MANAJEMEN STRATEGIK

ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

Oleh Kelompok 5 :

Willy Tantono (1506205098)

Ni Komang Astri Pramita Darmika (1506205122)
I Putu Purwata (1506205123)
Ni Kadek Sri Utami (1506205138)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA
2017
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena atas berkat-
Nya penulis dapat bekerja dengan baik dalam menyelesaikan makalah ini. Makalah ini
berjudul Analisis Lingkungan Internal. Dalam makalah ini penulis memaparkan analisis
lingkungan internal, proses analisis dan diagnosa lingkungan internal, penentuan kekuatan
dan kelemahan perusahaan, melakukan analisis dan diagnosis lingkungan internal dan
membuat tabel IFAS.

Dalam makalah ini masih terdapat banyak kesalahan-kesalahan baik itu dalam hal
pengetikan, penyusunan makalah yang kurang sempurna, penulis meminta maaf dan sangat
membutuhkan saran dan kritik yang membangun guna memperbaiki makalah yang kurang
sempurna ini. Selaku penulis Makalah ini, mengucapkan terima kasih.

Jimbaran, 9 Oktober 2017

Penulis

i
 DAFTAR ISI

Halaman Judul

Kata Pengantar.................................................................................................................... i

Daftar Isi............................................................................................................................... ii

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang........................................................................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah...................................................................................................... 1
1.3 Tujuan Penulis............................................................................................................ 2

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Indentifikasi Lingkungan Internal.............................................................................. 3

2.2 Proses Analisis dan Diagnosa Lingkungan Internal................................................... 5
2.3 Penentuan Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan..................................................... 9
2.4 Melakukan Analisis, Diagnosis Lingkungan Internal dan membuat tabel IFAS....... 11
2.5 Kasus ......................................................................................................................... 13

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan................................................................................................................ 15

DAFTAR PUSTAKA........................................................................................................... 16

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan
pengevaluasian keputusan-keputusan laintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu
perusahaan mencapai sasarannya. Manajemen strategis adalah pross penetapan tujuan
organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta
mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian
tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai
fbagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi.
Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen strategis
adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya
yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis.
Manajemen strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk
pengambilan keputusan dalam organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi
dan kembali dikunjungi. Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan
karena sifatnya yang tidak harus dimodifikasi. Seiring dengan adanya informasi baru telah
tersedia, dan harus digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.
Salah satu proses dalam konsep manajemen adalah menyusun faktor penentu
keberhasilan yang diawali dengan mengkaji lingkungan strategis yang meliputi kondisi,
situasi, keadaan, peristiwa dan pengaruh-pengaruh yang berasal dari dalam maupun luar
suatu organisasi atau unit satuan wilayah baik pada level negara, provinsi, kabupaten, dan
kota. Lingkungan internal dan eksternal mempunyai dampak pada kehidupan dan kinerja
seluruh komponen yang terlibat pada pembangunan, mencakup kekuatan dan kelemahan
internal serta peluang dan tantangan eksternal.

1.2 Rumusan Masalah

1.1.1 Bagaimana identifikasi analisis lingkungan internal?
1.1.2 Bagaimana proses analisis dan diagnosis lingkungan internal?
1.1.3 Bagaimana penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan?
1.1.4 Bagaimana melakukan Analisis dan Diagnosis Lingkungan Internal dan Membuat
Tabel IFAS?

1
1.3 Tujuan Penulisan
1.1.1 Untuk memahami identifikasi analisis lingkungan internal.
1.1.2 Untuk memahami proses analisis dan diagnosis lingkungan internal.
1.1.3 Untuk memahami penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan.
1.1.4 Untuk memahami analisis dan diagnosis lingkungan internal dan membuat tabel
IFAS.

BAB II

2
 PEMBAHASAN

2.1 Identifikasi Lingkungan Internal

Lingkungan internal perusahaan memiliki kemampuan untuk merubah suatu perusahaan

menjadi apa yang dicita-citakan oleh manajemen. Lingkungan internal merupakan proses
pengidentifikasian terhadap faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan suatu
perusahaan. Proses internal perusahaan tersebut dapat dianalisis dengan menggunakan
pendekatan fungsional yaitu analisis yang dilakukan oleh masing-masing fungsi dalam
perusahaan dengan mengkaji manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, dan sumberdaya
manusia.

Pihak-pihak yang pernah terlibat dalam perumusan suatu strategi pasti mengetahui dan
mengakui bahwa melakukan suatu analisis internal sebagai bagian integral dari keseluruhan
upaya menciptakan profil organisasi bukan tugas yang mudah. Upaya tersebut bahkan
mengandung banyak tantangan yang harus dihadapi. Dikatakan demikian karena perumusan
strategi selalu diwarnai oleh berbagai hal, antara lain:

a. Penilaian yang bersifat subyektif

b. Perhitungan-perhitungan yang tidak selalu dapat dikualifikasikan

c. Kenyataan bahwa kegiatan organisasi selalu bergerak dalam kondisi dinamis yang
pada dirinya mengandung ketidakpastian (uncertainity)

d. Adanya faktor-faktor yang berada di luar kemampuan organisasi untuk

mengendalikannya, meskipun para perumus strategi selalu saja dapat memanfaatkan
analisis yang obyektif, rasional dan sudah baku.

Para pakar menekankan bahwa salah satu instrumen analisis yang dapat digunakan
adalah analisis SWOT yang dengannya dapat diketahui secara jelas dan pasti faktor-faktor
internal yang menjadi kekuatan organisasi yang dapat mencakup saluran distribusi yang
handal, posisi kas organisasi, lokasi yang menguntungkan, keunggulan dalam menerapkan
teknologi yang canggih tetapi sekaligus tepat guna dan struktur atau tipe organisasi yang
digunakan. Akan tetapi, tidak kalah pentingnya untuk diketahui secara tepat adalah berbagai
kelemahan yang mungkin terdapat dalam diri organisasi tersebut.

3
 Analisis SWOT yang dilakukan dengan tepat juga menunjukkan berbagai peluang
yang seharusnya dimanfaatkan, terutama dengan mengembangkan faktor-faktor pendukung
dan mengubah potensi yang dimiliki menjadi kekuatan efektif sehingga organisasi memiliki
keunggulan kompetitif yang dapat diandalkan. Kemampuan memanfaatkan peluang
mempunyai arti yang sangat penting bagi setiap organisasi, terutama dalam situasi persaingan
yang tajam. Bahkan dapat dikatakan bahwa ketidakmampuan memanfaatkan peluang pada
dirinya akan menimbulkan ancaman bagi organisasi karena pesaing akan mengambil manfaat
dari kelemahan lawannya.

Harus diakui bahwa analisis internal tidak selalu dapat dilakukan secara sistematis,
karena faktor-faktor yang telah disinggung sebelumnya. Meskipun demikian, analisis internal
telah diakui secara umum sebagai unsur kritikal dalam perumusan dan penentuan strategi.
Artinya, para perumus strategi jangan sampai terpukau oleh pendekatan yang sifatnya intuitif.
Dengan kata lain, meskipun faktor subyektifitas tidak dapat dihilangkan sama sekali,
hendaknya akal sehat, daya kognitif, obyektivitas dan instrumen yang ilmiah serta baku
hendaknya lebih banyak berperan.

Dengan demikian, organisasi dapat menentukan secara tepat langkah-langkah strategis

apa yang akan diambil di masa yang akan datang. Hal-hal yang telah disebutkan di atas
menunjukkan betapa pentingnya penilaian kondisi internal organisasi secara mendalam dan
sistematis yang dilakukan dalam rangka perumusan dan penetapan strategi organisasi secara
berhasil. Pengalaman berbagai organisasi, terlepas dari layanan yang dihasilkan, proses
organisasional yang berjalan, besarnya organisasi, cakupan luasan organisasi, dan jenis
teknologi yang diterapkan, mendukung pendapat tersebut .

2.2 Proses Analisis Dan Diagnosis Lingkungan Internal

4
 Lingkungan internal merupakan suatu kondisi yang ada di dalam suatu perusahaan.
Analisis internal adalah proses perencanaan strategi menentukan letak kekuatan dan
kelemahan suatu perusahaan. Lingkungan internal menurut merupakan kekuatan dan
kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran,
keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi
manajemen. Analisis Lingkungan Internal merupakan suatu proses untuk menemukan aspek-
aspek internal/variabel internal perusahaan yang diperlukan dalam menghadapi lingkungan
eksternalnya dan mengevaluasinya apakah berada dalam posisi yang kuat atau lemah.

Dalam menganalisis lingkungan internal ada beberapa unsur yang dianalisis, yaitu
diantaranya:

a. Struktur Organisasi Perusahaan

Struktur organisasi perusahaan merupakan pola hubungan di dalam perusahaan atau

bentuk formal peraturan dan hubungan antar orang sehingga setiap pekerja dapat diarahkan
dalam mencapai tujuan dan misi perusahaan.

b. Budaya Perusahaan

Budaya perusahaan adalah sekumpulan kepercayaan, harapan dan nilai yang dipahami
serta dilaksanakan oleh tiap-tiap anggota perusahaan dan akan membentuk perilaku orang-
orang di dalam perusahaan tersebut.

c. Sumber daya Perusahaan

Sumber daya perusahaan adalah segala sesuatu yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan
guna mendukung perkembangan perusahaan, diantaranya sumberdaya manusia, sumberdaya
produksi, sumberdaya keuangan, pemasaran serta penelitian dan pengembangan.

Analisis dan diagnosis keuntungan strategi (internal) menunjukkan adanya

penggunaan waktu dari para penentu strategi untuk memeriksa dan mengidentifikasi faktor-
faktor keuntungan strategi perusahaan dalam rangka menentukan kekuatan dan kelemahan
perusahaan sehingga penentu strategi dapat memanfaatkan dan mengelolanya secara efektif
dan efisien.

Mengidentifikasi variabel internal merupakan alat untuk menentukan bagian-bagian

internal yg diperlukan di dalam membangun kekuatan dan kelemahan perusahaan.

5
Menemukan variabel yg perlu dianalisis perlu pengkajian untuk hal tersebut. Dan Hasil
kajian berupa informasi tentang kekuatan dan kelemahan perusahaan atau Strategic
Advantages Profiles dari perusahaan

Terdapat beberapa cara untuk menganalisis lingkungan internal yaitu analisis PIMS ,
Analisis Rantai Nilai dan Analisis Fungsional.

a. Metode Analisis PIMS (Profit Impact of Market Strategy)

Analisis PIMS adalah analisis yang mengidentifikasikan faktor-faktor
strategi utama yang mempengaruhi 80% profitabilitas, Pertama kali diperkenalkan
pada tahun 1960 sebagai proyek internal perusahaan. Karakteristik yang mencakup
dalam analisis ini adalah:
Biaya langsung per unit yang tinggi,
Pangsa pasar yang tinggi,
Intensitas investasi yang rendah,
Kualitas pasar yang tinggi,
Penggunaan kapasitas organisasi yang tinggi

Beberapa hal yang mempengaruhi kekuatan dan kelemahan perusahaan antara lain:

Intensitas investasi
Pangsa pasar
Pertumbuhan pasar
Daur kehudupan produk
Rasio biaya pemasaran dan besarnya penjualan

b. Metode Analisis Rantai Nilai

Metode yang disampaikan oleh Porter, merupakan suatu cara menguji sifat dan
luasnya sinergi organisasi di antara aktivitas internal korporasi. Menurut Porter,
setiap organisasi merupakan kumpulan aktivitas yang diciptakan untuk merancang,
menghasilkan, memasarkan, mengirimkan, dan mendukung produknya. Analisis
rantai nilai mengidentifikasi aktivitas, fungsi dan proses bisnis yang harus
dilaksanakan dalam merancang, memproduksi, memasarkan dan mengirimkan
produk. Dalam analisis rantai nilai, manajemen harus berusaha mengidentifikasi
berbagai aktivitas yang menambah nilai bahan baku menjadi barang jadi yang siap
dipakai oleh konsumen. Porter juga mengidentifikasi 5 (lima) aktivitas utama yang
terjadi dalam setiap organisasi bisnis yaitu :

6
 Operasi organisasi,
Menyediakan logistic bahan baku,
Melayani pelanggan
Melakukan pemasaran dan penjualan

Analisis rantai nilai bertujuan untuk mengidentifikasi dimana keunggulan dan

kelemahan biaya rendah yang ada di sepanjang rantai nilai mulai dari bahan
mentah sampai aktivitas layanan konsumen. Dalam analisis Rantai Nilai aktivitas
perusahaan dikelompokkan menjasi 2 yaitu Aktivitas Primer dna Aktivitas
pendukung.

1. Aktivitas Primer yaitu aktivitas yang menyangkut penciptaan fisik

produk/jasa, pemasaran, pelayanan purna jual.

nbound logistics: penanganan bahan baku (pergudangan, pendendalian)

Operations : produktivitas peralatan dibandingkan dengan pesaing kunci,

otomatis secara produksi, efektivitas sistem pengendalian produksi.

Outbound logistics: ketepatan dan efesiensi distribusi produk jadi dan jasa,
efesiensi aktivitas pergudangan produk jadi.

Marketing and Sales. Efektivitas riset pasra, inovasi promosi penjualan dna
periklanan, evaluasi saluran distribusi, kemmapuan tenaga penjualan, image
dan reputasi produk/jasa, loyaliitas konsumen.

Customer service. Layanan purna jual, perhatian terhadap komplin konsumen,

reparasi, pelatihan dan pasokan suku cadang.

2. Aktivitas Pendukung yaitu aktivitas perusahaan yang mendukung aktivitas primer.

Firm Infrastructure: manajemen umum, perencanaan, keuangan, hukum

Human Resource Management: penarikan, penempatan, pengembangan,

pelatihan SDM dan masalah kompensasi

7
 Technology development: efektivitas litbang proses, dan inovasi produk,
kualitas peralatan litbang, SDM.

Procurement : pembelian bahan baku, mencari pemasok baru, memonitor

kinerja pemasok, proses pembelian mesin peralatan dan bangunan, hubungan
dengan pemasok.

c. Metode Analisis Fungsional

H. I. Ansof menganjurkan bahwa keahlian dan sumber daya juga dapat

diorganisir ke dalam profil kompetensi berdasarkan tipe fungsi bisnis yang
meliputi fungsi produksi, fungsi pemasaran, fungsi keuangan, fungsi sumber daya
manusia, fungsi riset dan pengembangan dan fungsi terkait lainnya. Beberapa hal
yang membuat analisis dengan Pendekatan Fungsional menjadi tidak seimbang
disebabkan oleh Jenis bisnis / industry, Segmentasi pasar dan pasar sasaran, Tahap
daur kehidupan produk dan industry, Posisi perusahaan di pasar.

a) Bidang Produksi-Operasi meliputi biaya dan ketersediaan bahan baku,

hubungan dengan pemasok, sistem pengendalian persediaan, lokasi
fasilitas, tata letak peralatan, fasilitas, skala ekonomis, efesiensi teknis
fasilitas, pemanfaatan sub-kontrak, derajat integrase vertical, nilai
tambah, marjin laba.

b) Bidang pemasaran. Dalam mengidentifikasi faktor internal bidang

pemasaran dapat dilakukan dengan mencermati faktor-faktor bidang
pemasaran seperti: efektivitas segmentasi pasar, posisi persaingan,
pangsa pasar, organisasi penjualan, riset pasar, kualitas produk dan
pelayanan kepada pelanggan, promosi, periklanan, publisitas,
perencanaan dan penganggaran pemasaran, kualisifikasi manajer
pemasaran.

c) Bidang Keuangan/Akuntansi yang dapat diidentifikasi meliputi:

kemampuan memperoleh dana jangka pendek, kemampuan
memperoleh dana jangka panjang, utang, modal kerja, modal saham,
struktur pendanaan perusahaan, penganggaran modal, kebijakan

8
 dividen, hubungan dengan kreditur, investor, pemegang saham,
kualifikasi manajer keuangan.

d) Bidang Litbang meliputi kualifikasi SDM di bidang litbang, fasilitas

Litbang, sumber daya Litbang, komunikasi dan kordinasi dengan
fungsi yang lain.

e) Manajemen dan SDM meliputi struktur organisasi, sistem

pengendalian organisasi keseluruhan, iklim organisasi, budaya
organisasi, sistem perencanaan strategik, keterampilan, kapabilitas dan
perhatian manajemen puncak, manajemen SDM, tingkat keluar-
masuknya karyawan, skill dan pengalaman karyawan

f) Bidang Sistem Informasi meliputi ketepatan waktu dan akurasi sistem

informasi untuk keputusan strategis dan taktis dan operasional,
relevansi informasi, informasi untuk mengelola masalah kualitas dan
layanan kepada pelanggan, serta kemapuan karyawan untuk
menggunkaan informasi yang tersedia.

2.3 Penentuan Kekuatan Dan Kelemahan Perusahaan

Dalam menyusun strategi manajemen, manajemen harus mengidentifikasi berbagai

variable intern yang dapat menunjukkan kekuatan maupun kelemahan perusahaan.
Kemampuan identifikasi ini akan membantu perusahaan dalam membangun secara bertahap
kompetensi. Analisis SWOT merupakan teknik yang sering digunakan untuk mendapatkan
gambaran dengan cepat mengenai situasi strategis perusahaan. Analisis SWOT merupakan
cara sistematis untuk mengidentifikasi faktor kekuatan dan kelemahan internal perusahaan
serta peluang dan ancaman dalam lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan. Analisis ini
didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimumkan kekuatan
dan peluang serta meminimumkan kelemahan dan ancaman. Bila diterapkan secara akurat,
asumsi sederhana ini mempunyai dampak yang sangat besar atas rancangan strategi yang
berhasil.
a) Peluang. Situasi yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan disebut dengan
peluang. Salah satu sumber dari peluang adalah adanya kecenderungan-
kecenderungan penting di dalam perusahaan tersebut dalam hal ini identifikasi
9
 segmen pasar yang pada awalnya terabaikan seperti perubahan pada situasi persaingan
atau peraturan, perubahan teknologi, serta membaiknya hubungan dengan pembeli
dan pemasok yang dapat memberikan peluang bagi perusahaan.
b) Ancaman. Ancaman merupakan situasi yang menguntungkan dalam lingkungan
perusahaan seperti masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar,
meningkatnya kekuatan tawar menawar pembeli atau pemasok penting, perubahan
teknologi, serta peraturan baru yang direvisi dapat menjadi ancaman bagi keberhsilan
suatu perusahaan.
Dengan memahami peluang dan ancaman ini, para manajer dapat
mengidentifikasi pilihan-pilihan strategi yang realistic dan cocok serta menentukan
ceruk (niche) yang paling efektif bagi perusahaan.
c) Kekuatan. Kekuatan merupakan sumber daya, keterampilan atau keunggulan lain
yang relative terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani
oleh perusahaan. Kekuatan dapat terkandung pada sumber daya keuangan, citra,
kepemimpinan pasar, hubungan pembeli pemasok, dan faktor internal lainnya.
d) Kelemahan. Adanya kekurangan atau keterbatasan dalam sumber daya, keterampilan
dan kapabilitas yang nantinya akan menghambat kinerja efektif dalam perusahaan
tersebut seperti kurangnya keterampilan dalam memasarkan produk serta fasilitas
penunjang operasional perusahaan.

Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk membantu analisis strategi.
Cara yang paling lazim adalah memanfaatkannya sebagai kerangka acuan logis yang
memedomi pembahasan sistematik tentang situasi perusahaan dan alternatif-alternatif pokok
yang mungkin dipertimbangkan perusahaan. Sesuatu yang oleh seorang manajer dipandang
sebagai peluang, mungkin bagi manajer lain sebagai ancaman. Penilaian yang berbeda ini
mungkin mencerminkan pertimbangan pertimbangan kekuasaan dalam perusahaan atau sudut
pandang factual yang berbeda. Yang penting bahwa analisis SWOT yang sistematik dapat
dilakukan untuk semua aspek situasi perusahaan. Sebagai hasil, analisis ini memberikan
kerangka yang dinamik dan bermanfaat untuk analisis strategic.

2.4 Melakukan Analisis dan Diagnosis Lingkungan Internal dan Membuat Tabel IFAS

10
 Setelah selesai melakukan analisis dan diagnosis terhadap lingkungan internal, maka
analisis dirangkum dalam table Internal Factor Analusis Summay (IFAS). Langkah-langkah
dalam mengembangakan table IFAS :
1. Tentukan faktor-faktor sukses kunci dari lingkungan internal dan diidentifikasi
5 10 faktor internal kunci.
2. Beri bobot antara 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (terpenting) pada setiap
faktor. Bobot yang diberikan pada faktor internal menunjukkan kepentingan
relative dari faktor itu untuk sukses dalam lingkungan atau industry yang
ditekuni organisasi/perusahaan. Jmalah dari semua bobot harus sama dengan
satu (1,0).
3. Berikan peringkat atau rangking 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kunci.
Peringkat untuk faktor internal didasari pada keadaan perusahaan ( 1 =
kelemahan utama, 2 = kelemahan kecil, 3 = kekuatan kecil, 4 = kekuatan
utama).
4. Setiap bobot faktor internal dikalikan rating masing-masing sehingga
diperoleh nilai bobot.
5. Jumlahkan nilai terbobot semua faktor sehingga diperoleh nilai terbobot total
untuk organisasi.

Ilustrasi Perhitungan nilai IFAS

Faktor internal kunci bobot Rating Nilai Terbobot

Bagian pasar 0,10 4 0,40
Pertumbuhan bagian pasar 0,15 4 0,60
Kualitas produk 0,10 4 0,40
Reputasi merk 0,10 4 0,40

11
Jaringan distribusi 0,05 4 0,20
Efektivitas promosi 0,05 4 0,20
Kapasitas produksi 0,05 3 0,15
Efesiensi produksi 0,05 2 0,10
Biaya per unit 0,15 3 0,45
Bahan baku 0,05 4 0,20
Kenerja R & D 0,10 4 0,40
Personil manajemen 0,05 4 0,20
1,00 3,70
Keterangan:
1. Total bobot dari semua faktor internal perusahaan = 1, berarti besarnya pengaruh dari
lingkungan internal terhadap kinerja perusahaan adalah sebesar 1 atau 100 %
2. Rating adalah persepsi yang diberikan terhadap kondisi dari faktor internal, dimana
nilai 1 dan 2 mencerminkan kondisi yang lemah dari faktor internal, dan nilai 3 dan 4
mencerminkan kondisi yang kuat. Yang menjadi cut off untuk kondisi faktor internal
adalah nlai (1 + 4 ) : 2 = 2,5
3. Berdasarkan perhitungan nilai IFAS di atas didapat hasil sebesar 3,70. Angka ini dapat
mencerminkan bahwa perusahaan tersebut memiliki kekuatan internal secara umum
karena nilai IFAS (3,70) > 2,5.

2.5 Kasus

TOKYO, KOMPAS.com - Toshiba adalah produsen chip terbesar kedua di dunia.

Produk-produk chip buatan Toshiba digunakan pada pusat-pusat data dan produk
konsumer di seluruh dunia, termasuk iPhone dan iPad. Namun Raksasa elektronik asal
Jepang ini menyatakan bahwa kerugian yang dialami pada tahun 2016 lebih besar dari

12
 prediksi sebelumnya. Toshiba mengindikasikan kerugian bersih mencapai 995 miliar yen,
lebih tinggi dibandingkan estimasi sebelumnya, yakni 950 miliar yen.
Mengutip BBC, Sabtu (24/6/2017), Toshiba pun kini sudah diturunkan menjadi emiten
lapis kedua di bursa saham Tokyo. Pasalnya, Toshiba telah mengonfirmasi bahwa
bebannya lebih tinggi dibandingkan aset. Toshiba dikabarkan telah menutup pabrik
terakhirnya di Cikarang, Bekasi baru-baru ini. Dalam 10 tahun terakhir, Toshiba telah
menutup enam perusahaannya di Indonesia.
Dikutip pada laman CNBC, Rabu, 3 Februari 2016, Toshiba, perusahaan elektronik
asal Jepang bulan lalu telah mengumumkan akan melakukan pemutusan hubungan kerja
(PHK) hampir 7.000 tenaga kerja, menyusul ditemukannya skandal akuntansi senilai
US$1,3 miliar dalam perombakan perusahaan agar lebih efisien. Hingga saat ini Toshiba
masih melakukan penyelidikan terkait skandal akuntansi.
Skandal akuntansi itu telah menyebabkan para karyawan mempertanyakan atasan
mereka. Toshiba juga telah menggugat tiga mantan CEOnya. Sejak adanya pemberitaan
terkait skandal akuntansi itu, harga saham Toshiba anjlok hingga 40 persen.
Sayangnya, sebagian besar analis mengatakan bahwa Toshiba telah terlambat
melakukan restrukturisasi perusahaan. Belakangan, laptop produksi Toshiba kurang
diminati konsumen Asia karena persaingan harga. Konfederasi Serikat Pekerja Indonesia
(KSPI) mengungkapkan, membanjirnya produk elektronik China menjadi salah satu
penyebab perusahaan Jepang, Toshiba menutup pabrik di Indonesia. Penjualan mereka
menurun akibat perang harga, yang berujung pada penurunan produksi dan pemutusan
hubungan kerja (PHK). Selain masalah harga, Toshiba dinilai memiliki banyak masalah
dalam ketahanan software. Banyak terdapat produk yang gagal, sehingga banyak
konsumen yang merasa kecewa dengan kualitas Laptop Toshiba sendiri. Dan Ketika Asus
mengeluarkan Laptop dengan inovasi-inovasi terbarunya, disini Toshiba dapat dikatakan
terlambat dalam hal mengantisipasi kejadian tersebut.

Analisis kasus :
Berbicara mengenai tutupnya pabrik Toshiba Indonesia, ada beberapa faktor yang
menyebabkan perusahaan terpaksa menutup pabriknya. Disni kami akan fokus membahas
mengenai faktor-faktor internal yang menyebabkan tutupnya pabrik Toshiba:

1. Hal pertama yaitu ada kasus dalam Laporan Keuangan Tosibha yang dilakukan oleh
Manajemen Keuangannya, yaitu skandal skandal akuntansi senilai US$1,3 miliar. Ini
13
 adalah kesalahan fatal yang dilakukan dalam bidang keuangan dan akuntansi
perusahaan.

2. Masalah kedua yang muncul adalah kesalahan dibidang SDM, dimana CEO Toshiba
merasa bertanggungjawab atas kesalahan dibidang keuangan dan akuntansi
perusahaan sehingga CEO tersebut mengundurkan diri, ini merembet ke
permasalahan lainnya.

3. Masalah dibidang pemasaran. Mundurnya CEO Toshiba dan permasalahan internal

manajemen menyebabkan posisi perusahaan Toshiba dalam persaingan bisnis
elektronik menjadi buruk dimata konsumen serta dalam hal kepercayaan investor
yang menanamkan modalnya dalam perusahaan.

4. Terahir yaitu tentang penciptaan inovasi produk dan pengembangan teknologi produk-
produk Toshiba yang kalah dibandingkan kompetitornya yang meraja di Indonesia
seperti ASUS dalam hal Laptop yang banyak digemari konsumen karena dari sisi
harga maupun teknologinya jauh diatas Toshiba.

5. Selain kalah dalam hal pengembangan teknologi Toshiba juga gagal dalam menjaga
kualitas produknya, ini dapat dilihat dari banyaknya keluhan konsumen terhadap
produk Toshiba baik mengenai software maupun hardwarenya. Ini kaitannya dengan
pengawasan internal perusahaan dalam proses produksi.

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Lingkungan internal perusahaan memiliki kemampuan untuk merubah suatu

perusahaan menjadi apa yang dicita-citakan oleh manajemen. Lingkungan internal
14
 merupakan proses pengidentifikasian terhadap faktor-faktor yang menjadi kekuatan
dan kelemahan suatu perusahaan. Proses internal perusahaan tersebut dapat dianalisis
dengan menggunakan pendekatan fungsional yaitu analisis yang dilakukan oleh
masing-masing fungsi dalam perusahaan dengan mengkaji manajemen, pemasaran,
keuangan, produksi, dan sumberdaya manusia. Lingkungan internal merupakan suatu
kondisi yang ada di dalam suatu perusahaan. Analisis internal adalah proses
perencanaan strategi menentukan letak kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan.
Lingkungan internal menurut merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan pada
area fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen.

Analisis Lingkungan Internal merupakan suatu proses untuk menemukan

aspek-aspek internal/variabel internal perusahaan yang diperlukan dalam menghadapi
lingkungan eksternalnya dan mengevaluasinya apakah berada dalam posisi yang kuat
atau lemah. Dalam menyusun strategi manajemen, manajemen harus mengidentifikasi
berbagai variable intern yang dapat menunjukkan kekuatan maupun kelemahan
perusahaan. Kemampuan identifikasi ini akan membantu perusahaan dalam
membangun secara bertahap kompetensi. Analisis SWOT merupakan teknik yang
sering digunakan untuk mendapatkan gambaran dengan cepat mengenai situasi
strategis perusahaan. Analisis SWOT merupakan cara sistematis untuk
mengidentifikasi faktor kekuatan dan kelemahan internal perusahaan serta peluang
dan ancaman dalam lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan. Analisis ini
didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimumkan
kekuatan dan peluang serta meminimumkan kelemahan dan ancaman.

DAFTAR PUSTAKA

Kerti yasa, Ni Nyoman. 2016. Manajemen Strategik. Denpasar: Udayana University Press.

http://akuntansibisnis.wordpress.com/2010/06/16/analisis-intern/

http://ndacinting.blogspot.com/2010/04/matriks-ifas-dan-efas.html

http://doktorrudy.wordpress.com/2010/10/21/tabel-efas-ifas/

15