Anda di halaman 1dari 56

MANAJEMEN STRATEGIK

SEKTOR PUBLIK

1
KAJIAN MANAJEMEN
STRATEGIK

1. KONSEP DAN APLIKASI MANAJEMEN


STRATEGIK
2. PERUMUSAN VISI, MISI DAN NILAI
3. ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIK
4. ANALISIS STRATEGIK DAN FAKTOR-FAKTOR
KUNCI KEBERHASILAN
5. RENCANA STRATEGIK
6. PERENCANAAN KINERJA

2
KONSEP DAN APLIKASI
MANAJEMEN STRATEGIK

3
POKOK BAHASAN :
KONSEP DAN APLIKASI MANAJEMEN
STRATEGIK (MAGIK)

 KONSEP DAN PRINSIP MANAJEMEN


STRATEGIK
 MANAJEMEN STRATEGIK PADA
SEKTOR PUBLIK
 APLIKASI MANAJEMEN STRATEGIK DI
INDONESIA

4
MANAJEMEN STRATEGIK
(MAGIK)
 Manajemen STRATEGIK adalah suatu proses
untuk selalu menempatkan posisi organisasi
pada titik yang STRATEGIK sehingga di dalam
perkembangan selanjutnya organisasi akan
terus memperoleh prospek STRATEGIK.
 Manajemen STRATEGIK mengintegrasikan
antara perencanaan STRATEGIK dengan
upaya yang bersifat selalu meningkatkan
kualitas organisasi, efisiensi anggaran,
optimalisasi penggunaan sumberdaya
organisasi, evaluasi program, pemantauan
dan penilaian kinerja serta pelaporan kinerja.

5
KONSEP MAGIK
 Membicarakan hubungan antara organisasi
dan lingkungannya dan memberi petunjuk
bagaimana menghadapi serta menanggulangi
perubahan sehingga organisasi tetap mampu
mengendalikan arah perjalanan menuju
sasaran yang dikehendaki

6
MAKNA KONSEP MANAJEMEN
STRATEGIK
 Menghubungkan fungsi perencanaan
dengan sistem administrasi dan struktur
organisasi ;
 Strategi dan implementasi merupakan satu
kesatuan yang menggambarkan tugas-
tugas manajerial di semua level dan lini
organisasi ;
 Tiga isu penting dalam konsep MAGIK :
- Pentingnya integrasi sistem administrasi
dan struktur organisasi ;
- Pentingnya integrasi antara strategi dan
implementasi ;
- Pentingnya infrastruktur manajerial dan
budaya organisasi ;
7
PRINSIP MAGIK
• Manajemen STRATEGIK adalah suatu cara
untuk mengendalikan organaisasi secara
efektif dan efisien sampai kepada
implementasi garis terdepan sedemikian
rupa sehingga tujuan dan sasarannya
tercapai, yakni kualitas organisasi, efisiensi
penganggaran dan penggunaan sumber
daya, kualitas evaluasi program dan
pemantauan kinerja serta kualitas
pelaporan.

8
SASARAN UTAMA MAGIK
 TUMBUHNYA PERUBAHAN DI BERBAGAI
BIDANG SECARA TERUS MENERUS
 MENEKANKAN PADA PENCAPAIAN HASIL
(OUTCOMES) DAN DAMPAKNYA, SERTA
 MENINGKATNYA KEMAMPUAN MENGUKUR
KINERJA (PERFORMANCES)

9
ASPEK PENTING MAGIK
 Perumusan Strategi (Strategy Formulation) :
mencerminkan adanya tujuan dan sasaran organisasi
untuk menjabarkan misi organisasi
 Implementasi Strategi (Strategy Implementation):
menggambarkan operasionalisasi cara mencapai tujuan
dan sasaran organisasi
 Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation) : merupakan
aktivitas untuk mengukur, mengevaluasi dan memberikan
umpan balik kinerja organisasi
 Pengintegrasian Fungsi-Fungsi Manajemen

10
RINCIAN STRATEGI
ASPEK MAGIK KEGIATAN
FORMULASI STRATEGI  PERUMUSAN VISI DAN MISI
 ALI DAN ALE / AFI DAN AFE

 ANALISIS PILIHAN STRATEGI DAN

FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN


 PENETAPAN TUJUAN, SASARAN DAN
STRATEGI (PERENCANAAN STRATEGI)
IMPLEMENTASI STRATEGI  RENCANA PROGRAM DAN KEGIATAN
 PENGANGGARAN (ALOKASI BIAYA)

 SISTEM PELAKSANAAN, PEMANTAUAN

DAN PENGAWASAN
EVALUASI STRATEGI  PENGUKURAN DAN EVALUASI KINERJA
 PELAPORAN DAN

PERTANGGUNGJAWABAN

11
FRAME WORK MAGIK
RENSTRA
MISI FKK FORMULASI
SBG RPJM
STRATEGI

SISTEM PELAKSANAAN,
PEMANTAUAN DAN RENJA/ PELAKS IMPLEMENTASI
PENGAWASAN RKT KEGIATAN STRATEGI

PENGUKURAN DAN HASIL


KINERJA EV-KIN
EVALUASI KINERJA NYATA UNTUK EVALUASI
UMPAN BALIK
STRATEGI

PERTANGGUNG-
JAWABAN
12
(1) FORMULASI STRATEGI
1. Dimana kita berada saat ini ? Jawaban diberikan
sesudah melakukan scanning ALI dan ALE serta
mengakomodasi harapan customer dan
stakeholders
2. Kemana kita hendak menuju ? Jawaban dengan
mengembangkan visi, misi, nilai, tujuan dan
sasaran
3. Bagaimana caranya kita dpt sampai ke tujuan ?
Jawabannya dgn menyusun “action plan” yang
intinya merupakan tindakan
mengimplementasikan renstra dengan
mengalokasikan sumber daya secara optimal
dalam bentuk rencana kinerja 13
LANGKAH FORMULASI
STRATEGI

 Menentukan visi, misi, tujuan dan sasaran yang


akan dicapai dengan tepat shg dapat dijadikan
acuan operasional organisasi
 Mengenali lingkungan organisasi
 Melakukan analisis yang bermanfaat untuk
menentukan positioning organisasi untuk
mempertahankan eksistensi organisasi
 Penyusunan Rencana STRATEGIK.

14
(2) IMPLEMENTASI STRATEGI
 Sistem Pelaksanaan Renstra (dan RKT) membahas
cara bagaimana (How) mencapai tujuan dan sasaran
(What dan When), dan karenanya merupakan faktor
yang sangat penting dalam mewujudkan visi dalam
kerangka misi organisasi.
 Sistem pelaksanaan juga mencakup langkah-langkah
yang perlu disiapkan dalam rangka untuk menjamin
pencapaian sasaran dan tujuan, yang meliputi :
1. Bentuk Organisasi Pelaksana
2. Tunjuk Pelaksana
3. Buat SOP
4. Siapkan Sarana
5. Siapkan Anggaran
6. Buat Jadwal Pelaksanaan

15
PENGUMPULAN DATA KINERJA
 DALAM KONTEKS SISTEM PELAKSANAAN, DIPERLUKAN
RENCANA PENGUMPULAN DATA KINERJA SEBAGAI
BAHAN PENGUKURAN KINERJA

 DATA KINERJA DPT DIPEROLEH DARI DUA SUMBER :


1. DATA INTERNAL, BERASAL DARI SISTEM INFORMASI
YANG DIBANGUN DAN DITERAPKAN PADA INSTANSI
YBS
2. DATA EKSTERNAL, BERASAL DARI LUAR INSTANSI,
BAIK DATA PRIMER MAUPUN SEKUNDER

 KARENA ITU PERLU DIRENCANAKAN SISTEM


INFORMASI KINERJA YANG MENGINTEGRASIKAN DATA
YG DIBUTUHKAN DARI SEMUA UNIT KERJA YANG ADA
DALAM INSTANSI YBS
16
PEMANTAUAN : MONITOR IMPLEMENTATIONS AND
PROVIDE FEEDBACK STRATEGIC MANAGEMENT
 ADALAH PROSES UNTUK MENGETAHUI ADANYA KESESUAIAN
ATAU PENYIMPANGAN ANTARA PROSES PELAKSANAAN
RENCANA DGN TUJUAN YANG TELAH DITETAPKAN

 UNTUK MELAKUKAN PEMANTAUAN DIPERLUKAN INFORMASI,


BAIK DARI DALAM MAUPUN DARI LUAR SISTEM, YANG
MELIPUTI :
1. STRATEGI YG DITETAPKAN (KEBIJAKAN, PROGRAM
DAN KEGIATAN)
2. SISTEM PELAKSANAAN
3. STANDAR KINERJA YANG DITETAPKAN
4. INFORMASI DARI STAKEHOLDERS

17
FUNGSI PEMANTAUAN
 UNTUK MENGETAHUI TINGKAT KEPATUHAN
(COMPLIANCE)
 UNTUK DAPAT DILAKUKAN AUDITING APAKAH
PENGGUNAAN SUMBER DAYA ORGANISASI DAN
PEMBERIAN PELAYANAN DAPAT DICAPAI
 UNTUK MEMPEROLEH INFORMASI DLM RANGKA
MEMBANTU MENGHITUNG ADANYA
PERUBAHAN SOSEK SBG DAMPAK OUTCOMES
PROGRAM/KEGIATAN ORGANISASI
 MENGHASILKAN INFORMASI YANG
MENJELASKAN MENGAPA OUTCOMES DARI
PROGRAM/KEGIATAN BERHASIL ATAU
MENGALAMI KEGAGALAN
18
SISTEM PENGAWASAN
TUJUAN PENGAWASAN UNTUK MENGETAHUI :
1. APAKAH JALANNYA PROGRAM/KEGIATAN DAN KEUANGAN
TELAH DILAKUKAN SECARA AKURAT DAN AKUNTABEL
2. APAKAH RESIKO TERHADAP ORGANISASI DAPAT
DIIDENTIFIKASI DAN DILAKUKAN TINDAKAN UNTUK
MEMINIMALKANNYA
3. APAKAH PERATURAN PERUNDANGAN, PROSEDUR KERJA DAN
INSTRUKSI KERJA TELAH DITAATI
4. APAKAH STANDAR YANG ADA TELAH DIIKUTI
5. APAKAH SDO DIGUNAKAN SECARA EFISIEN DAN AKUNTABEL
6. APAKAH TUJUAN DAN SASARAN RENSTRA TELAH TERCAPAI

19
(3) EVALUASI STRATEGI
 FOKUS UTAMA DALAM EVALUASI STRATEGI ADALAH
PENGUKURAN KINERJA DAN PENCIPTAAN
MEKANISME UMPAN BALIK YANG EFEKTIF.

 PERTANYAAN MENDASAR ADALAH BAGAIMANA


CARANYA MENGIKUTI KEMAJUAN (PROGRESS) SETIAP
SAAT ? BAGAIMANA KITA MENGUKUR DAN
MENGANALISIS KINERJA ? BAGAIMANA MEKANISME
PELAPORAN DAN AKUNTABILITASNYA ?

20
Pengukuran Kinerja Merupakan
Keharusan
 Karena apa yang bisa diukur itulah yang pasti dapat
dikerjakan ;
 Apabila kinerja tidak diukur, maka tidak mudah
membedakan antara keberhasilan dengan kegagalan ;
 Jika suatu keberhasilan tidak diidentifikasi, maka tidak
ada penghargaan terhadap keberhasilan, dan bila
kegagalan tidak diidentifikasi maka sulit mengadakan
langkah perbaikan ;
 Jika tidak dibuktikan hasil kerja, maka publik tidak akan
memberikan dukungan ;

21
Penerapan MAGIK
Pada Sektor Publik
Didasari pertimbangan :
 Pentingnya efektivitas dan efisiensi
pemanfaatan sumber daya organisasi
sektor publik.
 Perlunya partisipasi masyarakat dalam
manajemen publik.
 Perlunya pengukuran kinerja sebagai
akuntabilitas manajemen publik.
22
Prinsip-Prinsip Penerapan MAGIK
Pada Sektor Publik

 Perhatian pada jangka panjang.


 Pengintegrasian tujuan dan sasaran dalam
hierarki yang jelas.
 Kesadaran manajemen STRATEGIK
membutuhkan disiplin dan komitmen
dalam implementasinya.
 Bukan adaptasi total tetapi antisipasi
terhadap perubahan lingkungan eksternal.
23
Kendala Penerapan MAGIK
Pada Sektor Publik
 Masuknya pertimbangan politis dalam
manajemen strategik yang seharusnya
mengedepankan obyektivitas.
 Kompleksitas tujuan dan sasaran dalam sektor
publik.
 Kompleksitas pengukuran kinerja sektor publik.
 Rendahnya kualitas data dan informasi kinerja
sektor publik.

24
PERUMUSAN VISI, MISI
DAN NILAI-NILAI

25
VISI
 Gambaran tentang masa depan ideal
yang realistik dan ingin diwujudkan
dalam kurun waktu tertentu/saat
yang ditentukan.
 Pernyataan yang diucapkan atau
ditulis hari ini, yang merupakan
proses manajemen saat ini, yang
menjangkau ke depan.
 Suatu kondisi ideal tentang masa
depan yang realistik, dapat
dipercaya, meyakinkan serta
26
mengandung daya tarik.
VISI : INPRES NOMOR 7 TAHUN 1999

Menjelaskan visi dalam rangka akuntabilitas


kinerja instansi pemerintah sebagai berikut :
 Visi adalah cara pandang jauh ke depan,
kemana instansi pemerintah harus dibawa
agar dapat eksis, antisipatif dan inovatif
 Visi adalah suatu gambaran menantang
keadaan masa depan yg diinginkan oleh
instansi pemerintah

27
VISI ADALAH RUMUSAN UMUM
MENGENAI KEADAAN YANG DIINGINKAN
PADA AKHIR PERIODE PERENCANAAN
( UU Nomor 25 Tahun 2004 Pasal 1 Ayat 12 )

28
KRITERIA VISI
SINGKAT, SEDERHANA DAN JELAS;
MENARIK DAN MUDAH DIINGAT;
SESUAI DENGAN NILAI-NILAI ORGANISASI/
PERUSAHAAN;
BERSIFAT MELIBATKAN SEMUA ORANG;
INSPIRASIONAL DAN MENANTANG;
DESKRIPSI SUATU KONDISI IDEAL;
MEMBERIKAN ARAH BISNIS YANG AKAN
DATANG;
MEMBERIKAN KRITERIA DALAM
PENGAMBILAN KEPUTUSAN;
MEMILIKI BATAS WAKTU (SELALU UP TO
DATE).

29
MANFAAT VISI
BUKAN FAKTA TETAPI DAPAT MENJADI GAMBARAN
PANDANGAN MASA DEPAN YANG INGIN DIWUJUDKAN

DAPAT MEBERIKAN ARAHAN DAN MENDORONG


ANGGOTA ORGANISASI MENNUJUKKAN KINERJA YANG
BAIK

DAPAT MENIMBULKAN INSPIRASI DAN SIAP


MENGHADAPI TANTANGAN

DAPAT MENJEMBATANI MASA KINI DAN MASA MENDATANG

DAPAT MENJADI GAMBARAN YANG REALISTIS DAN KREDIBEL


MASA DEPAN YANG MENARIK

MENCIPTAKAN ORGANISASI YANG DINAMIS DAN TIDAK STATIS

30
MISI
 Visi harus diterjemahkan ke dlm
guidelines yg lebih pragmatis dan
kongkrit dan dapat dijadikan
acuan dalam pengembangan
strategi dan aktivitas dalam
organisasi, dalam bentuk misi
 Pernyataan dalam misi lebih
tajam dan lebih detail jika
dibandingkan visi 31
PENGERTIAN MISI

 Pernyataan mengenai hal-hal yang harus


dicapai organisasi bagi pihak-pihak yng
berkepentingan di masa datang
 Pernyataan misi mencerminkan tentang
bisnis/produk atau pelayanan yang
ditawarkan
 Dengan pernyataan misi dijelaskan mengapa
organisasi perlu eksis dan bermakna yang
akan datang

32
MISI : INPRES NO 7 TAHUN 1999

Misi adalah suatu yg harus diemban atau


dilaksanakan oleh instansi pemerintah, agar
tujuan organisasi dapat terlaksana dan
berhasil dengan baik
Dengan pernyataan misi tersebut diharapkan
seluruh pegawai dan pihak yg berkepentingan
dapat mengenal instansi pemerintah dan
mengetahui peran dan program-programnya
seerta hasil yang akan diperoleh diwaktu yang
akan datang

33
KRITERIA MISI
 PENJELASAN TENTANG BISNIS/PRODUK ATAU
PELAYANAN YANG DITAWARKAN YANG SANGAT
DIPERLUKAN OLEH MASYARAKAT

 HARUS JELAS MEMILIKI SASARAN PUBLIK YANG


AKAN DILAYANI

 KUALITAS PRODUK DAN PELAYANAN YANG


DITAWARKAN MEMILIKI DAYA SAING YANG
MEYAKINKAN MASYARAKAT

(Penjelasan aspirasi bisnis yg diinginkan


pada masa datang, juga manfaat dan
keuntungannya bagi masyarakat dengan
produk dan pelayanan yang tersedia)
34
PERUMUSAN MISI
 MERUPAKAN HAKEKAT DIDIRIKANNYA ORGANISASI
YANG DAPAT MENCAKUP : PENGGAMBARAN
TENTANG TUJUAN PEMBENTUKAN ORGANISASI
KEGIATAN-KEGIATAN DAN KIAT-KIAT ORGANISASI
 MERUPAKAN PONDASI PENYUSUNAN PERENCANAAN
STRATEGIS YANG MENUNJUKKAN PENTINGNYA
ORGANISASI
 HARUS JELAS MENYATAKAN KEPEDULIAN
ORGANISASI TERHADAP KEPENTINGAN PELANGGAN
 DAPAT MENGUNDANG PARTISIPASI MASYARAKAT
LUAS TERHADAP PERKEMBANGAN BIDANG UTAMA
YANG DIGELUTI

35
NILAI-NILAI (VALUES)

Nilai adalah ukuran yang mengandung


kebenaran/kebaikan terhadap keyakinan
dan perilaku organisasi yang paling
dianut dan digunakan sebagai budaya
kerja dalam pengambilan keputusan dan
pelaksanaan kegiatan misi dan visi
organisasi

36
KRITERIA NILAI
• Faktor pendorong perilaku organisasi dan
mendorong keunggulan karyawan/individu
dalam organisasi
• Dapat mengklarifikasi ekspektasi kinerja
mutu
• Menghargai pelanggan dan masyarakat luas
• Perilaku pimpinan sehari-hari sebagai
teladan yang baik saat menentukan
pencapaian misi dan isi
37
RUMUSAN NILAI
PENJELASAN BAGAIMANA DALAM SEHARI-
HARINYA MELAKUKAN TUGAS MEMIMPIN
ORGANISASI

SIKAP SALING MENGHORMARTI SERTA


MENGHARGAI TERHADAP SESAMA YANG LAIN
BERPRILAKU SANTUN, RENDAH HATI DAN
MEMBERIKAN KESEJUKANDALAM SETIAP
PERTEMUAN

MENANAMKAN RASA HORMAT PADA ORANG


LAIN TERUTAMA SIKAP MENGHARGAI
PELANGGAN DAN MASYARAKAT LUAS

38
SUB MATERI : 3

ANALISIS/PENCERMATAN
LINGKUNGAN STRATEGIK
39
PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEGIK (PLS) ADALAH SATU
KEGIATAN DALAM RANGKA FORMULASI RENCANA STRATEGIK
MELALUI PENGUASAAN INFORMASI TENTANG
MASALAH-MASALAH DALAM
LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL
TUJUAN PLS ADALAH :
1. ORGANISASI MENGENALI KEKUATAN DAN KELEMAHAN
INTERNAL SERTA MEMAHAMI PELUANG DAN TANTANGAN
EKSTERNAL, SHG DAPAT MENGANTISIPASI PERUBAHAN-
PERUBAHAN DIMASA Y.A.D
2. DENGAN MENGGUNAKAN INFORMASI HASIL PLI DAN PLE,
ORGANISASI LEBIH MAMPU MENGAMBIL LANGKAH-LANGKAH
JANGKA PANJANG

40
Langkah Utama PLS
 Mengidentifikasi sumber-sumber
untuk melakukan scanning ;
 Melakukan scanning terhadap
lingkungan internal dan eksternal
;
 Melakukan analisis untuk menilai
hasil scanning ;
 Merumuskan hasil scanning untuk
keperluan action plan ;
41
PENCERMATAN LINGKUNGAN
STRATEGIK

Lingkungan Internal Organisasi:


1. Kekuatan (Strengths)
2. Kelemahan (Weaknesses)

Lingkungan Eksternal Organisasi:


1. Peluang (Opportunities)
2. Tantangan/Ancaman (Threats)

42
CAKUPAN PENCERMATAN
LINGKUNGAN STRATEGIK
 Pencermatan Lingkungan Internal dengan
melakukan scanning terhadap kekuatan
dan kelemahan yang ada dilingkungan
internal organisasi yang dapat dikelola
manajemen, meliputi :
● struktur organisasi
● kultur organisasi
● sumber daya organisasi
● anggaran/sumber pembiayaan
● faktor pendukung kinerja lainnya
43
CAKUPAN PENCERMATAN
LINGKUNGAN STRATEGIK
 Pencermatan Lingkungan Eksternal dengan
melakukan scanning terhadap peluang dan
tantangan yang ada dilingkungan eksternal
organisasi (yg tidak dapat dikelola manajemen) ,
meliputi :
● task environment : secara langsung berinteraksi
dan mempengaruhi organisasi, seperti klien,
konsumen, stakeholders dsb
● societal environment : pada umumnya terdiri
dari beberapa elemen penting, seperti ekonomi,
teknologi, sosial, budaya, politik,hukum,
lingkungan hidup, ekologi, geografi dll.

44
LANGKAH OPERASIONAL
• HASIL PLI DAN PLE, DIBERIKAN BOBOT DAN RATING
• MENGHASILKAN KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR
INTERNAL (KAFI) DAN KESIMPULAN ANALISIS
FAKTOR EKSTERNAL (KAFE)

BOBOT DITETAPKAN BERDASARKAN KEMUNGKINAN


DAMPAK DARI FAKTOR STRATEGIK ORGANISASI
TERHADAP KEBERHASILAN ATAU KINERJA
ORGANISASI. TOTAL BOBOT ADALAH 100

RATING DITETAPKAN BERDASARKAN RESPON


ORGANISASI THD FAKTOR-FAKTOR STRATEGIK
ORGANISASI, MULAI DARI 4 (SANGATMENONJOL)
SAMPAI DENGAN 1 (PALING TDK MENONJOL)

45
Identifikasi Pelanggan dan
Stakeholders
Pelanggan Ekspektasinya Prioritas
Internal

Pelanggan Ekspektasinya Prioritas


Ektrnal

Stakeholders Ekspektasinya Prioritas

46
IDENTIFIKASI LINGKUNGAN STRATEGIK

INTERNAL EKSTERNAL
KEKUATAN (STRENGTHS) PELUANG ( OPPORTUNITIES)

1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
KELEMAHAN (WEAKNESSES) TANTANGAN/ANCAMAN
(THREATS)
1.
2. 1.
3. 2.
4. 3.
5. 4.
5.

47
KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR INTERNAL
(KAFI)
NO FAKTOR INTERNAL BOBOT RATING SKOR KESIMPULAN
STRATEGIK PRIORITAS
KEKUATAN
1
2
3
4
5

KELEMAHAN
1
2
3
4
5

TOTAL 100
48
KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL
(KAFE)
NO FAKTOR EKSTERNAL BOBOT RATING SKOR KESIMPULAN
STRATEGIK PRIORITAS

PELUANG
1.
2.
3.
4.
5.
TANTANGAN
1.
2.
3.
4.
5.

TOTAL 100
49
SUB MATERI : 4
ANALISIS STRATEGIK DAN FAKTOR-
FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

50
ANALISIS PILIHAN ASUMSI STRATEGIK MERUPAKAN
ANALISIS LEBIH LANJUT DARI INFORMASI YANG TELAH
DIKEMBANGKAN PADA TAHAP PENCERMATAN LINGKUNGAN
STRATEGIK (PLI-PLE DAN KAFI-KAFE) UNTUK MENGHASILKAN
FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN (FKK)

TAHAPAN LANGKAH :
 ANALISIS SWOT TERHADAP KAFI DAN KAFE UNTUK
MENGHASILKAN SEJUMLAH ASUMSI STRETEJIK
 PENETAPAN URUTAN ASUMSI DAN PILIHAN STRATEGI
DENGAN MENGADAKAN PEMBOBOTAN BERDASARKAN
TINGKAT KETERKAITAN MASING-MASING ASUMSI STRETEGIK
DENGAN VISI, MISI DAN NILAI (LANGKAH INI DISEBUT
DENGAN ANALISIS STRATEGIK DAN PILIHAN (ASAP) ATAU
STRATEGIC ANALYSIS AND CHOICE)
 HASIL ANALISIS BERUPA URUTAN ASUMSI PILIHAN STRATEGI
DAN DIPILIH 4 – 7 ASUMSI STRETEJIK UNTUK DITETAPKAN
SEBAGAI FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN.

51
FAKTOR KUNCI
KEBERHASILAN
 Merupakan faktor yang sangat
Merupakan faktor yang sangat
berpengaruh dan berfungsi untuk lebih
memfokuskan strateji organisasi dalam
rangka mewujudkan misi dan visi secara
efektif dan efisien.
 FKK sangat membantu pengembangan
perencanaan STRATEGIK agar lebih mudah
dikomunikasikan dan dilaksanakan.
 FKK memfokuskan dan memantakpan
perencanaan STRATEGIK, sebab FKK
dijadikan jembatan antara misi dengan
tujuan organisasi, artinya penjabaran misi
ke dalam tujuan dijembatani oleh FKK. 52
MATRIKS SWOT
KAFI KEKUATAN (S) KELEMAHAN (W)

KAFE
PELUANG (O) STRATEGI : S - O STRATEGI : W – O

TANTANGAN (T) STRATEGI : S - T STRATEGI : W - T

53
MATRIKS PENETAPAN URUTAN ASUMSI DAN
PILIHAN STRATEGI
ASUMSI KETERKAITAN DENGAN : URUTAN
STRATEGIK PILIHAN
VISI MISI NILAI STRATEGI
SO :
1……………..
2……………..
ST :
1…………….
2....................

WO :
1…………….
2…………….

WT :
1…………….
2…………….

54
FAKTOR KUNCI
KEBERHASILAN

1. …………………………………………
……………………
2. …………………………………………
……………….....
3. …………………………………………
……………….....
4. …………………………………………
……………….....
55

DAPAT SAMPAI MAKSIMAL 7 FKK


KERANGKA ANALISIS LINGKUNGAN
STRATEGIK
DALAM RANGKA FORMULASI STRATEGI
LINGKUNGAN FAKTOR-2
INTERNAL INTERNAL KAFI
PENCERMATAN
MISI LINGKUNGAN
STRATEGIK
LINGKUNGAN FAKTOR-2
EKSTERNAL EKSTERNAL KAFE

URUTAN ASUMSI
MATRIK
ASUMSI ASAP STRATEGI
STRATEGIK (ASI) SWOT

FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

RENCANA STRATEGIK (RENSTRA)


56