi, pertimbangan, kekuatan keinginan, dan
kepemilikan, (b) keinginan memimpin, ditunjukkan oleh motivasi untuk memengaruhi orang lain,
(c) integritas personal, ditunjukkan oleh perasaan etika, kejujuran, dan kebenaran, dan (d) percaya
diri, ditunjukkan oleh optimisme, keyakinan dan efikasi diri sebagai pemimpin.
Sifat kepemimpinan tidak menjamin keberhasilan kepemimpinan karena kepemimpinan dapat
bersifat positif, namun ada pula yang bersifat negatif. Newstrom (201 1: 172) membagi sifat
positif dalam primary traits dan secondary traits. Sebagai primary traits, sifat primer adalah: (a)
kejujuran dan integritas, (b) dorongan personal dan energi, (c) keinginan untuk memimpin, (d)
percaya diri- sedangkan secondary traits, sifat sekunder mehcakup: (a) kemampuan kognitif, (b)
karisma, (c) fleksibilitas dan adaptivitas, (d) kesayangan dan kehangatan positif. ( e) kreativitas
dan originalitas, dan (f) pengecahuan tentang bisnis.
Sedangkan sifat negatifdapat berupa: (a) Narcissism, di mana pemimpin dipenuhi dengan
kepentingan mereka sendiri, mengumpulkan prestasinya sendiri, mencari-cari kebaikan sendiri,
dan mengekspioitasi orang Iain untuk keuntungannya sendiri. (b) Alpha dogs, sifat yang sangat
agresif, egosentris, mendominir, dan mengontrol.
3. Pendekatan
Kepemimpinan merupakan topik yang paling sering dibicarakan dalam perilaku organisasi.
Pendekatan dan pengelompokan tentang teori kepernirnpinan di antara para pakar sangat beragam.
Namun, perbedaan tersebut hany•a merupakan perbedaan penekanan dalam sudut pandang.
Kreitner dan Kinicki (2010: 468) mengelompokkan pendekatan dalam kepemirnpinan
menjadi lima kelompok: trait approach. behavioral approach, contingency approach,
transformational approach, dan emerging approach. Sedangkan McShane dan Von Glinow (2010:
361) melihat kepemimpinan dari perspektif competency, behavior. contingency, transformational,
dan implicit. Seianjutnya beberapa macam teori kepemimpinan akan dibahas lebih Ianjut secara
bertahap seperti di bawah ini.
B. Teori Sifat
Trait theory atau teori sifat adalah merupakan teori kepemimpinan yang berpandangan bahwa
pemimpin adalah seseorang yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang
membedakan dengan yang bukan pemimpin. Dalam kehidupan nyata dapat ditemukan adanya
orang-orang yang mempunyai si(at-sifat vang luar biasæ Mereka bisa datang dari pemerintahan,
politisi, militer, dan pengusaha. Sering dipakai sebagai contoh adalah tokoh Margareth Thatcher,
Nelson Mandela, Steve Jobs, Rudolph Giuliani. Mereka menunjukkan percaya diri. berkeinginan
kuat, ketegasan, karismatik. antusiastik, dan keberanian.
Teori sifat adalah merupakan teori yang berusaha mengidentifikasi karakteristik spesifik
(flSik, mental, kepribadian) berkaitan dengan keberhasilan kepemimpinan (Gibson, Ivancevich,
Donnelly, dan Konopaske, 2012: 316). Terdapat tiga karakteristik berkaitan dengan efektivitas
kepemimpinan adalah-
2. Motivation, motivasi: orientasi kekuasaan tersosialisasi, kebutuhan
kuat untuk berprestasi, memuiai diri, membujuk.
3. Ability, kemampuan: keterampilan interpersonal, keterampilan
kognitif, keterampilan teknis.
 Di antara teori sifat antara iain disebutkan sebagai Great person theory dan Implicit leadership
theory
1. Great person theory, suatu pandangan bahwa pemimpin mempunyai sifat khusus yang
mernisahkan mereka dari orang lain dan sifat ini adalah bertanggung jawab atas anggapan mereka
tentang posisi kekuasaan dan kewenangan (Greenberg dan Baron, 2003: 473).
Karakteristik atau sifat pernimpin yang sukses menurut pandangan teori ini adalah ditunjukkan
oleh adanya:
a. Drive, dorongan adalah harapan untuk berprestasi, ambisi, energi
tinggi, kegigihan. dan inisiatif.
b. Honesty and integrity. kejujuran dan integritas adalah merupakan
bentuk sifat dapat percaya, dapat diandalkan, dan terbuka.
c. Leadership motivation, motivasi kepemimpinan adalah adanya
keinginan keinginan memengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan
bersama.
d. Self-confidence, percaya diri ada\ah kepercayaan terhadap
kemampuan sendiri.
e. Cognitive ability. kemampuan kognitif adalah kecerdasan,
kemampuan mengintegrasikan dan menginterpretasikan sejumlah
besar informasi.
f. Knowledge of the business, pengetahuan tentang bisnis adalah
pengetahuan tentang industri dan masalah teknis yang relevan.
g. Creativity, kreacivitas adalah kapasicas yang timbul dengan
gagasan orisinil-
h. Fexibility, fleksibilicas adalah kemampuan menyesuaikan dengan
kebutuhan pengikut dan situasi
2. Implicit Leadership Theory, mendasarkan pada gagasan bahwa orang mempunyai
keyakinan tentang bagaimana pemimpin harus berperilaku dan apa yang harus mereka
leadership prototype, mempertimbangkan sebelumnya keyakinan tentang penampilan dan
perilaku pemimpin yang efektif. Prototipe ini dikembangkan melalui sosialisasi dalam keluarga
dan masyarakat, membentuk harapan dan penerimaan orang Iain sebagai pernimpin, dan pada
gillrannya memengaruhi keinginan kita sebagai pengikut untuk melayani. Kita lebih berkeinginan
mengikuti seseorang untuk memengaruhl kita sebagai pemimpin apabila orang tersebut kelihatan
dan bertindak seperti prototipe pemimpin kita.
Prototipe kepemimpinan adalah gambaran mental dari sifac dan perilaku yang dipercava orang
dimiliki Oleh pemimpin- Orang merasa sebagal pemimpin apabila mereka menunjukkan sifat dan
perilaku yang berkaitan dengan (a) kecerdasan, (b) sifat maskulin, dan (c) dominasi kekuasaan-
Bersamaan dengan prototipe effective leadey, pengikut cenderung mendistorsi persepsi
pengaruh yang dimiliki pernimpin terhadap lingkungan. Keadaan ini dinamakan romance
leadership, pengaruhnya terjadi karena dibanyak budaya, orang ingin mevakini bahwa pemimpin
membuat perbedaan.
 Terdapat dua alasan mengapa orang melambungkan persepsi mereka tentang pengaruh
pemimpin terhadap lingkungan: (a) Kepemimpinan adalah cara yang berguna bagi kita untuk
menyederhanakan kejadian hidup- Adalah lebih mudah untuk menjelaskan keberhasilan dan
kegagalan organisasi dalam bentuk kemampuan pemimpin daripada dengan menganalis aturan
yang kompleks dari kekuatan Iain. (b) Terdapat kecenderungan kuat dalam budaya Barac untuk
percaya bahwa kejadian hidup lebih dibangkitkan Oleh orang daripada kekuacan dasar yang tidak
dapat dikendalikan.
Stogdill dan Mann (Kreitner dan Kinicki, 2010: 471) menyatakan adanya karakteristik yang
membeda.kan pemimpin dengan pengikutnya adalah: (a) kecerdasan, (b) dominasi kekuasaan, (c)
percaya diri, (d) tingkat energi dan aktivitas. dan (f) pengetahuan yang relevan dengan tugas.
Köuzes dan Posner (Kreitner dan Kunicki, 2010: 472) mengemukakan empat sifat utarna
pemimpin: (a) kejujuran, (b) betpandangan ke depan, (c) memberikan inspirasi, dan (d) kompecen
Kecerdasan emosional adalah kemampuan mengelola dirinya dan hubungan dengan cara
dewasa dan konstruktif. Sifat yang menunjukkan emotional intelligence adalah: (a) self-
awareness, kepedulian diri (b) selfmanagement, mengelola diri (c) social awareness, kepedulian
sosial dan (d) relationship management, manajemen hubungan.
Judge (Kreitner dan Kinicki, 2010-. 472) mengemukakan adanya lima sifat kepribadian yang
berkaitan dengan efektivitas kepemimpinan: (a) extraversion: ramah tamah, aktif berbicara, suka
bergaul, tegas, (b) agreeableness: penuh kepercayaan, sifat baik, kerja sama, lembut hati, (c)
conscioentiousness: dapat diandalkan, orientasi bertanggung jawab atas prestasi, gigih, (d)
emotional stability: santai, arnan, tidak khawatir, dan (e) openness to experience: cerdik, penuh
daya khayal, keinginan tahu, berpikir luas.
Sifat kepernimpinan yang positif menuruc Kreitner dan Kinicki (2010: 474) adalah: (a) Task
Competence: kecerdasan, pengetahuan, keterampilan menyelesaikan masalah, (b) Interpersonal
Competence: kemampuan berkomunikasi, menunjukkan perhatian dan empati, (c) Intuition, (d)
Traits of Character: kesadaran, disiplin, alasan moral, integritas, dan kejujuran, (e) Biophysical
Traits: kebugaran fisik, ketahanan, dan tingkat energi, dan (O Personal Traits: percaya diri,
keramah tamahan, memonitor diri, extraversion, pengaturan diri, dan eflkasi diriKillerman
(Kreicner dan Kinicki, 2010: 473) mengingatkan adanya Sisi Iain yang berupa sifat buruk dari
kepemimpinan:
a. Incompetent, tidak kompeten, Pemimpin dan beberapa pengikut kekurangan keinginan
keterampilan untuk melanjutkan tindakan yang efektif- Akibatnva mereka tidak dapat
rnenciptakan perubahan.
b- Rigid, kaku. Pernirnpin dan beberapa pengikut adalah kaku dan tidak mengalah. Meskipun
mereka mungkin kompeten, mereka tidak dapat atau tidak ingin menerima gagasan baru,
informasi baru, atau mengubah waktu
c. Intemperate, melewati batas. Pemimpin kekurangan kontrol diri dan bersekongkol dengan
pengikut yang tidak ingin dan tidak dapat menghalangi secara efektif.
d. Callous, tidak mempunyai perasaan. Pemimpin dan beberapa pengikut tidak perhatian dan
kasar. Tidak diabaikan adalah kebutuhan, keinginan, dan harapan kebanyakan anggota kelompok
terutama bawahan
 e. Corrupt, korup. Pemimpin dan beberapa pengikut berbohong, menipu, atau mencuri. Pada
tingkat yang melebihi norma, mereka menempatkan kepentingan pribadi di depan kepentingan
umum. Insular, picik. Pemimpin dan beberapa pengikut tidak memerhatikan kesehacan dan
kesejahteraan orang Iain, karena menjadi tanggung jawab langsung mereka yang berada di luar
kelompok atau orgamsasi.
g. Evil. kejahatan. Pemimpin dan beberapa pengikut melakukan kekejaman- Mereka
menggunakan kejengkelan sebagai instrumen kekuasaan. Kekerasan dilakukan pada pria, wanita,
dan anak-anak. baik bersifat fisik, psiko\ogis atau keduanya.
Namun demikian, pendekatan sifar- mempunyai empat kelemahan (Robbins. 2003: 315): (a)
tidak ada sifat universal yang memprediksi kepemimpinan dalam semua situasi, (b) sifaz
memprediksi perilaku lebih baik dalam situasi lemah daripada situasi kuat. Situasi kuat adalah di
mana terdapat norma perilaku kuat. insentif kuac uncuk cipe perilaku spesifik, dan harapan yang
jelas seperti perilaku apa yang dihargaj dan dihukum, (c) kenyataan adalah tidak jelas dalam
memisahkan sebab dari pengaruh, (d) sifat meiakukan lebih banyak pekerjaan dalam memprediksi
penampilan kepemimpinan daripada apa yang sebenarnya membedakan antara pemimpir. yang
efektif dan tidak efektif.
C. Teori Perilaku
Behavioral theories atau teori perilaku kepemimpinan tumbuh sebagai hasil dari
ketidakpuasan terhadap Trait theories atau teori sifat karena dinilai tidak dapat menjelaskan
efektivicas kepemimpinan dan gerakan hubungan antara manusia. Teori ini percaya bahwa
perilaku pemimpin secara langsung memengaruhi efektivitas kelompok. Pemimpin dapat
menyesuaikan gaya kepemimpinannya untuk memengaruhi orang lain dengan efektif.
1. Ohio State Studies
Studi ini mengidentifikasi adanya dua dimensi perilaku pemimpin yang dinamakan Initiating
Structure dan Consideraaon_ Initiating structure merupakan tingkatan keadaan di mana seorang
permmpin mungkin mendefinisikan
dan menstrukturkan perannya dan bawahannya dalam usaha pencapaian tujuan. Pemimpin
dengan initiating structure tinggi adalah seseorang yang menugaskan anggota kelompok pada
tugas tertentu, mengharapkan pekerja memeiihara standar kinerja yang pasti, dan menekankan
pencapaian deadline. Sedangkan consideration dideskripsikan sebagai tingkatan di mana
seseorang mungkin mempunyai hubungan kerja yang ditandai oleh saling, percaya, menghargai
gagasan pekerja, dan menghargai perasaan mereka. Pemimpin dengan consideration tinggi adalah
seseorang yang membantu pekerja yang mempunyai masalah personal, bersahabat dan mudah
didekati, dan mernperiakukan dengan sama semua pekerja
2. University of Michigan Studies
Menurut pandangan teori ini, perilaku pemimpin juga mempunyai dua dimensi yaitu:
employee-oriented dan production-oriented. Pemimpin yang employee-oriented menekankan
pada hubungan interpersonal, mereka memerhatikan kepentingan persona} dalam kebutuhan
pekerja mereka dan menerima perbedaan individual di antara anggota.
 Pernimpin dengan production-oriented cenderung menekankan pada aspek teknis atau tugas
dari pekerjaan, kepentingan utama mereka adalah dalam penyelesaian tugas kelompok mereka,
dan anggota kelompok adalah sarana menuju akhir.
3. The Managerial Grid
Managerial Grid sering juga dinamakan Leadership Grid merupakan jaringan manaierial
dengan matriks 9 X 9 menggambarkan 81 gaya kepemimpian yang berbeda- Managerial Grid
berdasarkan gaya "concern for people" dan " concern for production", yang pada dasarnva
mencerminkan dimensi The Ohio State consideration dan initiating structure atau dimensi The
Michigan tentang employee-oriented dan production-oriented.
Managerial Grid digambarkan oleh Robbins (2003: 3 18) seperti tampak pada gambar berikur
ini.
Managerial Grid tidak menunjukkan hasil, tetapi faktor yang mendominasi dalam pemikiran
pemimpin dengan maksud untuk mendapatkan hasil. Kinerja manajer terbaik adalah pada gaya
9,9 sebagai kontras dengan 9, I sebagai tipe authority atau 1,9 sebagai gaya laissez-faire.
Greenberg dan Baron (2003: 479) memberikan klasifikasi managerial grid sebagai:
a. Gaya l, I sebagai Improverished management. Pemimpin mempunyai nilai rendah
baik dalam concern for production maupun concernfor people.
b. Gaya 9,1 sebagai Task management style. Pemimpin memerhatikan masalah
produksi sangat cinggi, tetapi menunjukkan sedikit perhatian pada orang.
c. Gaya 1,9 sebagai Country club management. Merupakan kebalikan dari gaya 9,1.
Pemimpin mempunyai perhacian tinggi pada orang tetapi perhatian kecil pada produksi.
d. Gaya 5,5 dinamakan Middle-of-the-road style. Pemimpin menunjukkan perilaku
moderat pada kedua dimensi.
e. Gaya 9,9 dikenal sebagai Team management. Pemimpin sangat memerhatikan baik
produksl maupun orang- Ini merupakan pola yang sangat diharapkan
mudah. Paling tidak gaya kepemimpinan dalam suatu organisasi diharapkan menunjukkan
gaya 5,5 suatu gaya Middle-of-the-road dan secara bertahap dapat meningkat dalam posisi sebagai
team management.
4. Scandinavian Studies
Menghadapi dinamika perkembangan yang semakin meningkat, pendekatan dengan
menggunakan dua dimensi seperti di atas dipandang tidak memadai. Dalam pandangan
Scandinavian study dalam dunia yang sedang berubah, pemimpin yang efektif harus menunjukkan
perilaku Development-oriented. Pemimpin yang menghargai percobaan, mencarl gagasan baru,
dan membangkitkan dan melaksanakan perubahan- Pemimpin yang menunjukkan perilaku
development-oriented mempunyai pekerja yang lebih puas dan dilihat sebagai lebih kompeten
oleh pekerja.
5. Job-Centered and Employee-Centered Leadership
Rensis Likert mempelajari bagairnana cara terbaik mengelola usaha individu mencapai
sasaran produksi dan kepuasan yang diharapkan. Maksud dari semua kepemimpinan adalah
menemukan prinsip dan metode kepemimpinan yang efektif. Untuk itu ada dua pilihan gaya
kepemimpinan:
a. Job-centered leader. Memfokus pada penvelesaian tugas dan menggunakan supervisi ketat
sehingga bawahan mengerjakan tugasnya menggunakan prosedur terinci. Pemimpin ini
mengandalkan pada kekuasaan memaksa, menghargai, dan legitimasi untuk memengaruhi
perilaku dan kinerja pengikuc- Pemimpin yang menunjukkan gaya kepemimpinan ini kurang
memerhatikan kepentingan pekerjanya.
b. Employee-centered leader. Memfokus pada orang untuk melakukan pekerjaan dan percava
dalarn mendelegasikan pengambilan keputusan dan membantu pengikut dalam memuaskan
kebutuhan dengan menciptakan lingkungan kerja yang mendukung. Employee-centerd leader
berkepentingân dengan kemajuan personal, pertumbuhan dan prestasl peng\kut. Pemimpin seperri
ini menekankan peagembangan individu dan kelompok dengan harapan bahwa kinerja yang
efektif akan secara alamiah mengikuti
D. Teori Kontinjensi
Contingency theory dinamakan pula sebagai Situational theory- Teori ini menganj urkan
bahwa efektivitas gaya perilaku pemimpin tertentu tergantung pada situasi- Apabila situasi
berubah diperlukan gaya kepemimpinan yang berbeda- Gaya kepemimpinan perlu disesuaikan
dengan perubahan situasiTeori ini secara langsung menantang gagasan bahwa hanya ada satu gaya
kepemimpinan terbaik.
1. Fiedler Model: Contingency Leadership Model
Fiedler berkeyakinan bahwa pemimpin mempunyai satu gaya kepemimpinan dominan atau
alamiah. Gaya kepemimpinan dinyatakan sebagai Task-motivated atau Relationship-motivated.
Task-motivated memfokus pada penyelesaian tujuan„ sedangkan pemimpin yang relationship-
motivated lebih tertarik pada mengembangkan hubungan positif dengan pengikutnya. Gaya
dasarnya adalah sama dengan initiating structure/concernfor production dan
consideration/concern for People.
Dalam model Fiedler. gaya kepemimpinan dipengaruhi oleh lingkungan atau situasi- Kontrol
terhadap situasi merupakan kontinum dari rendah sampai tinggi. Kontrol situasi dibedakan
menjadi tiga dimensi sebagai berikut:
Leader-Member Relation. mencerminkan tingkatan di mana pemimpin mempunyai dukungan,
loyalitas dan kepercayaan terhadap kelompok kerja. Dimensi ini merupakan komponen paling
penting dari kontrol situasional. Leader-mernber relation menganjurkan bahwa pemimpin dapat
bergancung pada kelompok, karenanya memastikan bahwa kelompok kerja akan berusaha
memenuhi tujuan dan sasaran pemimpin.
Task-Structure, menunjukkan jumlah struktur diisi dalarn tugas yang dilakukan oleh
kelornpok kerja. Misalnya, pekerjaan manajerial mengandung struktur lebih sedikit daripada bank
teller- Karena tugas terstruktur mempunyai pedoman centang bagaimana pekerjaan harus
diselesaikan. pemimpin mempunyai kontrol dan memengaruhi lebih banyak terhadap pekerja
menjalankan tugas. Dimensi ini merupakan komponen kedua paling penting dari situational
control.
 Position Power, menunjukkan tingkatan keadaan di mana pemimpin mevmpunyai kekuasaan
formal untuk memberikan penghargaan, menghukum, atau sebaliknya memperoieh pemenuhan
dari pekerja.
Persoalannya adalah apa yang dapat dilakukan apabila terdapat ketidaksesuaian antara gaya
kepemimpinan dengan situasi. Robbins (2003: 322) memberikan solusi sebagai berikut:
a. Mengubah pemimpin agar sesuai dengan situasi. Apabila tingkat situasi sangat
tidak nyaman, tetapi sekarang dipimpin Oleh relationship-oriented manager, kinerja
kelompok dapat diperbaiki dengan mengganti manajer dengan seseorang yang lebih task-
oriented
b. Mengubah situasi yang sesuai dengan pemimpin. Hal ini dilakukan dengan
merestrukturisasi tugas atau meningkatkan atau menurunkan kekuasaan di mana permmpin
harus mengontrol faktor seperti kenaikan gaji/upah, promosi, dan tindakan disiplin.
2. Hersey and Blanchard's Situational Theory
Situational Leadership Model Hersey dan Blanchard menekankan pada hubungan antara
pengikut atau follower dan tingkat kedewasaannya atau Ievel of matunty- Pemimpin harus dengan
tepat mempertimbangkan atau secara intuitif mengetahui tingkat kedewasaan pengikut dan
kemudian menggunakan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan tingkat tersebutGaya
kepemimpinan yang dipergunakan bergantung pada tingkat kesiapan atau readiness pengikut.
Readiness adalah kemampuan dan keinginan orang atau pengikut untuk mengambil tanggung
jawab untuk mengarahkan perilaku mereka sendiri. Perlu dipertimbangkan adanya dua tipe
kesiapan, yaitujob dan psychological readiness. Orang Yang mernpunyaijob readiness tinggi
mempunyai pengetahuan dan kemampuan untuk menjalankan pekerjaan tanpa strukturisasi dan
pengarahan pekerjaan dari rnanajer. Orang dengan psychological readiness tinggi mempunyai
motivasi diri dan keinginan melakukan pekerjaan berkualitas tinggi. Orang semacam ini sedikit
memerlukan pengawasan langsung.
a. Leadership Behavior
Menurut Hersey dan Blanchard terdapat empat gaya kepemi,mpinan yang tersedia bagi
manajer.
l) Teiling. Pemimpin mendefinisikan peran yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dan
memberitahu pengikut apa, di mana, bagaimana. dan kapan melakukan tugas.
2) Selling. Pemimpin menyediakan bagi pengikut dengan instruksi yang terstruktur
tetapi juga supportif.
3) Participate. Pemimpin dan pengikut berbagi daiam keputusan tentang bagaimana
cara terbaik menyelesaikan pekerjaan berkualitas tinggi.
4) Delegating. Pemimpin memberikan arah sedikit spesifik, atau dukungan personal
pada pengikut.
b. Situational Factors
Gaya kepemimpinan perlu disesuaikan dengan kesiapan pengikut. Apabila tingkat kesiapan
pengikut rendah dalam kemampuan dan keinginannya, diperlukan kepemimpinan yang bersifac
telling. Apabila tingkat kesiapan berkembang, maka diperlukan gaya kepemimpinan yang
berbeda.
 Hubungan antara tingkat kesiapan pengikut dangan gaya kepemimpinan dapat diperhatikan
pada gambar di bawah ini.

Gambar 18.4 Model Kepemimpinan Situasional

Samber: jarr,es L. Gibson. john M Ivanceu•ich. James H. Donneily, Jr. dan Robert Konopaske,
Organizations, 2012

3. Leader-Member Exchange Theory

Kebanyakan model kepemimpinan mengasumsi bahwa pemimpin memperlakukan sernua pekerja
kurang lebih dengan cara yang sama. Model Leader-member exchange didasarkan pada asumsi
bahwa pemimpin mengembangkan hubungan yang unik satu per satu dengan masing- masing
bawahan langsung. Hubungan semacam ini oleh para ahli perilaku dinamakan vertical dyad.
Membentuk vertical dyad merupakan proses yang terjadi secara alamiah, sebagai hasil dari usaha
pemimpin mendelegasikan dan menugaskan peran pekerjaan. Sebagai akibatnya berkembang dua
tipe leader-member relationship:
a. In-group exchange. Pemimpin dan pengikut mengembangkan kemitraan
ditandai oleh pengaruh timbal balik, saling mempercayai, menghormati dan
menyukai, dan perasaan persamaan nasib-
b. Out-group exchange. Pelnimpin mempunyai karakteristik sebagai
pengawas yan..g gagal rnenciptakan perasaan saling mempercayai, menghargai
atau perasaan persamaan nasib
Robbins (2003: 325) menggambarkan hubungan ancara pemimpin dengan anggotanya seperti
tampak pada gambar di bawah ini-
.4
Formal
Trust relations
: High interactions
In-group Out-group
Gambar 18.5 Leader-Member Exchange Theory
Sumber• Stephen P Robbins, Organizaftonoi Behavior, 2003.
Greenberg dan Baron (2003: 481) menegaskan bahwa dalam leadermember exchange theory
model, pemimpin membedakan an tara kelompok yang mereka senangi (in-group) dan yang tidak
disenangi (out-group). Anggota dalam in-group biasanya menikmati tingkat moral dan komitmen
lebih tinggi daripada anggota out-group. Keadaan tersebut digambarkan sepetti pada gambar
berikut ini.
4. Path-Goal Theory
Path-goal theory didasarkan pada gagasan Expectancy theory ofmotivation dengan meningkatkan
usaha akan meningkatkan kinerja dan harapan akan hasii meningkat. Karena itu perilaku
pemimpin diharapkan dapat diterima ketika pekerja memandang sebagai sumber kepuasan atau
menyiapkan jalan pada kepuasan di waktu yang akan datang- Perilaku pemimpin diperkirakan
bersifat motivasional apabila: (a) menurunkan hambatan yang mencampuri pencapaian tujuan, (b)
memberikan bimbingan dan dukungan yang diperlukan pekerja, dan (c) mengikat reward pada
pencapaian tujuan.
House mengusulkan model tentang bagaimana Leader effectiveness dipengaruhi oieh interaksi
antara empat gaya kepermmpinaz: directive, supportive. participative, dan achievement-oriented
dan variasi contingencyfactors Contingency factor adalah variabe\ kontinjensi yang menyebabkan
satu gaya kepemimpinan lebih efektif daripada Iainnya.
Path-goal theory mempunyai dua kelompok variabel kontinjensi, yaitu: employee characteristic
dan environmentalfactor. Employee characteristic adalah: locus of control, task ability, need for
achievement, experience, dan need for clarity. Sedangkan environmental factor terdiri dari: task
structure (independent versus interdependent task) dan work group dynamic.
Gambaran tentang proses path-goal theory ters?but disampaikan oleh Kreitner dan Kinicki
(2010:481) pada gambar di bawah ini.

Gambar 18.7 The Path-Goal Theory Kreitner and Kinicki

Sumber•. Rob-ect Kreltner dan Angelo Kinicki, Organizational Behavior, 2010.
Pekerja dengan internal locus ofcontrol iebih menyukai participative atau achievement-oriented
leadership karena mereka percaya mereka mempunyai kontrol terhadap lingkungan kerja.
Individu seperti ini tidak mungkin puas dengan directive leader behaviour yang menggunakan
kontrol tambahan terhadap aktivitas mereka- Pekerja dengan external locus cenderung melihat
lingkungan tidak dapat dikontrol, mereka lebih menyukai struktur yang diberikan kepemimpinan
suportif atau direktif.
Pekerja dengan kemampuan menjalankan tugas dan mempunyai banyak pengalaman adalah
kurang sesuai dengan kehutuhan pengarahan tambahan dan karenanya merespon negatif
padadirective leadårship. Orang ini lebih mungkin termotivasi dan terpuaskan oleh participative
atau achievementoriented leadership- Sebaliknya, pekerja yang tidak berpengalaman menunj
ukkan achievement-oriented leadership berlebihan apabila menghadapi tantangan yang berkaitan
dengan belajar pekerjaan baru. Dalarn situasi ini, directive dan supportive leadership akan
membantu.
Akhirnya, directive dan supportive leadership akan membantu pekerja mengalami ambiguitas
peran. Tetapi directive leadership mungkin membuat frustasi pekerja yang bekerja pada tugas rutin
dan sederhana- Dalam hal ini supportive leadership lebih bermanfaat.
Diagram yang menunjukkan hubungan antara perilaku pemimpin dengan hasilnya dalam kerangka
kerja path-goal theory digambarkan sedikit berbeda oleh Robbins (2003: 326) walaupun pada
dasarnya mempunyal makna yang sama.
Sedangkan McShane dan Von Glinow (2010: 366) memberikan pathgoal leadership theory seperti
berikut ini-
5. Leader-Participation Model
Teori kepemimpinan yang memberikan serangkaian aturan untuk mempertimbangkan bentuk dan
jumlah pengambilan keputusan partisipatif dalam situasi yang berbeda.
E. Teori Sedang Tumbuh
Masalah kepemimpinan berkembang sejalan dengan perkembangan suatu organisasi. Hal tersebut
menarik minat dan pemikiran beberapa penulis tentang model kepemimpinan yang sesuai dengan
zamannva.
1. Charismatic Leadership
Charismatic leadership adalah kemampuan memengaruhi pengikut didasarkan pada bakat
supernatural dan kekuasaan atraktif. Pengikut menikmati bersama charismatic leader karena
mereka merasa terinspirasi, benar dan penting.
Pemimpin kharismatik mempunvai kualitas bakat iuar biasa, kharisma. yang memungkinkan
mereka memotivasi pengikut untuk mencapai kinerja luar biasa- Atas dasar perhatiannva pada
masa depan pemimpin kharismatik dapat diklasiflkasi dalam dua tipe: (a) visionary charismatic
leader memfokus pada jangka panjang, dan (b) crisis-based charismatic leader memfokus pada
jangka pendek.
Melalui kemampuan komunikasi, visionary leader menghubungkan kebutuhan dan tujuan
pengikut pada pekerjaan atau tujuan dan kemungkinan jangka panjang organisasional. Crisis-
based charismatic leader mempunyai dampak ketika sistem harus menangani situasi untuk mana
pengetahuan, sumber daya, dan proseduryang ada tidak mencukupi. Krisis menghasilkan
pemimpin kharismatik mengomunikasi dengan jelas tindakan apa yang harus dilakukan dan apa
yang akän menjadi konsekuensinya.
Sebagai komponen perilaku kharismatik adalah (Gibson, Ivancevich, Donnelly, dan Konopaske,
2012: 353):
Relation to status quo. Secara esensial menentang status quo dan berusaha mengu bahnya.
Future goal. Visi idealistis berbeda dan status quo.
Likableness. Perspektif dan visi bersama yang ideal membuat pemimpin menyenangkan dan
pahlawan terhormat pantas dikenal dan ditiru
Expertise. Ahli dalam menggunakan sarana yang tidak konvensional melebihi perintah yang ada.
Environmental sensitivity. Kebutuhan tinggi akan sensitivitas lingkungan untuk mengubah status
quo.
Articulation. Artikulasi kuat untuk visi ke depan dan motivasi untuk memimpin.
Power base. Kekuasaan personal, berdasar pada keahlian, penghormatan, dan kekaguman untuk
pahlawan unik.
Leader-follower relationship. Elitist, wirausaha, keteladanan. Mengubah orang untuk berbagi
perubahan radikal yang diadvokasi.
Karakteristik utama Charismatic leader menurut Conger dan Kanungo (Robbins, 2003: 342)
adalah sebagai berikut:
Vision and articulation. Mempunyai visi, dinyatakan sebagai tujuan yang ideal, vang memproses
masa depan lebih baik daripada status quo; dan dapat mengklarifikasi pentingnya visi dalam
terminologi yang dapat dipahami oleh orang lain.
Personal risk. Ingin mengambil risiko pers*onal tin,ggi, menderita biaya tinggi. dan terikac dalam
pengorbanan diri untuk mencapai visi.
d Sensitivity to follower needs. Pengertian terhadap kemampuan dan tanggapan orang lain
terhadap kebutuhan dan perasaan.
e. Unconventional behavior. Terikat dalam perilaku yang dirasakan sebagai baru dan berlawanan
terhadap norma
2. Transactional Leadership
Transactional leadership adalah kepermrnpinan yang membantu orgamsasl mencapal sasaran
sekarang dengan iebih eflsien, seperti dengan menghubungkan kineqa pekerjaan pada penilaian
reward dan memastikan bahwa pekeqa mempunval surnber daya vang djperlukan untuk
menyelesaikan perceqaan
Dalam transactional leadership pemimpln mengidentifikasi apa yang diinginkan acau leblh
disukat penglkut dan membantu mereka mencapai tingkat k 'Inena vang menghasilkan reward
yang memuaskan mereka. Untuk mencapalnva. penurnpln mempertimbangkan konsep diri orang
dan kebutuhan penghargaan Pendekatan transaksional menggunakan konsep pathßoal sebagai
kerangka Dalam menggunakan gaya transaksional, pemimpin men Randal kan pada contingent
reward dan
Teorl kontin;ensl dan perilaku mengadopsi perspektif transaksional karena mereka memfokus
pada perilaku pemimp!n yang memperbaiki kinerja dan kepuasan pekerja. Transactional
leadership dipertimbangkan oleh beberapa penuhs sebagai "managing" atau "doing things right",
karena pemimpin rnengonsentrasi pada memperbaiki kinerja dan kesejahteraan pekerja.
,amua-jonal leader menurut Bass (Robbins, 2003: 344) karakteristik sebagai berikut-
a. Contingent reward. Kontrak dtas pertukaran reward at as usaha, menjanjikan reward acas kineqa
baik, mengenal penyelesaian.
b Management by exception (active). Mengamati dan mencari diviasi dari at uran dan standar.
me!akukan tindakan korektif.
c. Management by exception (passave). Campur tangan hanya apablla standar tidak dicapal
d Mclepaskan tanggung jawab. menghindari kepuru.san
3. Transformational Leadership
Transformational leadership adalah perspektif kepemimpinan yang menje!askan bagaimana
pemimpin mengubah tim atau organisasi dengan menciptakan, mengomunikasikan dan membuat
model visi untuk organisasi atau unit kerja dan memberi inspirasi pekerja untuk berusaha
mencapaJ vis.l tersebut.
Transfornational leadership adalah tentang memimpin, mengubah strategi dan budaya organisasi
sehingga menjadi lebih sesuai dengan lingkungan sekitarnya. Transformational leader adalah agen
perubahan yang memberi energi dan mengarahkan pekerja serangkaian nilai-nilai dan perilaku
baru ()rganisasl.
Orgamsasi memerlukan kepemimpinall baik transaksional maupun transformaslonal.
Kepemlmpman transaksionai memperbaiki efisiensi, sedangkan kepemimpinan transformasional
mengarahkan perusahaan pada tindakan yang lebih baik. Kepenmmpinan transformasional
terutama penung dalam organisasi yang memerlukan keselarasan penting dengan lingkungan.
Sayangnya, terlalu banyak pemimp:n terjebak dalam aktivitas mana)eriai sehari-hari vang
mencerminkan kepemimpinan transaksional. Tanpa pemimpin transformational. organisasl
stagnan dan bahkan menjadl tidak selaras secara serius dengan lingkungan mereka.
Elemen dari transformational leadership adalah (McShane dan Von Glinow, 2010. 373):
a. Develop a strategic vaston. membangun visi strategis. Pemimpin transformasional
menimbulkan Visi masa depan perusahaan yang mengikat pekerja untuk mencapai sasaran yang
mungkin tidak mereka pikir.
Communicate the vision, mengomunikasikan visi- Apabila visi adalah substansi kepemimpinan
transformasional, mengomunikasikan visi adalah merupakan proses. Kualitas kepemimpinan yang
paling penting adalah tentang bagaimana pernrmpin dapat membangun dan berbagi visi mereka
untuk orgarusasl
NIodeI the vision, pemodeian VISi. Pemimplll transformaslonai tidak hanya berbicara tentana VI-
si. recap: mereka menjadikannya- Mereka melakukan "walk the talk " dengan melangkah keluar
dari kenyamanan eksekutif dan melakukan sesuatu yang mencerminkan viSl.
d. Build commitment to the vtston, membangun komitmen pada visi. Mentransforrnast vis: ke
dalam realitas memerlukan komitmen pekerja. Pemimpn transformasionai membangun komitmen
Inl dengan beberapa car a, kata-kata. simbol. dan ceritera membangun antuslasme yang memberi
energi orang untuk menenrna sebagaj miliknva. Hubungan dl ar.tara elemen tersebut digambarkan
McShane dan Von
Glinow (2010 373) di bawah

Gambar 1B.10 Elemen Transformational Leadership

Sumber_ Steven l. McShane dan Mary Ann Von Ghnow. Orgämzat'ona/ Behavior. 20 ZO
Sementara itu, Krettner dan Kinicki (2010: 486) memberikan model Transformational leadership
sebagaimana tampak pada gambar di bawah ini.

fix)uvatron

mottvatvon achievement commitment to

ooentation. and leader and
goal pursuit vislon
• Life • Idealized • Increased • Self-
expenences •rtduence identification sacrificial
and trust with behavior
the leader
• • increased •
Organizational Indivüiualized Qientlficanon Orgaruzattonal
cutture
consideration and cohenston cornmitment
with wort group
membets
• Inteilectual • increased self- • task
esteem. meaningfulness
stimulation and intrinsic and satisfacuon
mterests in goal
actrynplishrnent
• increased • Increased
role—modeling
Of gru»p,
transformatkna*
Dalam model tersebut ditunjukkan bahwa karakteristik individu dan organisasi memengaruhl
perilaku pemimpin, dan selanjutnya memengaruhi pengikut dan kelompok kerja, ser ta akhirnya
memberikan hasil
Transformational leader terikat pada empat perilaku utama pemimpin, yaitu:
Inspirational motivation. Menvangkut rnenciptakan visi masa depan yang menarjk, penggunaan
argumen emosional dan menunjukkan optimisme dan antusiasme
Idealized influence. Nlerupakan perilaku seperti pengorbanan untuk kebaikan kelompok. rnenjadi
model peran, dan menunjukkan standar etika tinggi
Individualized constderatzon Membawakan perilaku berkaitan dengan memberikan dukungan.
mendorong keberanian, pemberdayaan, dan memberikan coaching pada pekerja.
Intellectual stimulation. Menyangkut perilaku yang mendorong pekerja mempertanyakan status
quo dan mencari solusi inovatif dan kreatif pada masalah organisasional-
Transformational leader menurut Bass (Robbins, 2003: 344) mempunyai karakteristik sebagal
berikut:
Charisma. Menyediakan viSl dan misi, menanamkan kebanggaan, mendapatkan penghormatan
dan kepercayaan
Inspiration. Mengomunikaslkan harapan unggi, menggunakan simbol untuk memfokus usaha,
mengekspresikan maksud penting dengan cara sederhana
Intellectual stimulation. Nleningkarkan kecerdasan, rasionalitas dan tnengatasl masaiah secara
hati-hati
Indivduahzed cons:deratton Memberikan perhatian secara personal, mempertakukan masing-
mastng pekerja secara individual, memberi coach. naslhat
Visionary Leadership
Kepemimpnan visioner adalah kemampuan untuk menciptakan dan artlkulasi vis! masa depan
yang reahstik, kredibel, atraktifun t-uk organisagi atau unit orgamsasiona], yang rumbuh •dan
menjadi lebih baik daripada sekarang. Visi apabila dipilih dan diimplementasikan dengan tepat
dan sangat member Ikan energi dengan menggunakan keterampilan, bakat, dan
sumber daya untuk membuatnya terjadi
Sebuah visi mempunyal perumpamaan dan perbandingan dengan jelas dan rnemaksa vang
menawarkan cara inovatif untuk memperbaiki, yang mengenal dan menggambarkan pada tradisi
dan berhubungan pada tindakan yang dapal dilakukan orang untuk rnerealisasi perubahan- Visi
membuka emosi dan energi orang Apabila d:arrikulasi. visi menciptakan antusiasme yang dirnihki
orang untuk kesempatan sedikit kejadian dan aktivltas waktu santai lain. rnennbawa energi dan
komitmen ini di tempat pekerjaan.
Ada kuailtas vang harus dimilikl pemimpin usioner (Robbins, 2003 Vältu a Ke.marnpuan untuk
menjelaskan visi kepada lainnya. Pemimpin perlu ruemhua( 'vasi *elas dalam bentuk tindakan
yang diperlukan dan maksud melalut komumka.si lisan dan tertulis secara jelas b [ )apac rnenva
takan visi tidak hanya secara verbal, tetapi melalui perilaku pernilnpin Hal im memerlukan
berperilaku dalam cara yang secara berkelanjuran meneruskan dan memperkuat visi.
C. l)aÉåÜ memperluas visi pada kontek kepemimpinan berbeda. Ini merupakan kemampuan
mengurut aktivitas sehingga visi dapat diapllkaölk•an dalam berbagai situasi.
5. Attribution Theory of Leadership
lugas At rIbuslonal utama pemimpin adalah mengategonkan penyebab perilaku pengukut arau
bawahan pada tiga sumber dimensi: person, entity, a(au context Karena ltu, untuk setiap perilaku
tertentu seperti kualitas hasil buruk. pekeqaan pemimpln adalah mempertimbangkan apakah
kualitas buruk disebabkan oieh the person (mis. tidak cukup kemampuan), the task (entitas). at a
t
el beberapa lingkungan sekitar kejadian yang unik, apakah perilaku teryadi pada tugas inl dan
bukan tugas lainnya (context)
Pemilnptn au•nc.arl tiga t ipe informasi ketika membentuk atribusi tent ang perilaku penglk•ut:
distinctiveness. consistency. dan concensus. Untuk seriap per perrummn mempertimbangkan
apakah perilaku distinctive pada tugas. apakah perilaku ter;adi pada tugas im, tetapi tidak pada
tugas 1<31 n. Selan]lltnva perl) Impin berkepentlngan dengan consistency atati seberapa sering
perx\aku teqadi. Akhirnya pemimpin memperkirakan Concensus, suatu tingkatan d) [nana oranp{
lain berperilaku dengan cara yang sama- Perilaku vang unik pada sata pengikut mempunyrai
consensus rendah. Apabila biasa bagi pcngikut Inn akan mencerminkan konsensus tinggi
Attribution leadership theory menjelaskan bagaimana seorang pemimpin membuat referensi
tentang dan respon pada perilaku pengikut Model Attnbution Leadership digambarkan oieh
Gibson, Ivancevich, Donnellv, dan Konopaske (2012: 350) seperti di bawah ini.

Gambar 18.12 ModelKepemimpinan Atribusi

Somber• lames Gibson. John M Ivancewch. Jarnes H Donnelly, Jr. dan Robert Konooaske.
2011'
F. Isu dalam Kepemimpinan
1. Shared Leadership
Shared leadership merupakan proses memengaruhi secara dinamis. interaktif di antara Individu
dalam kelompok untuk mana sasarannya adalah untuk saling memimpin untuk pencapaian tujuan
ke!ompok dan/ atau organisasi. Proses memengaruhi sering menyangkut rekan sekerja, dan pada
waktu vang lain rnenyangkut pengaruh hierarkis ke atas atau ke bawah
Shared leadership ada pula yang men?.makan leaderful organization. Dari
pandangan inl leadership adalah prural, jamak. Dia tidak bekeqa di luar satu posisi atau peran yang
ditetapkan secara formal. Seballkny'a, sebuah tim atau unit keqa dapat mempunvai beberapa
pemimpin pada waktu vang sama Satu anggota tim mungkln menjadi juara dalam
memperkenalkan teknologl baru. sementara seorang rekan kerja menjaga unit kerja memfokus
pada indikator kinerja utarna.
Shared leadership paling diperlukan ketika orang bekerja sebagai tim, ketika orang terlibat dalam
proyek yang kompieks, dan ketika orang melakukan pekeqaan berbasis pengetahuan. pekerjaan
yang memerlukan kontribusi sukarAa oleh profesional cerdas dan terampil. Shared leadership 'liga
bermanfaat ketika orang bekeria pada tugas a tau proyek yang memerlukan sahng ketergantungan
dan kreativitas. Namun, patut diingat bahwa orang bervanasa dalam preferensinya dalam shared
leadership, antara iain karena perbedaan dalam budaya
Lawler dan Worlev (2006 2 18) mengemukakan adanya ciga keuntungan shared leadership, vutu
a. Shared leadership dapat secara efektif menggantikan hierarki Melihat kepernimpinan pada
beberapa tingkat memungkinkan menyebarkan

Shared leadership membangun kader leadership talent. Organisasi perlu merekrut Individu yang
dapat mengisi posisi kepemimpinan atau rnengembangkan surplus kepenumplnan. Apabila
menghadapi banyak perubahan. mungkin memerlukan keduanva
Shared leadership mendukung manajemen perubahan lebih efektif. Adonva banvak pemimpin di
semua tingkatan vang memahami lingkungan eksternal dan mempunyai kapabilitas Internal,
sering melihat kecenderungan perlunya perubahan sebelum manajemen semor.
2. Servant Leadership
Servant I.eudership memfokus pada peningkatan pelayanan pada orang Iain dinnya sendiri. K
arena fokus servantueadership adalah melavam orang: Iciln di atas kepenungannva sendwi.
servant leader tidak rnungkln terik,'lt dalam perilaku melavani diri sendin vang menyakitkan orang
Iain. Slenanamkan servant-leadership ke dalam budaya organisasl memerlukan (Indakan di
samping kata-kara. Servant-leadership bukanlah pendekatayi kepem:mpman vang dapat
dilakukan dengan cepat, tetapi merupakan pendekatan jangka panjang, transformasional pada
kehidupar, dan pekerjaan
Karaktenstik servant-leader adalah (Kreitner dan Kinicki, 2010: 493)

a. Listening. Servant-leader memfokus pada mendengarkan untuk mengidenufikasi dan

mengklarifikasi kebutuhan dan harapan ke!ompok
bEmphaty. Servant-leader berusaha memberikaan empati dengan perasaan dan emosl orang
Iain. Maksud baik individual dasumsikan
bahkan ketika mereka bekerja buruk.
cHealing. Servant-leader berusaha membuat diri mereka dan orang Iain

bekerja sepenuh hati di hadapan kegagalan atau penderitaan dAwareness. Servant-leader sangat
peduli diri atas kekuatan dan

keterbatasan mereka ePersuation. Servant.leader lebih bergantung pada persuasi dar:pada posisi
kewenangan ketika membuat keputusan dan berusaha memengaruhl orang Iain.
fConceptualization- Servant-leader mengambil waktu dan usaha untuk mengembangkan
pemikiran konseptual ya_ng lebih Iuas. Servant-leader mencari keseimbangan yang tepat antara
fokus jangka pendek, seharihari dan orientasi konseptual jangka panjang.
gForesight. Servant-ieader mempunyai kemampuan melihat hasil di masa

depan dalam kaitan dengan tindakan dan situasi sekarang hStewardship. Servant-leader
mengasumsi bahwa mereka adalah pelavan dari orang dan sumber daya yang mereka kelola
 Commitment to the growth of people. Servant-leader mempunyal komitmen pada orang di luar
peran kerja langsung mereka. Mereka mempunyai kornltmen memperkuat lingkungan yang
mendorong pertumbuhan personal, profesional, dan spiritual.
Building community. Servant-leader berusaha bekerja keras menciptakan perasaan sebagai
komunitas baik di dalam maupun dl Iuar organisasl keria
G. Efektivitas Kepemimpinan
Seorankl petrilmpill dikatakan efektifapabila dapat mencapal tujuannva Agar mampu mencapal
[Lljuan scor ang pemimpin diharapkan nnempunya! kompetensl sesual dengan kepentingan
organisasl. Dl sampng

(McShane dan Von Ghnow, 2010: 362). Kompetensi yang perlu dimiliki pernimpin yang eiektif
adalah
Personality. Perhacian per-umpin atas masaiah lahiriah tingkat tinggi (ramah. aktil berbicara,
suka bergaul, dan tegas) dan kesadaran (berhatl-hæi. diandalkan. dan disiplin diri).
b. Self-concept. Keyakinan diri dan evaluasi diri positif pemimpin tentalld keteramp,llan
kepenmmpinannya sendiri dan kemampuan untuk mencapal sasaran
dari dalam diri pemimpin untuk mengejar tujuan_
d. Integnty. Keadaan dan kecenderungan pemimpin untuk menerjemahkan kaca-kaca kedalam
perbuatan
e Leadership motivation. Kebutuhan mensosialisasikan kekuasaan permrnpin untuk
menyelesaikan tujuan tim atau organisasl Knowledge of the business. Taczt dan explicit
knowledge pemimpin tentanp, lingkungan perusahaan yang memungkinkan pemimpin mernbuat
keputusan Intuitit
Cognitive and practical intelligence. Kemampuan kognitifpemimpin
dl r ata untuk rnemproses Informasi (cognitive Intelhgence) dan k ema:npuan menveiesalkan
masaiah dunia nvata dengan menvesua:kar, n•lembentuk, auau menseleksi jingkungan vang
sesuai (praca:a tntelhgenct') h F.mouonal intelligence. Kemampuan pemtmpin mernonitor
emosinva sendilu atau orang Iain, mendiskriminasi di antara mereka, dan menggunakan
Infk)rrnasl tnemblmblng pemikiran dan tindakan mereka
2. Faktor Memengaruhi Efektivitas Pemimpin
Menogapa beherapa perxumpin lebih efektif dari Iainnya, menurut Colquitt, üeP1ne dan Wesson
(201 1: 503) dipengaruhi Oleh tiga unsur, "all u. pemiiihan gaya pengambilan keputusan secara
optimal, bauran perilaku sehari-harl secara optimal, dan bauran perilaku transactzonal dan
transformaaonal secara optimal-
Pilihan gaya pengarnbilan keputusan adalah: directive style, facilitative style. consultutive
style. dan authocratzc style. Bauran peri!aku sehari-hari adalah antara Inttiatzng structure dan
conslderaäon. Sedanpkan bauran perilaku adalah terdin darr latssez-iazre. transactzonal: passive
management by exception, actzve management by excepaon. contingent-reward, dan
transformational.
Pada gaya tindakan penting ditunda, tanggung jawab diabaikan, dan kekuasaan serta
pengaruh tidak dimanfaatkan. Pada gaya Passive management-by-exception, permmpin
menunggu sampal terjadi kesalahan, dan kemudian melakukan tindakan koreksi yang diperlukan
Pemwnpin tidak melakukan tindakan sampai ditenma keluhan. Dengan Active management-by-
exception, pemimpin mengatur memonitor kesalahan secara aktifdan melakukan tindakan koreksi
apabila diperlukan Pernimmn mengarahkan perhatian pada kegagalan untuk mencapai standar
Contmgcnt reward menunjukkan kepemimpinan transak.sional yang lebih aktif dan efek(if di
mana pemimpin mendapatkan persetu:uan pengikut tentang apa yang harus dilakukan dengan
menggunakan janjl atau aktual reward sebagaj cukaran kecukupan kinerja. Pemimpin membuat
jelas apa yang dapat diharapkan untuk diterima seseorang apabi\a tujuan kinerja cercapai
Transformational leadership merupakan pendekatan yang paling Aktlt- dan efektif dan secara
universal diusahakan di seluruh budava.
Hubungan antara faktor-faktor tersebut dengan efektivitas pemlrnpln dapar dilihat pada gambar
di bawah ini.
Optimal Choice of Decision-Making Styles

Gambar 18.13 Efektivitas Kepemimpinan

3umber Jason A Colquitt, Jeffery A. tePine, dan Michael j Wesson, Orgamzotlono/ Behavior. 201

3. Memperbaiki Efektivitas Kepemimpinan

PeteÖDrucker memberikan sembilan pedoman untuk memperbaiki efektivitas kepemimpinan
(Kreitner dan Kinicki, 2010: 477):
a. Pertimbangkan apa yang perlu dilakukan.
b. Pertimbangkan apa yang baik untuk dilakukan untuk kesejahteraan seluruh
perusahaan atau organisasi.
 c. Kembangkan Rencana Tindak dengan memerinci hasil yang diharapkan
kemungkinan mengendalikan, revisi masa depan. dan implikasi tentang bagmmana seseorang
menggunakan waktunya.
d Mengambil tanggung jawab atas keputusan.
e. Mengambil tanggung jawab untuk mengomunikasikan Rencana Tindak dan memberi orang
informasi yang mereka periukan untuk menjalankan pekerjaan f Memfokus pada peluang
daripada masa]ah. Jangan menaruh masalah di bawah karpet, dan memperlakukan perubahan
sebagai peluang daripada sebagai tantangan.
g. Menialankan pertemuan yang produktif. Tipe pertemuan yang berbeda memeriukan bentuk
persiapan berbeda dan hasil berbeda, persiapkan sesuai dengan kebutuhan.