TUGAS KELOMPOK

MANAJEMEN STRATEGI
“PENGAMATAN DAN ANALISIS INTERNAL”

OLEH
KELOMPOK 5 :

ADE SUKMA SENIWATI B1C1 17 147

ADE WINDA B1C1 17 148
ADITYA PUTRI B1C1 17 149
ALDIN B1C1 17 151
ANNISA RAHMI RAMADANI B1C1 17 152
ARY HARTAWAN B1C1 17 153
ASMAWATI B1C1 17 154
AYUASRI WAHYUNI MARDINA B1C1 17 156

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN
BISNIS
UNIVERSITAS HALUOLEO
KENDARI
2020
 KATA PENGANTAR

Dengan mengucap syukur pada Allah SWT. yang telah memberikan rahmat begitu
besar pada kita semua, sehingga Alhamdulillah, makalah mengenai “PENGAMATAN DAN
ANALISIS INTERNAL” dapat terselesaikan dengan baik.

Kami menyadari bahwa tersedianya referensi atau sumber dari berbagai penulis
sangan membantu kami dalam menyajikan makalah yang sesuai dengan kaidahnya. Mudah-
mudahan makalah ini dapat bermanfaat secara khusus bagi siapapun yang berkenan
menggunakan makalah ini.

Akhir kata , tidak ada karya manusia yang sempurna selain dari karya-Nya. Demikian
pula dengan makalah ini masih jauh dari apa yang kita harapkan bersama. Oleh karena itu
segala kritik dan saran demi kebaikan bersama sangat diharapkan sebagai bahan evaluasi atau
revisi dari makalah ini.

Kendari, 24 Maret 2020

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.............................................................................................i

DAFTAR ISI...........................................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN.......................................................................................1

1.1 Latar Belakang......................................................................................1

1.2 Rumusan Masalah.................................................................................1

1.3 Tujuan....................................................................................................2

BAB II PEMBAHASAN........................................................................................3

2.1 Memandang Perusahaan Berdasarkan Sumber Daya............................3

2.2 Pendekatan Terhadap Pengamatan Dan Analisis Internal.....................4

a. Analisis PIMS.................................................................................4

b. Analisis Rantai Nilai.......................................................................5

c. Analisis Fungsional.........................................................................6

2.3 Pengamatan Lingkungan Internal Dengan Analisis Fungsional...........6

a. Struktur............................................................................................7

b. Budaya.............................................................................................7

c. Pemasaran........................................................................................8

d. Keuangan.........................................................................................9

e. Penelitian dan Pengembangan (R&D)..........................................10

f. Operasi..........................................................................................11

g. Sumber Daya Manusia (SDM)......................................................14

h. Sistem Informasi...........................................................................16

2.4 Sintesis Faktor-Faktor Strategis Internal (IFAS)................................17

ii
BAB III PENUTUP..............................................................................................20

3.1 Kesimpulan..........................................................................................20

DAFTAR PUSTAKA................................................................................................

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Strategi yang dirumuskan perusahaan merupakan keahlian manajemen dalam
mengelola perusahaan. Strategi sebenarnya merupakan aktivitas manajemenuntuk
memperkuat posisi organisasi.Tanpa strategi dalam mengelola perusahaan,seorang manajer
seolah-olah melangkah dalam ketidakpastian.Strategi merupakan faktor internal yang penting
untuk dipertimbangkan dalam perencanaandan pengambilan keputusan. Manajemen dengan
segala keahliannya dituntut untuk menyusun strategi yang cocok untuk perusahaan yang
dipimpinnya.
Dalam menghadapi persaingan dalam dunia bisnis diperlukan suatustrategi yang tepat
guna memenangkan persaingan tersebut. Strategi di tingkatkorporasi, bisnis dan tingkat
operasional akan memegang kendali utamaterlaksananya tujuan perusahaan dalam mencari
keuntungan. Memberikan perhatian kepada lingkungan merupakan cara terbaik untuk
merumuskan strategiyang akan diterapkan guna menghadapi persaingan. Faktor-faktor
lingkunganyang dimaksud dalam makalah ini terdiri atas lingkungan internal dan lingkungan
eksternal.
Makin besar suatu organisasi, makin kompleks pula bentuk, jenis dan sifat interaksi
yang terjadi dalam menghadapi kedua jenis lingkungan tersebut. Tujuan dilakukan analisis
lingkungan adalah mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga dapat bereaksi secara cepat
dan tepat untuk mensukseskan organisasi. Lingkungan Internal berkaitan dengan kekuatan
dan kelemahan yangdimiliki oleh perusahaan. Faktor internal perusahaan sepenuhnya dapat
dikendalikan sehingga kelemahan yang diketahuinya dapat diperbaiki. Di makalah ini akan
dibahas bagaimana analisis lingkungan dapat mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan
serta saya akan membahas tentang elemen-elemen apa saja yang ada pada analisis lingkungan
perusahaan secara umum. Salah satu tujuan penting dari studi lingkungan umum adalah untuk
mengidentifikasikekuatan dan kelemahan. Oleh karena itu analisis lingkungan internal sangat
penting bagi perusahaan dalam memanfaatkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki untuk
menyusun strategi dalam mengelola peluang dan ancaman yang muncul.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah diatas maka rumusan masalah dari makalah ini
adalah sebagai berikut :
1. Bagaimana memandang keunggulan kompetitif perusahaan berdasarkan sumber
dayanya?
2. Bagaimanakah pendekatan terhadap pengamatan dan analisis internal?
3. Bagaimanakah pengamatan lingkungan internal dengan analisis fungsional?
4. Bagaimana mengidentifikasi faktor-faktor strategis internal (IFAS) bagi perusahaan ?

1
1.3 Tujuan
Tujuan dari pembuatan makalah ini adalah sebagai berikut :
1. Untuk mengetahui bagaimana memandang keunggulan kompetitif perusahaan
berdasarkan sumber dayanya.
2. Untuk mengetahui bagaimana pendekatan terhadap pengamatan analisis internal
3. Untuk mengetahui bagaimana pengamatan lingkungan internal dengan analisis
fungsional
4. Untuk mengetahui cara mengidentifikasi faktor-faktor strategis internal ( IFAS) bagi
perusahaan.

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Memandang Perusahaan Berdasarkan Sumber Daya

Mengikuti pandangan bahwa keunggulan kompetitif perusahaan di tentukan terutama
oleh -sumber dayanya, Grant menawarkan pendekatan berbasis sumber daya untuk analisis
strategi.
Pendekatan Berbasis Sumber Daya Terhadap Analisis Strategi Strategi
1. Identifikasi dan kelompokkan sumber daya-sumber daya perusahaan dari segi
kekuatan dan kelemahannya.
2. Gabungkan sumber daya-sumber daya peruahaan ke dalam kapabilitas khusus. Ini
merupakan kompetensi inti atau kompetensi khusus perusahaan yang merupakan
“pembelajaran kolektif” dalam organisasi, khususnya bagaimana mengkoordinasi
sebagai keahlian produksi dan mengintegrasi berbagai aliran teknologi
3. Evaluasi potensi laba dari sumber daya-sumber daya dan kapabilitas dari segi
potensinya untuk menghasilkan keunggulan kompetitif yang dapat dipertahankan, dan
kelayakan kembaliannya (kapabilitas untuk menghasilkan laba yang berasal dari
penggunaan sumber daya-sumber daya dan kapabilitas tersebut).
4. Pilih strategi yang mengeksploitasi sumber daya-sumber daya dan kapabilitas relatif
perusahaan terhadap peluang-peluang eksternal.
5. Identifikasi kesenjangan-kesenjangan sumber daya dan curahkan investasi dalam
memperbaiki kelemahan-kelemahan.
Grant menyatakan bahwa pada langkah 2, yaitu pada saat sumber daya organisasi
digabungkan, hasilnya akan berupa sejumlah kapabilitas. Kapabilitas organisasi adalah
keahlian-keahlian yang ada pada individu-individu dalam organisasi tersebut. Satu contoh
kapabilitas semacam itu adalah yang di lakukan oleh Procter & Gamble dengan
pengembangan dan penggunaan konsep manajemen merek sebagai satu cara untuk mengelola
berbagai macam produknya. Konsep tersebut melibatkan beragam keahlian dan sumber daya
yang diintegrasi ke dalam satu kapabilitas manajemen merek yang bersifat unik.
Selanjutnya Grant menyatakan bahwa dalam langkah 3, ada empat karakteristik
sumber daya dan merupakan faktor penting dalam mempertahankan keunggulan kompetitif.
• Durabilitas : tingkat yang menunjukan daya tahan sumber daya.
• Transparansi : kecepatan perusahaan pesaing untuk mampu memahami hubungan
sumber daya dan yang mendukung kesuksesan strategi perusahaan.
• Transferabilitas : kecakapan para pesaing untuk mengumpulkan sumber daya dan
yang perlu untuk mendukung tantangan bersaing.
• Replikabilitas : kecakapan pesaing untuk menggunakan sumber daya dan untuk
meniru kesuksesan perusahaan.
Suatu sumber daya dan organsisai dapat ditempatkan pada suatu kontinum berdarkan
tingkat kemungkinannya untuk di duplikasi (misal transparan, dapat di transfer, dan ditiru)
oleh perusahaan lain. Pada satu titik ekstrim terdapat sumber daya bersiklus lambat (low-
cycle resources), yaitu sumber daya yang tahan lama dan bersifat berkelanjutan karena
dilindungi oleh faktor hak paten, geografi, merek dagang yang terkenal, dan semacamnya.
Sumber daya dan tersebut menyediakan keunggulan kompetitif yang dapat dipertahankan.

3
Produk pencukur Gillette “sensor” adalah contoh baik untuk suatu produk yang dihasilkan
dari sumber daya berskilus cepat, yaitu sumber daya yang menghadapi tekanan instansi yang
luar biasa karena didasarkan pada satu konsep atau teknologi yang dapat dengan mudah
diduplikasi, seperti produk “walkman” dari Sony. Jika sumber daya perusahaan bersiklus
cepat, cara utama agar dapat bersaing dengan sukses adalah dengan menambah kecepatan
peluncuran dari bersaing dengan sukses adalah dengan menambah kecepatan peluncuran dari
laboratorium sampai pasar. Kalau tidak, perusahaan tidak akan dapat memilki keunggulan
kompetitif.

2.2 Pendekatan Terhadap Pengamatan dan Analisis Internal

Para manajer strategis seharusnya mengenali variable – variabel dalam perusahaan
mereka yang mungkin merupakan kekuatan atau kelemahan yang penting. Sebuah variable
merupakan kekuatan apabila menyediakan keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif
adalah sesuatu yang dilakukan perusahaan atau berpotensi untuk dilakukan dengan lebih baik
secara relative terhadap kecakapan pesaing lain yang sudah ada ataupun potensial. Sebuah
variable merupakan kelemahan apabila berupa sesuatu yang tidak dilakukan dengan baik oleh
perusahaan atau perusahaan tidak memiliki kapasitas untuk melakukannya, sementara para
pesaingnya memiliki kapasitas tersebut, manajemen harus mengetahui apakah variable –
variable tersebut merupakan factor strategis internal (strategic internal factors) – yaitu
kekuatan dan kelemahan khusus perusahaan yang akan membantu menentukan masa depan.
Satu cara untuk melakukannya adalah dengan membandingkan pengukuran variable –
variable tersebut dengan mengukur (1) kinerja masa lalu perusahaan, (2) pesaing kunci
perusahaan, dan (3) industry sebagai satu kesatuan. Apabila suatu variable (misal keadaan
keuangan) secara signifikan berbeda dengan kinerja masa lalu, pesaing kunci perusahaan,
atau rata – rata industry, maka variable tersebut kemungkinan besar merupakan factor
strategis dan harus, dilibatkan dalam keputusan – keputusan strategis. Manajer strategis dapat
mengamati dan menganalisis variable internal dengan menggunakan salah satu atau
kombinasi dari tiga pendekatan ini yaitu analisis PIMS, analisis rantai nilai (value chain
analysis), dan analisis fungsional.
a. Analisis PIMS
Institute Perencanaan Strategis melakukan penelitian untuk membantu menemukan
factor – factor strategis internal yang relevan bagi badan – badan usaha. Program PIMS
(Profit Impact of Market Strategy) yang dihasilaknnya terdiri dari berbagai analisis bank data
yang berisi sekitar 100 item informasi tentang pengalaman strategis dari hampir 3.000 unit
bisnis startegis dari 450 perusahaan diseluruh Amerika Utara dan Eropa, untuk periode dua
sampai 12 tahun. Penelitian tersebut bertujuan menemukan “prinsip –prinsip” empiris yang
menentukan strategi yang mana dan dalam kondisi apa, yang menghasilakn ROI (return on
investment) dan arus kas, tanpa mempedulikan jenis produk atau jasa tertentu. Sampai saat
ini, penelitian PIMS telah mengidentifikasi 9 faktor startegis utama yang bertanggung jawab
terhadap terjadinya 80 persen variasi dalam profitabilitas di antara perusahaan dalam
database tersebut. Dalam kaitannya dengan factor – factor tersebut, Institut Perencanaan
Strategis telah menyiapkan profil perusahaan sengan ROI tinggi dan ROI rendah. Mereka

4
menemukan bahwa perusahaan dengan pengembalian yang tinggi memiliki karakteristik
berikut:

• Intensitas investasi rendah (jumlah modal tetap dan modal kerja yang dibutuhkan
untuk menghasilakn 1 dollar penjualan)

• Pangsa pasar tinggi

• Kualitas produk relatif tinggi

• Pemanfaatan kapasitas tinggi

• Efektivitas operasi toinggi (rasio antara produktivitas karyawan yang sebenarnya

dengan yang diharapkan)

• Biaya langsung per unit relatif rendah terhadap persaingan.

Karakteristik tersebut cukup controversial dengan penelitian PIMS yang lain. Sebagai
contoh, penelitian PIMS secara konsisten telah menunjukkan bahwa pangsa pasar yang besar
menghasilkan profitabilitas yang lebih besar. Alasannya, pangsa pasar yang tinggi membuat
biaya unit menjadi lebih rendah karena adanya skala ekonomi. Akan tetapi, beberapa
penelitian menunjukkan bahwa pangsa pasar yang tinggi belum tentu menghasilakn laba yang
tinggi. Beberapa perusahaan yang menjual prosuk berkualitas tinggi (relatif terhadap
pesaing ), meskipun tidak memiliki pangsa pasar yang tinggi, dapat saja memiliki laba yang
besar. Para peneliti PIMS menyatakan bahwa factor terpenting yang mempengaruhi kinerja
unit bisnis secara relatif terhadap pesaingnya adalah kualitas produk atau jasanya. Mereka
juga menyatakan bahwa pemimpin pasar cenderung menghasilkan produk berkualitas lebih
tinggi daripada pesaing dan pengikut pasarnya.
b. Analisis Rantai Nilai
Analisis rantai nilai, sebagaimana dikemukakan oleh Porter, adalah satu cara untuk
menguji sifat dan tingkat sinergi, apabila ada, diantara kegiatan – kegiatan internal
perusahaan. Pengujian sistematis kegiatan – kegiatan individual dapat mendorong kepada
pemahaman yang lebih baik terhadap kekuatan dan kelemahan perusahaan. Menurut Porter,
“Setiap perusahaan adalah sekumpulan kegiatan yang dilaksanakan untuk merancang,
membuat, memasarkan, mengantarkan, dan mendukung produknya. Seluruh kegiatan itu
dapat digambarkan dengan menggunakan rantai nilai. Perbedaan – perbedaan diantara rantai
niali para pesaing adalah sumber kunci keunggulan kompetitif. Tahap-tahap analisis rantai
nilai adalah sebagai berikut :
• Pertama, uji rantai nilai produk atau jasa tertentu dari segi berbagai kegiatan yang
terlibat dalam produksi atau provisinya. Porter mengidentifikasi lima kegiatan utama
yang biasanya terjadi di setiap bisnis: (1) inbound logistics bahan mentah, (2) operasi,
(3) outbound logistics barang jadi, (4) pemasaran dan penjualan, dan (5) layanan
konsumen. Porter juga mengidentifikasi empat kegiatan pendukung: (1) proses
mendapatkan (procurement process), (2) perkembangan teknologi, (3) manajemen
sumber daya manusia, dan (4) infrastruktur perencanaan, akuntansi, keuangan,
hukum, hubungan pemerintah, dan manjemen kualitas.

5
 • Kedua,menguji keterkaitan anatar semua kegiatan. Keterkaitan adalah hubungan
antara cara satu kegiatan dilakukan dan biaya untuk melakukan kegiatan lain. Dalam
usaha untuk mencari cara mendapatkan keunggulan kompetitif di pasar, perusahaan
dapat menjalankan fungsi yang sama dengan cara dan hasil yang berbeda. Sebagai
contoh, inspeksi kualitas terhadap 100 persen keluaran yang dilakukan oleh karyawan
sendiri daripada terhadap 10 persen yang dilakukan oleh petugas pengawas kualitas,
akan meningkatkan biaya produksi. Namun, tambahan biaya – biaya tersebut mungkin
lebih berharga dengan penghematan yanhg diperoleh dari dari pengurangan jumlah
pekerja yang dibutuhkan untuk memperbaiki produk rusak, dan menambah jumlah
waktu yang diperlukan oleh tenaga penjual untuk menjual barang daripada mengganti
barang yang sudah terjual tapi rusak.
• Ketiga, menguji sinergi potensial di antara produk atau unit bisnis. Tidak saja tiap
elemen berharga (seperti periklanan atau pemanufakturan) memiliki skala ekonomi,
tetapi juga lingkup ekonomis seperti dari keseluruhan elemen. Lingkup ekonomis
semacam itu dapat dihasilkan apabila rantai nilai dari dua produk atau jasa yang
terpisah berbagi kegiatan, seperti saluran distribusi yang sama atau fasilitas
pemanufakturan yang sama, dan dapat dikombinasikan untuk mengurangi biaya –
biaya. Sebagai contoh, baiay produksi gabungan untuk berbagai jenis produk pada
pabrik yang sama dapat lebih sedikit dari biaya produksi pada pabrik yang terpisah.
Demikian juga halnya dengan pemasaran.

c. Analisis Fungsional mengawali pengamatan dan analisis lingkungan internal perusahaan.

2.3 Pengamatan Lingkungan Internal dengan Analisis Fungsional
Sumber daya fungsional tidak hanya melibatkan finansial, fisik, dan SDM di setiap
bidang perusahaan, tetapi juga kesanggupan para personil di tiap bidang untuk merumuskan
dan mengimplementasi dibawah bimbingan perusahaan tentunya tujuan-tujuan, strategi-
strategi, dan kebijakan kebijakan fungsional. Dengan demikian, sumber daya tersebut terdiri
dari pengetahuan konsep analitis dan teknik prosedural umum terhadap setiap bidang, serta
kesanggupan personil di setiap bidang untuk memanfaatkannya secara efektif. Apabila
digunakan dengan benar, sumber daya tersebut dapat berfungsi sebagai kekuatan perusahaan
untuk mendukung keputusan-keputusan strategis.
Menurut Jauch dan Glueck, lingkungan internal adalah proses dimana perencanaan
strategi mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan dimana perusahaan memiliki
kekuatan dan kelemahan yang berarti sehingga dapat mengelola peluang secara efektif dan
menghadapi ancaman yang terdapat dalam lingkungan. Hasil dari analisis lingkungan internal
akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan atau keunggulan
perusahaan itu meliputi keunggulan pemasaran, keunggulan sumberdaya manusia,
keunggulan kuangan, keunggulan operasi dan keunggulan organisasi dan manajemen.

a. Struktur
Pemahaman terhadap bagaimana perusahaan tertentu tersusun sangat berguna dalam
perumusan strategi. Apabila struktur perusahaan cocok dengan perubahan strategi
yangdiusulkan, maka struktur tersebut merupakan kekuatan perusahaan. Apabila sebaliknya

6
merupakan kelemahan perusahaan dan akan membuat strategi tidak dapat dilaksanakan
dengan benar. Beberapa tipe dasar struktur yang mendominasi dalam organisasi
yaitu:Struktur sederhana : Tidak ada kategori fungsional maupun produk; tepat untuk
perusahaan kecil yang didominasi oleh pengusaha dengan satu atau dua lini produk yang
beroperasi pada ceruk pasar yang mudah diidentifikasi. Para karyawan cenderung kaum
generalis dan orang yang serba tahu.
• Struktur fungsional : Untuk perusahaan ukuran sedang dengan beberapa lini produk
dalam satu industri. Para karyawan cenderung ahli dalam fungsi bisnis yang penting
bagi industri tersebut, seperti pemanufakturan, pemasaran, keuangan, dan sumber
daya manusia.
• Struktur divisional : Tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam
beberapa industri yang berhubungan. Para karyawan biasanya spesialis fungsional
yang diatur sesuai dengan pembedaan produk ataupun pasarnya.
• Struktur Konglomerat : Tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk
dalam industri yang tidak berhubungan. Struktur ini adalah variasi dari struktur
divisonal.

b. Budaya
Budaya perusahaan adalah sekumpulan keyakinan, harapan, dan nilai yang dipelajari
dandibagikan oleh anggota-anggota organisasi dan disampaikan dari satu generasi ke generasi
berikutnya, yang mencerminkan nilai-nilai pendiri perusahaan dan misi perusahaan. Budaya
memberikan cita rasa identitas perusahaan.
Budaya perusahaan memenuhi beberapa fungsi penting dalam organisasi yaitu sebagai
berikut :
• Budaya memberikan nuansa identitas bagi karyawan
• Budaya membantu menimbulkan komitmen karyawan terhadap sesuatu yang lebih
besar daripada diri mereka sendiri
• Budaya menambah stabilitas perusahaan sebagai suatu sistem sosial
• Budaya adalah kerangka referensi bagi karyawan agar digunakan untuk menerima
berbagai kegiatan organisasional dan juga sebagai pedoman bagi perilaku yang tepat
Budaya perusahaan membentuk perilaku manusia di dalam perusahaan karena budaya
sangat kuat pengaruhnya terhadap perilaku manajer di tiap tingkat organisasi, maka budaya
juga sangat mempengaruhi stabilitas perusahaan untuk mengubah arah strateginya.
Jadi, pemahaman manajer terhadap budaya perusahaan (atau divisi) adalah suatu
keharusan apabila perusahaan dikelola secara strategis. Budaya organisasi dapat
menimbulkanmiopia strategis, yaitu manajer strategis tidak dapat menerima pentingnya
mengubah kondisi eksternal karena mereka dibutakan oleh keyakinan yang mereka pegang
dengan kuat. Dalam keadaan semacam ini, budaya perusahaan yang dipegang erat justru
dapat menjadi pengahalang utama untuk mencapai sukses ketika perusahaan sangat perlu
mengubah arah strategisnya.
Perubahan pada misi, tujuan, strategi, dan kebijakan, tidak mungkin sukses apabila
melawan budaya perusahaan yang sudah diterima. Keengganan bahkan sabotase mungkin
saja terjadi karena karyawan beusaha menolak perubahan radikal pada filosofi dan arah
perusahaan. Demikian halnya dengan struktur, apabila budaya organisasi cocok dengan

7
strategi yang baru, maka hal itu merupakan kekuatan internal. Dan apabila sebaliknya, maka
itu merupakan kelemahan internal yang sangat serius.
c. Pemasaran
Tugas utama manajer pemasaran adalah mempengaruhi tingkat, waktu, dan
karakterpermintaan dalam suatu cara yang akan membantu perusahaan mencapai tujuan-
tujuannya. Manajer pemasaran merupakan penghubung utama perusahaan kepada konsumen
dan pada pesaingnya karena itu manajer pemasaran harus peduli terutama pada posisi pasar
perusahaan dan bauran pemasarannya. Terdapat beberapa isu yang berkembang dalam bidang
pemasaran antara lain :
1. Posisi dan Segmentasi Pasar
Posisi dan segmetasi pasar menjawab pertanyaan “siapakah pelanggan kita?”. Posisi
pasar menunjukpada pilihan bidang-bidang khusus bagi konsentrasi pemasaran dan dapat
diekspresikan dalam bentuk pasar, produkdan lokasi geografis.melalui penelitian pasar,
perusahaan mempraktikan segmentasi pasar dengan beragam produk atau jasa untuk
membantu menejer untuk menemukan posisi mana yang akan dikejar, jenis produk baru
apa untuk dikembangkan, dan bagaimana memastkan bahwa produk-produk perusahaan
tidak bersaing secara langsung satu sama lain. Penggunaan pemasaran segementasi untuk
mengidentifikasi pelanggan potensial jelas-jelas meningkatkan kinerja finansial
perusahaan.
2. Bauran Pemasaran 4P
Bauran pemasaran menunjukkan kombinasi tertentu variabel-variabel kunci dibawah
pengawasan perusahaan yang dapat dipakaiuntuk memengaruhipermintaan dan
memperoleh keunggulan kompetitif. Variabel-variabel tersebut adalah produk, harga,
promosi, dan distribusi.
Tiap variabel dapat dibagi kedalam beberapa subvariabel yang tertera pada tabel
dibawah yang harus dianalisis pengaruhnya terhadap kinerja divisional dan perusahaan.
Variabel-Variabel Baruan Pemasaran
Produk Distribusi Promosi Harga
Kualitas Saluran Periklanan Harga
Fasilitas Cakupan Penjualan personal Potongan harga
Pilihan Lokasi Promosi penjualan Allowances
Model Persediaan Publisitas Periode
Nama merek Pembayaran Transportasi Syarat kredit
Kemasan
Ukuran
Layanan
Jaminan
Pengembalian

3. Daur Hidup Produk

Berkaitan dengan manejemen strategis,salah satu konsep yang paling berguna dalam
pemasaran adalah daur hidup produk. Seperti yang digambarkan pada gambar dibawah,
daur hidup produk berupa grafik yang menunjukan waktu yang digambarkan terhadap

8
 penjualan, sejak produk pada tahap perkenalan, melalui tahap pertumbuhan, kedewasaan
dan akhirnya mencapai penurunan. Konsep ini memungkinkan seorang menejer
pemasaran menguji bauran pemasaran suatu produk tertentu atau sekumpulan produk
yang berbeda memiliki bentuk daur hidupnya. Meskipun orang-orang pemasaran setuju
bahwa produk yang berbeda memiliki bentuk daur hidup yang berbeda pula,
pertimbangan mengenai daur hidup produk merupakan faktor penting dalam perumusan
strategi.
Daur hidup produk

Bagian akhir dalam tahap pertumbuhan sering disebut Competitive turbulent

karena persaingan dalam harga dan distribusi yang mentingkirkan pesaing-pesaing
yanglebih lemah.
d. Keuangan
Tugas menejer keuangan adalah mengelola dana. Menejer keuangan menentukan
sumber dan penggunaan dana yang terbaik dan mengendalikan penggunaannya. Kas harus
diperoleh baik dari sumber internal maupun eksternal, dan dialokasikan untuk kegunaan yang
berbeda. Aliran dana operasi organisasi harus dimonitor. Manfaat dalam bentuk pengendalian
(return), pelunasan atau produk dan mendukung strategi perusahaan keseluruhan. Berikut
analisis keuangan yang digunakan untuk melhat bagaimana keuangan dikelola :
1. Financial leverage
Dari sudut pandang strategis, bidang keuangan harus dianalisis untuk melihat sebaik
apa dana ditangani. Bauran dana jangka pendek dan jangka panjang yang diperoleh dari
luar harus sesuai dengan tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Konsep financial
reverage ( rasio total hutang terhadap total aktiva) sangat berguna dalam menguraikan
penggunaan hutang untuk meningkatan laba yang tersedia bagi pemegang saham.
Kegiatan pendanaan dengan menjual obligasi atau surat hutang daripada menerbitkan
saham justru mendorong atau menambah pendapatan per lembar saham, bunga utang
yang dibayarkan mengurangi pendapatan yang dikenai pajak, tetapi para pemegang
saham menerima laba melalui harga saham dan atau dividen yang lebih tinggi. Namun
adanya hutang akan menaikkan titi impas (Break Even Point) diatas yang seharusnya

9
 apabila perusahaan didanai secara internal (tidak dengan hutang). Oleh karena itu,
pengungkit yang tinggi dipandang sebagai kekuatan perusahaan pada masa-masa
kemakmuran dan peningkatan penjualan, dan dipandang sebagai kelemahan pada masa
resesi dan penurunan penjualan. Alasannnya adalah bahwa pengungkit memperbesar efek
naik turunnya penjualan dalam dollar pada pendapatan per lembar saham (EPS)

2. Capital budgeting
Capital Budgeting merupakan menganalisis dan membuat peringkat investasi-
investasi seperti tanah, bangunan, dan peralatan, ditinjau dari sudut pandang pengeluaran
tambahan yang dibutuhkan dan pengeluaran tambahan yang dihasilkan. Setelah itu
barulah disusun suatu peringkat proposal investasi dengan beberapa kriteria atau hurdle
rate, yang termaksud didalamnya waktu yang diperlukan untuk menerima hasl investasi
(payback period), tingkat kembalian ( rete of return) atau periode untuk mencapai titik
impas yang berguna sebagai strategi dalam pengambilan keputusan. Untuk memilih
proyek investasi yang akan diakuisisi dan untuk menganalisis jumlah risiko yang ada
pada portofolio unit usaha perusahaan, analisis keuangan harus mampu menggunakan
teknik analitikal seperti capittal assets pricing model (CAPM) dan arbitrage pricing
model (APM).

e. Penetilian dan pengembangan ( R&D)

Teknolofi perusahaan membantu menentukan posisi pasar dan jenis persaingan yang
dihadapi. Manajer R&D bertanggungjawab mengusulkan dan melaksanakan strategi
teknologis perusahaan dengan mempertimbangkan tujuan dan kebijakan perusahaan. Tugas
manajer yaitu
1. Memilh salah satu diantara berbagai alternatif teknologi baru yang akan dipakai oleh
perusahaan

2. Mengembangkan penerapan teknologi baru ke dalam produk dan proses produksi

3. Menyebarluaskan sumber daya-sumber daya yang ada sehingga teknologi baru itu
dapat dilaksanakan dengan sukses.

1. Baurab R&D
Dalam beberapa perusahaan, para ilmuwan melakukan penelitian dan pengembangan
dasar pada sebuah laboratorium , dan berkonsentrasi pada bidang masalah teoritis.
Indikator terbaik perusahaan dibidang ini adalah hak paten dan publikasi penelitiannya.
Dibeberpa perusahaan lain para ahli yang melakukan R&D produk, berkonsentrasi pada
peningkatan produk atau kemasan produk. Pengukuran terbaik dibidang ini adalah
jumlah produk baru yang berhasil diperkenalkan ke pasar, dan persentase total penjualan
dan laba yang dihasilkan dar produk-produk yang diperkenalkan dalam lima tahun
terakhir. Kemudian diperusahaan yang lain lagi para insinyur melakukan rekayasa atau
R&D proses yang berkonsentrasi pada peningkatan pengawasan kualitas, spesifikasi

1
 rancangan, dan peralatan produksi. Perusahaan dalam bidang ini diukur dengan
pengurangan konsisten pada biaya produk per unit dan jumlah produk rusak.
Kebanyakan perusahaan besar mempunyai bauran R&D dasar, produk, dan proses yang
bervariasi sesuai dengan industri perusahaan dan lini produknya. Keseimbangan
penelitian semacam ini dikenal dengan istilah baurau penelitian da pengembangan dan
harus sesuai dengan strategi dan daur hidup setiap produk.
2. Kompetensi teknologi
Unit R&D suatu perusahaan harus dievaluasi kompetensi teknologisnya dalam
pengembangan dan penggunaan teknologi inovatif. Tidak saja penelitian konsisten yang
harus dilakukan tetapi perusahaan juga harus ahli dalam mengelola tenaga peneliti dan
mengintegrasikan inovasi mereka kedalam operasi sehari-hari. Apabila perusahaan tidak
ahli dalam alih teknolog( technologi Transfer ), yaitu proses memindahkan teknologi dari
raboratorium ke pasar, maka perusahaan tidak mendapatkan banyak manfaat dari
kemajuan teknologi . Contohnya pada kasus AT&T dan Xerox

f. Operasi (Pemanufakturan atau Jasa)

Tugas utama manajer pemanufakturan atau jasa adalah mengembangkan dan
mengoperasikan sebuah sistem yang akan menghasilkan jummlah produk dan jasa yang
dibutuhkan dengan kualitas tertentu, pada harga yang sudah ditentukan pula, dan dalam
waktu yang sudah dibagikan. Secara umum proses pemanufakturan dapat bersifat terputus-
putus (Intermittent) atau berkelanjutan. Dalam sistem intermiten (Job Shops) para pekerja
biasanya memproses satu item secara berurutan, tetapi macam pekerjaan dan urutan proses
bervariasi sesuai dengan itemnya. Disetiap lokasi tugas-tugas akan menentukan rincian
proses dan waktu yang dibutuhkan . sementara itu, pada sistem yang berkelanjutan (continous
system) proses disusun berurutan sehingga produk-produk dapat dirakit dan diproses dengan
berkelanjutan seperti produk mobil.
Jenis sistem pemanufakturan yang digunakan menentukan baik strategi divisional atau
perusahaan. Sebagai contoh, rencana untuk menaikkan penjualan dengan cara membanjiri
pasar dengan produk-produk yang murah harganya akan menjadi sesuatu yang tidak masuk
akal apabila proses pemanufakturan perusahaan menggunakan sistem intermitten job shops
yaitu hanya sekali memproduksi produk sesuai dengan spesifikasi konsumen. Sebaliknya ,
rencana untuk memproduksi beberapa macam produk-produk istimewa secara ekonomi
tidaklah layak apabila sistem yang digunakan adalah sistem produksi massal berkelanjutan,
yang menggunakan tenaga kerja dengan keterampilan rendah.

1. Operating leverage
Sistem berkelanjutan memungkinkan untuk perusahaan mengambil manfaat daru
Operating Leverage. Menurut J.F Weston dan T.E Copeland, operating leverage adalah
pengaruh perubahan tertentu dalam volume penjualan pada pendapatan operasional bersih
(Net Operating Income). Sebagai contoh sebuah perusahaan padat tenaga kerja
mempunyai sedikit mesin-mesin otomatis sehingga biaya tetap pun menjadi kecil.
Perusahaan semacam itu memiliki titik impas yang rendah, tetapi kemiringan garis biaya
variabelnya cukup suram. Karena sebagian besar biaya yang berkaitan dengan produk
bersifat variabel maka biaya variabel perusahaan pada tenaga kerja akan lebih tinggi

1
daripada perusahaan padat mesin otomatis. Keunggulan perusahaan semacam itu dari
perusahaan yang lain adalah padatnya untuk beroperasi pada tingkat rendah dan tetap
menghasilkan laba. Namun demikian, saat penjualan mencapai dan bahkan melebihi titik
impas , biaya variabel yang tinggi sebagai persentase dari biaya total menyebabkan laba
per unit menjadi rendah. Operating leverage yang rendah ini kemudian menghambat
perusahaan untuk memperoleh kemungkinan laba yang besar dari volume penjualan yang
tinggi. Dari segi strategi, perusahaan harus mencari posisi pasar yang memungkinkan ia
memproduksi dan menjual barang-barang dalam kuantitas kecil.
Sebaliknya perusahaan padat modal memilki dana dalam jumlah yang besar dalam
bentuk investasi tetap. Tenaga kerja yang jumlahnya relatif sedikit dengan keterampilan
yang tinggi dibayar dalam bentuk gaji bukan upah per unit. Konsekuensinya, biaya tetap
perusahaan menjadi tinggi. Selain biaya tetap, titik impas juga relatif Tinggi tetapi garis
biaya variable naik secara perlahan. Ketika biaya variable mencapai dan melewati titik
impas, laba perusahaan akan naik lebih cepat daripada perusahaan yang kurang
memanfaatkan otomatisasi produksi karena operating leverage yang itnggi
menguntungkan dan menjadikan perusahaan lebih berdaya saing. Dari segi strategi,
perusahaan semacam itu perlu mencari ceruk pasar dengan permintaan tinggi untuk dapat
memproduksi dan menjual barang-barang dalam kuantitas besar. Perubahan pada tingkat
penjualan akan memperbesar laba. Namun demikian, perusahaan semacam ini sangat
mungkin mengalami kerugian pada masa resesi. Selama ekonomi menurun, perushaan
dengan tingkat otomatisasi dan, tentunya, leverage yang rendah, akan lebih mungkin
bertahan. Hal ini karena penurunanpenjualan mempengaruhi terutama biaya-biaya
variable. Pemberhentian tenaga kerja seringkali menjadi pilihan karena hal itu lebih
mudaah daripada menjual pabrik-pabrik dan mesin-mesin untuk kepentingan khusus.
Operasi sebuah usaha jasa dapat juga bersifat terputus-putus atau berkelanjutan.
Operasi berkelanjutan menunjukkan syarat-syarat atau ketentuan dari jasa-jasa yang sama
(seperti tes darah yang disediakan rumah sakit), sementara operasi yang terputus-putus
menunjukkan layanan-layanan variable (seperti transplantasi organ dirumah sakit
tertentu). Agar dapat mengambil manfaat dari operating leverage, perusahaan-perushaan
jasa yang menggunakan operasi berkelanjutan dapat saja menggantikan mesin diagnostic,
video, ataupun tenaga kerja pendukung dengan personalia professional yang dibayar
mahal.

2. Kurva pengalaman (Experience Curve)

Kerangka kerja konseptual yang banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan besar
adalah kurva pengalaman (yang semula dikenal dengan learning curve atau kurva
pembelajaran). Sebagaimana diaplikasikan pada bidang pemanufakturan, kurva
pengalaman menyatakan bahwa biaya produksi per unit akan turun dengan jumlah
tertentu dalam bentuk presentase (biasanya 20 sampai 30 persen), setiap kali akumulasi
volume produksi total berlipat ganda. Presentase yang sebenarnya bervariasi sesuai
dengan industrinya dan didasarkan pada berbagai variable : jumlah waktu yang
dibutuhkan seseorang untuk mempelajari suatu tugas baru, sekala ekonomis, peningkatan

1
 produk dan proses, penurunan biaya bahan mentah, dll. Sebagai contoh, dalam sebuah
industri dengan 85 persen kurva pengalaman, perusahaan mengharapkan 15 persen
penurunan biaya untuk setiap penggandaan volume. Oleh karena itu, total biaya perunit
(disesuaikan dengan inflasi) diharapkan turun dari US$100 saat produksi total sebanyak
10 unit, menjadi US$85 (US$100 x 85%) saat produksi total naik menjadi 20 unit,
kemudian turun lagi sampai US$72.25 (US$185 x 85%) saat produksi total naik lagi
menjadi 40 unit. Mencapai hasil semacam ini seringkali berarti juga menanam investasi
pada R&D dan aktiva tetap, dengan operating leverage yang lebih tinggi dan fleksibilitas
rendah. Walaupun demikian, untuk mencapai biaya per unit yang lebih rendah, strategi
pemanufakturannya adalah membangun kapasitas jauh mendahului permintaan.
Kemudian, berdasarkan titik tertentu di masa depan pada kurva pengalaman tersebut,
perusahaan dapat menetapkan harga yang yang rendah untuk produk atau jasanya utuk
menduduki lebih dulu persaingan yang ada dan menaikkan permintaan pasar. Tingginya
jumlah unit terjual dan pangsa pasar, sebagai hasilnya, harus berakibat dalam bentuk laba
yang tinggi pula, didasarkan pada biaya per unit yang rendah. Gagasan untuk
menggunakan kurva pengalaman agar dapat menetapkan harga rendah – untuk
memperoleh pangsa pasar dan selanjutnya laba yang tinggi – inilah yang mendasari
matriks portofolio Boston Consulting Group (yang akan dibahas pada Bab 6).
Manajemen biasanya menggunakan kurva pengalaman untuk melakukan estimasi
terhadap iaya-biaya produksi : (1) produk yang belum pernah dibuat dengan peralatan dan
proses yang ada sebelumnya, atau (2) produk yang sudah ada yang dibuat dengan
peralatan dan proses baru. Meskipun banyak perusahaan telah menggunakan kurva
pengalaman dengan ekstensif, penerimaan terhadap norma industri (seperti 80 persen
pada industri airframe dan 70 persen pada sirkuit terintegrasi) adalah suatu hal yang
berisiko. Kurva pengalaman suatu industri belum tentu benar untuk suatu perusahaan
tertentu karena beberapa alasan.

3. Pemanufakturan Fleksibel
Akhir-akhir ini, penggunaan fasilitas produksi massal untuk mengambil keuntungan
dari kurva pengalamanekonomi banyak dikritik. Digunakannya proses perancangan dan
pemanufakturan yang dibantu computer (computer assisted design dan computer-assisted
manufacturing atau CAD/CAM) dan teknologi robot, memberikan arti bahwa waktu
pembelajaran menjadi lebih singkat dan produk-produk dapat dibuat secara ekonomis
dalam kumpulan-kumpulan yang lebih kecil dan berdasar pesanan. Lingkup ekonomis
(bagian biasa dari rantai nilai beragam produk dikombinasikan untuk memperoleh
penghematan manufaktur sekalipun kuantitas produksi masing-masing produk kecil)
menggantikan skala ekonomis (dimana biaya per unit berkurang dengan cara
menghasilkan produk yang sama dalam jumlah besar) dalam pemanufakturan yang
fleksibel. Pabrik-pabrik baru yang fleksibel membolehkan output dalam volume rendah
pada produk yang dibuat sesuai pesanan, untuk memperoleh laba. Jadi, sangatlah
mungkin untuk memiliki keunggulan biaya dari sistem berkelanjutan dan keunggulan
berorientasi pelanggan dari system terputus-putus, pada saat yang bersamaan.

g. Sumber Daya Manusia (SDM)

1
 Tugas utama manajer SDM adalah meningkatkan kesesuaian antara individu dengan
pekerjaan-pekerjaan yang ada. Kualitas kesesuaian ini berpengaruh terhadap kinerja,
kepuasan karyawan, dan perputaran tenaga kerja. Departemen SDM yang baik seharusnya
paham cara menggunakan survai sikap dan alat-alat umpan balik yang lain untuk menilai
kepuasan karyawan terhadap pekerjaan dan perusahaan tempat mereka bekerja. Departemen
SDM juga seharusnya menggunakan job analysis (analisis jabatan). Analisis jabatan adalah
alat untuk mendapatkan informasi deskripsi pekerjaan mengenai apa yang harus dicapai oleh
setiap pekerjaan dari segi kualitas dan kuantitas. Deskripsi pekerjaan yang terbaru, yang
didasarkan pada analisis jabatan yang logis sangatlah penting bagi proses seleksi, penilaian,
pelatihan dan pengembangan karyawan yang tepat; administrasi upah dan gaji; negosiasi
tenaga kerja; dan peringkasan sumber daya manusia perusahaan dari segi kategori
keterampilan karyawan. Sebagaimana perusahaan harus mengetahui jumlah, jenis, dan
kualitas fasilitas pemanufakturannya, perusahaan juga harus mengetahui jenis manusia yang
dipekerjakannya dan keterampilan yang mereka miliki. Strategi yang terbaik sekalipun
menjadi tidak berarti apabila manusia yang dipekerjakannya tidak memiliki keterampilan
yang memadai untuk melakukan tugas-tugas tersebut, atau apabila pekerjaan-pekerjaan
tersebut tidak dapat dirancang untuk mengakomodasi pekerja yang ada. Hewlett-Packard,
misalnya, menggunakan profil karyawan untuk memastikan bahwa perusahaan mempunyai
perpaduan bakat-bakat yang tepat untuk menjalankan strategi-strategi perusahaan yang sudah
direncanakan.

1. Kegunaan Tim
Manajer-manajer strategis mulai menyadari bahwa perusahaan harus fleksibel dalam
memanfaatkan karyawannya. Oleh karena itu, manajer SDM perlu benar-benar
memahami pilihan-pilihan seperti kerja peruh-waktu, job sharing, waktu kerja yang
fleksibel, kerja kontrak, dan khususnya kegunaan tepat dari tim. Satu dari lima
perusahaan Amerika cukup sukses menggunakan tim kerja otonomi (self-directed temas),
yaitu sekelompok orang yang bekerja Bersama tanpa adanya pengawas (supervisor)
untuk merencanakan, mengkoordinasi, dan mengevaluasi pekerjaan mereka sendiri.
Produktivitas dan kualitas meningkat sampai pada taraf tertentu di perusahaan Northern
Telecom sehingga perusahaan tersebut mampu mengurangi jumlah pengawas kualitas
sebanyak 40 persen.
Satu cara agar produk bergerak lebih cepat adalah melalui tahap pengembangannya.
Perusahaan seperti Motorola, Chrysler, NCR, Boeing, dan General Electric, telah
memulai menggunakan tim kerja lintas-fungsional (cross-functional work teams).
Daripada mengembangkan suatu produk melalui cara yang berurutan – dimulai dari
permintaan penjualan dan berlanjut berurutan melalui perancangan, pembelian bahan,
dan akhirnya sampai pada tahap produksi – perusahaan-perusahaan tersebut menghapus
Batasan-batasan antara departemen sehingga orang-orang dari beragam disiplin ilmu
dapat teribat dalam proyek sejak awal. Dalam sebuah proses yang dikenal dengan
concurrent engineering, seorang spesialis yang semula terisolasi kini dapat bekerja
Bersama dan membandingkan agenda secara konstan, untuk merancang produk-produk
yang berbiaya efektif, dengan fasilitas yang diinginkan pelanggan. Bagian “Strategi

1
 Dalam Tindakan” pada halaman 180 menunjukkan bagaimana Boeing memanfaatkan
tim.

2. Hubungan Serikat Kerja

Apabila perusahaan memiliki serikat kerja, maka manajer SDM harus mampu bekerja
sama dan memiliki hubungan yang dekat dengan serikat. Meskipun keanggotaan serikat
sector swasta di Amerika Serikat menurun dari 23,3 persen sampai 11,9 persen pada
tahun 1992, serikat kerja tetap saja mewakili 24 persen pekerja bidang pemanufakturan
di Amerika Serikat. (keanggotaan serikat sektro pemerintah naik sampai 16,1 persen
pada tahun 1992). Namun demikian, rata-rata proporsi pekerja yang tergabung dalam
serikat dari 17 negara industry meningkat dari 48 persen pada tahun 1970 sampai 53
persen pada tahun 1987. Kemajuan ini memberikan pengaruh signifikan terhadap
manajemen perusahaan multinasional. Untuk mempertahankan pekerjaan, serikat-serikat
di Amerika Serikat semakin bersedia mendukung program-rogram keterlibatam
karyawan untuk meningkatkan pertisipasi pekerja dalam pengambilan keputusan.

3. Kualitas Kehidupan Kerja

Departemen SDM telah mengetahui bahwa untuk mengurangi ketidakpuasan
karyawan dan usaha-usaha perserikatan (atau, sebaliknya, untuk menambah kepuasan
karyawan dan hubungan serikat yang ada sekarang), mereka harus mempertimbangkan
kualitas kehidupan kerja (quality of work life/QWL) dalam perancangan pekerjaan.
Sebagai reaksi terhadap cara tradisional yang berkonsentrasi penuh pada faktor teknis dan
ekonomis dalam perancangan kerja, QWL menekankan dimensi kemanusiaan dalam
kerja. Secara umum, kualitas kehidupan kerja adalah “taraf yang menunjukkan anggota
organisasi kerja memuaskan kebutuhan-kebutuhan pribadi mereka melalui pengalaman-
pengalaman mereka dalam organisasi. Oleh karena itu, para manajer SDM harus mampu
meperbaiki kualitas kehidupan kerja perusahaan dengan (1) memperkenalkan
penyelesaian masalah partisipatif, (2) merestrukturisasi pekerjaan, (3) memperkenalkan
system imbalan yang inovatif, dan (4) meningkatkan keadaan lingkungan kerja.
Peningkatan-peningkatan semacam itu akan mengarah kepada budaya perusahaan yang
lebih kooperatif dan karena itu, produktivitas dan kualitas produk pun akan jauh
meningkat.
SDM sebuah perusahaan sangat penting dalam dunia system komunikasi dan
transportasi global saat ini. Pesaing-pesaing di seluruh dunia dengan cepat menjiplak
kemajuan-kemajuan teknologi. Meskipun demikian, orang tidak akan bersedia begitu saja
untuk pindah ke perusahaan lain dinegara yang lain. Oleh karena itu pula, porter diantara
yang lainnya mengemukakan bahwa keunggulan sumber daya jangka panjang yang tersisa
pada perusahaan yang beroperasi di negara-negara industri terletak pada bidang SDM yang
terampil.

h. Sistem Informasi
Tugas utama manajer sistem informasi adalah merancang dan mengelola aliran
informasi dalam organisasi dengan cara-cara yang dapat meningkatkan produktivitas dan
pengambilan keputusan. Informasi harus dikumpulkan, disimpan, dan digabungkan dalam

1
suatu metode tertentu sehingga nantinya dapat menjadi jawaban atas pertanyaan-pertanyaan
operasional dan strategis.
Sistem informasi perusahaan dapat berupa kekuatan ataupun kelemahan dalam ketiga
aspek manajemen strategis. Sistem informasi tidak saja dapat membantu dalam pengamatan
lingkungan dan pengendalian berbagai kegiatan perusahaan, tetapi juga dapat berfungsi
sebagai senjata strategis dalam upaya mendapatkan keunggulan kompetitif.

1. Tujuan Sistem Informasi

Sistem informasi dapat memenuhi empat tujuan utama yaitu sebagai berikut :
• Sistem informasi dapat memberikan sinyal peringatan masalah-masalah yang
berasal baik dari luar maupun dalam. Sistem informasi memiliki database, yang
seperti perpustakaan, ia mengumpulkan, mengelompokkan, dan mengarsip data
untuk digunakan oleh karyawan dari berbagai departemen.
• Sistem informasi dapat mengotomatisasi operasi-operasi klerikal. Pengajian,
laporan persediaan, dan catatan-catatan lain dapat diperoleh secara otomatis dari
database dan selanjutnya mengurangi kebutuhan akan tenaga kerja pengarsipan.
• Sistem informasi dapat membantu para manajer dari berbagai hierarki untuk
membuat keputusan-keputusan rutin (terprogram). Penjadwalan pesanan,
penugasan pesanan kepada mesin-mesin, dan pemesanan ulang bahan-bahan
pasokan adalah tugas-tugas rutin yang dapat diotomatisasi melalui analisis terinci
aliran kerja perusahaan.
• Sistem informasi dapat menyediakan informasi yang perlu bagi manajemen untuk
membuat suatu keputusan strategis (tidak terprogram). Semakin banyak manajer
menggunakan computer personal yang dilengkapi dengan perangkat lunak
canggih untuk menganalisis informasi dalam jumlah besar, dan
memperhitungkan manfaat dari alternative strategi. Hasil terbaik diperoleh dari
sistem pendukung keputusan (decision support system) yang memungkinkan
terjadinya interaksi yang mudah antara computer dan pengguna.

2. Tahap-tahap Pengembangan Sistem Informasi

Dalam menilai kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan perusahaan, analis harus
memperhatikan tingkat perkembangan sistem informasi perusahaan. Penelitian yang
dilakukan oleh Sloan School of Management MIT (disponsori oleh Arthur Anderson &
Co. dan pihak-pihak lain) menentukan empat tahap berbeda dari pengembangan sistem
informasi yaitu sebagai berikut :
• Dalam Tahap Pertama perusahaan menggunakan sistem informasi untuk
meningkatkan efisiensi usaha yang ada melalui tagihan pelanggan, pemasukan
data, dan penulisan laporan. Dalam tahap ini, sistem informasi menolong
perusahaan untuk menghemat uang tetapi belum dapat digunakan menjadi suatu
keunggulan kompetitif. Contohnya yaitu ketika American Airlines pertama kali
memasang sistem reservasi yang terkomputerisasi untuk melacak tempat duduk
yang tersedia pada penerbangan-penerbangannya.
• Dalam Tahap Kedua, perusahaan mencoba membedakan dirinya dari pesaing lain
dengan menggunakan sistem informasinya yang sudah terpasang untuk
memperkenalkan produk dan jasa baru, yang dapat disampaikan secara elektronis
kepada pelanggan yang ada. Dalam tahap ini, American Airlines menghubungkan

1
 sistem Sabre ke kantor-kantor agen perjalanan. Karena tindakan tersebut
mempermudah pemesanan bagi agen-agen perjalanan, maka penjualan tiket
American Airlines pun meningkat.
• Dalam Tahap Ketiga, perusahaan mencoba menjual produk dan jasa berbasis
informasi kepada pelanggan baru. Pada tahap ini, American Airlines membuka
sistem Sabre untuk perusahaan penerbangan pesaing. Tidak saja American Airlines
memperoleh pemasukan dari memproses tiket perusahaan penerbangan lainnya,
tetapi penjualan tiket juga semakin naik.
• Dalam Tahap Keempat, perusahaan mengembangkan produk-produk dan jasa-jasa
berbasis informasi yang baru dan inovatif secara berkelanjutan. Pada tahap ini,
American Airlines mulai menjual informasi yang dikumpulkannya melalui agen-
agen penjualan. American Airlines menggunakan database pelanggan untuk
menyusun suatu program bonus, dengan cara mengakumulasi jumlah mil (jarak
terbang) pelanggan-pelanggannya untuk kemudian memberi penerbangan gratis
bagi pelanggan yang sudah mencapai jumlah mil tertentu.

2.4 Sintesis Faktor-Faktor Strategis Internal (Inter-Nal Strategic

Factors/IFAS)
Setelah mengamati lingkungan organisasional internal dan mengidentifikasi factor-
faktor strategi bagi perusahaan, manajer-strategis dapat meringkas analisis mereka dalam
suatu bentuk yang dikenal dengan Internal Strategic Factors Summary (IFAS). IFAS
membantu para manajer untuk mengatur factor-faktor strategis ke dalam kategori-kategori
kekuatan dan kelemahan. Selain itu, ringkasan itu juga membantu analisis tentang seberapa
baik manajemen merespon factor-faktor spesifik tersebut, sesuai dengan criteria yang
dipandangnya penting bagi perusahaan. Penggunaan bentuk IFAS melibatkan langkah-
langkah berikut :
• Pertama, mengidentifikasi dan mendaftar sekitar lima sampai 10 item untuk masing-
masing kekuatan dan kelemahan, pada kolom 1.
• Kedua, berikan bobot pada item-item tersebut mulai dari 1.0 (paling penting) sampai
0.0 (paling tidak penting), pada kolom 2. (jumlah seluruh bobot harus mencapai 1.0
tanpa memandang jumlah factor strategis perusahaan).
• Ketiga, berikan rating pada kolom 3 untuk masing-masing factor mulai dari 5 (sangat
baik) sampai 1 (sangat buruk), berdasarkan respon manajemen terhadap setiap factor
tersebut. Setiap rating adalah penilaian seberapa baik analis meyakini bahwa
manajemen perusahaan sedang menghadapi factor-faktor internal tersebut.

5 4 3 2 1

Sangat Baik Di atas rata-rata Rata-rata Di bawah rata-rata Sangat Buruk

1
 • Keempat, kalikan bobot setiap factor pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk
mendapatkan skor terbobot pada kolom 4.
• Kelima, gunakan kolom 5 (keterangan) untuk menunjukkan bagaimana pembobotan
dan peringkat dilakukan.
• Keenam, jumlahkan seluruh skor terbobot pada kolom 4 untuk memperoleh skor
terbobot total untuk perusahaan tersebut. Skor terbobot total menunjukkan seberapa
baik perusahaan merespon factor-faktor strategis internal perusahaan yang ada
sekarang dan yang diharapkan. Skor terbobot total dapat merentang dari 5.0 (sangat
baik) sampai 1.0 (sangat buruk) dengan 3.0 sebagai rata-rata. Manajemen dapat
menggunakan skor tersebut untuk membandingkan perusahaan dengan perusahaan
lain dalam industrinya. Pada dasarnya, IFAS adalah analisis manajemen perusahaan
terhadap factor-faktor strategis internalnya berdasarkan daftar berprioritas
(menggunakan bobot)

Tabel 5.2 menunjukkan beberapa factor strategis internal Maytag Corporation, dengan
bobot, rating, dan skor terbobot totalnya.

IFAS : Maytag Corporation Sebagai Contoh

Tabel 5.2

Faktor Strategis Internal Bobot Rating Skor Keterangan

1 2
Kekuatan:
• Budaya Maytag
• Manajemen puncak
yang berpengalaman
• Integrasi vertikal
• Hubungan karyawan
• Orientasi
Internasional dari
Hoover
Kelemahan:
• R&D yang
berorientasi pada
proses
• Saluran Distribusi
• Posisi Finansial
Terbobot
3 4 5
.15 5 .75 Kualitas = kunci sukses
.05 4 .20 Mengerti tentang
perlengkapan
.10 4 .40 Pabrik-pabrik yang
.05 3 .15 berdedikasi
.15 3 .45 Baik, tapi mulai
memburuk
Nama “Hoover” pada
produk pembersih
.05 2 .10 Lambatnya produk baru
.05 2 .10 Supersiore menggantikan
dealer kecil
.15 2 .30 Tingginya hutang

• Posisi secara global

.20 2 .40 Hoover lemah di luar UK
• Fasilitas & Australia
pemanufakturan .05 4 .20 Sedang berinvestasi
Total 1.00 3.05

Catatan:

1
1. Daftarkan kekuatan dan kelemahan (masing-masing 5-10) pada kolom 1.
2. Bobot masing-masing factor dari 1.0 (paling penting) sampai 0.0 (tidak penting) pada
kolom 2 berdasarkan pengaruh yang mungkin dari factor tersebut terhadap posisi
strategis perusahaan. Bobot total harus berjumlah 1.0.
3. Rating masing-masing factor dari 5 (sangat baik) sampai 1 (sangat buruk) pada kolom
3 berdasarkan respon perusahaan terhadap factor tersebut.
4. Kalikan bobot masing-masing factor dengan ratingnya untuk mendapatkan skor
terbobot dari masing-masing factor pada kolom 4.
5. Gunakan kolom 5 (keterangan) untuk pemakaian yang masuk akal terhadap setiap
factor.
6. Tambahkan skor terbobot untuk mendapatkan skor terbobot total untuk perusahaan
pada kolom 4. Hal ini menginformasikan bagaimana perusahaan merespon factor-
faktor strategis di dalam lingkungan internalnya.

1
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Manajemen tidak lepas pada masalah lingkungan yang dihadapi oleh seorang manajer.
Perbedaan dan kondisi lingkungan akan berpengaruh terhadap konsep dan teknik serta
keputusan yang akan diambil. Sebagai seorang manajer tidak harus hanya memperhatikan
lingkungan usahanya atau internal saja, tapi juga harus bisa mengantisipasi lingkungan di luar
perusahaan atau eksternal.Untuk mencapai tujuan organisasi tidak lepas dari lingkungan yang
terjadi, apalagi bagi organisasi atau perusahaan yang mengahasilkan barang-barang yang
dibutuhkan oleh konsumen. Oleh karena itu manajer harus memperhatikan dan
mempertimbangkan unsur-unsur serta kekuatan-kekuatan lingkungan dalam setiap kegiatan
manajemen
Dengan mengetahui beberapa analisis lingkungan umum perusahaan tersebut
perusahaan dapat mengetahui bagaimana keadaan dilingkungan sekitar baik dari lingkungan
internal maupun dari lingkungan eksternal perusahaan. Maka dari itu perusahaan bisa
menentukan strategi apa yang harus dilakukan perusahaan guna menghadapi berbagai
keadaan yang terjadi disekitar perusahaan, seperti mengelola peluang danancaman dengan
menggunakan analisis lingkungan internal yang sesuai, yang paling utama dari analisis
lingkungan perusahaan tersebut bagaimana perusahaan bisa memberikan yang terbaik dan
tidak membuat kebijakan yang bisa merugikan baik perusahaan maupun lingkungan sekitar

2
 DAFTAR PUSTAKA

Hunger J. David dan Wheleen Thomas L.2001. Strategic Management. Yogyakarta:Andi.

https://arifanggasaputra.wordpress.com/2015/05/05/pengamatan-dan-analisis-lingkungan-
internal/
https://www.academia.edu/34931810/Analisis_Lingkungan_Internal