MATA KULIAH

MANAJEMEMEN DAN KEPEMIMPINAN

“PENGENDALIAN”

DISUSUN OLEH:

EKO BUDI PRAYOGI (H2501202053)

HENDRA NUR FAUZAN (H2501202040)

REZA HADIM ADIWIGUNA (H2501202066)

SEKOLAH PASCASARJANA

DEPARTEMEN ILMU MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2020
 PRAKATA

Puji syukur saya panjatkan kehadirat Tuhan yang Maha Esa, atas limpahan
berkat dan rahmatnya saya dapat menyelesaikan tugas mata kuliah Manajemen
dan Kepemimpinan. Terima kasih kepada Bapak Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc
atas ilmu yang telah diberikan kepada kami. Makalah ini bertujuan untuk (1)
mendefinisikan pengendalian, (2) menguraikan tiga pendekatan pengendalian, (3)
menjelaskan alasan pentingnya pengendalian, (4) menguraikan proses
pengendalian, (5) membedakan tiga jenis pengendalian, (6) menguraikan mutu
sistem pengendalian yang efektif, (7) membahas faktor kontingensi yang
mempengaruhi rancangan sistem pengendalian organisasi, (8) mengenali perlunya
pengendalian disesuaikan dengan perbedaan budaya, (9) menjelaskan pengaruh
tiga isu mutakhir – privasi di kantor, pencurian oleh karyawan dan kekerasan di
kantor – pada pengendalian. . Makalah ini diharapkan mampu memberi kontribusi
dalam hal pengembangan manajemen dan kepemimpinan. Atas perhatian Bapak,
saya ucapkan terima kasih.

Bogor, Oktober 2020

Kelompok 3

DAFTAR ISI

PENDAHULUAN 1
 Latar Belakang 1
Tujuan Makalah 2
TINJAUAN PUSTAKA 3
Pengendalian 3
Jenis Pengendalian 3
PEMBAHASAN 5
Pengendalian 5
Pentingnya Pengendalian 6
Proses Pengendalian 6
Ciri Ciri Sistem Pengendalian yang Efektif 7
Faktor-faktor Kontingensi dalam Sistem Pengendalian 7
Jenis Pengendalian 8
Masalah Kontemporer Pengendalian 9
Pengendalian Kinerja Organisasi 10
Pengendalian Keuangan 11
Sistem Pengendalian Informasi 11
Balanced Scorecard 12
Benchmarking 12
STUDI KASUS 13
BANK CENTRAL ASIA 13
PT. Kymco Lippo Motor Indonesia 17
PT. INDOFOOD 25
DAFTAR PUSTAKA 29
 PENDAHULUAN

Latar Belakang

Organisasi adalah suatu kumpulan dari sekelompok orang yang bersama-

sama untuk mencapai satu tujuan. Organisasi yang didalamnya terdiri dari
manajer dan karyawan, tentunya perlu untuk dimotivasi, diarahkan agar mereka
dapat melaksanakan apa yang diharapkan oleh pemimpinnya. Untuk dapat
mengarahkan mereka pada pencapaian tujuan organisasi dan agar tindakan yang
mereka lakukan tidak menyimpang dari apa yang telah ditetapkan. Salah satu alat
untuk mencapai hal tersebut, maka diperlukan kehadiran manajer yang
profesional.
Pekerjaan seorang manajer profesional dapat disahkan ke dalam empat
fungsi yaitu planning (perencanaan), organizing (perorganisasian), actuating
(pelaksanaan), dan controling (pengendalian). Pada dasarnya keempat fungsi
tersebut saling berhubungan yang merupakan bagian dari seluruh proses
pengelolaan suatu unit usaha. Operasi perusahaan yang dimulai dari tahap
perencanaan sampai dengan pelaksanaannya harus selalu dikendalikan dan
diawasi oleh manajemen. Hal ini dimaksudkan untuk menjamin tercapainya
tujuan perusahaan (Anthony dan Govindarajan 2002: 9).
Tujuan penerapan sistem pengendalian manajemen di perusahaan adalah
untuk memudahkan dalam pencapaian tujuan perusahaan. Penerapan konsep
pengendalian manajemen pada perusahaan diperlukan untuk membantu
manajemen didalam pengendalian keseluruhan aktivitas untuk mencapai tujuan
organisasi secara efektif dan efisien. Penerapan Sistem pengendalian manajemen
dalam perusahaan perlu dilaksanakan, hal ini dilakukan untuk mengetahui apakah
sistem tersebut dapat berjalan sesuai dengan yang diharapkan serta untuk
mengetahui apakah sistem tersebut dapat membantu perusahaan untuk mencapai
tujuannya. Permasalahan yang muncul dalam dunia usaha saat ini terkait dengan
penerapan sistem pengendalian manajemen adalah upaya peningkatan sistem
pengendalian yang tidak berjalan secara otomatis. Artinya sistem pengendalian
manajemen memerlukan beberapa faktor pendukung terutama dari lingkungan
internal perusahaan, yaitu manajer sebagai eksekutor dan basis modal untuk
menciptakan kinerja yang optimal.
Pengendalian adalah proses memantau kegiatan untuk memastikan bahwa
kegiatan itu diselesaikan seperti yang telah di rencanakan dan proses mengoreksi
setiap penyimpangan yang berarti. Semua manajer harus terlibat dalam fungsi
pengendalian walaupun unit-unit mereka berfungsi seperti yang direncanakan.
 2

Tujuan Makalah

Adapun tujuan penyususnan makalah ini adalah menyajikan hal-hal

penting dalam topik pengambilan keputusan diantaranya adalah:
1. Mendefinisikan pengendalian.
2. Menguraikan tiga pendekatan pengendalian.
3. Menjelaskan alasan pentingnya pengendalian.
4. Menguraikan proses pengendalian.
5. Membedakan tiga jenis pengendalian.
6. Menguraikan mutu sistem pengendalian yang efektif.
7. Membahas faktor kontingensi yang mempengaruhi rancangan sistem
pengendalian organisasi.
8. Mengenali perlunya pengendalian disesuaikan dengan perbedaan budaya.
9. Menjelaskan pengaruh tiga isu mutakhir – privasi di kantor, pencurian oleh
karyawan dan kekerasan di kantor – pada pengendalian.
 3

TINJAUAN PUSTAKA

Pengendalian

Pengendalian adalah proses memantau kegiatan untuk memastikan bahwa

kegiatan itu diselesaikan seperti yang telah di rencanakan dan proses mengoreksi
setiap penyimpangan yang berarti. Semua manajer harus terlibat dalam fungsi
pengendalian walaupun unit-unit mereka berfungsi seperti yang direncanakan.

Pengendalian pasar adalah pendekatan pengendalian yang menekankan

penggunaan mekanisme pasar eksternal, seperti persaingan harga dan pangsa
pasar relative, untuk menetapkan standar yang digunakan dalam sistem
pengendalian itu. Pendekatan itu lazim digunakan oleh organisasi dimana jasa
atau produk perusahaan itu dispesifikasi secar jelas dan khas serta dimana ada
cukup banyak persaingan di pasar.

Pendekatan sistem penendalian lainnya adalah pengendalian birokratis yang

menekankan wewenang organisasi dan mengandalkan aturan, regulasi, prosedur
dan kebijakan administrative. Jenis pengendalian itu bergantung pada standarisasi
kegiatan, uraian tugas yang ditentukan dengan baik dan mekanisme administrasi
lain seperti anggaran, untuk menjamin agar para karyawan memperlihatkan
perilaku yang sesuai dan memenuhi standar kerja.

Menurut pengendalian klan, perilaku karyawan diatur oleh nilai, norma,

tradisi, ritual, keyakinan bersama dan aspek lain budaya organisasi. Misalnya
ritual perusahaan seperti jamuan pemberian hadiah tahunan atas kinerja karyawan
atau bonus hari raya, memainkan peran penting dalam perilaku pengendalian.

Proses pengendalian terdiri atas tiga langkah yang meliputi mengukur

kinerja sebenarnya, membandingkan kinerja sebenarnya dengan standar dan
mengambil tindakan manajerial untuk membetulkan penyimpangan atau standar
yang tidak memadai.

Jenis Pengendalian

Pengendalian Umpan Depan

Pengendalian umpan depan (feedforward control) mencegah masalah yang
telah diantisipasi. Tindakan itu disebut pengendalian umpan depan karena
pengendalian itu terjadi di muka kegiatan yang sesungguhnya. Pengendalian itu
diarahkan ke masa depan.

Pengendalian Sejalan
Pengendalian sejalan (concurrent control) terjadi ketika kegiatan sedang
berlangsung. Jika pengendalian itu dijalankan ketika pekerjaan sedang
berlangsung, manajer dapat mengoreksi masalah sebelum masalah itu menjadi
terlampau mahal.
 4

Pengendalian Umpan Balik

Jenis pengendalian yang paling popular mengandalkan pada umpan balik.
Pengendalian itu berlangsung setelah kegiatannya terlaksana. Kelemahan utama
jenis pengendalian ini ialah bahwa ketika manajer mendapatkan informasi itu,
masalah yang telah terjadi yang menghasilkan samapah atau kerusakan.
 5

PEMBAHASAN

Pengendalian

Pengendalian adalah proses memantau kegiatan untuk memastikan bahwa

kegiatan itu diselesaikan seperti yang telah di rencanakan dan proses mengoreksi
setiap penyimpangan yang berarti. Semua manajer harus terlibat dalam fungsi
pengendalian walaupun unit-unit mereka berfungsi seperti yang direncanakan.
Sistem pengendalian yang efektif menjamin kegiatan – kegiatan
diselesaikan dengan cara-cara yang membawa pada tercpainya sasaran organisasi
itu. Kriteria yang menentukan efektivitas sistem pengendalian adalah seberapa
baik sistem itu memperlancar tercapainya sasaran. Ada tiga pendekatan
perancangan sistem pengendalian yang bias diidentifikasi yaitu pasar, birokrasi
dan klan.

Pengendalian Pasar
Pengendalian pasar adalah pendekatan pengendalian yang menekankan
penggunaan mekanisme pasar eksternal, seperti persaingan harga dan pangsa
pasar relatif, untuk menetapkan standar yang digunakan dalam sistem
pengendalian itu. Pendekatan itu lazim digunakan oleh organisasi dimana jasa
atau produk perusahaan itu dispesifikasi secar jelas dan khas serta dimana ada
cukup banyak persaingan di pasar. Dalam keadaan seperti itu, divisi perusahaan
sering diubah menjadi pusat laba dan dievaluasi sebagai persentase laba
keseluruhan perusahaan itu.

Pengendalian Birokratis
Pendekatan sistem penendalian lainnya adalah pengendalian birokratis yang
menekankan wewenang organisasi dan mengandalkan aturan, regulasi, prosedur
dan kebijakan administrative. Jenis pengendalian itu bergantung pada standarisasi
kegiatan, uraian tugas yang ditentukan dengan baik dan mekanisme administrasi
lain seperti anggaran, untuk menjamin agar para karyawan memperlihatkan
perilaku yang sesuai dan memenuhi standar kerja.

Pengendalian Klan
Menurut pengendalian klan, perilaku karyawan diatur oleh nilai, norma,
tradisi, ritual, keyakinan bersama dan aspek lain budaya organisasi. Misalnya
ritual perusahaan seperti jamuan pemberian hadiah tahunan atas kinerja karyawan
atau bonus hari raya, memainkan peran penting dalam perilaku pengendalian.
Pengendalian klan tergantung pada perorangan dan kelompok (klan) tersebut
dalam mengidentifikasi perilaku yang diharapkan dan pengukuran kinerja yang
layak. Karena pengendalian klan itu muncul dari nilai dan norma bersama pada
kelompok itu, cenderung ditemukn jenis sitem pengendalian itu dalam organisasi
yang lazim menggunakan tim untuk kegiatan kerja dan yang teknologinya sering
berubah.
 6

Pentingnya Pengendalian

Pengendalian merupakan kaitan terakhir dalam fungsi manajemen.

Pengendalian merupakan satu-satunya cara manajer mengetahui apakah sasaran
organisasi itu tercapai atau tidak, dengan disertai alasannya.

Perencanaan
Pengendalian memungkinkan manajer mengetahui apakah tujuan mereka
dan rencana sesuai pada sasaran dan tindakan apa yang seharusnya mereka
lakukakan

Pemberdayaan Karyawan
Sistem pengendalian menyediakan manajer dengan informasi dan umpan
balik terhadap kinerja karyawan

Perlindungan Terhadap Tempat Kerja

Pengendalian memperluas keamanan fisik dan meminimalisasi gangauan
tempat kerja.

Proses Pengendalian

Proses pengendalian terdiri atas tiga langkah yang meliputi mengukur

kinerja sebenarnya, membandingkan kinerja sebenarnya dengan standar dan
mengambil tindakan manajerial untuk membetulkan penyimpangan atau standar
yang tidak memadai.

Pengukuran
Empat sumber umum informasi yang biasa digunakan para manajer untuk
mengukur kinerja sebenarnya adalah pengamatan pribadi, laporan statistic,
laporan lisan, dan laporan tertulis. Masing – masing mempunyai kekuatan maupun
kelemahannya tersendiri, namun gabungan sumber informasi itu meningkat baik
jumlah sumber masukan maupun kemungkinan menerima informasi yang andal.

Membandingkan
Langkah perbandingan menentukan derajat variasi antara kinerja sebenarnya
dan standar. Sejumlah variasi kinerja dapat diharapkan terjadi pada semua
kegiatan. Oleh karena itu penting sekali menentukan kisaran variasi yang dapat
diterima. Penyimpangan yang melampaui kisaran itu menjadi berarti dan
membutuhkan perhatian sang manajer. Dalam tahap perbandingan, para manajer
sangat memperhatikan besaran dan arah vaariasi itu.

Mengambil Tindakan Manajerial

Langkah ketiga dan terakhir dalam proses pengendalian dalah mengambil
tindakn manajerial. Para manajer dapat memilih dari tiga tindakan yang mungkin :
tidak melakukan apa – apa, mengoreksi kinerja yang sesungguhnya, atau merevisi
standarnya.
 7

Ciri Ciri Sistem Pengendalian yang Efektif

Sistem pengendalian yang efektif cenderung mempunyai beberapa ciri yang

sama. Pentingnya ciri-ciri itu berbeda sesuai dengan situasinya tetapi kita dapat
menggeneralisasikan bahwa sistem pengendalian yang efektif mempunyai 10 ciri
yaitu :
 Tindakan Perbaikan
Sistem pengendalian yang efektif tak hanya menunjukkan penyimpangan yang
signifikan tapi juga menganjurkan tindakan perbaikan yang diperlukan.
 Kriteria Berganda
Pengukuran berganda menurunkan kecenderungan terhadap fokus yang sempit.
 Menekankan pada pengecualian
Karena manajer tak dapat mengontrol semua kegiatan perangkat kontrol harus
memperhatikan hanya pada perkecualian.
 Penempatan Strategis
Karena manajer tak dapat mengendalikan semuanya, mereka harus memilih
faktor-faktor yang strategis terhadap kinerja organisasi.
 Kriteria yang Masuk Akal
Standar pengendalian haruslah masuk akal dan dapat dicapai.
 Keakuratan
Sistem pengendalian yang efektif dapat diandalkan dan menghasilkan data
yang sahih.
 Ketepatan Waktu
Sistem pengendalian yang efektif memberikan informasi yang tepat waktu.
 Ekonomi
Sistem pengendalian yang efektif haruslah ekonomis untuk dijalankan.
 Fleksibilitas
Sistem pengendalian yang efektif akan cukup fleksibel untuk disesuaikan
dengan perubahan dan peluang.
 Kepahaman
Sistem pengendalian yang efektif dapat dipahami oleh pengguna.

Faktor-faktor Kontingensi dalam Sistem Pengendalian

Sistem pengendalian harus bervariasi menurut ukuran orgnisasi. Organisasi

yang kecil lebih bergantung pada pendekatan pengendalian informal dan pribadi.
Pengendalian sejalan melalui pengawasn langsung mungkin adalah yang paling
efektif biaya. Bila ukuran organisasi meningkat, pengawasan langsung cenderung
akan diantikan oleh perluasan sistem pengendalian formal dari laporan, pregulasi
dan tata tertib. Organisasi yang sangat besar biasanya mempunyai pengendalian
umpan depan dan umpan balik yng sangat formal dan tidak pribadi.

Jenis faktor kemungkinan apakah yang akan mempengaruhi desain dari

sistem control organisasi. Faktor ini meliputi ukuran organisasi, posisi salah
satunya dan tingkat hirarki organisasional, tingkat desentralisasi, budaya
organisasional, dan pentingnya suatu kegiatan.

Ukuran Organisasi Kecil Informal, pribadi, manajemen

 8

dengan berkeliling
Formal, impersonal, peraturan dan
Besar
hukum yang luas
Tinggi Banyak kriteria
Posisi dan Tingkat
Rendah Sedikit kriteria yang mudah diukur
Peningkatan jumlah dan luasnya
Tingkat Tinggi
kendali
Desentralisasi
Rendah Pengurangan jumlah kendali
Terbuka &
Informal, pengendalian mandiri
Mendukung
Budaya Organisasi
Pengendalian formal yang
Mengancam
dipaksakan dari luar
Pengendalian dengan kerjasama yang
Tinggi
luas
Pentingnya suatu
Pengendalian yang longgar dan
Kegiatan
Rendah informal

Jenis Pengendalian

Para manajer dapat menetapkan pengendalian sebelum dimulainya kegiatan,

sewaktu kegiatan itu berlangsung, atau stelah kegiatan itu selesai. Jenis yang
pertama disebut pengendalian umpan depan, yang kedua pengendalian sejalan,
dan yang terakhir adalah pengendalian umpan balik.

Pengendalian Umpan Depan

Pengendalian umpan depan (feedforward control) mencegah masalah yang
telah diantisipasi. Tindakan itu disebut pengendalian umpan depan karena
pengendalian itu terjadi di muka kegiatan yang sesungguhnya. Pengendalian itu
diarahkan ke masa depan.
Kunci bagi pengendalian umpan depan adalah melakukan tindakan
manajerial sebelum masalah timbul. Pengendalian umpan depan itu disukai karena
memungkinkan para manajer mencegah permasalahan ketimbang harus
membereskan kemudian hari. Celakanya, pengendalian itu menuntut informasi
yang tepat waktu dan akurat yang sering sulit dikembangkan. Sebagai akibatnya,
para manajer sering terpaksa mengandalkan kedua jenis pengendalian lainnya.

Pengendalian Sejalan
Pengendalian sejalan (concurrent control) terjadi ketika kegiatan sedang
berlangsung. Jika pengendalian itu dijalankan ketika pekerjaan sedang
berlangsung, manajer dapat mengoreksi masalah sebelum masalah itu menjadi
terlampau mahal. Bentuk pengendalian sejalan yang paling terkenal adalah
pengawsan langsung. Ketika manajer secara langsung mengawasi tindakan
bawahan, manajer itu dapat memantau tindakan karyawan dan sekaligus langsung
mengoreksi ketika masalah itu muncul. Meskipun jelas ada sedikit penundaan
antara kegiatan tersebut dengan tanggapan koreksi manajer, penundaan itu amat
kecil.
 9

Pengendalian Umpan Balik

Jenis pengendalian yang paling popular mengandalkan pada umpan balik.
Pengendalian itu berlangsung setelah kegiatannya terlaksana. Kelemahan utama
jenis pengendalian ini ialah bahwa ketika manajer mendapatkan informasi itu,
masalah yang telah terjadi yang menghasilkan samapah atau kerusakan. Tetapi
bagi banyak kegiatan, umpan balik merupakan satu-satunya jenis pengendalian
yang tersedia yang dapat dilakukan. Misalnya laporan keuangan merupakan
contoh pengendalian umpan balik.
Umpan balik mempunyai dua keunggulan atas pengendalian umpan depan
dan pengendalian sejalan. Pertama umpan balik memberi para manajer informasi
yang bermakna tentang seberapa efektifnya usaha perencanaan itu. Umpan balik
yang menunjukan sedikit penyimpangan antara kinerja standar dengan kinerja
sesungguhnya merupakan bukti bahwa pada umumnya perencanaan mencapai
tujuan. Kedua, pengendalian umpan balik dapat meningkatkan otivasi karyawan.

Masalah Kontemporer Pengendalian

Ada masalah yang muncul ketika manajer merancang sistem pengendalian

yang efisien dan efektif. Kemajuan teknologi, hardware dan software computer
sebagai contohnya, telah membuat proses pengendalian jauh lebih mudah. Tetapi
kemajuan itu juga menimbulkan masalah yang sulit tentang apakah manajer
berhak mengetahui karyawan dan seberapa jauh manajer boleh mengendalikan
karyawan.

Privasi Di Tempat Kerja

Manajer memastikan bahwa rahasia perusahaan tidak bocor. Melindungi
hak intelektual adalah penting bag semua pengusaha, khususnya sangat penting
dalam industri teknologi tinggi. Manajer perlu yakin bahwa karyawan tidak,
walaupun dengan tidak sengaja, menyampaikan informasi ke orang lain yang
dapat menggunakan informasi itu untuk menyerang perusahaan itu.

Pencurian Oleh Karyawan

Pencurian oleh karyawan diartikan sebagai segala bentuk pengambilan tidak
diketahui atas properti perusahaan oleh karyawan untuk keperluan pribadi mereka.
Pencurian itu dapat berkisar dari penggelapan sampai penipuan file laporan
pengeluaran untuk memindahkan peralatan, suku cadang, software dan
perlengkapan kantor milik perusahaan. Manajer dapat menggunakan konsep
pengendalian umpan depan, sejalan dan umpan balik untuk mengenali tindakan
guna menhalangi atau mengurangi pencurian karyawan.

Umpan Depan Sejalan Umpan Balik

Penyaringan pra Memperlakukan Pastikan karyawan
kerja yang karyawan dengan tahu kapan pencurian
seksama hormat dan bermartabat atau penipuan telah
terjadi
Menetapkan Berkomunikasi secara Gunakan jasa
 10

kebijakan tertentu terbuka akibat dari penyelidik profesional

tentang pencurian pencurian
dan penipuan dan
prosedur disiplin
Melibatkan Membiarkan karyawan Merancang kembali
karyawan dalam tahu secara tertulis tindakan pengendalian
kebijakan tertulis tentang kesuksesan
mereka dalam mencegah
pencurian dan penipuan
Mendidik dan Menggunakan peralatan Evaluasilah budaya
melatih karyawan pengamatan video jika organisasi dan
tentang kebijakan kondisinya gawat hubungan antara
manager dan karyawan
Menyuruh para Menginstall pilihan
profesional “lock-out” pada
mereview komputer telepon dan
pengendalian email menggunakan hot
keamanan internal line perusahaan untuk
melaporkan insiden.
Menetapkan contoh
yang baik

Pengendalian Kinerja Organisasi

Pengendalian kinerja organisasi bertujuan untuk :

Produktivitas
Keluaran keseluruhan yang berupa barang atau jasa yang diproduksi yang
dibagi oleh masukan yang diperlukan untuk menghasilkan keluaran itu.
 Output: sales revenues
 Inputs: costs of resources (materials, labor expense, and facilities)
Pada akhirnya, produktivitas adalah ukuran seberapa efisien karyawan
melakukan pekerjaan mereka.

Keefektifan Organisasi
 Model Sumber Daya Sistem
Kemampuan organisasi untuk mengeksploitasi lingkungannya dalam
memperoleh sumber daya yang langka dan berharga.
 Model Proses
Efisiensi proses transformasi organisasi dalam mengubah masukan menjadi
keluaran.
 Model multi konstituensi
Efektivitas organisasi dalam memenuhi kebutuhan setiap konstituen.
 11

Pengendalian Keuangan

Pengendalian keuangan merupakan upaya yang dilakukan agar investasi,

alokasi biaya, dan perolehan laba berjalan sesuai dengan rencana perusahaan.
Pengendalian keuangan adalah tahap dimana rencana keuangan
diimplementasikan, yaitu menyangkut umpan balik dan proses penyesuaian yang
diperlukan untuk menjamin bahwa rencana terlaksana atau untuk mengubah
rencana yang ada sebagai tanggapan terhadap berbagai perubahan dalam
lingkungan operasi.

Ukuran Pengendalian keuangan :

 Nilai Tambah Ekonomi (EVA)
Alat keuangan untuk mengukur kinerja perusahaan dan divisi yang dihitung
dengan cara : laba operasi setelah pajak dikurangi biaya modal tahunan total.
 Nilai Tambah Pasar (MVA)
Alat keuangan untuk mengukur perkiraan bursa saham dari nilai perusahaan di
masa lampau dan proyeksi investasi yang diharapkan.

Sistem Pengendalian Informasi

Sistem pengendalian informasi adalah sistem yang digunakan untuk

memberikan manajemen dengan informasi yang dibutuhkan berdasarkan
kebiasaan sehari-hari.

Tujuan Pengendalian Informasi

 Manajer memerlukan informasi untuk memonitor kinerja organisasi dan
mengendalikan kegiatan
 Manajer membutuhkan informasi yang tepat pada waktu yang tepat dan dalam
jumlah yang tepat.

Area Organisasi yang Memerlukan Kontrol Manajer

Manajer harus memiliki kontrol yang komprehensif dan aman untuk
melindungi informasi penting organisasi.

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard adalah metode pengukuran hasil kerja yang digunakan

perusahaan atau biasa disebut dengan strategi menajemen. Balanced
Scorecard dikembangkan oleh Drs. Robert Kaplan dari Harvard Business School
dan David Norton pada awal tahun 1990. Balance Scorecard berasal dari dua suku
kata, Balanced yang artinya berimbang dan scorecard yang artinya katu skor.
Dengan BSC perusahaan jadi lebih tahu sejauh mana pergerakan dan
perkembangan yang telah dicapai. Dengan adanya BSC sangat membantu
perusaan untuk memberikan pandangan menyeluruh mengenai kinerja
perusahaan. Agar kinerja lebih efektif dan efisien, dibutuhkan sebuah informasi
akurat yang mewakili sistem kerja yang dilakukan.
Balanced Scorecard memberi perusahaan elemen yang dibutuhkan untuk
berpindah dari paradigma ‘selalu tentang finansial’ menuju model baru yang mana
 12

hasil balanced scorecard menjadi titik awal untuk review, mempertanyakan, dan

belajar tentang strategi yang dimiliki. Balanced scorecard akan menerjemahkan
visi dan strategi ke dalam serangkaian ukuran koheren dalam empat perspektif
yang berimbang.

Benchmarking

Benchmarking adalah suatu proses terus menerus yang sistematis untuk

membandingkan efisiensi perusahaan sendiri dalam ukuran produktifitas, kualitas,
dan praktek-praktek dengan perusahaan-perusahaan dan organisasi-organisasi
yang menunjukkan keunggulannya (Karlof & Ostblom, 1997). Pendapat lain
menyatakan benchmarking merupakan cara untuk membandingkan dan mengukur
jalannya sebuah organisasi atau cara membandingkan dan mengukur internal
organisasi secara berulang-ulang dengan organisasi yang mempunyai kelas yang
lebih baik dari dalam atau dari luar organisasi perusahaan (Goestsch; Davis,
1997).

Langkah bagi Kesuksesan Penerapan Program Praktek Benchmarking

Internal Terbaik
 Menghubungkan praktek terbaik dengan strategi dan sasaran
 Mengenali praktek terbaik di seluruh bagian organisasi
 Mengembangkan praktek sistem imbalan dan pengakuan yang terbaik
 Mengkomunikasikan praktek terbaik di seluruh bagian organisasi
 Menciptakan praktek terbaik sistem pembagian pengetahuan
 Memelihara praktek terbaik secara berkelanjutan
 13

STUDI KASUS

BANK CENTRAL ASIA

Latar Belakang
Dasar hukum dari penerapan kebijakan anti fraud di BCA adalah Surat
Edaran Bank Indonesia No. 13/28/DPNP tanggal 9 Desember 2011. Surat Edaran
ini sendiri ditujukan untuk memperkuat sistem pengendalian intern Bank dan
sebagai pelaksanaan lebih lanjut Peraturan Bank Indonesia (PBI)
No.5/8/PBI/2003 tanggal 19 Mei 2003 tentang Penerapan Manajemen Risiko bagi
Bank Umum.

Sesuai dengan SEBI tersebut, Bank wajib memiliki dan menerapkan strategi
anti fraud yang efektif, yang paling kurang memenuhi acuan minimum dan Bank
wajib memperhatikan paling kurang hal-hal sebagai berikut:
a. kondisi lingkungan internal dan eksternal;
b. kompleksitas kegiatan usaha;
c. potensi, jenis, dan risiko fraud; dan
d. kecukupan sumber daya yang dibutuhkan.

Tujuan
Tujuan diterapkannya kebijakan anti fraud di BCA adalah:
• Menumbuhkan budaya anti fraud pada seluruh jajaran organisasi BCA.
• Meningkatkan awareness dan kepedulian terhadap risiko fraud di operasional
BCA.
• Sebagai reminder untuk para pelaksana operasional BCA agar mematuhi
prosedur dan ketentuan yang berlaku.

SISTEM PENGENDALIAN INTEREN (INTERNAL CONTROL)

BCA telah memiliki kebijakan sistem pengendalian internal yang mencakup 5
(lima) komponen:
• Pengawasan oleh manajemen dan kultur pengendalian.
• Identilkasi dan penilaian risiko.
• Kegiatan pengendalian dan pemisahan fungsi.
• Sistem akuntansi, informasi, dan komunikasi.
• Kegiatan pemantauan dan tindakan koreksi penyimpangan.

Di samping itu, BCA juga memiliki business continuity plan dan disaster
recovery plan untuk mempercepat proses pemulihan pada saat terjadi bencana
(disaster) dan memiliki system back up untuk mencegah kegagalan usaha yang
berisiko tinggi.

Seluruh manajemen dan karyawan BCA memiliki peran dan tanggung

jawab dalam meningkatkan kualitas dan pelaksanaan sistem pengendalian
internal BCA. Pihak-pihak yang terlibat dan bertanggung jawab dalam
terlaksananya sistem pengendalian internal BCA antara lain Dewan
Komisaris, Komite Audit, Direksi, Divisi Audit Internal (DAI), pejabat dan
 14

pegawai BCA, Pengawasan Internal Cabang (PIC), Pengawasan Internal

Kantor Wilayah (PIKW) dan Pengawasan Internal Unit Kerja Tertentu di
Kantor Pusat.

1. Pelaksanaan pengendalian internal antara lain dilakukan melalui:

a. Pengendalian Keuangan, dimana:
• BCA telah menyusun Rencana Bisnis Bank yang membahas strategi
BCA secara keseluruhan yang mencakup arah pengembangan bisnis.
• Penetapan strategi telah memperhitungkan dampak terhadap
permodalan BCA, antara lain proyeksi permodalan & KPMM
(Kewajiban Penyediaan Modal Minimum).
• Direksi secara aktif melakukan diskusi/memberikan masukan serta
memantau kondisi internal dan perkembangan faktor eksternal yang
secara langsung maupun tidak langsung mempengaruhi strategi bisnis
BCA.
• BCA telah melaksanakan proses pengendalian keuangan melalui upaya
pemantauan realisasi dibandingkan dengan budget keuangan dalam
laporan yang dibuat secara berkala dan dibawakan dalam rapat direksi
saat dibutuhkan tindak lanjut Direksi.

b. Pengendalian Operasional, dimana:

• BCA telah melengkapi standar operating procedure/manual kerja yang
merinci prosedur kerja setiap transaksi operasional perbankan yang
dilakukan di BCA terkait produk dan aktivitas baru termasuk mitigasi
risiko operasional terkait. pembuatan prosedur kerja tersebut dilakukan
oleh Divisi Strategi dan Pengembangan Operasi-Layanan (DPOL) dan
telah di-review oleh berbagai unit kerja yang terkait untuk memastikan
bahwa risiko operasional yang mungkin ada pada aktivitas tersebut
telah dimitigasi dengan baik.
• BCA menerapkan pembatasan wewenang petugas melalui penetapan
limit dalam melakukan suatu transaksi; serta pembatasan akses petugas
ke jaringan teknologi informasi (TI) & komputer melalui pengendalian
penggunaan user ID dan password serta pemasangan lngerscan.
• BCA telah membentuk struktur organisasi dengan baik, dilengkapi unit
pengawasan / pengendalian sehingga dapat mendukung pengendalian
operasional, seperti:
- Pemisahan fungsi yang dapat menimbulkan conflict of interest.
- Supervisor berfungsi mengawasi jalannya kontrol internal di Cabang
setiap hari.

- PIC berfungsi mengawasi jalannya kontrol internal di Cabang secara

periodik.
- PIKW berfungsi mengawasi jalannya kontrol internal di kantor
wilayah.
- Pengawasan internal yang berfungsi mengawasi jalannya kontrol
internal di unit kerja tertentu di kantor pusat.
- Satuan Kerja Manajemen Risiko (SKMR), Grup Hukum, Satuan Kerja
Kepatuhan (SKK).
- DAI:
 15

o Independen terhadap Risk Taking Unit.

o Memeriksa dan menilai kecukupan / efektivitas sistem
pengendalian internal, manajemen risiko dan tata kelola perusahaan
dengan melaksanakan rencana audit tahunan.

c. Kepatuhan terhadap peraturan perundang-undangan lainnya,

dimana:
• BCA memiliki komitmen yang kuat untuk mematuhi peraturan dan
perundang-undangan yang berlaku dan mengambil langkah-langkah
untuk memperbaiki kelemahan, apabila terjadi.
• BCA telah memiliki Satuan Kerja Kepatuhan (SKK) yang bersifat
independen terhadap satuan kerja operasional dalam melaksanakan
fungsi kepatuhan.
• Adanya Laporan Bulanan Pemantauan kepatuhan terhadap
ketentuan kehati-hatian BCA yang disampaikan kepada Dewan
Komisaris dan Direksi.
• Strategi Manajemen Risiko Kepatuhan BCA adalah mempunyai
kebijakan untuk senantiasa mematuhi ketentuan yang berlaku yaitu
secara proaktif melakukan pencegahan (ex-ante) dalam rangka
meminimalkan terjadinya pelanggaran dan melakukan tindakan kuratif
(ex-post) dalam rangka perbaikan.

2. BCA menerapkan sistem pengendalian internal secara efektif yang disesuaikan

dengan tujuan, kebijakan usaha, ukuran dan kompleksitas kegiatan usaha BCA
dengan berpedoman pada persyaratan dan tata cara sebagaimana ditetapkan
dalam PBI, POJK, maupun dengan mengacu kepada best practice melalui
tindakan-tindakan sebagai berikut:
• Terdapat penetapan jalur pelaporan dan pemisahan fungsi yang jelas antara
satuan kerja operasional dengan satuan kerja yang melaksanakan fungsi
pengendalian.
Fungsi pengendalian dilakukan oleh Satuan Kerja Manajemen Risiko
(SKMR), Grup Hukum (GHK), Satuan Kerja Kepatuhan (SKK) dan Divisi
Audit Internal (DAI).
• DAI telah melakukan review secara independen dan obyektif terhadap
prosedur dan kegiatan operasional BCA secara berkala. hasil review dai
disampaikan dalam bentuk laporan hasil audit dan laporan tindak lanjut
hasil audit kepada direksi.
• Pengawasan Internal Cabang (PIC), pengawasan internal kantor wilayah
(PIKW) dan DAI telah melakukan fungsi evaluasi pelaksanaan sistem dan
prosedur yang berlaku di BCA. Hasil evaluasi dari PIC, PIKW dan DAI
tersebut dijadikan sebagai tolok ukur tingkat kepatuhan unit kerja terhadap
sistem dan prosedur yang telah ditetapkan.

PENCEGAHAN TINDAKAN KORUPSI

• PENERAPAN STRATEGI ANTI FRAUD
Kebijakan anti fraud merupakan wujud komitmen manajemen BCA
dalam mencegah terjadinya fraud dengan menerapkan suatu sistem
pengendalian fraud yang dijalankan secara efektif dan berkesinambungan.
 16

Sistem pengendalian fraud ini mengarahkan Bank dalam menentukan

langkah-langkah untuk mencegah, mendeteksi menginvestigasi, dan
memantau atas kejadian fraud.

Yang dimaksud dengan fraud di sini adalah semua tindakan

penyimpangan atau pembiaran yang sengaja dilakukan untuk
mengelabui, menipu, atau memanipulasi Bank, nasabah, atau pihak
lain, yang terjadi di lingkungan Bank dan/atau menggunakan sarana
Bank sehingga mengakibatkan Bank, nasabah, atau pihak lain
menderita kerugian, dan/atau pelaku fraud memperoleh keuntungan
keuangan baik secara langsung maupun tidak langsung.

Jenis perbuatan yang tergolong fraud adalah:

1. Kecurangan.
2. Penipuan.
3. Penggelapan aset.
4. Pembocoran rahasia.
 17

PT. Kymco Lippo Motor Indonesia

Sejarah PT. Kymco Lippo Motor Indonesia

Kymco adalah produsen motor professional terbesar di Taiwan, yang bediri
pada tanggal 5 Februari 1963 dengan peran aktif Honda Motor Company (HMC)
Jepang.
Masuknya HMC membuat kinerja Kymco semakin baik, hal ini ditandai
dengan diperolehnya sertifikat ISO 9001 pada tahun 1994, di susul kemudian
dengan ”National Quality Award” pada tahun 1996. Bahkan salah satu majalah
otomotif terbesar di Prancis memberikan panghargaan Kymco sebagai produsen
Jetmatic terbaik.
Seiring dengan perkembangan pasar sepeda motor maka pada tahun 1996,
Kymco melakukan intervensi ke bursa sepeda motor nasional. Sejak tanggal 23
September 1996 Kymco Taiwan menggandeng Lippo membangun kerajaan
sepeda motor baru di Indonesia. Dimana Kymco diwakili oleh Kwang Yang
Motor Co., Ltd (Taiwan) dan Lippo diwakili oleh PT. Metropolis Tirtaperdana.
Perusahan baru yang menangani merek Kymco di Indonesia ini
menggunakan nama PT. Kymco Lippo Motor Indonesia (KLMI) untuk
membangun industri perakitan motor dengan modal yang dikeluarkan oleh
masing-masing sekitar US $28.500.000.
Dengan modal sebesar itu KLMI membuat pabrik perakitan di atas lahan
seluas 139,557 M2 dan luas bangunan 24,175 M2. pabrik yang berlokasi di
kawasan industri Cikarang, Bekasi Jawa Barat ini memiliki kemampuan
menghasilkan motor hingga 500.000 unit per tahun. Namun kondisi pasar motor
yang belum membaik, pabrik hanya mengoprasikan dua line untuk mesin frame yang
menghasilkan 2.000 unit per bulan dengan jumlah karyawan 380 orang.

Visi dan misi perusahaan

Visi dari PT. Kymco Lippo Motor Indonesia adalah menjadi perusahaan
yang dapat menjawab tantangan teknologi dan dapat memenuhi kepuasan
pelanggan. Sedangkan misi dari perusahan adalah menciptakan produk yang
aman, nyaman dan modern.

Struktur Organisasi PT. Kymco Lippo Motor Indonesia

Produk yang dihasilkan (diluncurkan)

1. KYMCO Trend 125 (8 April 2000)
 18

2. KYMCO Metika 125 (November 2000)

3. KYMCO Ventura 100 (November 2001)
4. KYMCO Ding 150 (Juni 2001)
5. KYMCO Esy 100 (Juni 2001)
6. KYMCO Grand 250 (Februari 2002)
7. KYMCO Spike 120 (Juni 2002)
8. KYMCO Cevira 110 (Mei 2003)
9. KYMCO Spike 120 RR (Desember 2003

Sumber Daya Manusia

Untuk pengembangan sumber daya manusia, PT. Kymco Lippo Motor
Indonesia selalu mengadakan pelatihan bagi karyawannya, antara lain :

Untuk pengembangan sumber daya manusia, PT. Kymko Lippo Motor

Indonesia selalu megadakan pelatihan bagi karyawannya, antara lain:
 Pelatihan Sumber Daya Manusia
 Pelatihan Manajemen
 Pelatihan Quality
 Pelatihan Mekanik
 Pelatihan Kymco secara keseluruhan (peserta dikirim ke Taiwan)

Kondisi Keuangan
Secara umum kondisi keuangan PT. Kymco Lippo Motor Indonesia
membaik tiap tahunnya. Karena reaksi positif dari masyarakat yang menerima dan
menyukai Motor Kymco semakin baik.

Pemasaran
Pemasaran produk Kymco ini meningkat dari tahun ke tahun, hal ini karena
kesadaran masyarakat yang serba otomatis semakin tinggi.
 19

Harga
Harga yang ditawarkan perusahaan untuk produk-produknya adalah sebagai
berikut :

Produksi
Pada bagian produksi ini dilakukan dua kegiatan utama yaitu pembuatan
paket dan riset & pengembangan terhadap produk baru dengan keinginan
pelanggan.
 20

Benchmarking
Dalam melakukan proses benchmarking penulis berusaha menguraikannya
secara bertahap. Tahapan proses benchmarking ini terdiri dari sepuluh langkah
proses yang dikelompokan dalam lima fase.

Perencanaan
Output yang akan di benchmark adalah kepuasan pelanggan akan produk
motor yang digunakan oleh pelangggan. Perusahaan yang akan di benchmark
adalah PT. Astra Honda Motor selaku competitor benchmark dan merupakan
perusahaan nomor satu di Indonesia yang bergerak dalam industri sepeda motor
dan PT. Kymco Lippo Motor Indonesia selaku perusahaan baru dalam industri
sepeda motor Indonesia. Data mengenai proses benchmarking ini diperoleh dari
kedua perusahaan, berbagai media masa dan media elektronik, penyebaran
kuesioner dan teknologi internet. Selanjutnya data yang diperoleh tentang kedua
perusahaan akan dibandingkan untuk diketahui kekuatan dan kelemahan dari
masing-masing perusahaan.

Analisis
Fase ini akan membantu perusahaaan untuk memahami kekuatan pesaing
dan menilai perfomansi mereka terhadap kekuatan pesaing tersebut. Telah
disebutkan pada fase perencanaan bahwa kompetitor benchmark adalah PT. Astra
Honda Motor. Berikut akan dianalisis secara detail mengenai Competitor
benchmark ini.

Sejarah PT. Astra Honda Motor

PT. Astra Honda Motor merupakan perusahaan manufacturing sepeda motor
pertama dan terbesar di Indonesia. Dengan jumlah karyawan sekitar 8000 orang,
saat ini mampu memproduksi 1,5 juta unit pertahunnya. Pada awal pendirian
namanya PT. FEDERAL MOTOR, didirikan tepatnya pada tanggal 11 Juni 1971.
pada saat itu kepemilikan mayoritas di miliki oleh PT. Astra International tbk.
Baru pada tahun 2000 setelah terjadi merger (penggabungan) dengan beberapa
anak perusahaan, serta adanya perubahan komposisi kepemilikan saham (50% PT.
Astra Internasional tbk dan 50% Honda Motor Corp. Japan) nama perusahan
berubah menjadi PT. Astra Honda Motor, yang resminya di gunakan sejak awal
2001.

Visi dan Misi Perusahaan

Visi :
“Senantiasa berusaha untuk mencapai yang terbaik dalam industri sepeda
motor di Indonesia, untuk memberi manfaat bagi masyarakat luas, dalam
menyediakan alat transportasi yang berkualitas tinggi, sesuai kebutuhan
konsumen, dengan harga terjangkau, serta diproses oleh fasilitas manufaktur
terpadu, teknologi mutakhir, jaringan pemeliharaan, suku cadang dan manajemen
kelas dunia”.
 21

Misi :
“Bertekad untuk menyediakan sepeda motor yang berkualitas tinggi dan
handal sebagai sarana transportasi bagi masyarakat yang sesuai kebutuhan
konsumen, pada tingkat harga terjangkau.”

4P dari PT. Astra Honda Motor

4p dari PT.Astra Honda Motor adalah Product, Performa, Process, dan
People. Pada bagian ini akan dibahas mengenai PT. Astra Honda Motor dari segi
Product, Performance, Process, dan People.

 Product
Adapun tipe-tipe motor yang dikeluarkan oleh PT. Astra Honda Motor dan
harganya.

 Proces
Proses yang telah dilakukan AHM yang berkaitan dengan kepuasan pelanggan
adalah sebagai berikut :
 Penerbitan majalah roda
 Diadaknya jumpa pers oleh pihak PT. Astra Honda Motor (AHM) dengan
mengundang sejumlah wartawan.
 AHM mengadakan tur ke Jepang dan China yang diikuti oleh karywan
AHM, main dealer dan dealer
 Menyamakan visi antara AHM dan Main dealer dengan mengadakan acara
dealer meeting secara rutin yang di ikuti peserta dari seluruh main dealer di
Indonesia

 Perpormance
Kegiatan peningkatan performa yang telah di lakukan AHM yang berkaitan
dengan kepuasan pelanggan sebagai berikut :
 Kunjungan pabrik. Vendor AHM dari seluruh Indonesia datang ke Jakata
dengan tujuan untuk meningkatkan kerja sama antar kedua belah pihak.
 Untuk menyediakan performa dari penyedian produk, AHM juga kerja sama
dengan PT. Showa Indonesia MFG. Hal ini dilakukan untuk memenuhi
permintaan akan sukucadang Honda yaitu Shockbreker.
 Di adakanya acara-acra yang bertujuan untuk meningkatkan kualitas dan
loyalitas SDM, seperti gebyar AHASS di masingmasing daerah.
 Mengadakan kontes mekanik secara nasional
 AHM menggelar uji daya tahan motor Honda.
 Di selenggarakanya pagelaran service nasional.

 People

Kegiatan yang telah di lakukan AHM yang berkaitan dengan kepuasan pelanggan
di bidang people adalah sebagai berikut :
 22

 AHM mengadakan aksi sosial berupa perbaikan sarana nlingkungan,

mengadakan pengobatan masal dan donor darah.
 AHM Indonesia mempunyai divisi yang khusus mengajarkan cara
mengemudi motor khususnya Motor Honda dengan aman hingga dapat
meminamilisir kecelakaan,
 Sebagai wujud terima kasih AHM, di adakan acara hiburan rakyat di kota-
kota besar di Indonesia yang mengundang banyak pencinta mortor Honda,
dengan acara yang bernama Honda extravaganza.
 AHM mengadakan dialog Interaktif bekerja sama dengan stasuin televisi.

Integrasai.
Pada tahap ini akan dilihat kekuatan dan kelemahan dari masing-masing
perusahaan baik PT. Astara Honda Motor maupun PT. KYMCO LIPO MOTOR
Indonesia.

Aksi
Selama fase ini pelaksanaan langkahlangkah dan strategi yang telah di
tentukan melalui proses bencmarking diimplementasikan dan dinilai secara
periodik (Kalibirasi Ulang) dengan laporan kemajuan perusahaan dalam mencapai
hal tersebut.
Dari faktor produk terlihat bahwa Honda telah mempunyai nama di mata
masyarakat, dengan masih mengungulkan motor tipe bebek.,

Maturity.
Saat ini PT Astra Honda motor merupakan pemimpin dunia industri sepeda
motor di Indonesia. PT. Astra Honda Motor telah mempunyai jaringan yang
begitu luas di seluruh Indonesia. PT. Kymco Lippo Motor Indonesia saat ini
merupakan pendatang baru di dunia sepeda motor Indonesia, Kymco datang
dengan produk barunya yang belum di produksi oleh perusahaan motor yang ada
di Indonesia, Kymco sangat optimis untuk dapat bersaing dengan perusahaan
motor lainnya.

Analisa Pengolahan Data

Analisa Benchmarking
Pada penelitian ini penulis menerapkan konsep Benchmarking tepatnya
Benchmarking Kompetitif. Benchmarking itu sendiri terdiri dari lima fase yaitu
perencanaan, analisis, integrasi, aksi, dan maturity.

Perusahaan yang dibenchmark

PT. Astra Honda Motor dengan PT. Kymco Lippo Motor Indonesia, yaitu
dua perusahaan yang bergerak diindustri sepeda motor di Indonesia. Setelah
melakukan proses benchmarking dengan melalui lima fase diketahui bahwa PT.
Astra Honda Motor ungggul di dunia sepeda motor karena pengalaman selama
lebih dari tiga puluh tahun dan sangat mengedepankan kepercayaan serta
kepuasan pelanggan.
 23

Analisa Perumusan Strategi

Analisa perumusan strategi yang digunakan dalam penelitian ini adalah
menggunakan analisis SWOT.

Analisa Matriks Swot

Matriks SWOT adalah suatu alat analisis yang digunakan untuk
menganalisa masalahmasalah dengan strength (kekuatan) weaknesses
(kelemahan) opportunities (peluang), dan threats (ancaman). Matriks ini terdiri
dari empat sel yaitu :

Strategi gabungan So-ST-WT-WT

Strategi ini merupakan gabungan dari strategi SO-ST-WT-WT, artinya
strategi yang dinilai oleh penulis sangat penting dalam tiap selnya untuk
dilaksanakan oleh pihak perusahaan. Strategistrategi tersebut adalah :

• Meningkatkan kualitas produk dengan penelitian dan pengembangan

• Menawarkan harga yang sebanding
• Meningkatkan jumlah dealer
• Meningkatkan promosi ke semua segmem pasar di seluruh Indonesia
• Mempertahankan pelanggan dengan hubungan yang baik

Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian yang penulis lakukan di PT. Kymco Lippo Motor
Indonesia maka penulis simpulkan:

1. Benchmarking
Penulis melakukan Benchmarking kompetitif dimana PT. Astra Honda
Motor sebagai kompetitor benchmark. Hal yang dibandingkan antara dua
perusahaan adalah kepuasan pelanggan, perbandingan dilakukan pada empat
factor yang berbeda yaitu dari segi product, performance, process dan people
dari kedua perusahan. Pada intinya PT. Astra Honda Motor lebih unggul di
banding brand image, pengalaman, harga produk di bandingkan dengan PT.
Kymco Lippo Motor Indonesia. Berdasarkan hasil Benchmarking ini dapat
diketahui kelemahan PT. Kymco Lippo Motor Indonesia dalam mencapai
pelanggan motor Kymco.

2. Strategi pemasaran
Dari hasil perencanaan strategi pemasaran berdasarkan matriks SWOT
yaitu strengths (kekuatan), weaknesses (kelemahan), opportunities (peluang),
dan threats (ancaman) di peroleh strategi gabungan antara kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman dimana strategi gabungan dari strategi
tersebut adalah sebagai berikut :

 Meningkatkan kualitas produk dengan penelitian dan pengembangan

 Menawarkan harga yang sebanding
 Meningkatkan dealer
 24

 Meningkatkan promosi ke semua segmen pasar diseluruh Indonesia

melalui berbagai cara
 Mempertahankan pelanggan dengan hubungan yang baik
 25

PT INDOFOOD

Perspektif Keuangan Analisa dari perpektif keuangan dilakukan dengan

menggunakan data laporan keuangan PT Indofood Tbk pada tahun 2014 sampai
2016. Data yang dihasilkan seperti pada tabel 4 dibawah ini :

Dilakukan perbandingan kinerja terhadap data ratio keuangan selama 3

tahun agar dapat diketahui % kinerja dibandingkan data tahun sebelumnya.
Perbandingan % kinerja pada periode 2016-2015 dan 2015-2014 dilakukan untuk
ratio : Return on Equity (ROE), Return on Asset (ROA), Operating Income,
Efficiency Cost, Total Asset Turn Over.
 26

Dari data pada tabel analisa penilaian terhadap performance kinerja

keuangan periode 2016-2015 mendapatkan score 10 mengalami peningkatan
dibanding dengan periode 2015-2014 mendapatkan score 5.

Perspektif Pelanggan Dari sisi perpektif pelanggan, data laporan keuangan

yang digunakan adalah penerimaan kas dari pelanggan. Penerimaan kas pelanggan
merupakan indikator keberhasilan dari penjualan produk yang di realisasikan
dengan banyaknya pendapatan yang diterima dari pelanggan. Semakin besar
penerimaan kas dari pelanggan, maka akan semakin baik rationya. Berdasarkan
data laporan keuangan PT Indofood Tbk terjadi peningkatan untuk periode 2016-
2015 dibanding dengan periode sebelumnya berdasarkan data pada tabel 6.
Sehingga pada tabel analisa penerimaan kas dari pelanggan di periode 2016-2015
mendapat score 2 sedangkan di periode 2015-2014 score 1.

Perspektif Proses Bisnis Internal

Hubungan kemampuan sumber daya manusia, peralatan, modal kerja dan
metode kerja yang merupakan bagian dari capital organisasi (organizational
capital) maka data operating profit digunakan dalam penilaian perpektif proses
bisnis internal. Operating profit diperoleh dari hasil penjualan setelah dikurangi
dengan biaya yang terkait dengan penjualan dan biaya produksi. Sehingga
operating profit yang baik merupakan indikator keberhasilan suatu proses dalam
bisnis dalam periode tersebut karena pengelolaan perusahaan terhadap penjualan
produk dan biaya yang terkait dapat dijaga keseimbangannya sehingga
menghasilkan peningkatan pendapatan bagi perusahaan. Dari data pada tabel
 27

penilaian Operating Profit pada periode 2016-2015 dihasilkan score 2 dan periode
2015-2014 dihasilkan score 1.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Dari sisi perpektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan melakukan
pengukuran terhadap Income / Employee. Produktivitas kerja karyawan suatu
perusahaan dapat diukur dari laba bersih yang dihasilkan dibagi jumlah pekerja.
Dengan peningkatan rasio tersebut maka kinerja karyawan memberikan kontribusi
terhadap peningkatan pendapatan bagi perusahaan. Dari data pada tabel penilaian
terhadap kenaikan Income / Employee pada periode 2016-2015 mendapatkan
score 2 sedangkan pada periode 2015-2014 mendapatkan score 1.

Kesimpulan dan Saran

Dari hasil pengukuran kinerja dengan menggunakan metode Balanced
Scorecard pada PT Indofood Tbk maka dilakukan pengukuran pada empat
perspektif diperoleh total score seperti pada tabel dibawah ini :
 28

1. Dari perpektif keuangan, terdapat peningkatan kinerja di periode 2015-2016

dibanding periode 2014-2015. Penurunan kinerja keuangan di tahun 2015
mengalami penurunan dibanding tahun 2014 terlihat dari adanya penurunan
Net Income di tahun 2015 yang disebabkan adanya peningkatkan Other
Expenses yang cukup tinggi di tahun 2015 .
2. Dari perpektif pelanggan, terdapat peningkatan kinerja di periode 2015-2016
dibanding 2015-2014 karena ditahun 2015 terjadi penurunan penerimaan
pelanggan sebesar 8% dan mengalami peningkatan di tahun 2016 sebesar 5%.
3. Perpektif proses bisnis internal , yang diwakili dari hasil pengukuran Operating
Profit terdapat peningkatan kinerja di periode 2015-2016 sebesar 13 %
dibanding periode 2014-2015 yang hanya mengalami peningkatan kinerja
sebesar 1%.
4. Perpektif pembelajaran dan tumbuh, terdapat peningkatan kinerja periode
2015- 2016 dibanding kinerja periode 2014-2015 yang disebabkan karena Net
Income di tahun 2015 mengalami penurunan sehingga pendapatan per
karyawan mengalami penurunan.
Resume hasil pengukuran kinerja terhadap keempat perpektif yang telah
dilakukan scoring berdasarkan interval peningkatan / penurunan kinerja untuk
periode tahun 2014-2015 dengan 2015-2016 disajikan dalam tabel 9. Dengan
perbandingan scorecard dapat diberikan kesimpulan kinerja PT Indofood pada
periode 2015-2016 lebih baik daripada periode 2015-2014 berdasarkan tinjauan
dari empat perpektif : keuangan, customer, proses bisnis internal, pembelajaran
dan tumbuh.
Saran untuk memastikan target perusahaan PT Indofood didukung oleh
seluruh bagian dibawahnya maka target utama perusahaan perlu diturunkan ke
seluruh bagian dan pada akhirnya dapat menjadi target karyawan secara individu.
Sehingga penerapan metode pengukuran dan item yang akan ditetapkan dalam
pengukuran balanced scorecard perlu dijabarkan lebih detail ke masing-masing
bagian dengan menggunakan data spesifik dari laporan internal per masing-
masing bagian di PT Indofood Tbk.
 29

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N, Govindarajan, Vijay, 2002. Management Control System,

Buku 1, Jakarta: Salemba Empat.

Bengt Karlof & Suante Ostblom, Benchmarking : petunjuk menuju keunggulan ,

Yogyakarta : ANDI, 1997

David Goestsch & Stanley B. Davis, Introduction to total quality : quality

management for production, processing, and services , New Jersey : Prentice
Hall, 1997

Robbins, Stephen P.& Coulter, Mary. 2004. Manajemen edisi ke 7 jilid 1 (edisi
Bahasa Indonesia). PT Indeks Kelompok Gramedia.