Dampak Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

tentang Kinerja Organisasi

Luftim CANIA1

ABSTRAK
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Kinerja organisasi semakin penting, terutama di pasar dengan kompetisi yang lebih besar dan dinamis.
Kinerja organisasi diukur melalui berbagai indikator. Ini menjamin kelangsungan organisasi untuk
menjadi kompetitif di pasar global. Biasanya, penerapan indikator kinerja dicapai melalui sumber daya
manusia. Sumber daya manusia adalah kunci untuk menjaga agar organisasi di pasar tetap kompetitif.
Sumber daya manusia ini perlu dikelola secara efektif untuk mencapai kinerja organisasi yang
diperlukan. Diperlukan untuk mengelola sumber daya manusia secara strategis dan beradaptasi pada
strateginya dengan strategi organisasi. Tujuan dari penelitian ini difokuskan pada dampak dari
manajemen strategis sumber daya manusia dalam mencapai kinerja organisasi. Penelitian ini dilakukan
berdasarkan sumber primer dan sekunder. Berapa banyak organisasi yang terlihat kompetitif di pasar
melalui pencapaian indikator kinerja? Seberapa pentingkah pengelolaan sumber daya manusia dalam
mencapai kinerja organisasi? Jadi, melalui keterampilan, perilaku dan sikap akan diharapkan oleh
sumber daya manusia untuk mencapai kinerja yang diperlukan dalam organisasi.

KATA KUNCI: SDM strategis, kinerja organisasi, manajemen efektif, hasil SDM.

KLASIFIKASI JEL: L25, O15, P17

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

PENGANTAR

Organisasi berusaha menciptakan banyak persaingan di antara mereka, mengambil lebih banyak pasar,
lebih banyak pelanggan, lebih banyak penjualan, dll. Perubahan cepat yang berasal dari globalisasi,
kemajuan sistem informasi dan faktor-faktor lain telah menyebabkan persaingan yang lebih tinggi.
Banyak organisasi didorong oleh pasar untuk menetapkan tujuan mereka dalam kinerja mereka.
Beberapa tujuan adalah: pengurangan biaya, mencapai tingkat penjualan, meningkatkan jumlah
pelanggan, meningkatkan persentase pasar, meningkatkan produktivitas dan kualitas, produk-produk
inovatif. Realisasi tujuan-tujuan ini akan dicapai melalui manajemen sumber daya manusia dalam
organisasi. Tenaga kerja, sebagai kunci keberhasilan, akan memungkinkan pencapaian kinerja organisasi.

Sumber daya manusia dianggap sebagai salah satu sumber terpenting perusahaan saat ini. Manajemen
sumber daya manusia lebih penting daripada sumber kompetitif lainnya karena orang-orang ini
menggunakan aset lain dalam organisasi, menciptakan daya saing dan mewujudkan tujuan. Oleh karena
itu, pertama-tama, organisasi harus memahami harapan tenaga kerja mereka untuk mencapai kinerja
yang diinginkan. Realisasi harapan karyawan akan memungkinkan perilaku yang diinginkan karyawan
dalam organisasi. Beberapa

--------------------------------------------------
1 Phd.Candidate, Universitas Eropa Tirana, Albania, E-mail: luftimcania@yahoo.com
kerja sama karyawan dengan manajer, kerja sama karyawan di antara mereka, menunjukkan
kemampuan karyawan; motivasi, komitmen dan kepuasan; sikap dan kehadiran; perilaku karyawan.

Tujuan keseluruhan dari manajemen kinerja adalah untuk menciptakan budaya sebagai kinerja tinggi di
mana individu dan tim bertanggung jawab atas peningkatan berkesinambungan proses bisnis dan
keterampilan mereka dan berkontribusi dalam mencapai target yang ditetapkan oleh manajer. Secara
khusus, kinerja manajemen dapat dinyatakan sebagai perkiraan tujuan individu karyawan dengan tujuan
organisasi asalkan karyawan mendukung budaya organisasi. Ini memberikan harapan yang akan
didefinisikan dan disepakati dalam hal tanggung jawab peran dan akuntabilitas (diharapkan untuk
dilakukan), keterampilan (diharapkan memiliki) dan perilaku (diharapkan) (Armstrong, 2006).

Tujuan dari manajemen sumber daya manusia yang strategis adalah untuk meningkatkan kinerja bisnis
melalui manajemen sumber daya manusia. Organisasi perlu mengelola sumber daya manusia mereka
secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan dan sasaran yang diinginkan. Pencapaian tujuan dan
sasaran diterjemahkan juga dalam kinerja yang lebih baik. Jadi, masalah yang diangkat untuk diskusi
adalah: Bagaimana seharusnya organisasi mengelola sumber utama mereka - sumber daya manusia?
Apakah manajemen sumber daya manusia yang strategis membantu memenuhi kebutuhan, sasaran,
dan sasaran bisnis? Seperti apa yang harus diadaptasi manajemen sumber daya manusia strategis untuk
mewujudkan kinerja? Bagaimana seharusnya mengadaptasi manajemen strategis sumber daya manusia
untuk meningkatkan kinerja organisasi? Tujuan utama dari penelitian ini adalah:

a. Untuk mengamati dengan seksama bagaimana penerapannya dalam praktik, aspek teoritis
manajemen sumber daya manusia strategis untuk pencapaian kinerja organisasi.

b. Untuk mengamati apakah organisasi menggunakan strategi manajemen sumber daya manusia untuk
pencapaian tujuan kinerja mereka.

c. Untuk mengamati pentingnya strategi ini dalam organisasi dan dalam kinerjanya

1. TINJAUAN PUSTAKA

Pencapaian tujuan organisasi dapat berbeda di organisasi yang berbeda. Studi menekankan dampak
HRM pada kinerja organisasi. Pada dasarnya, dan studi lain di bidang ini, menunjukkan bahwa perlu
untuk mencapai tujuan organisasi dan manajemen sumber daya manusia harus strategis. Juga, strategi
manajemen sumber daya manusia harus diintegrasikan dengan strategi organisasi secara keseluruhan
dalam konteks mencapai kinerja yang diperlukan. Ada banyak penelitian tentang manajemen sumber
daya manusia strategis yang mempengaruhi kinerja organisasi. Diskusi dan definisi akan dibagi dalam
dua bagian pidato: manajemen strategis sumber daya manusia dan kinerja organisasi.

1.1 Konsep Strategis HRM

Strategis HRM adalah proses yang melibatkan penggunaan pendekatan menyeluruh untuk
pengembangan strategi SDM, yang terintegrasi secara vertikal dengan strategi bisnis dan secara
horizontal satu sama lain. Strategi-strategi ini mendefinisikan niat dan rencana yang terkait dengan
pertimbangan organisasi secara keseluruhan, seperti efektivitas organisasi, dan untuk aspek manajemen
orang yang lebih spesifik, seperti; sumber daya, pembelajaran dan pengembangan, penghargaan dan
hubungan karyawan. Strategis HRM berfokus pada tindakan yang membedakan perusahaan

Economia. Manajemen Seria Volume 17, Edisi 2, 2014

==================================================================================

dari para pesaingnya (Purcell, 1999). Disarankan oleh Hendry dan Pettigrew (1986) bahwa ia memiliki
tujuh makna:

• penggunaan perencanaan;
• pendekatan yang koheren untuk desain dan manajemen personel;
• sistem berdasarkan kebijakan ketenagakerjaan dan strategi tenaga kerja;
• sering didukung oleh "filosofi";
• mencocokkan kegiatan dan kebijakan HRM dengan beberapa strategi bisnis eksplisit;
• melihat orang-orang di organisasi sebagai sumber daya strategis;
• pencapaian keunggulan kompetitif (Armstrong, 2006).

Strategis HRM memiliki fokus yang jelas pada penerapan perubahan strategis dan menumbuhkan basis
keterampilan organisasi untuk memastikan bahwa organisasi dapat bersaing secara efektif di masa
depan (Holbeche, 2004). SHRM memfasilitasi pengembangan sumber daya manusia yang memenuhi
persyaratan strategi persaingan bisnis, sehingga tujuan dan misi organisasi akan tercapai (Tamu, 1987).
Strategi manajemen sumber daya manusia merupakan bagian integral dari strategi bisnis. Fokus utama
dari strategi ini adalah untuk mencapai tujuan organisasi. Jadi, strategi, kemudian, adalah seperangkat
pilihan strategis, beberapa di antaranya mungkin direncanakan secara formal. Tidak dapat dihindari
bahwa banyak, jika tidak sebagian besar, dari strategi perusahaan muncul dalam aliran tindakan dari
waktu ke waktu (Boxall dan Purcell, 2003).

1.2 Konsep kinerja organisasi

Teori Campbell (1999) mendefinisikan kinerja sebagai perilaku atau tindakan yang relevan dengan
pencapaian tujuan organisasi yang dapat ditingkatkan, yaitu diukur. Selain itu, kinerja pekerjaan
didefinisikan sebagai apa yang dibayar untuk dilakukan, atau apa yang harus dibayar. Teori ini
menyatakan bahwa opsi pengukuran, baik itu penilaian dari pengawas, rekan kerja, atau diri sendiri,
sampel pekerjaan yang disimulasikan, atau kriteria keras (misalnya penghitungan pendapatan yang
dihasilkan, penghematan biaya, keluhan pelanggan, atau beberapa varian penilaian kinerja
terkomputerisasi) selain itu menjadi valid, dapat diandalkan, dan tidak kekurangan harus bebas dari
kontaminasi dari sumber variasi yang tidak berada di bawah kendali individu (misalnya perbedaan
teknologi yang berdampak pada kinerja seseorang). Peningkat atau kendala situasional, jika tidak
diperhitungkan dalam penilaian, dapat mencemari mean, varians, atau keduanya terkait dengan kinerja
individu. Pengamatan dan interpretasi memegang kunci untuk penetapan kriteria yang efektif. Namun,
masalah yang berkelanjutan dalam menilai orang adalah kurangnya keandalan dalam mengamati
perilaku mereka (Ronan dan Prien 1971). Ketidakandalan ini sebagian besar disebabkan oleh kesalahan
peringkat yang terkenal seperti "kesan pertama", "halo", dan "mirip dengan saya". Lifson (1953)
menemukan bahwa hingga sepertiga dari varians pengukuran kinerja disebabkan oleh perbedaan penilai
meskipun fakta bahwa pengamat memiliki pengalaman yang cukup dalam mengamati dan mengevaluasi
orang di tempat kerja. Lance (1994) menguatkan temuan ini. Namun, pengalaman bukanlah pengganti
pelatihan. Untuk mengatasi masalah tentang kurangnya keandalan, pengamat harus dilatih. Di bagian
ini, program pelatihan yang telah terbukti efektif dijelaskan, dan perlunya mempertimbangkan konteks
dijelaskan (Boxall, Purcell dan Wright, 2007).

Kinerja organisasi adalah salah satu variabel dependen yang paling luas dan banyak digunakan dalam
studi organisasi saat ini, namun, pada saat yang sama, itu tetap menjadi salah satu konstruksi yang
paling tidak tepat dan tidak terdefinisi secara longgar (Rogers dan Wright, 1998). Dalam literatur
strategi, fokus perhatian pada konstruk ini hampir sepenuhnya berkaitan dengan ukuran kinerja
keuangan. Secara konseptual, kinerja organisasi telah didefinisikan sebagai perbandingan dari nilai yang
dihasilkan oleh perusahaan dengan pemilik nilai yang diharapkan akan diterima dari perusahaan
(Alchian dan Demsetz 1972). Venkatr

Ramanujam (1986) menunjukkan bahwa definisi sempit fokus kinerja pada penggunaan indikator
keuangan berbasis hasil sederhana yang diasumsikan mencerminkan pemenuhan tujuan ekonomi
perusahaan.

Literatur mengungkapkan bahwa studi ke dalam kinerja HRM belum menentukan makna spesifik dan
tepat untuk membangun kinerja organisasi. Beberapa studi telah menggunakan langkah-langkah
subjektif untuk mengevaluasi kinerja perusahaan, seperti kepuasan karyawan, kepuasan pelanggan,
persepsi eksekutif tentang kinerja perusahaan, ketidakhadiran, komitmen karyawan, dan aspek perilaku
lainnya. Studi lain merujuk pada berbagai ukuran objektif untuk mengevaluasi kinerja perusahaan,
seperti indikator keuangan dan pasar. Akibatnya, tidak ada teori umum tentang kinerja organisasi, dan
peneliti menggunakan berbagai indikator atau variabel untuk mengukur konstruk ini. Untuk alasan ini,
ada juga panggilan untuk teori yang tepat kinerja organisasi (Janssens dan Steyaert, 2009) dan peneliti
dan profesional HRM mungkin memberikan pertimbangan penting dan khusus untuk mengisi
kesenjangan seperti itu (Tamu, 2011).

Cara lain, konsep kinerja telah diungkapkan oleh Brumbrach (1988) sebagai berikut: kinerja berarti
perilaku dan hasil. Perilaku berasal dari pemain dan mengubah kinerja dari abstraksi ke tindakan. Tidak
hanya instrumen untuk hasil, perilaku juga merupakan hasil dalam hak mereka sendiri - produk dari
upaya mental dan fisik yang diterapkan pada tugas - dan dapat dinilai terlepas dari hasil. Definisi kinerja
ini mengarah pada kesimpulan bahwa ketika mengelola kinerja baik input (perilaku) dan output (hasil)
perlu dipertimbangkan. Ini bukan masalah hanya mempertimbangkan pencapaian target, seperti yang
biasa terjadi dalam skema 'manajemen berdasarkan tujuan'. Faktor-faktor kompetensi perlu dimasukkan
dalam proses (Armstrong, 2006).

2. METODOLOGI

Tujuan dari penelitian ini difokuskan pada dampak yang memiliki manajemen strategis sumber daya
manusia dalam mencapai kinerja organisasi. Penelitian ini didasarkan pada dua sumber utama
penelitian. Studi ini dilakukan melalui pengumpulan dan analisis berbagai publikasi di bidang ini. Sumber
sekunder, merujuk berbagai publikasi yang telah dibuat di bidang ini tentang studi empiris, berbagai
perdebatan akademis dan menganalisis temuan yang berbeda. Publikasi ini telah diterbitkan di berbagai
jurnal, konferensi, dan buku. Sumber utama didasarkan pada pengumpulan data melalui kuesioner.
Studi ini difokuskan pada kota Durres. Ini adalah kota kedua di Albania karena pentingnya berkontribusi
dalam perekonomian Albania. Pengumpulan data terkonsentrasi di dua sektor, yaitu: sektor manufaktur
dan sektor jasa. Kuisioner ini diisi oleh manajer umum dan dalam beberapa kasus bahkan oleh manajer
sumber daya manusia. Saya telah menganalisis 30 organisasi, yang terdiri dari 16 organisasi di sektor
jasa dan 14 organisasi lainnya adalah sektor produksi.
3. SDM DAN KINERJA STRATEGIS

Penelitian antara HRM strategis dan kinerja bisnis telah mendominasi perdebatan akademis dan praktisi
selama lebih dari dua dekade. Namun, sebagian besar studi dan publikasi di bidang HRM telah
mendefinisikan konsep dalam hal praktik individu. Menurut Noe et al. (2007), merujuk praktik dan
kebijakan HRM yang memengaruhi perilaku, sikap, dan kinerja karyawan. Mereka berfokus pada
beberapa praktik penting yang, pada gilirannya, dapat berdampak positif terhadap kinerja organisasi,
seperti perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan,
kompensasi, manajemen kinerja, dan hubungan karyawan.

Pfeffer membentuk kembali praktik-praktik ini menjadi tujuh praktik HRM; praktik-praktik ini diharapkan
untuk meningkatkan kinerja organisasi dan memungkinkan organisasi untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif (1998). Praktik tersebut dirinci sebagai berikut (Boxall, Purcell dan Wright, 2007):

o Keamanan pekerjaan.
o Perekrutan personil baru secara selektif.
o Tim yang dikelola sendiri dan desentralisasi pengambilan keputusan sebagai dasar prinsip-prinsip
desain organisasi.
o Kompensasi yang relatif tinggi bergantung pada kinerja organisasi. o Pelatihan ekstensif.
o Mengurangi perbedaan status dan hambatan, termasuk pakaian, bahasa, pengaturan kantor, dan
perbedaan upah di semua tingkatan.
o Pembagian informasi keuangan dan kinerja yang luas di seluruh organisasi.

Gambar 1 menunjukkan pola konektivitas antara HRM dan kinerja. Melalui model ini tercermin secara
rinci koneksi yang ada dari strategi bisnis ke kinerja organisasi yang diukur dengan indikator keuangan.
Menurut Michael Armstrong (2006), yang menjadi pusat model ini adalah kinerja sebagai fungsi dari
Ability + Motivation + Opportunity (AMO). Pengembangan strategi sumber daya manusia muncul
setelah dibuat strategi bisnis. Tetapi sebelum penyusunan dan perumusan strategi bisnis harus
menganalisis kompetensi staf, cara mereka memotivasi, jenis keterampilan dan pengetahuan karyawan.
Justru tenaga kerja inilah yang akan mencapai indikator kinerja. Jadi, realisasi strategi bisnis datang
melalui integrasi peluang tenaga kerja, harapan mereka dan faktor-faktor lain yang mempengaruhi di
dalam dan di luar organisasi. Jadi, lebih mudah melacak strategi sumber daya manusia dan strategi
adaptasi dengan praktik dan praktik sebelumnya yang harus diikuti untuk implementasi kinerja. Kinerja
akan diimplementasikan dengan sukses untuk mencapai kepuasan kinerja organisasi dari mencapai
karyawan, motivasi mereka, manajemen SDM yang efektif dengan memproduksi produk-produk
berkualitas tinggi.
 Gambar 1. Hubungan antara HRM strategis dan kinerja
Sumber: Armstrong (2006, p. 75).

Dalam penelitian kinerja HRM, hasil kinerja HRM dapat dilihat dengan berbagai cara. Peneliti HRM
sebagian besar merujuk pada klasifikasi hasil kinerja Dyer dan Reeves '(1995) sebagai berikut:

o Hasil terkait SDM, seperti turnover, absensi, kepuasan kerja,

komitmen.
o Hasil organisasi, seperti produktivitas, kualitas, layanan, efisiensi,
kepuasan pelanggan.
o Hasil akuntansi keuangan, seperti laba, penjualan, laba atas aset, laba atas
investasi.
o Hasil pasar modal, seperti pangsa pasar, harga saham, pertumbuhan (Boxall, Purcell dan Wright,
2007).

4. PERAN STRATEGIS SDM PADA KINERJA

Manajemen strategis sumber daya manusia merupakan transformasi yang relatif baru di bidang
manajemen sumber daya manusia. Peran penting dari manajemen sumber daya manusia strategis
adalah tentang memfokuskan manajemen pada karyawan sebagai alat untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif. Sekarang, organisasi disadarkan bahwa kebijakan sumber daya manusia yang sukses dan
praktik yang sesuai dapat meningkatkan kinerja di berbagai bidang seperti produktivitas, kualitas, dan
kinerja keuangan.

Manajemen kinerja adalah proses yang direncanakan di mana elemen-elemen kunci adalah pengukuran
yang berbeda, umpan balik, penguatan positif dan dialog berkelanjutan antara manajer dan karyawan.
Ini berkaitan dengan hasil pengukuran dalam bentuk kinerja yang dicapai dibandingkan dengan harapan
yang dinyatakan sebagai tujuan. Juga, itu ada hubungannya dengan input dan nilai. Input adalah
pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang diperlukan untuk menghasilkan hasil yang diharapkan.
Kebutuhan diidentifikasi dengan mendefinisikan persyaratan ini dan mengevaluasi sejauh mana tingkat
kinerja yang diharapkan dicapai melalui penggunaan pengetahuan dan keterampilan yang efektif,
perilaku yang sesuai.

Strategi manajemen kinerja berkaitan dengan semua bisnis dan bukan hanya manajer. Jadi manajer
tidak hanya bertanggung jawab untuk memberikan kinerja yang diperlukan. Manajer harus memiliki
kepercayaan diri untuk mendistribusikan wewenang dan tanggung jawab di seluruh organisasi. Dalam
arti tertentu, manajer perlu berkolaborasi dan mempertimbangkan sebagai bagian dari mereka sendiri

orang untuk melaporkan pencapaian kinerja yang diperlukan. Manajer dan tim mereka secara bersama-
sama bertanggung jawab atas hasil dan keduanya terlibat dalam menyetujui apa yang harus mereka
lakukan dan bagaimana mereka harus melakukannya. Proses manajemen kinerja adalah bagian dari
penyapuan di seluruh organisasi. Manajer dan karyawan lain dari organisasi harus bekerja bersama
untuk bersama-sama berkomitmen untuk mencapai kinerja.
Strategi manajemen kinerja harus fokus pada pengembangan ke proses yang berkelanjutan dan fleksibel
yang melibatkan manajer dan semua organisasi yang beroperasi sebagai satu tim. Ini harus menentukan
bagaimana mereka dapat bekerja bersama untuk mencapai hasil yang diperlukan. Ini memungkinkan
untuk fokus pada perencanaan kinerja masa depan dan peningkatan kinerja yang ada. Strategi HRM
memberikan dasar untuk dialog rutin dan sering antara manajer dan karyawan lain tentang kebutuhan
kinerja dan pengembangan lebih lanjut dari organisasi. Manajemen sumber daya manusia yang strategis
dapat membawa sejumlah manfaat bagi organisasi (Brewster et al., 2000):
o Berkontribusi pada pencapaian tujuan dan kelangsungan hidup perusahaan,
o Mendukung dan berhasil menerapkan strategi bisnis perusahaan, o Menciptakan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif bagi perusahaan,
o Meningkatkan potensi responsif dan inovasi perusahaan,
o Meningkatkan jumlah opsi strategis layak yang tersedia bagi perusahaan,
o Berpartisipasi dalam perencanaan strategis dan mempengaruhi arah strategis perusahaan sebagai
anggota yang sama-sama berhak atas manajemen puncak,
o Meningkatkan kerja sama antara departemen SDM dan manajer lini

5. TEMUAN DAN PEMBAHASAN

Manajemen kinerja dapat didefinisikan sebagai proses sistematis untuk meningkatkan kinerja organisasi
dengan mengembangkan kinerja individu dan tim (Armstrong, 2006). Menurutnya, ini adalah cara untuk
mendapatkan hasil yang lebih baik dari organisasi, tim, dan individu dengan memahami dan mengelola
kinerja dalam kerangka kerja yang disepakati dari tujuan yang direncanakan, persyaratan kompetensi
pasir standar. Studi sebelumnya telah menekankan pentingnya manajemen sumber daya manusia dalam
organisasi. Sumber daya manusia memainkan peran kunci agar dapat bersaing di pasar. Manajemen
sumber daya manusia yang tepat akan memungkinkan pencapaian tujuan yang diperlukan oleh
organisasi. Potensi penggunaan keterampilan, pengetahuan, dan kompetensi karyawan dalam organisasi
akan memungkinkan realisasi kinerja organisasi. Pada dasarnya, ini juga dikonfirmasi oleh penelitian lain
bahwa manajemen strategis sumber daya manusia berdampak pada kinerja organisasi. Studi ini
menganalisis 30 organisasi, yang 16 organisasi adalah sektor jasa dan 14 organisasi di sektor
manufaktur. Struktur penelitian, untuk memberikan asumsi verifikasi atau penolakan yang lebih baik,
adalah sebagai berikut:

a. Organisasi mengetahui konsep kinerja organisasi dan manajemen strategis sumber daya manusia.
Pengetahuan teoritis ini diterjemahkan dalam implementasi praktis dalam organisasi-organisasi ini.
b. Kinerja organisasi akan memiliki dampak dari manajemen strategis sumber daya manusia.

Jadi, penelitian difokuskan pada dua bagian. Pada bagian pertama, studi difokuskan pada aspek teoritis
adopsi dalam organisasi. Sementara di bagian kedua, studi berfokus pada dampak yang dapat
memberikan manajemen strategis sumber daya manusia dalam kinerja organisasi.

Pada bagian pertama, kita akan membahas pengetahuan dan penerapan praktis dari prinsip / konsep
SHRM dan kinerja organisasi. Konsep dan hasil pencarian berdasarkan studi yang dilakukan untuk
organisasi-organisasi ini. Jadi, untuk memiliki survei yang jelas dalam penelitian ini pertama-tama harus
menganalisis apakah organisasi akrab dengan konsep-konsep ini dan evolusinya. Penerapan konsep dan
pengetahuan dalam organisasi berarti bahwa organisasi ini telah merumuskan dan mengembangkan
strategi organisasi secara umum. Juga, mereka telah mengembangkan dan mengikuti strategi yang
ditugaskan untuk manajemen sumber daya manusia. Mengacu pada gambar 2, dari studi 30 organisasi
muncul bahwa 26 (87%) dari mereka akrab dengan konsep dan implementasi dalam organisasi mereka.
Dengan kata lain organisasi-organisasi ini memiliki strategi khusus untuk mengelola sumber daya
manusia. Sementara 4 (13%) dari organisasi lain tidak terlalu akrab dengan implementasi konsep
organisasi. Ini berarti bahwa organisasi-organisasi ini tidak memiliki strategi sumber daya manusia.
Organisasi-organisasi ini tidak menerapkan strategi yang memadai, yang berarti bahwa kinerja yang
dibutuhkan dapat sulit dicapai. Alasannya sederhana. Organisasi tidak memiliki perencanaan, orientasi
atau studi atau analisis lingkungan yang terpenting. Organisasi beroperasi tanpa mempelajari
lingkungan. Jadi, organisasi adalah "persimpangan jalan di mana mereka tidak tahu jalan mana yang
akan memilih untuk pergi ke tujuan akhir dalam waktu yang lebih singkat dan dengan biaya lebih
rendah". Ada dua organisasi di sektor produksi dan dua organisasi di sektor jasa tidak terbiasa
menerapkan konsep dalam organisasi mereka.

Gambar 2. Implementasi praktis dari pengetahuan teoritis

Sumber: dibuat oleh penulis

Pada bagian kedua, Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis adalah pola yang direncanakan
penyebaran sumber daya manusia dan kegiatan yang dimaksudkan untuk memungkinkan organisasi
untuk memenuhi tujuan dan sasaran organisasi (Noe et al. 2007). Seberapa validkah manajemen
strategis sumber daya manusia dalam pencapaian kinerja organisasi? Apakah SHRM penting dalam hal
dampaknya terhadap kinerja organisasi? Beberapa tujuan adalah pengurangan biaya, mencapai tingkat
penjualan, meningkatkan jumlah pelanggan, meningkatkan persentase pasar, meningkatkan kualitas
produk, produk inovatif, meningkatkan produktiv

Gambar 3. Dampak SHRM pada kinerja organisasi

 Sumber: dibuat oleh penulis

Organisasi memilih satu atau beberapa indikator untuk mengukur kinerjanya. Sebagai contoh, organisasi
memutuskan sebagai ukuran kinerja yang meningkatkan kualitas produk dan meningkatkan tingkat
penjualan di pasar. Jadi, peningkatan kualitas produk akan memungkinkan peningkatan penjualan
dengan meningkatkan laba. Organisasi harus mengelola inputnya untuk mencapai hasil mereka. Salah
satu masukan penting bagi organisasi adalah sumber daya manusia. Manajemen sumber daya manusia
yang baik akan memungkinkan tercapainya tujuan. Jika kita merujuk pada input sumber daya manusia
akan menjadi pengetahuan, keterampilan, perilaku, kompetensi, dll. Mengacu gambar 3, dari penelitian,
tampak bahwa 21 (70%) organisasi telah terbukti secara signifikan mengubah kinerja mereka melalui
manajemen strategis manusia. sumber daya, sementara lima (16,7%) organisasi mengakui bahwa
organisasi telah melakukan perubahan kecil dalam kinerja mereka. Perubahan kecil ini disebabkan oleh
manajemen yang tidak tepat. Pengembangan dan implementasi strategi sumber daya manusia belum
sejalan dengan strategi organisasi. Keempat (13,3%) organisasi tidak memiliki dampak pada kinerja
organisasi oleh manajemen sumber daya manusia strategis. Organisasi-organisasi ini tidak memiliki
strategi bisnis asli dan manajemen sumber daya manusia. Organisasi-organisasi ini untuk mengelola
sumber daya manusianya secara strategis memperhatikan:

Sebuah. Perekrutan dan pemilihan staf yang tepat;

b. Manajemen Karier dalam organisasi;
c. Pelatihan dan pengembangan karyawan;
d. Kepuasan kerja;
e. Menciptakan lingkungan yang dinamis;
f. Memotivasi karyawan.

Singkatnya, kinerja organisasi telah berubah melalui manajemen strategis manajemen sumber daya
manusia. Hal ini memungkinkan pencapaian tujuan kinerja organisasi. Ini juga memungkinkan organisasi
untuk menjadi kompetitif. SHRM adalah alat yang sangat penting yang menjamin kelangsungan
organisasi.

KESIMPULAN

Organisasi berusaha menciptakan daya saing di pasar, menjangkau untuk mengelola sumber daya
manusianya dalam mencapai kinerja organisasi yang diperlukan. Beberapa tujuan adalah pengurangan
biaya, mencapai tingkat penjualan, meningkatkan jumlah pelanggan, meningkatkan persentase pasar,
meningkatkan kualitas produk, produk inovatif, meningkatkan produktivitas. Sumber daya manusia
memainkan peran penting dalam mencapai ini
indikator kinerja. Tetapi sebelum itu, organisasi harus menyadari harapan yang diperlukan dari
karyawan sehingga karyawan menunjukkan keterampilan mereka, termotivasi dan berperilaku dengan
cara yang diperlukan oleh organisasi untuk mencapai kinerja. Strategis HRM adalah proses terperinci
untuk manajemen sumber daya manusia di seluruh organisasi yang terintegrasi dengan strategi
keseluruhan organisasi. Ini memungkinkan organisasi memiliki karyawan dengan keterampilan yang
tepat dan menempatkan mereka di posisi sesuai dengan tingkat kualifikasi dan keterampilan mereka.
Penulis yang berbeda telah mencoba memberikan definisi yang berbeda untuk kinerja organisasi. Secara
umum, kinerja organisasi terkait dengan pencapaian tujuan yang dibutuhkan oleh organisasi.
Pencapaian kinerja organisasi adalah hasil dari perilaku karyawan dalam organisasi. Kebijakan dan
praktik organisasi memotivasi karyawan dan memberi dampak pada kinerja organisasi. Beberapa di
antaranya adalah: perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen, seleksi, pelatihan dan
pengembangan, kompensasi, manajemen kinerja, dan hubungan karyawan. Tautan antara HRM
Strategis dan kinerja organisasi telah dikembangkan oleh penulis Michael Armstrong. Menurutnya,
kinerja adalah fungsi dari Kemampuan + Motivasi + Peluang (AMO). Dengan mencapai harapan
karyawan, maka akan tercapai kinerja yang dibutuhkan oleh organisasi. Organisasi perlu
mempertimbangkan sumber daya manusia sebagai alat untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang
diperlukan untuk membuat kebijakan dan praktik yang tepat. Selain itu, wewenang dan tanggung jawab
harus melibatkan seluruh organisasi yang bekerja sebagai satu tim dan tidak hanya fokus pada manajer.
Strategi manajemen kinerja harus fokus pada pengembangan proses yang berkelanjutan dan fleksibel.
Studi ini menganalisis 30 organisasi, yang 16 adalah sektor jasa dan 14 di sektor manufaktur. Struktur
penelitian adalah sebagai berikut:
a. sebuah Organisasi mengetahui konsep kinerja organisasi dan manajemen strategis sumber daya
manusia. Pengetahuan teoritis ini diterjemahkan dalam implementasi praktis dalam organisasi-
organisasi ini. Dari 30 organisasi muncul bahwa 26 (87%) dari mereka akrab dengan konsep dan
implementasi dalam organisasi mereka. Organisasi-organisasi ini memiliki strategi khusus untuk
mengelola sumber daya manusia. Sementara 4 (13%) dari organisasi lain tidak terlalu akrab dengan
implementasi konsep organisasi. Organisasi-organisasi ini tidak memiliki strategi sumber daya manusia.

b. Kinerja organisasi akan memiliki dampak dari manajemen strategis sumber daya manusia. Dari 30
organisasi, 21 (70%) organisasi telah terbukti secara signifikan mengubah kinerjanya melalui manajemen
strategis sumber daya manusia, sementara lima (16,7%) organisasi mengakui bahwa organisasi tersebut
merupakan perubahan kecil dalam kinerja mereka. Keempat (13,3%) organisasi tidak memiliki dampak
pada kinerja organisasi oleh manajemen sumber daya manusia strategis.