BAB I

Stephen P Robbins
Bab 9 “ Power-Control”
Bab 13 “Managing Organizational Culture”

Pengendalian Kekuasaan
Pilihan yang tepat
a) Pembuat keputusan memiliki otonomi yang lebih besar daripada
yang tersirat oleh mereka yang berdebat untuk dominasi
lingkungan, teknologi atau kekuatan lain.
b) Efektivitas organisasi harus ditafsirkan sebagai rentang bukannya
sebuah titik
c) Organisasi sering memiliki kekuatan untuk memanipulasi dan
mengendalikan lingkungan mereka
d) Persepsi dan evaluasi peristiwa merupakan hubungan intervensi
penting antara lingkungan dan tindakan organisasi
Pilihan strategis menegaskan kembali bahwa pengambil keputusan
organisasi memiliki gelar discretionary lintang dalam memilih strategi
dan pasar domain

Kontingensi dan tantangan untuk rasionalitas

Proses pengambilan keputusan mengasumsikan bahwa para pembuat
keputusan rasional membuat keputusan dengan komitmen untuk
rasionalitas dan bahwa dalam organisasi adalah mungkin untuk bersikap
rasional. Keputusan rasional yang konsisten dengan tujuan organisasi
dan diarahkan untuk memaksimalkan mereka. Pembuat keputusan
berbagi tujuan bersama dan tujuannya adalah untuk melayani
kepentingan organisasi.
Non Rasionaltias1
Non-rasionalitas berarti bahwa keputusan yang tepat akan dibuat, tetapi
mereka dibuat oleh proses selain penalaran deduktif dan sesuai proses
pencarian.
Kepentingan yang Berbeda
Kenyataan dalam pengambilan keputusan organisasi membuktikan
bahwa kepentingan dari para pembuat keputusan dan kepentingan dari
organisasi jarang sama. Karena organisasi merupakan suatu kelompok
yang masing-masing anggotanya memiliki kepentingan yang berbeda.
Kekuasaan2

1
Proses pengambilan keputusan yang tidak mengikuti prinsip-prinsip deduksi logis
2
Kemampuan seorang individu untuk mempengaruhi sebuah keputusan
Pemisahan kewenangan dan kekuasaan yang jelas penting untuk
memahami kekuatan kontrol perspektif dan untuk membedakan dari
pilihan strategis.

Jalan Menuju Kekuasaan

1. Hirarki Otoritas
2. Pengendalian sumber daya dan kemampuan untuk mengurangi
ketidakpastian
3. Sentralitas jaringan

Implikasi yang didasarkan pada pandangan batasan kekuasaan

Teknologi dan Lingkungan
Pelemahan Organisasi3. Ini adalah sumber daya melebihi yang
diperlukan bagi organisasi untuk mencapai tingkat efektivitas minimal.
Hal ini termasuk tambahan uang tunai, batas kredit yang besar,
persediaan yang baik dan bahan baku yang mencukupi
Stabilitas dan Strukutur Mekanistik
Struktur batasan kekuasaan pandangan tidak hanya meramalkan bahwa
pengaturan struktural akan relatif stabil sepanjang waktu, tetapi struktur
mekanistik akan menjadi yang paling banyak.

Budaya Organisasi
Budaya Organisasi mengacu ke suatu persepsi bersama yang dianut
oleh anggota-anggota organisasi yang membedakan organisasi tersebut
dari organisasi yang lain. Tujuh karakteristik primer budaya organisasi
menurut Robbins, 2001:
1. Inovasi dan pengambilan resiko. Sejauh mana para karyawan
didorong untuk inovatif dan mengambil resiko.
2. Perhatian ke rincian. Sejauh mana para karyawan diharapkan
memperhatikan kecermatan, analisis, dan perhatian kepada
rincian.
3. Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen memusatkan perhatian
pada hasil bukannya teknik dan proses yang digunakan untuk
mencapai hasil itu.
4. Orientasi orang. Sejauh mana keputusan manajemen
memperhitungkan efek hasil-hasil pada orang-orang didalam
organisasi itu.
5. Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar
tim-tim, bukannya individu-individu.
6. Keagresifan. Sejauh mana orang-orang tersebut itu agresif dan
kompetitif dan bukannya santai-santai.
3
Kelebihan sumber daya yang memungkinkan sebuah organisasi untuk menyesuaikan diri dengan
perubahan lingkungan
 7. Kemantapan. Sejauh mana kegiatan organisasi menekankan
dipertahankannya status quo daripada pertumbuhan.
Karakteristik tersebut menjadi dasar untuk perasaan pemahaman
bersama yang dimiliki para anggota mengenai organisasi itu, bagai
mana urusan dapat diselesaikan didalamnya, dan cara para anggota
diharapkan berperilaku.
Sementara itu Robbins, 2001 mengemukakan Fungsi Budaya
Organisasi, sebagai berikut :
1. Pembeda antara satu organisasi dengan organisasi laiannya.
2. Membangun rasa identitas bagi anggota organisasi.
3. Mempermudah tumbuhnya komitmen .
4. Meningkatkan kemantapan system social, sebagai perekat social,
menuju integrasi organisasi.
5. Pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk
sikap perilaku karyawan.

Bagaimana Karyawan Mempelajai Organisasi

Pembinaan budaya organisasi dapat dengan cara mempelajari budaya
organisasi seperti :
1. Cerita, biasanya mengenai bagaimana kerasnya perjuangan
pendiri organisasi di dalam merintis atau mendirikan organisasi
sehingga maju seperti sekarang ini, menjadi cara yg baik untuk
disebar luaskan.
2. Ritual, deretan berulang dari kegiatan yang mengungkapkan dan
memperkuat nilai-nilai utama organisasi tersebut, tujuan apakah
yang paling penting, orang-orang manakah yang penting dan
mana yang dapat dikorbankan.
3. Lambang / symbol, symbol-simbol dapat dengan cepat
mengidentifikasi bagaimana nilai, keyakinan, norma yang menjadi
milik bersama dan dipatuhi.
4. Bahasa, banyak organisasi dan unit didalam organisasi
menggukan bahasa sebagai suatu cara untuk mengenditifikasi
anggota suatu budaya atau sub-budaya. Dengan mempelajari
bahasa ini, anggota membuktikan penerimaan mereka akan
budaya tersebut dam membantu melestarikannya.
 BAB II
Mary Jo Hatch
Bab 9 “ Organizational Decision Making, Power, and Politics”
Bab 7 “ Organizational Culture “

Pengambilan keputusan organisasi

Isu-isu seperti produk baru, teknologi baru, strategi penetapan harga,
fasilitas lokasi geografis, restrukturisasi, atau penekanan baru pada
nilai-nilai budaya, semua tergantung pada proses pengambilan
keputusan, tetapi begitu juga pilihan tentang pembelian atau berapa
banyak karyawan baru yang cuti untuk musim liburan.
Ketika teori organisasi berbicara tentang pengambilan keputusan
organisasi, mereka mengacu pada proses pengambilan keputusan yang
terjadi pada semua tingkatan dan dalam semua unit organisasi.
Rasionalitas Terbatas
Model rasional mempengaruhi pengambilan keputusan dalam
organisasi. Untuk bersikap rasional dalam organisasi harus dibatasi:
1. Informasi yang tidak sempurna dan tidak lengkap
2. Kompleksitas permasalahan
3. Kapasitas pemrosesan informasi manusia
4. Waktu yang tersedia untuk proses pengambilan keputusan
5. Preferensi pengambil keputusan yang bertentangan dengan tujuan
organisasi
Proses Pengambilan Keputusan yang Rasional
Bila telah ada kesepakatan tentang tujuan atau tentang bagaiman
masalah ini ditangani, dan ada kesepakatan tentang bagaimana cara
mencapai tujuan atau mengatasi masalah ketidakpastian dan
ambiguitas berada pada kondisi minimum dan tepat untuk
menggunakan model rasional pengambilan keputusan.
Percobaan dalam Pengambilan Keputusan
Saat dimana keputusan sangat signifikan pengaruhnya, biasanya untuk
mencari pembuat keputusan dalam kondisi bergerak dengan hati-hati,
terlibat dalam serangkaian keputusan kecil terbatas yang dapat cocok
satu sama lain dari waktu ke waktu menjadi sebuah solusi lengkap atau
rencana tindakan.
Model Gabungan
Proses pengambilan keputusan organisasi terkandang dibentuk oleh
kurangnya kesepakatan tentang tujuan-tujuan yang dikejar atau isu-isu
yang akan dituju. Situasi ini adalah hasil alami dari realitas organisasi
seperti beberapa tujuan-tujuan yang saling bertentangan, persaingan
atas sumber daya langka, interdependensi, dan sumber lain konflik dan
kontradiksi.
Model ”The Garbage Can”
Ketika kesepakatan tentang tujuan (atau masalah) dan sarana untuk
mencapai mereka tidak didapatkan, pengambilan keputusan
berdasarkan kenyamanan kepada kedua ketidakpastian dan ambiguitas.
Di bawah kondisi ini model ”The garbage can” tampaknya merupakan
pilihan terbaik organisasi yang menggambarkan proses pengambilan
keputusan seperti yang terjadi dalam organisasi.

Budaya Organisasi
Budaya organisasi mungkin sulit untuk didefinisikan oleh semua
organisasi. Ketika berbicara tentang budaya mempunyai arti,
pemahaman, nilai, sistem kepercayaan, atau pengetahuan, tersimpan di
pikiran bahwa budaya tergantung antara masyarakat dan
keanekaragaman setempat. Budaya juga membolehkan kesamaan,
tetapi juga mendukung dan menyokong perbedaan.
Model Schein
Dalam teori schein, budaya ada atas 3 level : artifak, nilai, dan
anggapan.
Kepercayaan dan anggapan
Menurut schein, kepercayaan dan anggapan berasal dari inti budaya
organisasi. Anggapan menggambarkan apa yang karyawan percaya
menjadi realitas dan dengan demikian mempengaruhi perasaan
karyawan dan bagaimana karyawan berfikir dan bertindak. Anggapan
selalu diterima secara benar. Dari pandangan budaya anggapan,
kumpulan dari dasar anggapan selalu benar, dan apa yang karyawan
asumsikan atau dipercaya menjadi kenyataan umumnya tidak menjadi
perdebatan.
Norma dan nilai
Nilai merupakan prinsip sosial, tujuan, dan standart pegangan dalam
budaya yang mempunyai nilai hakekat. Nilai dari sebuah organisasi
memperhatikan, seperti kebebasan, demokrasi, tradisi, kesejahteraan,
atau loyalitas. Nilai mendasarkan dasar untuk membuat peraturan
tentang apa yang baik dan apa yang tidak baik, yang mana nilai selalu
menjunjung moral dan kode etika. Karena nilai selalu digunakan sebagai
standart untuk membuat peraturan moral, nilai selalu terkait dengan
emosi yang kuat.
Norma tidak terkait dengan nilai. Norma merupakan peraturan tidak
tertulis yangmana karyawan mengikuti budaya untuk mengetahui apa
yang diharapkan dari sebuah norma dalam situasi yang bermacam-
macam. Nilai mendefinisikan apa itu nilai, meskipun begitu norma
membuat kejelasan apa yang harus dipertimbangkan dalam
memutuskan normal atau tidak normal.
Artifak
Artifak dapat dilihat, dipegang, dan dapat didengarkan merupakan
kebiasan yang didasarkan dalam norma budaya, nilai-nilai, dan
anggapan. Kategori dari artifak termasuk : fisik benda yang dibuat oleh
karyawan, perwujudan lisan terlihat pada tulisan dan gaya bahasa, dan
ritual, upacara, dan perwujudan kebiasaan lainnya.
Symbol
Symbol merupakan apapun yang dapat menggambarkan sebuah
kejelasan sebuah organisasi dengan beberapa konsep dan arti yang
luas. Jadi, symbol terdiri dari dua bentuk nyata dan arti yang luas dari
organisasi. Symbol datang dari banyak bentuk, tetapi semua symbol
mendasarkan atas tiga kategori : fisik benda, kejadian yang
berhubungan dengan sejarah, dan ekspresi lisan. Ini karena dimana
hubungan teoritis antara symbol budaya dan artifak. Artifak budaya
dapat menjadi symbol, tetapi tidak semua artifak dapat dilakukan. Artifak
menjadi sebuah symbol budaya hanya ketika karyawan sebuah
organisasi dapat mengartikan sebuah symbol dan menggunakan symbol
tersebut untuk membuat pengertian komunikasi diantara karyawan.
Interpretasi symbol
Asumsi : Organisasi memproduksi situasi lingkungan atau budaya atau
realitas sosial melalui pemaknaan atas interaksi dalam organisasi.
Organisasi terbentuk karena adanya interaksi (komunikasi) yang terjadi
antar anggota melalui pemaknaan atas simbol-simbol, baik simbol verbal
maupun non verbal.
 BAB III
Analisa Pengambilan Keputusan Dalam Budaya Organisasi

Pengambilan Keputusan4
Pengambilan keputusan terjadi sebagai suatu reaksi terhadap suatu
masalah. Terdapat suatu penyimpangan antara suatu keadaan dewasa
ini dan suatu keadaan yang diinginkan, yang menuntut pertimbangan
arah tindakan alternatif. Kualitas keputusan yang manajer ambil adalah
tolok ukur efektivitas mereka.

Pengambilan kuputusan individual, baik ditignkat bawah maupun atas,

merupakan suatu bagian yang penting dari perilaku organisasi. Tetapi
bagaimana individu dalam organisasi mengambil keputusan dan kualitas
dari pilihan mereka sebagiah besar dipengaruhi oleh persepsi
lingkungan organisasi. Perlu diperhatikan bahwa setiap keputusan
menuntut penafsiran dan evaluasi terhadap informasi. Karena itu, data
yang diterima perlu disaring, diproses, dan ditafsirkan. Misalnya, data
mana yang relevan dengan pengambilan keputusan. Persepsi dari
pengambil keputusan akan ikut menentukan hal tersebut, yang akan
mempunyai hubungan yang besar pada hasil akhirnya.
Kepastian, Risiko, dan Ketidakpastian
Kondisi yang dihadapi manajer dalam pengambilan keputusan
digambarkan sebagai garis kontinum dengan kondisi pasti pada satu titik
ekstrem dan kondisi sangat tidak pasti pada titik ekstrem lainnya.
Kondisi risiko dan tidak pasti berada diantara kedua titik ekstrem
tersebut.

Pendekatan Rasional untuk pengambilan keputusan

 Meneliti Situasi untuk mendefinisikan masalah. Seringkali masalah
tidak terlihat atau tidak terdefinisikan secara jelas. Manajer perlu
membedakan masalah dengan gejala yang tampak.
 Mengembangkan Alternatif Pemecahan diharapkan dihasilkan
secara kreatif, meskipun harus diingat adanya keterbatasan
(constraint).
 Mengevaluasi Alternatif dan Memilih Alternatif terbaik. Alternatif
dapat dievaluasi melalui serangkaian kreteria. Alternatif yang lulus
dengan “skor” paling tinggi untuk setiap kreterianya merupakan
alternatif terbaik.

4
Proses pengambilan keputusan dimulai dari identifikasi masalah, analisis lingkungan,
mengembangkan alternatif keputusan, memilih alternatif terbaik, implementasi, dan monitor
pelaksanaan keputusan tersebut, Memilih alternatif terbaik dari serangkaian alternatif terbaik dari
serangkaian alternatif keputusan
  Implementasi Merupakan tahap yang paling sulit dalam proses
pengambilan keputusan.
 Follow Up dan Evaluasi, Monitor dan evaluasi dilakukan untuk
memastikan pelaksanaan keputusan mengenai sasaran atau
tujuan yang dituju. Jika tidak, peraikan harus dilakukan.

Kebanyakan keputusan dalam organisasi biasanya diambil seperti

dibawah ini :
1. Rasionalitas terbatas : para individu mengambil keputusan dengan
merancang bangun model-model yang disederhanakan yang
menyuling ciri-ciri hakiki dari masalah tanpa menangkap semua
kerumitannya. Bila berhadapan pada masalah yang kompleks,
kebanyakan orang menanggapi dengan mengurangi masalah
pada level amna masalah itu dapat dipahami. Ini disebabkan
karena kemampuan manusia mengolah informasi terbatas,
membuatnya tidak mungkin mengasimilasi dan memahami semua
informasi yang perlu untuk optimisasi. Dengan demikian, mereka
mencari pemecahan yang memuaskan.
2. Intuisi : penggunaan intuisi untuk mengambil keputusan tidak lagi
diangap tak rasional atau tak efektif. Ada pengakuan yang makin
berkembang bahwa analisis rasional terlalu ditekankan dan bahwa
dalam kasus-kasus tertentu mengandalkan pada intuisi dapat
memperbaiki pengambilan keputusan. Namun perlu dilihat bahwa
definisi intuitif dari para ahli adalah suatu proses tak sadar yang
diciptakan dari dalam pengalaman yang tersaring. Intuisi ini juga
saling melengkapi dengan analisi rasional. Ada 8 kondisi dimana
orang paling mungkin menggunakan intuisi didalam pengambilan
keputusan, yaitu : bila ada ketakpastian dalam tingkat yang tinggi,
bila hanya sedikit preseden untuk diikuti, bila variabel-variabel
kurang dapat diramalkan secara ilmiah, bila ‘fakta’ terbatas, bila
fakta tidak menunjukkan dengan jelas jalan utnuk dituruti, bila data
analitis kurang berguna, bila ada beberapa penyelesaian alternatif
untuk dipilih dengan argumen yang baik, dan bila waktu terbatas
dan ada tekanan untuk segera diambil keputusan yang tepat.
3. Identifikasi masalah : masalah yang tampak cenderung memiliki
probabilitas terpilih lebih tinggi dibanding masalah-masalah yang
penting. Ada dua alasan atas hal tersebut : mudah untuk
mengenal masalah-masalah yang tampak, dan karena kita prihatin
dengan pengambilan keputusan dalam organisasi sehingga para
pengambil keputusan ingin tampil kompeten dan ‘berada pada
puncak masalah’.
4. Pengembangan alternatif : bukti menunjukkan bahwa pengambilan
keputusan adalah inkremental, bukan komprehensif. Artinya
 pengambil keputusan mengindari tugas-tugas sulit yang
mempertimbangkan semua faktor penting, menimbang relatif
untung dan ruginya, serta mengkalkulasi nilai untuk masing-
masing alternatif. Sebagai gantinya, mereka membuat suatu
perbandingan terbatas yang bersifat suksesif. Akibatnya pilihan
keputusanpun disederhanakan dengan hanya membandingkan
alternatif-alternatif yang berbeda dalam tingkat yang relatif kecil
dari pilihan terbaru.
5. Membuat pilihan : untuk menghindari keputusan yang terlalu sarat,
para pengambil keputusan mengandalkan heuristik atau jalan
pintas penilaian dalam pengambilan keputusan. Ada dua kategori
umum heuristik dan satu bias lainnya, yaitu :
a) Heuristik ketersediaan : kecenderungan pada orang untuk
mendasarkan penilaian pada informasi yang sudah ada
ditangan mereka. Ini menjelaskan mengapa para manager
lebih mempertimbangkan kinerja terakhir karyawan daripada
kinerjanya setengah tahun yang lalu. Sama halnya dengan
pikiran orang bahwa naik pesawat lebih berbahaya daripada
mobil.
b) Heuristik representatif : menilai kemungkinan dari suatu
kejadian dengan menarik analogi dan melihat situasi identik
dimana sebenarnya tidak identik.
c) Peningkatan komitmen : suatu peningkatan komitmen pada
keputusan sebelumnya meskipun ada informasi negatif.
Individu meningkatkan komitmen terhadap suatu arah
tindakan yang gagal ketika mereka memandang diri mereka
sebagai orang yang bertanggung jawab atas kegagalan
tersebut, dengan tujuan untuk memperlihatkan bahwa
keputusan awal mereka tidak keliru dan menghindari
keharusan untuk mengakui kekeliruan itu. Banyak organisasi
menderita kerugian karena seorang manager bertekad
membuktikan bahwa keputusan awalnya benar dengan terus
mengorbankan sumber daya kepada apa yang merupakan
kerugian sejak awal.

6. Hambatan dari organisasi : para manager akan membentuk

keputusan sesuai dibawah ini :
• Evaluasi kinerja : manager dipengaruhi oleh kriteria yang
mereka gunakan untuk mengevaluasi. Mereka akan
bertindak sesuai apa yang dijadikan penilaian/tolok ukur.
• Sistem imbalan : yaitu dengan mengemukakan kepada
karyawan pilihan apa yang lebih disukai terhadap upah.
Umumnya organisasi membuat peraturan formal untuk
 membakukan perilaku anggotanya. Dengan
memprogramkan keputusan, organisasi mampu membuat
individu mencapai level kinerja tinggi, namun membatasi
pilihan pengambilan keputusan.
• Pembatasan waktu yang menentukan sistem : batas waktu
yang eksplisit dalam pengambilan keputusan menciptakan
tekanan waktu pada pengambil keputusan dan sering
mempersulit untuk mengumpulkan semua informasi yang
ingin merka dapatkan.
• reseden historis : keputusan yang diambil dimasa lalu akan
terus membayangi keputusan saat ini.
7. Perbedaan budaya : latar belakang budaya dari pengambil
keputusan dapat mempengaruhi seleksi masalah, kedalaman
analisis, arti penting yang ditempatkan pada logika dan
rasionalitas, atau apakah keputusan organisasional hendaknya
diambil secara otokratis atau secara kolektif. Bagian terakhir
mengenai keetisan dalam pengambilan keputusan. Ada tiga
kriteria keputusan yang etis, yaitu : kriteria utilitarian (dimana
keputusan diambil semata-mata atas dasar hasil/konsekuensi
mereka), menekankan pada hak dasar individu sesuai dengan
Piagam Hak Asasi, dan menekankan pada keadilan. Kepedulian
yang meningkat dalam masyarakat mengenai hak individu dan
keadilan sosial menyarankan perlunya bagi manager untuk
mengembangkan standar-standar etika yang didasarkan pada
kriteria non-utiliter. Tentu saja ini adalah sebuah tantangan yang
besar bagi manager, karena dengan demikian akan melibatkan
jauh lebih banyak ambiguitas. Ini membantu menjelaskan
mengapa para manager makin banyak dikritik karena tindakan-
tindakannya. Kini, keputusan seperti menaikkan harga, menutup
pabrik, memberhentikan karyawan secara massal, memindahkan
produksi keluar negeri untuk mengurangi biaya, dls, hanya dapat
dibenarkan dalam makna utiliter, sedangkan keputusan tidak
dapat lagi dinilai hanya dari kriteria tunggal tersebut.
 Daftar Pustaka

Hatch, Mary J.O. 1997. Organization Theory; Modern, Symbolic, and

Postmodern Perspective. New York: Oxford University Press.

Reitz, H. Joseph, 1976. Behavior In Organization. University of Florida

Robbins, Stephen P dan Neil Barnwell, 1943. Organizational Theory.

USA : Prentice Hall International 4th Editions.

Robbins, Stephen P, 2001. Organizational Behavior. USA: Prentice Hall

International 11th Editions
 UNIVERSITAS INDONESIA
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
ADMINISTRASI NIAGA 2009

PENGAMBILAN KEPUTUSAN DALAM BUDAYA

ORGANISASI BERDASARKAN:

STEPHEN P. ROBBINS
Bab 9 “ Power-Control”
Bab 13 “Managing Organizational Culture”

MARY JO HATCH
Bab 9 “ Organizational Decision Making, Power, and Politics”
Bab 7 “ Organizational Culture “

Oleh
Mulia.Kurniawan
0906612730

Depok
2009