Beda Tacit Knowledge dan Explicit Knowledge http://ferdisky.blogspot.com/2010/05/beda-tacit-knowledge-dan-explicit.

html
Tacit knowledge adalah pengetahuan yang dimiliki seorang individu yang sulit dikomunikasikan. Dalam kondisi nyata sehari-harinya, tacit knowledge ini merupakan kemampuan yang dimiliki sesorang atau kebiasaan yang ada. Biasanya tacit knowledge ini susah dikomunikasikan dan sulit untuk diterjemahkan ke dalam bentuk yang lebih terstruktur seperti explicit knowledge. Namun , tacit knowledge dapat codificate shingga dapat dijadikan explicit knowledge. Dalam prakteknya untuk memindakan tacit knowledge ke dalam explicit knowledge adalah dengan melakukan proses training atau mendapatkan melalui pengalaman yang dimiliki seseorang. Explicit knowledge adalah pengetahuan yang telah di artikulasikan sehingga lebih terstruktur dan dapat disimpan, serta dapat dipindahkan ke siapapun dengan mudah. Bentuk dari explicit knowledge, meliputi : manual, dokumen, dan prosedur. Dalam esensis knowledge management diperlukan kedua hal tersebut supaya membuat KM menjadi kaya akan knowledge dan dapat di-transmit ke seorang lainnya. Hal ini berguna untuk membantu organisasi tidak kehilangan knowledge yang dimiliki seseorang ketika seorang tersebut keluar meninggalkan organisasi.

------------------------------------------------------------------------------------Sharing Knowledge Capability

http://akhmad46.blogstudent.mb.ipb.ac.id/2011/10/03/sharing-knowledge-capability/
Based on lecture by Dr. Ir. Arif Imam Suroso, MSc (CS) TOMP class R-46, Master of Management, Graduate Program of Management and Business Bogor Agricultural University (Institut Pertanian Bogor-IPB), Indonesia

I. PENDAHULUAN
I.1 A. Latar Belakang
Pengetahuan (knowledge) mempunyai peranan yang sangat penting dalam kemajuan suatu perusahaan/organisasi. Banyak perusahaan semakin menyadari maju pengetahuan yang dimiliki perusahaan, akan semakin tinggi pentingnya daya saing pengetahuan sebagai salah satu modal untuk mencapai keunggulan bersaing. Semakin perusahaan. Menurut Nonaka dan Takeuchi (1995), hanya perusahaan yang dapat memproduksi pengetahuan baru secara berkelanjutan saja yang mampu mencapai posisi lebih baik untuk memiliki competitive advantage. Pengetahuan terletak pada individu dan diciptakan oleh individu (Nonaka dan Takeuchi, 1995). Competitive advantage bisa dicapai apabila sumber pengetahuan individu dijaga dan dikelola dengan baik. Sebagaimana diutarakan oleh Morling dan Yakhlef (1999)

bahwa yang akan menentukan kesuksesan perusahaan adalah kemampuan perusahaan untuk mengelola aset pengetahuan. Manajemen Pengetahuan (Knowledge Management) adalah kumpulan perangkat, teknik, dan strategi untuk mempertahankan, menganalisa, mengorganisir, meningkatkan, dan membagikan pengertian dan pengalaman. Pengertian dan pengalaman semacam itu terbangun atas pengetahuan, baik yang terwujudkan dalam seorang individu atau yang melekat di dalam proses dan aplikasi nyata suatu organisasi. Fokus dari Manajemen Pengetahuan (MP) adalah untuk menemukan cara-cara baru untuk menyalurkan data mentah ke bentuk informasi yang bermanfaat, hingga akhirnya menjadi pengetahuan. Kegiatan MP ini biasanya dikaitkan dengan tujuan organisasi semisal untuk mencapai suatu hasil tertentu seperti pengetahuan bersama, peningkatan kinerja, keunggulan kompetitif, atau tingkat inovasi yang lebih tinggi.[1] Perusahaan tidak dapat menciptakan pengetahuan tanpa tindakan dan interaksi para karyawannya. Di sinilah pentingnya perilaku para karyawan melakukan knowledge sharing. Berbagi pengetahuan (knowledge sharing) merupakan salah satu metode dalam knowledge management yang digunakan untuk memberi kesempatan kepada anggota sebuah organisasi, instansi atau perusahaan untuk berbagi ilmu pengetahuan, pengalaman dan ide yang mereka miliki kepada anggota lainnya. Dan pada akhirnya berbagi pengetahuan diharapkan akan tercipta sebuah inovasi baru yang dapat digunakan untuk memajukan organisasi yang bersangkutan[2].

I.2 B. Tujuan
Tujuan dari pembuatan makalah ini adalah pada untuk Kantor mengetahui Pelayanan penerapan Pajak dari suatu knowledge transfer yang terjadi Pratama.

Bagaimana suatu pengetahuan itu diterapkan pada rekan kerja satu seksi dan/atau satu kantor bahkan pihak diluar kantor sesuai dengan sharing knowledge capability yang dimiliki masing-masing individu.

II. Tinjauan Pustaka

I.3 A. Pengetahuan (Knowledge)
Menurut Thomas Davenport dan Laurence, definisi knowledge adalah campuran dari pengalaman, nilai, informasi kontekstual, pandangan pakar dan intuisi mendasar yang memberikan suatu lingkungan dan kerangka untuk mengevaluasi dan menyatukan pengalaman baru dengan informasi. Knowledge menjadi sangat penting, karena:

1. Knowledge merupakan aset organisasi, yang menentukan jenis tenaga kerja, informasi, keterampilan hingga struktur organisasi yang diperlukan. 2. Pengetahuan dan pengalaman organisasi merupakan sumber daya yang berkelanjutan (sustainable resources) dari keuntungan daya saing kompetitif (competitive advantages) dibandingkan dengan produk andalan dan teknologi yang dimiliki. 3. Pengetahuan dan pengalaman mampu menciptakan, mengkomunikasikan dan mengaplikasikan pengetahuan mengenai semua hal terkait untuk mencapai tujuan bisnis. Knowledge dapat dibagi menjadi dua jenis yaitu Explicit Knowledge dan Tacit Knowledge, dengan penjelasan sebagai berikut: 1. Explicit Knowledge, yaitu sesuatu yang dapat diekspresikan dengan kata-kata dan angka, serta dapat disampaikan dalam bentuk ilmiah, spesifikasi, manual, dan sebagainya. Knowledge jenis ini dapat segera diteruskan dari satu individu ke individu lainnya secara formal dan sistematis. 2. Tacit Knowledge, yaitu knowledge dari para pakar, baik individu maupun masyarakat, serta pengalaman mereka. Tacit Knowledgebersifat sangat personal dan sulit dirumuskan sehingga membuatnya sangat sulit untuk dikomunikasikan atau disampaikan kepada orang lain. Perasaan pribadi, bahasa tubuh, pengalaman fisik serta petunjuk praktis (rule-of-thumb) termasuk dalam jenis Tacit Knowledge. Nonaka dan Takeuchi (1995) mengemukakan bahwa alasan fundamental mengapa perusahaan Jepang sukses, kerena ketrampilan dan pengalaman mereka terdapat pada penciptaan knowledge organisasi. antara tacit Penciptaanknowledge dicapai knowledge, dan melalui pengenalan model hubungan sinergik antara tacit knowledge dan explicit knowledge. Mereka membedakan knowledge dan explicit membagi konversi knowledgemenjadi 4 cara sebagai berikut: a. Tacit knowledge ke Explicit knowledge; disebut proses Externalization. b. Tacit knowledge ke Tacit knowledge; disebut proses Socialization. c. Explicit knowledge ke Explicit knowledge; disebut proses Combination. d. Explicit knowledge ke Tacit knowledge; disebut proses Internalization. Pendekatan lainnya mendefinisikan knowledge dalam 4 level operasional sebagai berikut (Quinn, 1998): 1. Know what atau cognitive knowledge

Merupakan knowledge yang diperoleh melalui pelatihan, pembelajaran dan kualifikasi formal. Level ini sangat penting bagi perusahaan namun umumnya masih kurang mencukupi bagi keberhasilan komersial. 2.. Know how merupakan level aplikasi praktis Pada level ini apa yang telah didapat pada level know what diterjemahkan dalam pelaksanaan. Pada tahap ini merupakan area dimana knowledge menambahkan nilai dalam suatu organisasi melalui kemampuan untuk menterjemahkan knowledge yang bersifat teoritis menjadi eksekusi yang efektif. 3. Know why disebut juga system understanding Merupakan knowledge terdalam dari jaringan hubungan sebab akibat yang ada pada suatu disiplin ilmu. Level ini memungkinkan profesional untuk berpindah dari pelaksanaan kerja ke pemecahan masalah yang lebih besar dan kompleks dan menciptakan solusi baru bagi permasalahan yang baru. 4. Care why tahap lanjutan dari kreativitas diri (self-motivated creativity) Merupakan level dimana inovasi radikal dapat terjadi melalui lompatan imajinatif dan pemikiran lateral.

I.4 B. Manajemen Pengetahuan

Manajemen Pengetahuan adalah usaha untuk meningkatkan pengetahuan yang berguna dalam organisasi, diantaranya membiasakan budaya berkomunikasi antar personil, memberikan kesempatan untuk belajar, dan menggalakkan saling berbagi pengetahuan. Usaha ini akan menciptakan dan mempertahankan nilai dari core competencies dengan memanfaatkan teknologi informasi yang ada (McInerney, 2002). Menurut Ebrahim Randeree, Manajemen Pengetahuan adalah mengelola data, informasi dan pengetahuan dalam organisasi serta menggunakannya untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dalam suatu organisasi. Manajemen pengetahuan pada dasarnya terdiri dari proses dan alat untuk secara efektif menangkap dan berbagi data serta menggunakan pengetahuan dari individu-individu dalam sebuah organisasi.

I.5 C. Knowledge Sharing[3]

Berbagi pengetahuan menciptakan peluang untuk memaksimalkan kemampuan organisasi untuk memenuhi kebutuhan dan menghasilkan solusi dan efisiensi yang menyediakan bisnis dengan keunggulan kompetitif (Reid, 2003). Berbagi pengetahuan

dapat didefinisikan sebagai budaya interaksi sosial, yang melibatkan pertukaran pengetahuan karyawan, pengalaman, dan keterampilan melalui seluruh departemen atau organisasi. Berbagi pengetahuan terdiri dari satu set pemahaman bersama terkait dengan menyediakan akses karyawan ke informasi yang relevan dan membangun dan menggunakan jaringan pengetahuan dalam organisasi (Hogel et al., 2003). Selain itu, berbagi pengetahuan terjadi pada tingkat individu dan organisasi. Bagi karyawan secara individu, berbagi pengetahuan adalah berbicara dengan rekan-rekan untuk membantu mereka mendapatkan sesuatu dilakukan dengan lebih baik, lebih cepat, atau lebih efisien. Untuk sebuah organisasi, berbagi pengetahuan adalah menangkap, mengatur, menggunakan kembali, dan mentransfer pengalaman berbasis pengetahuan yang berada dalam organisasi dan membuat pengetahuan yang tersedia untuk orang lain dalam bisnis. Sejumlah studi telah menunjukkan bahwa berbagi pengetahuan adalah penting karena memungkinkan organisasi untuk meningkatkan kinerja inovasi dan mengurangi upaya pembelajaran berlebihan (Calantone et al, 2002;. Scarbrough, 2003). Sebuah perusahaan dapat berhasil meningkatkan budaya berbagi pengetahuan tidak hanya dengan langsung memasukkan pengetahuan dalam strategi bisnis, tetapi juga oleh perubahan sikap karyawan dan perilaku untuk bersedia berbagi pengetahuan dan konsisten (Connelly dan Kelloway, 2003; Lin dan Lee, 2004). Selain itu, berbagai penelitian difokuskan pada hubungan antara enabler berbagi pengetahuan dan proses (Van den Hooff dan Van Weenen, 2004a; Van den Hooff dan VanWeenen, 2004b; Bock et al, 2005;.. Yeh et al, 2006), sementara yang lain memiliki difokuskan pada hubungan antara knowledge sharing enabler dan kinerja inovasi (Calantone et al, 2002;. SyedIkhsan dan Rowland, 2004).

III. Pembahasan
I.6 A. Kantor Pelayanan Pajak Pratama
Direktorat Jenderal Pajak (DJP) sejak tahun 2002 mulai berbenah diri. DJP mulai melakukan reorganisasi dan modernisasi. Hal ini dilakukan dengan melakukan penyederhanaan proses bisnis melalui penerapan teknologi informasi dan komunikasi yang ada di DJP. Proses pengurusan pajak diupayakan lebih efisien dan customer oriented, misalnya dengan penerapan sistem elektronik (e-system), seperti eregistration, e-filing, e-spt, dan e-payment. Dengan sistem ini, wajib pajak tidak perlu repot-repot harus datang ke kantor pajak karena urusan dapat diselesaikan melalui proses berbasis internet. Selain itu, muncullah suatu struktur organisasi baru yaitu Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Wajib Pajak Besar, yang merupakan KPP bagi Wajib Pajak terbesar seluruh Indonesia. Dan secara bertahap, dibentuk pula KPP Madya yang merupakan KPP bagi Wajib Pajak Besar yang ada pada masing-masing wilayah. Terakhir

pada 2007, tahapan modernisasi telah dilakukan dengan membentuk Kantor Pelayanan Pajak Pratama di seluruh Indonesia. Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama merupakan hasil peleburan tiga jenis kantor, yaitu Kantor Pelayanan Pajak (KPP), Kantor Pelayanan Pajak Bumi dan Bangunan (KPPBB) serta Kantor Pemeriksaan dan Penyidikan Pajak (Karikpa). Peleburan ini dapat meningkatkan pelayanan kepada masyarakat, khususnya Wajib Pajak. Hal ini karena masyarakat yang membutuhkan semua jenis pelayanan pajak dan pemeriksaan pajak, cukup datang ke satu kantor. Konsep one stop service itulah yang melatarbelakangi peleburan tiga unit kantor pajak, tersebut, sehingga wajib pajak dapat lebih mudah dan efisien dalam menyelesaikan urusan perpajakan. Kantor Pelayanan Pajak Pratama dipimpin oleh seorang Kepala Kantor (setingkat Eselon III) yang membawahi Kasubbag/Kepala Seksi yang terdiri dari: 1. Sub Bagian Umum 2. Seksi Pelayanan 3. Seksi Pengolahan Data dan Informasi 4. Seksi Ekstensifikasi 5. Seksi Penagihan 6. Seksi Pengawasan dan Konsultasi (3 4 seksi) 7. Seksi Pemeriksaan 8. Kelompok Fungsional Pemeriksa

I.7 B. Knowledge Management

Knowledge Management (Manajemen Pengetahuan) dapat diterapkan dalam organisasi, bahkan dalam suatu institusi pemerintah sekalipun, dalam hal ini adalah di Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama. Di KPP Pratama, pemahaman Wajib Pajak (WP) terhadap peraturan perpajakan masih rendah dibandingkan dengan di KPP Madya atau KPP WP Besar. Hal ini mengakibatkan pegawai banyak berhubungan dengan WP, baik dalam hal pelayanan maupun konsultasi masalah perpajakan. Dalam menghadapi pertanyaan atau masalah perpajakan yang dihadapi oleh WP, tidak semua hal dikuasai oleh pegawai karena hal ini terkait dengan kompleksitas permasalahan dan banyaknya peraturan maupun kemampuan masing-masing pegawai. Para pegawai diharapkan keaktifannya untuk mencari peraturan terkait, berdiskusi, dan berbagi pengalaman untuk dapat saling memberi dan menyerap pengetahuan sesuai dengan permasalahan yang ada, sehingga saling mendapatkan pengetahuan dan dapat diimplementasikan dengan baik.

I.8 C. Sharing Knowledge Capability

Dengan peleburan kantor seperti telah disebutkan sebelumnya, pegawai pajak dituntut untuk menguasai berbagai peraturan perpajakan dan memberikan pelayanan prima kepada semua Wajib Pajak. Penyeragaman pengetahuan yang harus dimiliki setiap pegawai memerlukan adanya suatu knowledge sharing. Knowledge sharing yang ada pada struktur organisasi Direktorat Jenderal Pajak antara lain: 1. Untuk meningkatkan kemampuan pegawai di satu bidang tertentu, pegawai harus mendapatkan pendidikan dan pelatihan (diklat). Hal ini disesuaikan dengan tingkat kebutuhan organisasi, misalnya Diklat Pengadaan Barang dan Jasa bagi pegawai di Subbag Umum, Diklat PPh Tingkat Menengah bagi pegawai di Seksi Pengawasan dan Konsultasi, Diklat Pemeriksaan bagi Fungsional Pemeriksa, dan lain sebagainya. 2. Setelah selesai mengikuti suatu program pendidikan dan pelatihan, pegawai diharuskan untuk melakukan berbagi pengetahuan selama mengikuti diklat kepada pegawai lainnya. Saat itu tidak hanya materi diklat yang ditransfer, tetapi juga hal-hal lain yang tak diperoleh dalam pelatihan. 3. Pegawai harus melakukan sosialisasi terkait dengan peraturan tertentu atau apabila diminta oleh Wajib Pajak. Dengan adanya sosialisasi, terjadi adanya transfer knowledge dari petugas pajak kepada Wajib Pajak. Diharapkan dengan adanya sosialisasi tersebut kesadaran Wajib Pajak akan meningkat dan penerimaan negara yang dapat dihimpun semakin besar. 4. Terkait dengan permasalahan yang dihadapi WP, pegawai harus memberikan respons dengan baik dan benar. Hal ini dapat diperoleh melalui peraturan yang ada maupun diskusi yang dilakukan dengan rekan satu seksi maupun seksi lainnya, dan juga hasil diskusi dengan atasannya. 5. Terkait dengan pelayanan terhadap WP, dimana yang dihadapi adalah manusia dengan berbagai macam sifat dan karakter, maka banyak cara yang dapat digunakan untuk menghadapinya. Hal ini tidak dapat diperoleh dari literatur yang ada, tapi dapat diperoleh dari berbagi pengalaman dengan rekan-rekan yang lebih senior atau berpengalaman. 6. Terkait dengan penerapan teknologi informasi dan komunikasi yang ada di DJP, adanya pemrosesan permohonan WP secara digital dengan Sistem Informasi DJP, ada beberapa kasus permohonan yang tidak secara rutin dilakukan (misalnya proses keberatan WP) sehingga pegawai memerlukan waktu sedikit lebih banyak dalam menyelesaikannya. Pegawai harus mengetahui peraturan terkait, urutan proses, dan sistem terkait. Hal ini dapat diperoleh baik dari membaca peraturan, video tutorial SIDJP, maupun diskusi dengan rekan yang sudah pernah melakukannya. Dari beberapa contoh knowledge sharing yang ada di KPP Pratama, pegawai diharapkan mau bertanya dan berdiskusi untuk hal-hal yang masih menjadi pertanyaan bagi dirinya, juga memiliki kemauan untuk berbagi dengan rekan-rekan lainnya atau mempunyai sharing knowledge capability yang baik. Pegawai di tingkat pelaksana diharapkan tidak hanya sebatas know what, tapi diharapkan sampai kepada level know how, dimana level ini merupakan level aplikasi praktis dimana knowledge menambahkan

nilai

dalam

suatu

organisasi

melalui

kemampuan

untuk

menterjemahkan knowledge yang bersifat teoritis menjadi eksekusi yang efektif.

IV. Kesimpulan
Dalam suatu organisasi, diperlukan adanya kerjasama yang baik antar anggota. Dengan adanya kemauan untuk bertanya dan melakukan diskusi untuk berbagi pengetahuan, maka akan menjadikan pekerjaan lebih mudah dan cepat diselesaikan. Selain itu, diperlukan adanya komunikasi yang baik agar tidak terjadi hambatan atau kesalahan penyampaian maupun penerimaan, dalam menunjang sharing knowledge capability yang dimiliki oleh masing-masuing individu dalam organisasi.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------Knowledge sharing merupakan sebuah aktivitas dimana pengetahuan (informasi, skill, dan keahlian) ditukarkan kepada orang lain, teman, atau bahkan anggota keluarga, dan komunitas pada sebuah organisasi. Knowledge sharing tidak hanya sekedar memberikan sesuatu kepada orang lain atau mendapatkan sesuatu dari mereka sebagai hasil timbal balik. Namun knowledge sharing terjadi ketika orang-orang secara alami tertarik untuk membantu satu sama lain untuk membangun kompetensi dan kapasitas yang baru untuk bertindak. Jadi knowledge sharing bukan sesuatu yang dipaksakan atau di siapkan secara formal, namun mengalir secara alamiah dan ada unsur kerelaan untuk membantu orang lain demi kemajuan atau mencapai tujuan tertentu. Knowledge sharing juga disebutkan merupakan proses penciptaan pembelajran. Hal tersebut dimaksudkan bahwa melalui kegiatan knowledge sharing, maka se-seorang akan mendapatkan pemahaman, wawasan baru terhadap suatu hal, dan peningkatan tersebut merupakan salah satu bentuk dari adanya pembelajaran. Fokus utama dari knowledge sharing adalah kemampuan seseorang untuk

mengeksplisitkan dan meng-komunikasikan pengetahuan kepada individu, grup, dan organisasi. Selanjutnya dalam knowledge management system, seorang individu diharapkan mampu mengkon-tribusikan pengetahuan mereka melalui system yang telah disediakan oleh organisasi daripada di-share secara personal atau kelompok tertentu saja. Knowledge management system merupakan kunci utama keber-hasilan kegiatan knowledge sharing di organisasi. Isu utama dalam knowledge management system adalah harus bisa menunjukkan bahwa knowledge merupakan sebuah benda publik/public good. Artinya adalah

bahwa knowledge atau penegtahuan tersebut harus tersedia untuk seluruh anggota organisasi tanpa melihat apakah mereka semua turut berkontribusi apa tidak. Namun masalah muncul ketika ada beberapa individu yang menikmati pengetahuan bersama tersebut tanpa memberikan kontribusi. Isu tersebut masih menjadi hal yang membuatknowledge sharing menjadi kegiatan yang sulit untuk dilakukan. Memotivasi knowledge sharing Organisasi cenderung tergantung pada sistem penga-wasan secara formal atau biasa disebut supervisory control atau kegiatan memotivasi pada umumnya untuk

mendorong knowledge sharing. Berikut adalah pende-katan yang dilakukan untuk memotivasi knowledge sharing: Supervisory control Organisasi bisa memberlakukan secara formal aturan yang ditujukan untuk mendorong terjadinya knowledge sharing, contohnya adalah dengan menggunakan kontrak khusus tentang pengetahuan atau informasi yang tercipta dan terkait dengan pekerjaan adalah milik organisasi. Namun hal tersebut secara hukum sangat sulit untuk diterapkan. Supervisory controldidefinisikan sebagai usaha yang dilakukan oleh manajemen untuk mening-katkan kemauan individu agar bertindak sesuai dengan apa yang diharapkan untuk mewujudkan tujuan organisasi. Supervisory controlbiasanya melibatkan penggunaan kekuasaan,

kepemimpinan, pembangungan klan, atau pemrosesan informasi. Penggunaan sistem pengawasan juga diterapkan disini agar semua yang dikerjakan sesuai dengan tujuan dan pemenuhan target. Social exchange Dalam teori social exchange mengatakan bahwa orang-orang berkontribusi kepada yang lainnya terjadi dengan harapan bahwa kontribusi yang mereka berikan akan mendapatkan balasan yang sama dari orang lain. Teori ini melihat bahwa pertukaran yang dilakukan oleh staf pada sebuah organisasi merupakan bentuk dari pertukaran timbal balik. Pertukaran ini dilakukan tanpa melibatkan kontrak tertentu misalnya adanya pembayaran setelah melakukan pertukaran, namun lebih kepada kepercayaan masing-masing individu tersebut bahwa ketika mereka bertindak maka mereka yakin akan mendapatkan imbalannya dilain waktu. Sehingga factor kepercayaan sangat berperan disini karena ini merupakan hubungan yang menguntungkan. Perceived organization support Penekanan pada social exchange dari indovidu ke organisasi dan sebaliknya digunakan untuk membangun konsep POS. Dalal konsep POS ini dijelaskan pula mengapa seorang indovidu

bisa begitu berkomitmen terhadap organisasi mereka. Dimana para indovidu membangun keyakinan terhadap organisasi bahwa organisasi akan menghargai kontribusi yang telah mereka berikan dan memberikan perhatian terhadap kesejah-teraan mereka. Penghalang kegiatan knowledge sharing Berikut adalah beberapa kemungkinan penghalang ter-hadap kegiatanknowledge sharing: 1. Culture, bagaimana budaya untuk melakukan knowledge sharingbelum membudaya di organi-sasi sehingga menimbulkan kesulitan bagi para staf untuk melakukan aktivitas ini. Banyak staf juga yang mengartikan knowledge is power adalah dengan memegang pengetahuan kunci untuk dimiliki secara individu dan enggan untuk membagi kepada koleganya. 2. Teknologi, sering dikatakan bahwa teknologi bukan kunci utama

keberhasilan knowledge sharing, namun dengan penggunaan teknologi yang tidak tepat bagi penggunanya akan menjadi penghalang besar bagi aktivitas knowledge sharing. 3. Usability, masih terkait dengan teknologi, penggunaan user interfaceyang kurang ramah pengguna juga bisa menjadi penghambatknowledge sharing. Orang akan cenderung malas jika mengalami kesulitan dalam mengoperasikan intranet ketika akan sharing, mereka akan cenderung untuk meninggalkan media sharing tersebut jika dirasa menyulitkan dan membuang waktu mereka. 4. Lack of knowledge sharing facility, penyediaan fasilitas untuk sharing meruapakan salah satu pendorong knowledge sharing, misalnya penye-diaan portal untuk sharing, ruangruang publik yang bertindak sebagai melting pot bagi para staf. Jika fasilitas-fasilitas tersebut tidak terpenuhi maka akan menghambat para staf untuk melaku-kan sharing. 5. Lack of rewards, tidak sharing. adanya Dari sistem banyak penghargaan penelitian juga menghambat bahwa

terjadinya knowledge

menyebutkan

adanya reward baik berupa materi maupun apresiasi dari manajemen akan mendorong kegiatan knowledge sharing. 6. Time limitation, banyak pegawai yang mengeluhkan tidak adanya waktu yang tepat untuk melakukan sharing, mereka menyebutkan bahwa sebagaian besar waktu yang tersedia mereka gunakan untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan rutin, dan ketika sudah pulang ke rumah waktu yang tersedia mayoritas untuk bersantai atau dengan keluarga. 7. Lack of trust, unsure kepercayaan baik antar pegawai maupun pegawai ke organisasi meru-pakan hal penting yang harus dibangun. Jika seorang pegawai tidak memiliki rasa percaya terhadap kolega maupun organisasi maka mereka tidak akan mau berkorban untuk membagi tacit knowledge mereka.

8.

Poor communication skill, untuk bisa melakukan knowledge sharingdibutuhkan kemampuan menyampaikan ide atau kemampuan tacit mereka ke dalam bentuk eksplisit. Salah satunya adalah mengkomunikasikan apa yang dimiliki oleh sese-orang kepada yang lainnya. Namun ytidak semua orang mampu berkomunikasi dengan baik pada saat penyempaian informasi tersebut. Hal ini menghambat terjadinya proses sharing, karena seseorang cenderung enggan untuk berbagi jika mereka kesulitan dalam menyampaikan pesan.

9.

Information overload, jika pada masa lampau kita bermasalah dengan terbatasnya akses ke sumber-sumber informasi, namun saat ini yang terjadi justru kebalikannya, seseorang bisa menghabiskan waktu berjam-jam untuk menemukan informasi yang sesuai dan kredibel. Hal tersebut bukan berarti informasi yang dicari tidak tersedia, namun karena informasi yang ada sangat banyak terutama informasi yang berasal dari internet. Kegiatan memilah dan mengevaluasi informasi inilah yang menghambat seseorang untuk melakukan sharing, karena seringkali waktu yang dibutuhkan tidak sebentar.

10. Personality conflict, alasan ini sepertinya jauh dari unsure profesionalisme, namun tidak bisa dihin-dari dalam kehidupan berorganisasi pasti ada kejadian yang melibatkan hubungan personal antar pegawai menjadi renggang karena berbagai macam alasan. Konflik pribadi ini jika tidak diatasi bisa mengakibatkan pada keengganan pihak yang berkonflik untuk melakukan sharing. 11. Tendency not to listen, not credible, lack of subjecy matter knowledge juga merupakan penghambat terjadinya knowledge sharing. Mengatasi Kendala Knowledge Sharing Melihat kendala yang bisa menghambat kegiatan knowledge sharingdemikian kompleks menjadikan organisasi untuk lebih bekerja keras lagi mencari cara untuk

menghidupkan knowledge sharing merupakan salah

sharing. satu

Dalam knowledge kunci penting

management, knowledge keberhasilan knowledge

management inisiatif. Beberapa cara yang bisa dilakukan oleh organisasi untuk menyiasi kendala knowledge sharing adalah dengan pendekatan 3C model, berikut adalah penjelsan dari model tersebut: 1. Channging culture, perubahan budaya ini tidak bisa dilakukan secara serta merta, melainkan harus dilakukan bertahap dengan melihat kondisi lingkungan saat ini. Karena perubahan yang tiba-tiba bisa mengakibatkan reaksi yang negatif misalnya resistensi atau bahkan boikot. Sebelum melakukan perubahan pada budaya di organisasi sebaiknya dilakukan kegiatan culture audit, audit dilakukan untuk melihat

kondisi budaya organisasi saat ini sehingga bisa dijadikan landasan untuk menentukan langkah-langkah perubahan. Meru-bah perilaku yang kurang benar atau kebiasaankebiasaan buruk di organisasi merupakan tantangan berat bagi manajemen. Salah satu caranya adalah dengan memilih role model /contoh sehingga seseorang bisa menilai perilaku mana yang bisa ditiru dan mana yang harus ditinggalkan. 2. Co-opetition, memberlakukan kegiatan-kegiatan yang mengasah kemampuan dan mengembangkan inovasi melalui kompetisi, melakukan kegiatan benchmarking pada proses-proses dalam organisasi sehingga memungkinkan organisasi untuk

berkembang atau maju. Membudayakan kompetisi dengan tujuan peningkatan inovasi yang akan meningkatkan kualitas organisasi. 3. Commitment, yang terkahir harus dilakukan adalah menjaga untuk tetap komit pada program knowledge management yang telah dirancang. Karena kemauan yang kuat sangat untuk tetap konsisten pada kebijakan knowledge manajement mampu mendorong management. 3C model di atas perlu diadopsi oleh organisasi yang melakukan knowledge para pegawai untuk berpartisipasi dalam kegiatan knowledge

management terutama untuk mengatasi kendala yang dihadapi pada saatknowledge sharing. Mendorong knowledge sharing Selanjutnya disebutkan bahwa ada beberapa inisiatif untuk mendorongknowledge sharing, yakni: 1. Hire people who will share, kegiatan ini bertujuan untuk menyebarkan/menularkan aktivitas knowledge sharing, jika organisasi menyewa orang-orang yang mau untuk melakukan sharing maka secara tidak langsung bisa secara perlahan tapi pasti bisa membawa manfaat. 2. Develop trust, membangun kepercayaan ini dinilai menjadi salah satu kunci utama dalam mendorong knowledge sharing, bagaimana membangun lingkungan yang terbuka, bebas mengutarakan ide tanpa takut akan kehilangan ide tersebut. Disini peran pimpinan diperlukan untuk menjamin bahwa setiap kontribusi yang dilakukan oleh individu akan diberikan apresiasi. 3. Vary motivations, memberikan motovasi dengan berbagai macam bentuk/level, bisa insentif (materi) maupun yang berbentukintangible. 4. Develop leader, pilih salah satu orang yang berpengaruh dalam grup dan jadikan mereka knowledge champion untuk mempromosikanknowledge sharing.

Knowledge sharing dan Information Literacy Pencarian informasi saat ini masih jarang digunakan sebagai salah satu syarat dalam pencarian kerja, padahal seorang knowledge workermenggunakan 15-35% waktunya untuk menelusur informasi. Kebanyakan para knowledge worker berhasil menemukan apa yang mereka cari kurang dari 50% dari waktu yang tersedia. Sementara itu, para pengamat ekonomi menyebutkan mengenai produktivitas kerja dan ternyata produktivitas malah menurun, meskipun investasi terhadap komputer sudah sangat besar. Ini artinya, 80-85% informasi yang terdapat pada organisasi sulit untuk diakses terutama tacit knowledge yang tidak dalam bentuk eksplisit sehingga sangat sulit untuk ditemukan dan digunakan. Contoh lain, hasil temuan IDC mengenai ketergunaan informasi di sebuah organisasi hanya digunakan sekali, sehingga banyak pegawai yang menghabiskan banyak waktu untuk menciptakan kembali informasi karena tidak ditemukan dalam file, atau yang lebih parah banyak dari pimpinan yang membuat keputusan berdasarkan informasi yang kurang lengkap. Selanjutnya, hasil studi IDC juga menyebutkan bahwa organisasi dengan

1000 knowledge worker akan kehilangan minimal $6 juta pertahun hanya untuk menelusur informasi. SEdangkan harga untuk mencitakan kembali informasi karena informasi sebelumnya tidak bisa ditemukan kembali sebesar $12 juta per tahun. Itu belum dihitung, berapa jumlah kreativitas dan pemikiran inovatif yang dihasilkan jika para knowledge workermemiliki banyak waktu lebih untuk berfikir dibandingkan berputar-putar untuk mencari informasi. Pada tahun 2000, IBM mengadakan survey pada 40 manager di organisasi akuntan yang cukup ternama untuk mengidentifikasi sumber-sumber informasi yang digunakan oleh oran-orang dalam organisasi yang telah memiliki knowledge management system atau infrastruktur yang bagus. Hasilnya menunjukkan bahwa orang-orang tetap menggunakan kolega untuk menemukan informasi yang mereka butuhkan, menyelesaikan masalah, dan membuat keputusan. Fakta menyebutkan bahwa penggunaan pengetahuan organisasi hanya menempati urutan ke-4 diantara 5 pilihan untuk sumber informasi yang digunakan. Referensi: Dalkir, Kimiz. (2005) Knowledge management in theory and practice. Elsevier: ButterworthHeinemann. 1. Skyrme, David J. (2002) The 3Cs of Knowledge

sharing. http://www.skyrme.com/updates/u64_f1.htm

2.

Schwartz, David. (2006) Encyclopedia of knowledge management. Idea Group Reference.