BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Mendiagnosis organisasi merupakan salah satu komponen utama dalam melakukan
perencanaan perubahan. Diagnosis adalah proses untuk mengerti suatu fungsi dari arus
system, yang pada kegiatan tersebut melibatkan pengumpulan informasi bersangkutan
tentang operasi organisasi yang sedang berjalan, meneliti data tersebut, dan menggambarkan
penarikan kesimpulan untuk peningkatan dan perubahan yang potensial. Hasil diagnosis yang
efektif menyediakan pengetahuan yang sistematis bagi organisasi untuk mendesain intervensi
yang sesuai.
Kegiatan diagnosis ini biasanya dilakukan setelah adanya proses entering dan contracting
yang dilakukan oleh organisasi untuk melakukan perencanaan perubahan, yang pada kedua
proses tersebut, yang pada kedua proses tersebut organisasi telah menetapkan langkah untuk
menindak lanjuti hasil diagnosa yang berhasil. Proses ini membantu praktisi pengembangan
organisasi dan anggota klien (yang memakai konsultan perubahan) yang bersama-sama
menentukan fokus isu organisasi pada, bagaimana mengumpulkan dan menganalisis data
untuk mengerti posisi organiassi, dan bagaimana bekerja bersama dalam mengembangkan
langkah aksi dari diagnosa tersebut. Diagnosa dalam pengembangan organisasi, bagaimana
pun merupakan banyak kolaborasi.

1.2 Rumusan Masalah

Rumusan masalah yang akan kami bahas dalam makalah ini sebagai berikut:
1. Apa itu pengertian diagnosis?
2. Bagaimana proses diagnosis?
3. Bagaimana teori dan model diagnosis?
4. Bagaimana umpan balik informasi diagnosis?

1.3 Tujuan
Tujuan dari penulisan makalah ini sebagai berikut:
1. Untuk mengetahui apa itu pengertian diagnosis.
2. Untuk mengetahui bagaimana proses diagnosis.

1
 3. Untuk mengetahui teori dan model diagnosis.
4. Untuk mengetahui bagaimana umpan balik informasi diagnosis.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Diagnosis

2
 Diagnosis organisasi adalah suatu proses menumbuhkan bagaimana seharusnya suatu
organisasi menjalankan fungsi-fungsinya. Proses diagnosis organisasi,meliputi pencarian
informasi yang relevan, penganalisisan, pengambilan keputusan, dan rekomendasi untuk
pengembangan organisasi. Diagnosis organisasi yang sukses akan memberikan petunjuk yang
baik tentang kesehatan organisasi dan cara pengembangannya. Diagnosis organisasi mempunyai
dua orientasi, pertama,orientasi masalah yang menitikberatkan untuk mencari dan menemukan
pokok permasalahan yang dihadapi organisasi. Dengan ditemukannya pokok permasalahan yang
sebenarnya maka dapat merancang pola untuk mengantisipasinya, kedua, orientasi pada
kemajuan yang memfokuskan pada upaya pengembangan atau pembinaan organisasi.
Kemungkinan organisasi tersebut cukup baik, tetapi pelaku organisasi menggunakan diagnosis
untuk mencari tahu bagaimana untuk lebih menyempurnakan fungsi organisasi. Proses diagnostik
adalah salah satu kegiatan yang paling penting dalam pengembangan organisasi. Ini termasuk
memilih model yang tepat untuk memahami organisasi dan mengumpulkan, menganalisis, dan
memberikan umpan balik informasi kepada manajer dan anggota organisasi tentang masalah atau
kesempatan yang ada.

Janicijevic (2010) menyatakan diagnosa organisasi adalah suatu metode yang digunakan
untuk menganalisis organisasi dalam rangka mengidentifikasi kelemahan organisasi sehingga
dapat dinetralisasi melalui perubahan organisasi. Diagnosa organisasi melibatkan diagnosa atau
penilaian tingkat fungsional suatu organisasi pada saat ini dalam rangka merancang intervensi
perubahan yang sesuai. Menurut Tichy, dkk (1977) dalam HR Intelligence Report (2008),
diagnosa organisasi merupakan kompetensi teknis yang merupakan bagian dari pengembangan
organisasi (organizational development/ OD).

2.1 Proses Diagnosis

Adapun proses dari diagnosa organisasi sebagai berikut :
A. Identifikasi Wilayah Tentatif

3
 Yang dimaksud dengan tentatif disini yaitu sementara atau belum pasti atau dapat
berubah, identifikasi wilayah ini dilakukan dengan tujuan agar kita dapat mengetahui suatu
masalah yang terjadi dalam sebuah organisasi. Salah satu permasalahan yang dapat dilihat
yaitu rendahnya rasa kerja sama yang terjadi antara bawahan dengan pimpinan dalam sebuah
organisasi.
B. Pengumpulan Data
Langkah kedua yang dapat dilakukan dalam proses diagnosis yaitu pengumpulan data
berdasarkan identifikasi wilayah permasalahan yang telah dilakukan sebelumnya meskipun
sifatnya hanya sementara. Untuk mengumpulkan data dari permasalahan tersebut dapat
dilakukan dengan cara wawancara beberapa karyawan.
Data tersebut berupa kebenaran dari masalah yang ada serta penyebab adanya masalah
tersebut, yaitu :
1. Kurang memperhatikan kinerja hingga memprioritaskan hal-hal yang menjadi titik
fokus perhatiannya.
2. Jarang sekali melakukan tindakan "corrective action" yang didapat dari hasil
monitoring/ enforcement yang dilakukan.
3. Tidak berusaha untuk menciptakan lingkungan yang kondusif bagi karyawan serta
mengupayakan perbaikan-perbaikan yang bermuara pada peningkatan kinerja dalam
organisasi sehingga kerja sama dalam organisasi menjadi rendah.
4. Sulitnya merubah persepsi bawahan.
5. Kurang ditaatinya aturan main/kebijakan di dalam organisasi.

C. Analisis Data
Langkah ketiga yang dilakukan dalam proses diagnosis ini yaitu menganalisis data
menjadi sedemikian rupa sehingga berubah bentuknya menjadi informasi yang mutakhir,
relevan, akurat dan lengkap. Dengan adanya analisis data ini diharapkan dapat menjadi
sebuah informasi yang bisa digunakan dalam mengidentifikasi hakikat permasalahan yang
dihadapi.
Berdasarkan masalah yang terjadi diatas, maka dapat dilakukan analisis data sebagai berikut:
1. Memperhatikan hingga memprioritaskan hal-hal yang menjadi titik fokus
perhatiannya.
2. Melakukan tindakan "corrective action" yang didapat dari hasil monitoring/
enforcement yang dilakukan.
3. Menciptakan lingkungan yang kondusif bagi karyawan serta mengupayakan
perbaikan-perbaikan yang bermuara pada peningkatan kinerja perusahaan. Dalam hal

4
 ini, Pimpinan tidak hanya sangat profesional dan berorietasi pada hasil serta
perbaikan proses saja namun juga harus mampu untuk menjalankan dan
menyeimbangkan ketiga aspek tersebut.
4. Sulitnya merubah persepsi bawahan, Seorang pimpinan berhasil mencapai target
organisasi dimana pimpinan dengan sangat baik berhasil menetapkan prioritas dan
fokus pada penyelesaian masalah. Namun setelah diselidiki lebih lanjut, ternyata
pencapaian tersebut tidaklah diimbangi oleh perbaikan lingkungan kerja, proses,
bahkan perilaku karyawan. Artinya, meskipun di permukaan organisasi memperoleh
keberhasilan, namun di kedalaman ternyata bawahan tidak merasa lebih baik.
5. Kurang ditaatinya aturan main/ kebijakan dan bahkan prinsip GCG di dalam
organisasi. Dalam hal ini anggota organisasi bersatu padu menolak adanya
perubahan, mempertahankan status quo, dan bahkan mengabaikan aturan-aturan
main yang berlaku.

D. Umpan Balik Data

Pada tahap ini pimpinan menjelaskan analisis data kepada bawahan untuk meminta
kesepakatan dan kesatuan bahasa tentang masalah yang sedang dihadapi oleh organisasi klien
(karyawan). Dengan adanya umpan balik ini maka diperlukan juga informasi tambahan yang
merupakan tugas pimpinan untuk kemudian dipresentasikan kepada bawahannya.

E. Identifikasi Wilayah Permasalahan

Setelah mendapat kesepakatan dari klien maka langkah selanjutnya mengidentifikasi
wilayah permasalahan yang sebenarnya dan tidak sementara lagi. Permasalahan yang
dihadapi oleh klien adalah rendahnya kerja sama yang terjadi antara atasan dengan
bawahanya dalam bekerja sehingga memiliki pengaruh yang sangat besar terhadap
keberhasilan suatu organisasi. Maksud disini berpengaruh besar adalah jika karyawan dalam
sebuah organisasi sudah tidak memiliki kerja sama yang kuat dalam melakukan
pekerjaannya, maka secara otomatis organisasi tersebut akan menjadi entropi yaitu
organisasi yang mati.
F. Motivasi Klien Menyelesaikan Masalah
Pada tahap ini, klien atau karyawanlah yang akan berperan karena disini karyawan
dituntut untuk melakukan perubahan pada masa sekarang. Kalau sudah sanggup untuk
melakukan perubahan, karyawan harus siap untuk melakukan langkah-langkah intervensi

5
 yang diberikan oleh konsultan. Kegiatan perubahan yang dilakukan oleh karyawan harus
dipantau oleh konsultan untuk memastikan sejauh mana perubahan yang telah dilakukan
karyawan dan apakah sudah sesuai dengan sasaran atau tujuan yang ingin dicapai oleh
organisasi dalam melakukan perubahan.
G. Diagnosis (Mencari Penyebab dari Masalah dan Tentukan Perubahan)
Pada tahap terakhir yaitu diagnosis. Pada tahap inilah ditentukannya keberhasilan suatu
organisasi melakukan suatu perubahan. Penyebab masalah tersebut adalah karena Kurang
memperhatikan kinerja hingga memprioritaskan hal-hal yang menjadi titik fokus
perhatiannya, Jarang sekali melakukan tindakan "corrective action" yang didapat dari hasil
monitoring/ enforcement yang dilakukan, Tidak berusaha untuk perbaikan-perbaikan yang
bermuara pada peningkatan kinerja dalam organisasi sehingga kerja sama dalam organisasi
menjadi rendah, Sulitnya merubah persepsi bawahan, serta Kurang ditaatinya aturan
main/kebijakan dan bahkan prinsip GCG di dalam organisasi.
Perubahan yang dapat dilakukan untuk menyelesaikan masalah organisasi tersebut adalah
tergantung kepada pimpinannya yang harus mampu memberikan motivasi dan bersikap adil
terhadap para karyawan/bawahannya. Dengan memberikan perubahan kepada karyawan,
maka organisasi tersebut akan berjalan lancar dan akan bangkit dari kekurangan-kekurangan
serta tidak akan menjadi entropi.

Mendiagnosis organisasi dengan memandang organisasi sebagai suatu sistem terbuka dapat
dipandang melalui 3 tingkatan, yaitu:
1. Organisasi secara keseluruhan adalah cara memandang organisasi secara keseluruhan,
termasuk bentuk perusahaan, struktur, mekanisme, sumber-sumber yang digunakan
organisasi.
2. Kelompok kerja (unit, bagian) adalah kelompok-kelompok kerja yang ada pada
organisasi, berikut struktur interaksi yang terjadi antaranggota kelompok.
3. Individu adalah pribadipribadi dalam organisasi, termasuk di sini adalah kewajiban
individu dalam organisasi.
Pada proses diagnosis organisasi yang perlu dilakukan adalah memperhatikan hal-hal
yang terjadi pada tiap tingkat, Diagnosa merupakan suatu proses menemukan penyebab pokok
dari masalah-masalah organisasi. Proses ini meliputi mengumpulkan informasi yang bertalian
dengan masalah misalnya bagaimana seharusnya organisasi atau bagian dalam organisasi

6
 tersebut berfungsi, menganalisa informasi atau data tersebut, dan membuat kesimpulan untuk
melakukan perubahan dan penyempurnaan (Thoha, 2002:93-94).
Diagnosa organisasi bertujuan untuk mencari permasalahan inti yang menjadi
penghambat tercapainya efektivitas dan efisiensi organisasi. Selain itu diagnosa juga
bertujuan untuk mencari jalan keluar dan merancang usaha-usaha perbaikan yang lebih maju
daripada sebelumnya. Untuk meningkatkan efektivitas organisasi maka harus meningkatkan
kesesuaian hubungan di antara orang-orang, teknologi, dan struktur dalam organisasi.

2.3 Teori dan Model Diagnosis

A. Model Analitikal
Model analitikal, yang dikenal pula dengan istilah model differensiasi-integrasi yang
dikembangkan oleh Paul Lawrance dan Jay Lorsch menekankan pentingnya diagnosis
analitikal yang tepat sebagai dasar untuk mewujudkan perubahan dalam organisasi. Tugas-
tugas yang harus menjadi tanggung jawab masing-masing satuan kerja dapat dikaitkan
dengan empat karakteristik dari lingkungan organisasi yaitu:
1. Struktur satuan-satuan kerja yang ada
2. Orientasi waktu para anggota setiap satuan kerja
3. Orientasi para anggota satu satuan kerja dengan para anggota satuan kerja lain
4. Orientasi para anggota organisasi mengenai tujuan yang hendak dicapai.

B. Model Kecenderungan Perilaku Kelompok

Model ini menyoroti kecenderungan para anggota organisasi menampilkan perilaku
tertentu.Model ini didasarkan pada hasil pemikiran George Homans yang perhatiannya
ditujukan pada interdependensasi antar kelompok.Model ini meletakkan dasar konseptual
untuk menganalisis perilaku dalam kelompok.Menurut model ini pola perilaku kompleks
yang terdiri dari aktivitas, interaksi, perasaan dan norma-normaberkembang dari serangkaian
perilaku dan hubungan yang diperlukan demi berfungsinya kelompok yang bersangkutan.

C. Model Konsultasi Manajemen

Terry Amstrong dan Walter Wheatley dalam Siagian (2002) sebagai kesulitan telah
mengembangkan suatu model diagnosis yang menganalisis enam faktor utama dalam suatu
organisasi, yaitu:
a. Perencanaan dasar dalam arti apakah organisasi meliki misi, visi, dan sasaran yang
ingin dicapai ?

7
 b. Praktek- praktek bisnis pada umumnya, dalam arti apakah organisasi memiliki
system manajemen yang benar ?
c. Keuangan, dalam arti apakah organisasi beroperasi brdasarkan rencana dan data
financial yang tepat waktu dan akurat ?
d. Iklan dan promosi dalam arti apakah anggota organisasi sadar tentang kaitan antara
iklan dan penjualan ?

D. Model Sosioteknikal
Model ini temuan dari Eric Trist pada Lembaga Tavistok yang digunakan untuk
menganalisis suatu organisasi sebagai system sosiotehnikal yang berintraksi dengan
lingkungannya. Trist dan kawan-kawan berpendapat bahwa dalam setiap organisasi terdapat
suatu system social yang terdiri dari jaringan hubungan yang sifatnya interpersonal sekaligus
adanya suatu system teknologikal yang terdiri dari tugas, kegiatan dan sarana prasarana yang
digunakan untuk mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan. Kedua system ini, yaitu
system social dan system teknologikal berkaitan dengan dan saling bergantung satu sama
lain. Karenanya, diagnosis yang dilakukan harus mampu menentukan bagaimana kedua
system tersebut saling berkaitan terutama pada umpan balik.

E. Model Analisis Bidang Kekuatan

Model ini dikembangkan oleh Kurt Lewin, yaitu suatu tehnik yang dapat digunakan untuk
beraneka ragam kepentingan analisis.Pendapat Lewin didasarkan pada pandangan bahwa
pada suatu yang statik, melainkan merupakan suatu keseimbangan yang dinamis antara
berbagai kekuatan yang bergerak pada arah yang berlawanan. Teori ini didasarkan pada
pendapat bahwa dalam setiap organisasi selalu ada kekuatan mendorong terjadinya
perubahan, akan tetapi terdapat pula kekuatan yang menghalangi terjadinya perubahan.
Berbagai kekuatan dalam organisasi yang pada terjaminnya pemeliharaan stabilitas
organisasi kekuatan yang mendorong terjadinya perubahan dikenal dengan kekuatan
pendorong. Jika kekuatan penghalang. Sebaliknya kekuatan yang mendorong terjadinya
perubahan dikenal dengan kekuatan pendorong sama ampuhnya, dapat dikatakan bahwa
organisasi berada pada kondisi keseimbangan dan organisasi berada pada kondisi stabil.
HR Intelligence Report mengungkapkan terdapat beberapa model yang dapat
digunakan untuk melakukan diagnosa organisasi. Tulisan ini hanya membahas beberapa
model. Penjelasan beberapa model tersebut diuraikan di bawah ini:

8
1. Force Field Analysis (FFA)
Analisis Medan Kekuatan atau Force Field Analysis (FFA) merupakan suatu
analisis yang digunakan untuk perubahan organisasi menuju kondisi yang lebih baik.
Dalam analisis ini, untuk berhasilnya perubahan kita akan menganalisis sisi kekuatan
pendorong dan penghambat yang ada di organisasi. Dengan mengetahui kekuatan
pendorong dan penghambat kunci, organisasi akan menggunakan kekuatan pendorong
kunci dan mengurangi hambatan kunci untuk mengefektifkan perubahan. Organisasi yang
mampu menghadapi perubahan hanya organisasi yang adaptif terhadap perubahan. Situasi
ini tentunya melihat perubahan lingkungan yang tetap eksis, maju, dan berkembang.
Organisasi harus dapat memenuhi tuntutan perubahan lingkungan, dengan senantiasa
dapat melakukan antisipasi, adaptasi dari proses perubahan. Bahwa seluruh komponen di
dalam organisasi baik individu maupun kelompok kerja dan sumber daya lainnya harus
tetap memiliki keunggulan dalam memberikan kontribusi yang maksimal terhadap
pencapaian tujuan organisasi. Berdasarkan pemikiran tersebut, maka peran pimpinan
dalam organisasi adalah menciptakan perubahan. Pimpinan harus dapat mengenali faktor-
faktor yang ada di dalam organisasi untuk dapat dijadikan kekuatan pendorong dan juga
mengenali faktor-faktor yang mempunyai kekuatan penghambat. Kekuatan pendorong
dan kekuatan penghambat bersama-sama harus diidentifikasi. Identifikasi dilakukan
dengan melihat fungsi-fungsi manajemen yang dijalankan organisasi dan unsur-unsur
manajemen sebagai sumber daya organisasi.
2. Leavitt’s Model
Model ini tidak membagi faktor menjadi faktor pendorong dan penghambat
seperti pada analisis FFA. Model ini mengkategorikan variabel menjadi empat variabel
yaitu struktur, tugas, teknologi, dan sumber daya manusia (SDM). Variabel struktur
mengacu pada sistem otoritas, sistem komunikasi, dan alur kerja dalam organisasi.
Variabel tugas mengacu pada tugas dan subtugas yang berhubungan dengan penyediaan
barang dan jasa. Variabel teknologi meliputi semua peralatan dan mesin yang diperlukan
oleh variabel tugas. Variabel SDM mengacu pada orang yang akan merealisasikan tujuan
organisasi. Model ini menyatakan bahwa antar variabel terdapat saling ketergantungan.
Perubahan pada satu variabel akan mempengaruhi variabel lainnya. Demikian pula
apabila melakukan intervensi terhadap satu variabel juga harus menganalisis pengaruhnya
terhadap variabel yang lain.

9
 3. Open System Theory
Beberapa model diagnosis organisasi menggunakan teori open system ini sebagai
asumsi dasar. Premis dari teori ini adalah organisasi dianggap sebagai sistem sosial yang
mempunyai ketergantungan dengan lingkungannya. Sebagai suatu sistem, model ini
memandang adanya siklus yang meliputi input, transformasi (proses), dan output dalam
suatu organisasi. Output merupakan hasil dari proses input yang digunakan. Output
tersebut nantinya akan menjadi umpan balik untuk input selanjutnya. Perubahan yang
akan dilakukan pada suatu organisasi tidak lepas dari siklus ini. Oleh karena itu,
perubahan di dalam organisasi dilakukan dengan mengintervensi sisi input dan proses
yang dilakukan sehingga output yang dihasilkan akan mengalami perubahan.

4. McKinsey 7S Framework
Model ini dikembangkan oleh perusahaan konsultan McKinsey and Company
berdasarkan hasil riset terapan yang telah dilakukan pada industri dan bisnis. Pada model
ini terdapat tujuh variabel yang semua variabelnya dimulai dengan huruf S sehingga
disingkat menjadi 7S. Ketujuh variabel tersebut adalah struktur, strategi, sistem, skill,
style, staff, dan shared values (nilai). Struktur didefinisikan sebagai kerangka organisasi
atau bagan organisasi. Strategi merupakan rencana atau arah tindakan dalam
pengalokasian sumber daya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Sistem adalah
proses dan prosedur rutin yang dilaksanakan oleh organisasi. Skill menunjukkan
kapabilitas staf yang ada di organisasi. Staff digambarkan dalam bentuk kategori personil
pada organisasi. Style adalah cara manajer kunci bertindak dalam rangka pencapaian
tujuan organisasi. Share Values merupakan konsep arahan yang dibagikan kepada anggota
organisasi.

2.4 Umpan Balik Informasi Diagnosis

Konsultan pengembangan organisasi hendaknya mengerti akan arti pentingnya umpan
balik, karena dengan umpan balik yang faktual, objektif dan tepat waktu pengembangan
organisasi dapat mengetahui secara pasti hasil dan dampak keterlibatan pengembangan organisasi
di sebuah perusahaan, dan dengan umpan balik maka pengembangan organisasi dapat mengambil
keputusan tentang tindakan apa yang dilakukannya, apakah melanjutkan keterlibatan dengan pola

10
yang sudah ada, atau melanjutkan dengan pola baru atau malahan menghentikan keterlibatan
pengembangan organisasi di sebuah perusahaan. Dengan umpan balik, konsultan pengembangan
organisasi dapat menghasilkan identifikasi berbagai implikasi dari temuan-temuan kuisioner.
Cara dalam melakukan perolehan umpan balik adalah dengan melakukan survei, survei di
dalam umpan balik digunakan untuk mengkaji hal-hal yang berkaitan dengan sikap para anggota
organisasi, termasuk upaya menemukan kesenjangan atau perbedaan persepsi para anggota dan
menyelesaikan permasalahan

 Langkah-langkah Pelaksanaan Survei dalam perolehan umpan balik :

Keterlibatan Manajemen puncak dalam perencanaan dari kuisioner yang akan digunakan
dalam survei dimana setiap orang dalam organisasi dapat berperan serta dalam survei yang
diselenggarakan atau dapat pula terbatas hanya pada partisipasi para anggota suatu kelompok
kerja tertentu yang terdiri dari seorang manajer dan para karyawan yang menjadi bawahan
langsung, biasanya dalam bentuk Kuisioner, dimana langkah-langkah kuisioner tersebut
sebagai berikut:

1. Menggali pendapat dan memberikan pertanyaan-pertanyaan yang relevan mengenai

perusahaan
2. Mengisi kuisioner, menanyakan persepsi dan sikap karyawan

3. Kuisioner sebagai instrumen survei disebarluaskan oleh konsultan PO kepada semua

anggota organisasi, atau dengan kata lain konsultan pengembangan organisasi dapat
mengumpulkan data dari kuisioner yang ditabulasikan bersama data sejenis dalam
bentuk unit tertentu, kemudian dengan data yang diperoleh dari semua responden
dalam seluruh organisasi.

4. Pengolahan data dari hasil kuisioner, dan hasilnya diumpan balikkan kepada tim atau
satuan-satuan kerja dalam seluruh jajaran organisasi. Biasanya penyebarluasan hasil
olahan tersebut dimulai kepada manajemen puncak dan berlanjut sampai semua
dalam organisasi menerimanya. Setelah menerima umpan balik dalam bentuk data

11
 tersebut, kemudian setiap manajer mengadakan pertemuan dengan para bawahan
langsungnya, untuk mendiskusikan substansi umpan balik tersebut.

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Diagnosis organisasi adalah suatu proses menumbuhkan bagaimana seharusnya suatu

organisasi menjalankan fungsi-fungsinya. Proses diagnosis organisasi, meliputi pencarian
informasi yang relevan, penganalisisan, pengambilan keputusan, dan rekomendasi untuk
pengembangan organisasi. Diagnosis organisasi yang sukses akan memberikan petunjuk yang
baik tentang kesehatan organisasi dan cara pengembangannya. Proses, teori, model sama-sama
saling berkaitan dan jika dijalankan dengan keselarasan maka akan berpengaruh baik terhadap
organisasi. Sama halnya dengan umpan balik informasi diagnosis maka pengembangan
organisasi dapat mengambil keputusan tentang tindakan apa yang dilakukannya, apakah
melanjutkan keterlibatan dengan pola yang sudah ada, atau melanjutkan dengan pola baru atau
malahan menghentikan keterlibatan pengembangan organisasi di sebuah perusahaan. Dengan
umpan balik, konsultan pengembangan organisasi dapat menghasilkan identifikasi berbagai
implikasi dari temuan-temuan kuisioner.

12
 DAFTAR PUSTAKA

HR Intelligence Report. 2008. Organizational Diagnostic Models A Review & Synthesis.

Leadership, Inc.

Janicijevic, N. 2010. Bussiness Processes in Organizational Diagnosis. Management, Vol.

15, 2010, 2, pp. 85-106.

13