ANALISIS TERHADAP LINGKUNGAN EKSTERNAL,

STRATEGI, DAN DESAIN STRUKTUR PT UNILEVER

INDONESIA Tbk DAN PT INDOFOOD SUKSES MAKMUR
Tbk DAN PERBANDINGANNYA

LEMBAR JUDUL

Disusun Oleh:

Novi Anri (1706104956)

Rizki Amalia Darin (1706105050)
Tria Noviaty (1706105145)

PROGRAM EKSTENSI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS INDONESIA
2018
 STATEMENT OF AUTHORSHIP

Kami yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan bahwa makalah/tugas terlampir adalah
murni hasil pekerjaan kami sendiri. Tidak ada pekerjaan orang lain yang kami gunakan tanpa
menyebutkan sumbernya.

Materi ini tidak/belum pernah disajikan/digunakan sebagai bahan untuk makalah/tugas pada
mata ajaran lain kecuali kami menyatakan dengan jelas bahwa kami menyatakan dengan jelas
bahwa kami menyatakan menggunakannya.

Kami memahami bahwa tugas yang kami kumpulkan ini dapat diperbanyak dan atau
dikomunikasikan untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme.

Nama : Novi Anri

NPM : 1706104956
Tanda tangan :

Nama : Rizki Amalia Darin

NPM : 1706105050
Tanda tangan :

Nama : Tria Noviaty

NPM : 1706105145
Tanda tangan :

Mata ajaran : Struktur Proses Organisasi

Judul makalah/tugas : Analisis terhadap Lingkungan Eksternal, Strategi dan Desain
Struktur PT Unilever Indonesia Tbk dan PT Indofood Sejahtera
Makmur Tbk dan Perbandingannya.
Tanggal : 20 Desember 2018
Dosen : Sumiyarto, S.E, MBA.

1
 KATA PENGANTAR

Puji syukur marilah kita panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, yang telah
melimpahkan rahmat, hidayah dan inayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan
makalah akhir ini. Terimakasih juga kami ucapkan kepada Bapak Sumiyarto, S.E, MBA.
karena dengan memberikan tugas ini dapat menambah wawasan kami. Makalah ini kami
susun dengan tujuan pemenuhan nilai tugas mata kuliah Struktur Proses Organisasi.

Penulis menyadari bahwa karya tulis ini tak lepas dari kesalahan dan kekurangan
dikarenakan kemampuan penulis yang terbatas. Oleh karena itu penulis mengharap kritik dan
saran yang bersifat membangun dari pembaca guna kesempurnaan karya tulis ini. Penulis
berharap semoga karya tulis ini dapat bermanfaat serta menambah pengetahuan bagi
pembaca.

Jakarta , 20 Desember 2018

Penulis

2
 DAFTAR ISI

BAB I ..................................................................................................................................................................... 4

Pendahuluan ........................................................................................................................................................... 4

I.1 Latar Belakang .................................................................................................................................................. 4

I.2 Rumusan Masalah ............................................................................................................................................. 5

I.3 Tujuan Penulisan ............................................................................................................................................... 6

BAB II .................................................................................................................................................................... 7

Tinjauan Teoritis..................................................................................................................................................... 7

II.1 Lingkungan Eksternal ...................................................................................................................................... 7

II.1.1 Lingkungan Organisasi ................................................................................................................................. 7

II.1.2 Perubahan Ligkungan ................................................................................................................................... 7

II.2.1 Strategic Intent ............................................................................................................................................ 12

II.3 Desain Struktur Bagi Organisasi .................................................................................................................... 13

BAB III ................................................................................................................................................................. 17

Profil Organisasi ................................................................................................................................................... 17

III.1 PT Indofood Sukses Makmur Tbk ................................................................................................................ 17

III.2 PT Unilever Indonesia Tbk ........................................................................................................................... 22

BAB IV................................................................................................................................................................. 26

ANALISIS DAN PEMBAHASAN ...................................................................................................................... 26

IV.1.3 Job Description .......................................................................................................................................... 28

IV.2.2 Analisis Desain Struktur PT Unilever Tbk ................................................................................................ 35

IV.2.3 Sharing Informasi dan Koordinasi Horisontal ........................................................................................... 36

IV.2.4 Karakteristik Struktur Horisontal .............................................................................................................. 37

Unions .................................................................................................................................................................. 39

BAB V .................................................................................................................................................................. 42

Kesimpulan dan Saran .......................................................................................................................................... 42

V.1. Kesimpulan ................................................................................................................................................... 42

V.2. Saran ............................................................................................................................................................. 42

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................................................................... 43

3
 BAB I
Pendahuluan

I.1 Latar Belakang

Suatu perusahaan dalam perkembangannya pasti tidak akan lepas dari

pengaruhlingkungan internal dan eksternal. Kebijakan manajemen perusahaan dalam

menjalankan dan menentukan arah perusahaan, sangat ditentukan oleh lingkungan

perusahaan. Dalam proses penentuan ini perusahaan harus melakukan proses

s c a n n i n g lingkungan internal untuk memindai kekuatan dan kelemahan yang

dimiliki oleh perusahaan, selain itu perusahaan harus memindai lingkungan

eksternal untuk mengatasi adanya ancaman dan memanfaatkan peluang yang

dimiliki oleh perusahaan (Wheelen 2010). Proses s canni ng bertujuan

agarperusahaan dapat terhindar dari situasi startegis yang akan berakibat negatif bagi

perusahaan.

Kondisi lingkungan internal dan eksternal ini akan secara tidak langsung

membantu manajemen untuk mengindentifikasi langkah apa yang dapat ditempuh

untuk menjalankanstrategi perusahaan. Perusahaan dituntut untuk menyusun langkah

strategis yang tepat, karenadengan tindakan ini perusahaan bisa mengembangkan

perusahaan mengikuti tuntutan pasar.Menurut Nugroho (1999) dal am proses

perum usan st rat egi di perlukan suat u anal isis mendalam serta menyeluruh

mengenai lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Salahsatu cara yang

dapat dilakukan oleh perusahaan dalam menentukan strategi yang

sesuaiadalah dengan menggunakan analisis lingkungan. Lingkunga n perusahaan

yang memiliki p e r a n y a n g c u k u p b e s a r d a l a m m e n e n t u k a n s t r a t e g i ya n g

a k a n d i k e m b a n g k a n o l e h perusahaan adalah lingkungan eksternal.

4
 Lingkungan eksternal sifatnya sulit untuk dipastikan sehingga merupakan

hambatan terbesar bagi perusahaan dalam membuat perencanaan secara jangka

panjang dan membuatstrategi perusahaan dalam rangka menjaga perusahaan tumbuh

dalam lingkungan eksternalyang berubah terus menerus. Di sisi lain situasi

lingkungan yang tidak pasti tersebut jugamerupakan suatu peluang karena

menciptakan lahan baru yang ditopang oleh kreativitas dan inovasi yang akan

memberikan peran penting bagi perusahaan berkembang lebih pesat lagi.

Dalam kasus ini PT Unilever Tbk dan PT. Indofood Sukses Makmur Tbk,

yang merupakan perusahaan m a n u f a k t u r y a n g b e r f o k u s p a d a i n d u s t r i

bahan kebutuhan pokok, menjalankan strategi dengan

m e m p e r h a t i k a n f a kt o r l i n gk u n ga n d a l a m p e n ge m b a n g a n p e r u s a h a a n

n ya , s e h i n g ga perusahaan ini bisa bertahan kurang lebih selama 27 tahun di

industri makanan di Indonesia b a h k a n d u n i a . F a k t o r e k s t e r n a l a p a s a j a

ya n g b e r p e n g a r u h t e r h a d a p p e r k e m b a n g a n perusahaan PT Unilever Tbk dan

PT. Indofood Sukses Makmur Tbk ini akan dibahas pada tulisan ini lebih lanjut.

I.2 Rumusan Masalah

Rumusan masalah yang terdapat dalam makalah ini antara lain adalah:

1. Bagaimana aspek lingkungan eksternal dari masing – masing organisasi?

2. Bagaimana strategi dan desain struktur organisasi perusahaan?

3. Bagaimana analisis terhadap keselarasan antara lingkungan eksternal strategi

dan desain struktur organisasi dari masing – masing organisasi?

4. Bagaimana perbandingan antara kedua perusahaan tersebut?

5
I.3 Tujuan Penulisan

Tujuan Penulisan dari makah ini adalah:

1. Menjelaskan aspek lingkungan eksternal dari masing – masing organisasi?

2. Menjelaskan strategi dan desain struktur organisasi perusahaan?

3. Menjelaskan analisis terhadap keselarasan antara lingkungan eksternal strategi

dan desain struktur organisasi dari masing – masing organisasi?

4. Menjelaskan perbandingan antara kedua perusahaan tersebut?

6
 BAB II
Tinjauan Teoritis

II.1 Lingkungan Eksternal

II.1.1 Lingkungan Organisasi

Merupakan seluruh elemen yang berada di luar batasan organisasi dan
berpotensial untukmempengaruhi keseluruhan ataupun sebagian organisasi. Kita bisa
memahami lingkungan organisasi dengan menganalisa domainnya di dalam
lingkungan eksternal. Pengertian domain di sini adalah bidang lingkungan dari
tindakan yang terpilih. Domain mendefinisikan posisi organisasi dan mendefinisikan
sektor-sektor eksternal yang dengan mereka organisasi akan berinteraksi untuk
mencapai sasaran-sasarannya. Lingkungan terdiri dari beberapa sektor yang terdiri
dari elemen-elemen yang mirip. Ada sepuluh sektor yang dapat dianalisa dari sebuah
organisasi: industri, bahan baku, sumber daya manusia, sumber daya keuangan, pasar,
teknologi, kondisi ekonomi, pemerintah, sosial budaya, dan internasional.

II.1.2 Perubahan Ligkungan

Kondisi lingkungan yang kompleks dan berubah menciptakan kebutuhan yang

besar untuk mengumpulkan dan merespon sebuah informasi. Organisasi juga peduli
terhadap material langka dan sumber daya keuangan dan dengan kebutuhan untuk
menjamin ketersediaan sumber daya. Ketidakpastian lingkungan terutama berkaitan
dengan sektor-sektor dimana organisasi berurusan dengan kebiasaan,sehari - hari.
Meskipun sektor dari general environment seperti kondisi ekonomi, tren sosial, atau
perubahan teknologi dapat menciptakan ketidakpastian bagi organisasi, menentukan
ketidakpastian lingkungan organisasi umumnya berarti berfokus pada sektor task
environment, seperti berapa banyak elemen organisasi berkaitan dengan teratur,
seberapa cepat beberapa elemen ini berubah, dan sebagainya.

Simple-Complex Dimension

Dimensi sederhana-kompleks menyangkut kompleksitas lingkungan, yang

mengacu heterogenitas, atau jumlah dan perbedaan elemen eksternal (competitors,
suppliers, perubahan industri, peraturan pemerintah ) yang relevan untuk operasi
organisasi. Faktor eksternal yang lebih teratur mempengaruhi organisasi dan jumlah

7
 yang lebih besar dari perusahaan lain dalam suatu organisasi domain,
kompleksitasnya semakin besar. Sebuah lingkungan yang sederhana, organisasi
berinteraksi dengan dan dipengaruhi oleh hanya beberapa elemen eksternal yang
sama. Dalam lingkungan yang kompleks adalah salah satu di mana organisasi
berinteraksi dengan dan dipengaruhi oleh berbagai elemen eksternal beragam.

Stable- Unstable Dimension

Stable- Unstable Dimension mengacu pada apakah lingkungan di mana

organisasinya beroperasi secara dinamis. Sebuah domain lingkungan stabil jika tetap
pada dasarnya sama selama periode bulan atau tahun. Dalam kondisi tidak stabil,
unsur-unsur lingkungan bergeser cepat.

Framework

Simple-complex dimension dan stable-unstable dimension digabungkan menjadi

kerangka untuk menilai ketidakpastian lingkungan. Dalam simple, stable
environment, ketidakpastiannya rendah. Hanya ada beberapa unsur eksternal seperti
supplier dan customers, competitor, dan mereka cenderung untuk tetap stabil.
Complex, stable environment memiliki ketidakpastiannya agak lebih besar. Sejumlah
besar elemen (pemasok, pelanggan, peraturan pemerintah, perubahan industri, serikat
pekerja, kondisi ekonomi) harus dipindai, dianalisis dan ditindaklanjuti bagi
organisasi untuk melakukan dengan baik.

II.1.3 Adaptasi Terhadap Ketidakpastian Lingkungan

Ketidakpastian lingkungan merupakan kontingensi penting bagi struktur dan

perilaku internal organisasi. Organisasi menghadapi ketidakpastian secara umum
mendorong komunikasi lintas-fungsional dan kolaborasi untuk membantu perusahaan
beradaptasi dengan perubahan lingkungan. Organisasi perlu memiliki kesesuaian
antara struktur internal dan lingkungan eksternal.

Position and Departements

Sejauh kompleksitas lingkungan eksternal meningkat, sejauh itu pula jumlah

posisi dan departemen dalam organisasi menyesuaikan, yang pada gilirannya
meningkatkan kerumitan internal. Hubungan ini adalah bagian dari sistem dan

8
 struktur perusahaan yang lebih terbuka. Setiap sektor di lingkungan eksternal
membutuhkan karyawan atau departemen untuk menghadapinya.

Buffering And Boundary Spanning

Pendekatan tradisional untuk mengatasi ketidakpastian lingkungan adalah

menciptakan buffering departement. Peran buffering department ini adalah untuk
menyerap ketidakpastian dari lingkungan. Peran teknis inti melakukan kegiatan
produksi utama dari sebuah organisasi. Buffering department mengendalikan inti dari
struktur dan pertukaran materi teknis, sumber daya, dan uang antara lingkungan dan
organisasi. Mereka membantu fungsi inti teknis untuk lebih efisien.

Differentiation and Integration

Diferensiasi organisasi adalah "perbedaan dalam orientasi kognitif dan emosional

di antara manajer dalam departemen fungsional yang berbeda, dan perbedaan dalam
struktur formal antara departments. Integrasi adalah kualitas kolaborasi antara
department, integrator formal diharuskan untuk mengkoordinasikan antar departemen.
Organisasi yang memiliki kinerja tinggi pada kondisi ketidakpastian yang tinggi
memiliki tingkat diferensiasi dan integrasi yang tinggi pula, begitupun sebaliknya.

Organic Versus Mechanistic Management Processes

Respon lain dari lingkungan yang tidak pasti adalah adalah bentuk struktur formal
dan kontrol yang diterapkan pada organisasi. Ketika lingkungan eksternal stabil ,
maka internal organisasi ditandai dengan aturan, prosedur, dan hirarki kewenangan
yang jelas.

Planning And Forecasting

Respon organisasi akhir dari lingkungan yang tidak pasti adalah dengan
meningkatkan kualitas perencanaan dan peramalan. Ketika lingkungan lingkungan
stabil, organisasi dapat berkonsentrasi pada masalah operasional saat ini dan efisiensi
sehari-hari.

II.1.4 Gambaran terhadap Respon Organisasi pada Ketidakpastian

Perubahan pada lingkungan organisasi bisa bersifat stabil ataupun tidak stabil.

9
 Low Uncertainty

Perubahan lingkungan yang stabil - Kompleksitas lingkungan yang rendah

(sederhana) Pada kondisi ini, organisasi sebaiknya menerapkan struktur yang
mekanistik (formal dan tersentralisasi), dan tidak perlu mengintegrasikan fungsi-
fungsi yang ada. Responnya pun pelan.

Low-Moderate Uncertainty

Perubahan lingkungan yang stabil – Kompleksitas lingkungan yang tinggi

(kompleks) Sama dengan low unceratinty, perbedaannya adahal dalam kondisi ini
organisasi sebaiknya mengintegrasikan beberapa peran, dan tindakan respon
harus lebih cepat.

High-moderate Uncertainty

Perubahan lingkungan yang tidak stabil – Kompleksitas lingkungan yang rendah

(sederhana) Struktur yang dimiliki organisasi sebaiknya bersifat organik,
mengedepankan kerja tim, partisipasi anggota sehingga pengambilan keputusan
terdesentralisasi. Perencanaan harus dilakukan dengan baik karena respon yang
diberikan akan lebih cepat.

High uncertainty

Perubahan lingkungan yang tidak stabil - Kompleksitas lingkungan yang tinggi

(kompleks) Perencanaan dalam organisasi harus lebih ekstensif dan banyak
peran-peran yang diintegrasikan untuk memudahkan arus informasi sebagai dasar
pengambilan keputusan.

II.1.5 Pengawasan terhadap Sumber Daya Lingkungan

Establishing Interorganizational Lingkages

Ownership : Demi mengelola resources, maka organisasi bisa mengupayakan

akuisisi atau merger dengan perusahaan penyedia resources yang dibutuhkan.
Contracts, joint venture : Contracts bisa memberikan keamanan jangka panjang
mengenai jumlah resources yang akan dibeli beserta harganya. Sedangkan joint
venture menghasilkan organisasi baru yang independen dari parents, di mana
mereka menanggung laba dan kerugian bersamasama.

10
 Cooptation, interlocking directorates : Cooptation muncul ketika seorang
leader dari sektor yang penting dalam lingkungan menjadi bagian dari organisasi,
sehingga orang ini bisa mempertimbangkan organisasi dalam pengambilan
keputusan yang ia lakukan di sektor tersebut. Sedangkan interlocking directorates
adalah formal lingkage yang muncul ketika anggota dari direksi organisasi
merupakan anggota direksi pada organisasi yang lainnya.
Executive recruitment : Melakukan transfer atau mengganti eksekutif dengan
mempertimbangkan hubungan personal mereka dengan organisasi luar. e.
Advertising, public relations Kedua cara ini merupakan cara yang
menguntungkan untuk membentuk image organisasi.

Controlling the Environment Domain

Change of domain : Seiring berjalannya waktu, sebuah organisasi bisa berganti

domain. Misalnya saja berganti ke sektor yang tingkan kompetisinya rendah,
peraturan pemerintah tidak terlalu ketat, dan lain sebagainya.
Political activity, regulation : Tindakan ini berkaitan dengan teknik-teknik untuk
memengaruhi keputusan dan peraturan pemerintah.
Trade associations : Memengaruhi lingkungan luar dengan menggabungka diri
dengan organisasi lain yang memiliki kepentingan yang sama.
Illegitimate activities : Praktik ilegal in merupakan teknik terakhir yang bisa
digunakan oleh organisasi.

II.2 Strategi dan Efektivitas

Pemilihan dari goal dan strategi sangat mempengaruhi bagaimana organisasi
tersebut harus di desain. Organizational goal adalah sebuah kondisi yang ingin
dicapai oleh sebuah organisasi.

II.2.1 Strategic Intent

Strategic intent berarti semua energy dan sumber daya yang dimiliki organisasi
difokuskan guna mencapai tujuan yang diinginkan. Terdapat tiga aspek yang perlu
diperhatikan jika ingin melakukan strategic intent yaitu Misi, Core Competence, dan
Competitive Advantage.

11
II.2.2 Operating Goals

Merupakan hal – hal yang perlu dilakukan dalam pencapaian tujuan diantaranya
adalah : keseluruhan performa, sumberdaya, pasar, pengembangan karyawan,
produktifitas, perubahan dan inovasi.

II.2.3 Gambaran dalam Memilih Strategi dan Desain

Untuk mensuport dan mencapai strategi intent dan menjaga agar orang tetap
focus terhadap arahan yang telah ditentukan oleh misi, visi, dan operating goal,
manajer harus menentukan pendekatan atau kerangka kerja apa yang akan digunakan
oleh organisasi. Terdapat dua model dalam menentukan kerangka kerja yaitu :

 Porter’s Competitive Model

Differentiation : dimana organisasi menggunakan strategi dimana
perusahaan menawarakan produk dan service yang unik dan berbeda dengan
harga premium.
Low cost leadership : Ialah strategi untuk meningkatkan pangsa pasar
dengan cara menjaga agar biaya tetap rendah dibandingkan dengan
competitor.

 Miles Snow Strategy Typology

Prospector : strategi dimana organisasi berinovasi, mengambil risiko,
mencari peluang baru, dan bertumbuh.
Defender : tipe strategi ini lebih menekankan kepada penstabilan peluang
yang sudah ada yaitu dengan menjaga pelanggan yang sudah ada alih-alih
mencari pelanggan baru.

II.2.4 Faktor Kontigensi Lain yang Mempengaruhi Desain Organisasi

Strategi merupakan salah satu faktor penting yang mempengaruhi desain

organisasi. Meskipun begitu, desain organisasi adalah hasil dari banya kontigensi.
Penekanan pada efisiensi dan kontrol (mechanic) terhadap pembelajaran dan
fleksibilitas (organic) ditentukan oleh kontigensi – kontigensi strategi, lingkungan,
ukuran dan siklus hidup, tekhnologi, dan kultur organisasi. Organisasi didesain
untuk mengikuti faktor – faktor kontigensi.

12
II.3 Desain Struktur Bagi Organisasi

Terdapat tiga komponen penting dalam struktur organisasi:

 Mendesain hubungan formal dalam organisasi
 Mengidentifikasi pengelompokan individual-individual dalam departemen
dan tiap departemen agar selaras dengan organizational goals.
 Struktur organisasi juga adalah sebuah desain untuk sistem komunikasi
dalam organisasi, juga integrasi, dan koordinasi efforts dalam sebuah
departemen.

Organisasi harus didesain untuk dapat memberikan arus informasi, baik itu secara
horizontal maupun vertikal.

Vertical Organization didesain untuk efisiensi (Mechanistic)

(1) Pengambilan keputusan dalam organisasi ini adalah centralized decision

making dimana biasanya keputusan diambil oleh top level manager.
(2) Penekanan organisasi ini adalah sebuah efisiensi dan kontrol yang baik di
dalam perusahaan.

Horizontal Organization

Didesain untuk menciptakan budaya belajar dan kolaborasi di dalam organisasi

(Organic) – Pengambilan keputusan dengan desain organisasi ini biasanya adalah
decentralized decision making

Vertical Information Sharing

Vertical Information Sharing digunakan untuk koordinasi antara level atas dan
level bawah dalam organisasi. Fokus utama jenis ini adalah control dalam
organisasi.
Hierarchical referral : model vertical lines yang berfungsi untuk
mengidentifikasi chain of command
Rules/Procedure : memberikan sebuah standar informasi untuk pekerja tanpa
instruksi Plans

13
Vertical information systems : adalah sebuah sistem informasi yang terintegrasi
dalam sebuah hierarki organisasi

Horizontal Information Sharing and Coordination

- Komunikasi horizontal dalam organisasi mempermudah komunikasi antar
departemen
- Biasanya komunikasi horizontal biasa tidak digambarkan dalam organization
chart.
- Komunikasi horizontal biasanya dimanfaatkan untuk koordinasi yang efektif,
knowledgesharing, dan pengambilan keputusan.
o Information Systems (cari sistem informasi yang dipake diperusahaan)
Digunakan untuk dapat berkomunikasi agar seluruh anggota organisasi
bisa memperoleh informasi (cross-functional).
o Full-Time Integrator
Integrator biasanya ditempatkan diluar departemen tertentu dan
mempunyai tanggung jawab untuk mengontrol beberapa departemen.
Contoh: brand manager, project manager, product manager.
o Teams - The strongest horizontal linkage mechanism.
Serupa dengan, task forces, namun interaksi yang terjadi biasanya lebih
dari dua departemen
o Liaison Roles - Bertugas untuk menghasilkan direct contact.
o Task Forces - Komunikasi/linkage yang terjadi antar dua departemen.
Biasanya dimanfaatkan oleh organisasi untuk membicarakan temporary
issue oleh representatif tiap organizational unit.

Aplikasi dari Desain Struktural

Setiap tipe struktur harus diaplikasikan pada situasi yang berbeda dan untuk
menjawab berbagai kebutuhan yang berbeda pula.
Dalam melakukan perubahan atau penyesuaian struktur, kita harus dapat
mrnganalisis perubahan kondisi yang terkait oleh perubahan stabilitas lingkungan,
atau ukuran organisasi yang berkaitan dengan struktur Setiap bentuk struktur dapat
membantu manajer dalam membuat organisasi yang dipimpinnya lebih efisien,
bergantung pada permintaan situasi masing-masing.

14
Kelurusan Struktural
Secara menyeluruh, keputusan paling penting yang dibuat manajer dalam hal
mendesain struktur organiasi adalah menemukan keseimbangan yang tepat antara
kontrol vertikal dan koordinasi horizontal, tergantung pada kebutuhan dari
organisasi. Kontrol vertikal berhubungan dengan tujuan untuk menciptakan
efisiensi dan stabilitas Koordinasi horizontal berhubungan dengan pembelajaran,
inovasi, dan fleksibilitas.

Hal-hal Esensial dalam Desain

Struktur Organisasi harus menyelesaikan dua hal bagi organisasi yaitu

menyediakan bingkai kerja dari tanggungjawab, melaporkan hubungan, dan
pengelompokkan, dan menyediakan mekanisme untuk menghubungkan dan
mengkoordinasikan elemen organisasi ke dalam keseluruhan koherensi. Struktur
organisasi dapat didesain untuk menyediakan hubungan informasi vertikal maupun
horizontal berdasarkan proses informasi yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan
keseluuhan organisasi

Alternatif-alternatif untuk mengelompokkan karyawan dan departemen ke dalam

desain struktural secara keseluruhan meliputi pengelompokkan fungsional,
divisional, pengelompokkan multi fokus, pengelompokkan horizontal, dan virtual
network grouping

Struktur jaringan virtual memperpanjang konsep kolaborasi dan koordinasi

horizontal melampaui batas-batas organisasi.

Struktur matriks berupaya untuk mencapai keseimbangan seimbang diantara

dimensi struktur vertikal dan horizontal Secara keseluruhan, manajer berupaya
untuk mencari kesimbangan yang tepat antara kontrol vertikal dan koordinasi
horizontal.

Akhirnya, sebuah diagram organisasi hanyalah berupa berbagai bentuk garis dan
kotak pada selembar kertas. Tujuan dari diagram organisasi adalah untuk
meningkatkan dan mengarahkan karyawan ke dalam aktivitas-aktivitas dan
komunikasi yang memampukan organisasi untuk mencapai tujuannya.

15
 BAB III
Profil Organisasi

III.1 PT Indofood Sukses Makmur Tbk

PT Indofood Sukses Makmur Tbk (IDX: INDF) yang dikenal dengan sebutan
Indofood adalah salah satu perusahaan yang beroperasi serta memiliki pusat yang
berkedudukan di Indonesia dan sudah terdaftar di Bursa Efek Indonesia. Perusahaan ini
pada awalnya hanya memproduksi produk makanan olahan, namun kini telah berkembang
menjadi sebuah perusahaan Total Food Solutions dengan kegiatan operasional yang
mencakup seluruh tahapan proses produksi makanan, mulai dari produksi dan pengolahan
bahan baku hingga menjadi produk akhir yang tersedia di pasar. Kini Indofood dikenal
sebagai perusahaan yang mapan dan terkemuka di setiap kategori bisnisnya. Dalam
menjalankan kegiatan operasionalnya, Indofood memperoleh manfaat dari skala
ekonomis serta ketangguhan model bisnisnya yang terdiri dari empat Kelompok Usaha
Strategis (”Grup”) yang saling melengkapi, yaitu:

1. Produk Konsumen Bermerk / Consumer Branded Product (CBP)

Grup CBP memproduksi beragam produk konsumen bermerek antara lain mi instan,
produk olahan susu, makanan ringan, penyedap makanan, nutrisi dan makanan
khusus, dan minuman.
2. Bogasari
Grup ini memiliki kegiatan usaha utama memproduksi tepung terigu dan pasta,
didukung oleh unit usaha perkapalan dan kemasan.
3. Agribisnis
Kegiatan usaha utama Grup Agribisnis meliputi penelitian dan pengembangan,
pemuliaan benih bibit, pembudidayaan dan pengolahan kelapa sawit hingga produksi
dan pemasaran produk minyak goreng, margarin dan shortening. Di samping itu,
kegiatan usaha Grup ini juga mencakup pembudidayaan dan pengolahan karet dan
tebu serta tanaman lainnya.
4. Distribusi
Dengan jaringan distribusi yang paling luas di Indonesia, Grup ini mendistribusikan
sebagian besar produk konsumen Indofood dan anak-anak perusahaannya, serta
berbagai produk pihak ketiga. (Laporan Tahunan Indofood 2017).

16
III.1.1 Sejarah Singkat PT Indofood Sukses Makmur Tbk

 1968 - PT Lima Satu Sankyu (selanjutnya berganti nama menjadi PT Supermi

Indonesia) didirikan, pertama kali memproduksi Supermi sebagai mi instan
pertama di Indonesia.
 1970 - PT Sanmaru Foods Manufacturing Co Ltd (PT Sanmaru) didirikan
sebagai salah satu anak perusahaan Jangkar Jati Group.
 1972 - PT Sanmaru mulai memproduksi Indomie.
 1982 - PT Sarimi Asli Jaya didirikan dan mulai memproduksi Sarimi.
 1983 - PT Sanmaru mulai memproduksi Chiki.
 1984 - PT Sarimi Asli Jaya diakuisisi oleh PT Sanmaru dan bersama dengan
Salim Group membentuk perusahaan dengan nama PT Indofood Interna
Corporation.
 1986 - PT Supermi Indonesia diakuisisi oleh PT Indofood Interna Corporation
melalui anak perusahaannya PT Lambang Insan Makmur.
 1989 - PT Sanmaru mengakuisi PT Sari Pangan Nusantara, yang
memproduksi makanan bayi bermerek SUN.
 1990 - PT Sanmaru membentuk perusahaan patungan dengan PepsiCo, Inc
yang memiliki merek FritoLay yang pada tahun 1994 bernama PT Indofood
Fritolay Makmur dan mulai memproduksi makanan ringan seperti Chitato,
Jetz, Cheetos dan Lay's yang kemudian pada tahun 2000an disusul dengan
Qtela.
 1990 - Indofood didirikan oleh Sudono Salim dengan nama PT Panganjaya
Intikusuma.
 1991 - PT Sanmaru meluncurkan mi instan dalam bentuk cup bermerek Pop
Mie.
 1992 - PT Sanmaru melalui anak perusahaan Jangkar Jati Group diambil alih
seluruh sahamnya oleh Salim Group.
 1993 - PT Panganjaya Intikusuma dan PT Sanmaru membentuk perseroan
dengan nama PT Indomie Sukses Makmur Tbk.
 1994 - PT Panganjaya Intikusuma berganti nama menjadi PT Indofood Sukses
Makmur Tbk.
 1994 – Mencatatkan saham di Bursa Efek Indonesia pada tanggal 14 Juli 1994
dengan jumlah sebanyak 21.000.000 lembar di harga Rp6.200.

17
 1995 - Mengakuisisi pabrik penggilingan gandum Bogasari.
 1997 - Mengakuisisi 80% saham perusahaan yang bergerak di bidang
perkebunan, agribisnis serta distribusi.
 2004 - Mengakuisisi 60% saham perusahaan kemasan karton.
 2005 - PT Indosentra Pelangi sebagai produsen bumbu, kecap dan sambal
bermerek Indofood membentuk perusahaan patungan dengan Nestlé bernama
PT Nestlé Indofood Citarasa Indonesia, mengakuisisi perusahaan perkebunan
di Kalimantan Barat.
 2006 - Mengakuisisi 55% saham perusahaan perkapalan Pacsari Pte. Ltd.
 2007 - Mencatatkan saham Grup Agribisnis di Bursa Efek Singapura dan
menempatkan saham baru
 2008 - Mengakuisisi 100% saham Drayton Pte. Ltd. yang memiliki secara
efektif 68,57% saham di PT Indolakto, sebuah perusahaan dairy terkemuka.
 2009 - Memulai proses restrukturisasi internal Grup CBP melalui
pembentukan PT. Indofood CBP Sukses Makmur dan pemekaran kegiatan
usaha mi instan dan bumbu yang diikuti dengan penggabungan usaha seluruh
anak perusahaan di Grup Produk Konsumen Bermerek (CBP), yang seluruh
sahamnya dimiliki oleh Perseroan, ke dalam ICBP.
 2010 - Menyelesaikan restrukturisasi internal Grup CBP melalui pengalihan
kepemilikan saham anak perusahaan di Grup CBP dengan jumlah kepemilikan
kurang dari 100% ke ICBP dan melakukan Penawaran Saham Perdana yang
dilanjutkan dengan pencatatan saham ICBP di Bursa Efek Indonesia pada
tanggal 7 Oktober 2010. Peningkatan kepemilikan di Pacsari Pte. Ltd sebesar
10% menjadi pemilik 100%.
 2011 - Pada bulan Januari 2011, PT Indofood CBP Sukses Makmur, PT
Gizindo Primanusantara, PT Indosentra Pelangi, PT Indobiskuit Mandiri
Makmur dan PT Ciptakemas Abadi digabung sepenuhnya dengan status
perusahaan terbuka (Tbk.) menjadi PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk.
PT Salim Ivomas Pratama (SIMP), anak perusahaan langsung dan tidak
langsung Perseroan, melakukan IPO diikuti dengan pencatatan saham di BEI
pada 9 Juni 2011.
 2011 - Mencatatkan saham PT Salim Ivomas Pratama (“SIMP”), anak
perusahaan langsung dan tidak langsung Perseroan, di BEI.

18
 2012 - ICBP mendirikan dua perusahaan patungan dengan Asahi Group
Holdings Southeast Asia Pte. Ltd. (“Asahi”) untuk memasuki pasar minuman
non-alkohol di Indonesia.2012 - Sudono Salim, pendiri ICBP meninggal dunia
di Singapura pada tanggal 10 Juni 2012. Tidak lama sesudah meninggalnya,
salah satu produk mi instan dari Indofood, Indomie, menyelenggarakan
program ulang tahunnya yang ke-40 tahun, pada bulan Agustus 2012 di
Jakarta.
 2013 - Menyelesaikan akuisisi PT Pepsi-Cola Indobeverages, perusahaan yang
memproduksi minuman ringan bermerek Pepsi, 7 Up dan sebagainya. Akuisisi
ini dilakukan oleh PT Indofood Asahi Sukses Beverage dan PT Asahi
Indofood Beverage Makmur, yang masing-masing adalah 51% dan 49%
dimiliki oleh ICBP.
 2014 - Indofood masuk ke bisnis minuman bernama Indofood Asahi dan mulai
mengimpor dua merek minuman dari Malaysia, yaitu Ichi Ocha dan Caféla
Latte.
 2014 - ICBP, melalui anak perusahaan patungannya dengan Asahi,
mengakuisisi aset yang terkait dengan kegiatan usaha air minum dalam
kemasan termasuk merek Club.
 2014 - PT Indolakto menyelesaikan proses akuisisi 100% saham PT Danone
Dairy Indonesia, serta pembelian merek dagang dan desain industri yang
berhubungan dengan produk Milkuat.
 2018 - Indofood, melalui produk Indomie, Pop Mie, Chitato dan Indomilk,
menjadi sponsor resmi ASIAN Games 2018 di Jakarta dan Palembang.

19
III.1.2 Struktur Organisasi PT Indofood Sukses Makmur Tbk

III.1.3 Visi, Misi, dan Nilai Perusahaan

 Visi
Perusahaan Total Food Solutions (A Total Food Solutions Company).

 Misi
o Memberikan solusi atas kebutuhan pangan secara berkelanjutan.

20
 o Senantiasa meningkatkan kompetensi karyawan, proses produksi dan
teknologi kami.
o Memberikan kontribusi bagi kesejahteraan masyarakat dan lingkungan
secara berkelanjutan.
o Meningkatkan stakeholders’ values secara berkesinambungan.

 Nilai Perusahaan
“Dengan disiplin sebagai falsafah hidup; Kami menjalankan usaha kami
dengan menjunjung tinggi integritas; Kami menghargai seluruh pemangku
kepentingan dan secara bersama-sama membangun kesatuan untuk
mencapai keunggulan dan inovasi yang berkelanjutan”.

III.2 PT Unilever Indonesia Tbk

PT Unilever Indonesia Tbk (IDX: UNVR) adalah perusahaan yang memproduksi

berbagai macam barang kebutuhan sehari-hari (consumer goods) dengan penjualan cepat (fast
moving) yang beroperasi dan berkedudukan di Indonesia dan merupakan investasi asing
langsung (Foreign Direct Investment) dari Unilever NV yang berpusat di Belanda dan telah
terdaftar di Bursa Efek Indonesia.

Unilever Indonesia memiliki tujuan untuk menciptakan masa depan yang lebih baik
setiap hari, membantu konsumen merasa nyaman, berpenampilan baik dan lebih menikmati
kehidupan melalui brand dan jasa yang memberikan manfaat untuk mereka maupun orang
lain, menginspirasi masyarakat untuk melakukan tindakan kecil setiap harinya yang bila
digabungkan akan membuat perubahan besar bagi dunia, dan senantiasa mengembangkan
cara baru dalam berbisnis yang memungkinkan perusahaan untuk bertumbuh seraya
mengurangi dampak terhadap lingkungan dan meningkatkan dampak positif bagi masyarakat.

Unilever Indonesia memiliki komitmen untuk mengembangkan bisnis secara

bertanggung jawab dan berkelanjutan dengan melindungi seluruh pemangku kepentingan
kami. Nilai dan standar perilaku Unilever Indonesia ditetapkan dalam Kode Etik Prinsip
Bisnis (Code of Business Principles - CoBP), yang tertanam di seluruh organisasi dan
disosialisasikan dengan para mitra bisnis, termasuk kepada para pemasok dan distributor.

Tujuan perusahaan adalah untuk menjadikan kehidupan berkelanjutan sebagai

kebiasaan hidup sehari-hari. Untuk mendukung tujuan tersebut, perusahaan menjalankan
program Corporate Social Responsibility (CSR) yang berdampak luas dengan berlandaskan
kepada prinsip-prinsip Unilever Sustainable Living Plan (USLP) yang kami miliki. Tiga pilar
utama USLP adalah Meningkatkan Kesehatan dan Kesejahteraan, Mengurangi Dampak
terhadap Lingkungan, dan Meningkatkan Penghidupan.

Unilever Indonesia saat ini memiliki sembilan pabrik yang berlokasi di kawasan
industri Jababeka, Cikarang dan Rungkut, Surabaya. Kantor pusat berlokasi di Bumi Serpong
Damai pada lahan seluas 3 hektar, yang dibangun secara khusus untuk ditempati oleh lebih
dari 1.200 karyawan. Produk-produk yang terdiri dari 42 brand unggulan dan kurang lebih

21
1.000 Stock Keeping Unit (SKU), dipasarkan melalui jaringan yang melibatkan lebih dari 800
distributor independen yang menjangkau ratusan ribu toko di seluruh Indonesia.

Model bisnis Unilever Indonesia memadukan tiga elemen utama yaitu brand,
operasional, dan karyawan yang berlandaskan pada Unilever Sustainable Living plan
(USLP). Brand-brand Unilever Indonesia memiliki nilai yang kuat dan meraih sukses melalui
produk-produk yang dicintai oleh konsumen dan pelanggan. Perusahaan mengembangkan
brand-brand dengan memahami kebutuhan konsumen dan masyarakat dalam menumbuhkan,
memproduksi, mendistribusikan dan memasarkan produk-produk kami. Kegiatan operasional
perusahaan meliputi fungsi supply chain yang penting serta aset-aset dari pasokan bahan
mentah, pabrik, logistik, keahlian tentang seluk beluk pasar dan juga pemasaran. Karyawan
adalah jantung dari bisnis perusahaan dalam mendorong inovasi dan keunggulan.

Unilever Indonesia berusaha untuk mewujudkan siklus pertumbuhan yang baik yang
dapat dicapai dengan berinvestasi pada inovasi dan brand guna menciptakan produk-produk
yang digunakan oleh konsumen setiap hari. Skala yang besar ini memungkinkan perusahaan
mengatur penyebaran biaya-biaya tetap dan meningkatkan proftabilitas seraya terus
berinvestasi untuk meningkatkan keuntungan bisnis. Perusahaan melakukan investasi dengan
mendanai kegiatan R&D dan inovasi untuk menciptakan produk-produk baru yang makin
disempurnakan, didukung oleh pemasaran yang jitu yang semakin menguatkan brand. Brand
yang kuat kemudian mendorong pertumbuhan volume penjualan yang menguntungkan dan
siklus pertumbuhan yang baik pun terus berlanjut.

III.2.1 Sejarah Singkaat PT Unilever Indonesia Tbk

 1933 - Unilever Indonesia didirikan dengan nama Lever’s Zeepfabrieken N.V di
Angke, Jakarta.
 1936 - Memasarkan margarin Blue Band dan sabun mandi Lux di Indonesia.
 1982 - Unilever Indonesia menjadi perseroan terbuka dan melepas saham ke publik
dengan mendaftarkan 15% saham di Bursa Efek Indonesia.
 1992 - Membuka pabrik es krim Wall’s di Cikarang dan meluncurkan Conello dan
Paddle Pop di Indonesia.
 2004 - Mengakuisisi Knorr Indonesia dari Unilever Overseas Holding Ltd dan
menggabungkannya dengan Unilever Indonesia.
 2004 - Memindahkan pabrik produk perawatan rambut dari Rungkut ke Cikarang.
 2008 - Membangun pabrik Perawatan Kulit (Skin Care) terbesar se-Asia di
Cikarang.
 2008 - Memasuki bisnis minuman sari buah dengan mengakuisisi Buavita dan
Gogo.
 2009 - Menerapkan SAP di seluruh Unilever Indonesia.

22
 2012 - Meraih tonggak sejarah penting dengan mencatatkan hasil penjualan sebesar
€2 miliar, berhasil melipatgandakan bisnis hanya dalam kurun waktu lima tahun.
 2013 - Memperingati 80 tahun perjalanan Unilever di Indonesia dengan
meluncurkan “Project Sunlight” untuk menginspirasi masyarakat agar bergabung
menciptakan masa depan yang lebih cerah untuk anak-anak dan generasi
mendatang.
 2014 - Meluncurkan program ‘Bitobe untuk Indonesia’ sebagai bagian dari
komitmen Lifebuoy untuk mendukung Indonesia yang lebih sehat, yang telah
berjalan selama satu dekade.
 2015 - Membuka pabrik Foods baru di Cikarang. Pabrik seluas 6 hektar yang
memiliki kapasitas produksi sebanyak 7 juta unit bumbu masak dan kecap setiap
tahunnya ini merupakan pabrik ke-9 perusahaan.
 2016 - Memulai proses pemindahkan Kantor Pusat baru di BSD City, Tangerang,
yang dibangun di atas lahan seluas 3 hektar dan berkonsep ramah lingkungan,
kantor ini menampung sekitar 1.500 karyawan dan diresmikan di tahun 2017.
 2017 - Memperingati 35 tahun saham UNVR tercatat di Bursa Efek Indonesia.
Dalam kurun waktu tersebut, saham perseroan menunjukkan kinerja yang sangat
baik, yakni naik lebih dari 1.570 kali dibandingkan saat IPO dan aset perusahaan
juga bertumbuh lebih dari 110 kali lipat.

23
III.2.2 Struktur Organisasi

III.2.3 Visi, Misi, dan Nilai Perusahaan

 Visi
Untuk meraih rasa cinta dan penghargaan dari Indonesia dengan menyentuh
kehidupan setiap orang Indonesia setiap harinya.

 Misi
o Kami bekerja untuk menciptakan masa depan yang lebih baik setiap hari.
o Kami membantu konsumen merasa nyaman, berpenampilan baik dan
lebih menikmati hidup melalui brand dan layanan yang baik bagi mereka
dan orang lain.
o Kami menginspirasi masyarakat untuk melakukan langkah kecil setiap
harinya yang bila digabungkan bisa mewujudkan perubahan besar bagi
dunia.
o Kami senantiasa mengembangkan cara baru dalam berbisnis yang
memungkinkan kami tumbuh dua kali lipat sambal mengurangi dampak
terhadap lingkungan.

 Nilai Perusahaan
o Integritas
Kami berkomitmen terhadap integritas karena hal itu membangun
reputasi kami, karena itu kami tidak pernah mengenal kompromi. Integritas

24
 menentukan bagaimana kami berperilaku, dimana pun kami berada.
Integritas memandu kami melakukan tindakan yang benar untuk
keberhasilan jangka panjang Unilever.
o Respek
Kami berkomitmen untuk saling menghormati karena setiap orang harus
diperlakukan secara hormat, jujur dan adil. Kami menghargai keberagaman
dan kami menghormati orang atas dasar siapa mereka dan apa yang mereka
lakukan.
o Tanggung Jawab
Kami berkomitmen terhadap tanggung jawab karena kami ingin menjaga
konsumen, lingkungan dan masyarakat dimana kami beroperasi. Kami
mengemban tanggung jawab tersebut secara pribadi dan senantiasa
melaksanakan apa yang kami katakan.
o Semangat Kepeloporan
Kami berkomitmen untuk menjalankan semangat kepeloporan karena hal
itulah yang awalnya membuat bisnis kami ada, dan hal itulah yang sampai
saat ini masih menjadi penggerak kami untuk terus tumbuh. Semangat ini
memberi kami gairah untuk menang dan untuk menciptakan masa depan
yang lebih baik. Artinya, kami senantiasa siap untuk mengambil risiko
secara cerdas.

25
 BAB IV
ANALISIS DAN PEMBAHASAN

IV. 1 Analisis Strategi, Desain Struktur, dan Lingkungan Eksternal PT Indofood

Sukses Makmur Tbk

IV.1.1 Analisis Strategi PT Indofood Sukses Makmur Tbk

Tujuan utama Indofood yang tercermin dari visi nya adalah untuk menjadi
total food solution company, yaitu untuk menjadi sebuah perusahaan yang dapat
menyediakan bebagai macam kebutuhan makanan dan minuman bagi penduduk
Indonesia.

Untuk mencapai tujuan tersebut, sesuai dengan misinya yang pertama, yaitu
memberikan solusi atas kebutuhan pangan secara berkelanjutan. Indofood
menerapkan strategi diferensiasi agar dapat memenuhi kebutuhan dan sesuai dengan
selera masing-masing konsumennya. Hal ini dapat terlihat dari bauran produk yang
dimiliki oleh Indofood yang memiliki satu divisi operasional yang khusus fokus untuk
menciptakan dan memproduksi produk-produknya, yaitu divisi consumer branded
product.

Produk yang dimiliki Indofood memiliki berbagai macam jenis dengan

berbagai macam varian yang sesuai dengan selera konsumennya, yaitu masyarakat
Indonesia, dengan harga yang terjangkau dan promosi yang gencar serta didukung
dengan jaringan distribusi yang ada di seluruh Indonesia, produk-produk Indofood

26
 dapat dijangkau dan diterima berbagai macam lapisan masyarakat Indonesia.

Untuk meningkatkan keuntungannya Indofood memiliki unit bisnis dari hulu

hingga ke hilir agar dapat mencapai skala ekonomis. Indofood memiliki divisi
operasional agribisnis yang dapat menyediakan bahan baku untuk memproduksi
produknya, divisi operasional bogasari yang memproduksi tepung terigu dan pasta
dengan didukung oleh unit usaha perkapalan dan kemasan, dan divisi operasional
distribusi yang mendistribusikan sebagian besar produk konsumen Indofood dan
anak-anak perusahaannya, serta berbagai produk pihak ketiga.

Agar dapat terus menjadi yang terdepan dalam melakukan usahanya

disamping didukung dengan infrastruktur yang memadai, sesuai dengan misinya yang
kedua Indofood terus berusaha untuk meningkatkan kompetensi karyawan, proses
produksi dan teknologinya.

Supaya dapat diterima dan meningkatkan rasa kepercayaan konsumennya agar

selalu mengkonsumsi produknya, Indofood gencar melakukan strategi marketing dan
public relation. Hal ini dapat dilihat dari banyaknya iklan-iklan produk Indofood di
berbagai media dengan slogan yang melekat di hati masyarakat Indonesia seperti
“Indomie seleraku” dan berbagai jingle yang diciptakan. Hal ini selaras dengan misi
Indofood yang ketiga yaitu memberikan kontribusi bagi kesejahteraan masyarakat dan
lingkungan secara berkelanjutan.

Sesuai dengan misinya yang keempat, yaitu meningkatkan stakeholders’

values secara berkesinambungan. Indofood selalu berusaha meningkatkan pencapaian
dan kinerja perusahaan. Hal tercermin dari pergerakan harga saham Indofood dan
dividen rutin yang dibagikan.

Tahun 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Nilai per Lembar 5 31 43 47 93 93 133 175 142 220 168 235 237
Payout Ratio 33% 40% 37% 39% 39% 40% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50%

27
IV.1.2 Analisis Desain Organisasi Horizontal : Departementalisasi Fungsional

Struktur organisasi perusahaan PT. Indofood diatas masuk kedalam jenis

departementalisasi Fungsional. Struktur yang terdapat pada setiap organisasi pada
dasarnya merupakan kerangka pembagian tugas, wewenang dan tanggung jawab dari
pegawai yang melaksanakan pekerjaan. Setiap unsur-unsur harus dirancang dan ditaati
sebaik-baiknya, sebagai pertimbangan tujuan yang akan dicapai oleh perusahaan.
Kejelasan dari struktur ini didapat dalam satu organisasi dan dapat diketahui hubungan
kerjanya secara fungsional antara satu bagian dengan bagian lainnya.
Susunan organisasi yang ada pada PT Indofood Sukses Makmur Tbk. dapat
dilihat pada gambar 5 dalam organisasi perlu adanya struktur organisasi, tanggung jawab
dari seluruh aktivitas organisasi perusahaan. Struktur organisasi PT Indofood Sukses
Makmur Tbk. merupakan suatu garis lurus dari atas ke bawah atau sebaliknya. Dalam
pengelolaan kegiatan perusahaan dilaksanakan oleh dewan direksi. Dewan direksi
dipimpin oleh seorang direktur utama dengan dibantu tiga orang wakil direktur, serta
enam direktur. Fungsi dari direktur utama adalah sebagai pimpinan umum dalam
mengelola perusahaan, memegang kekuasaan secara penuh dan bertanggung jawab
terhadap pengembangan perusahaan secara keseluruhan, menentukan kebijakan yang
dilaksanakan perusahaan, melakukan penjadwalan seluruh kegiatan perusahaan.
Struktur organisasi yang ada telah berjalan dengan baik, dilengkapi dengan uraian
tugas yang jelas, didalamnya telah tercermin adanya pendelegasian wewenang serta
tanggung jawab yang jelas pula, serta tergambar adanya pemisahan fungsi yang
memungkinkan bekerjanya sistem pengendalian intern dan pengawasan.

IV.1.3 Job Description

 RUPS (Rapat Umum Pemegang Saham)

RUPS berada paling atas pada struktur organisasi perusahaan, biasanya

diadakan setiap satu tahun sekali. Didalam rapat tersebut dewan direksi
berkewajiban memberikan laporan perihal jalannya perusahaan mulai dari tata
usaha keuangan dari tahun buku yang lalu yang harus ditentukan dan disetujui.

 Dewan Komisaris

Tugas utama dewan direksi adalah mengawasi direksi dalam menjalankan

kegiatan dan mengelola perusahaan. Sesuai dengan peraturan yang berlaku,

28
dewan direksi memiliki sepuluh anggota dewan direksi yang terdiri dari satu
orang sebagai komisaris utama, enam anggota komisaris yang terdiri dari satu
orang sebagai komisaris utama, enam anggota komisaris dan tiga anggota
komisaris independent yang tidak terafiliasi dengan direksi dan dewan komisaris
atau pemegang saham pengendali.

 Dewan Direksi

Dewan direksi terdiri dari satu orang direktur utama, tiga orang wakil
direktur utama dan enam orang direktur. Tugas utama dari direksi adalah
menentukan usaha sebagai pimpinan umum dalam mengelola perusahaan,
memegang kekuasaan secara penuh dan bertanggung jawab terhadap
pengembangan perusahaan secara keseluruhan, menentukan kebijakan yang
dilaksanakan perusahaan, melakukan penjadwalan seluruh kegiatan perusahaan.
Tanggung jawab dari direksi adalah untuk mengelola usaha perseroan sesuai
anggaran dasar. Pada tahun 2006 secara formal direksi mengadakan tiga kali rapat
direksi untuk mengevaluasi kinerja operasional dan keuangan perseroan, serta
meninjau strategi dan hal-hal penting lainnya. Selain itu beberapa pertemuan
informal juga dilaksanakan untuk membahas dan menyetujui hal-hal yang
membutuhkan perhatian dengan segera.

 Komite Audit

Dalam rangka memenuhi peraturan Badan Pengawas Pasar Modal dan

Lembaga Keuangan (Bapepam dan LK) dan sejalan dengan semangat tata kelola
perusahaan yang baik, dewan komisaris membentuk komite audit, komite audit
dipimpin oleh seorang komisaris independen dan mempunyai tiga orang anggota
yang terdiri dari satu komisaris independen dan dua professional independent
yang memiliki kualifikasi dan pengalaman dalam bidang keuangan. Komite audit
bertanggung jawab langsung kepada dewan komisaris. Fungsi utama dari komite
audit adalah membantu dewan komisaris untuk menjalankan peran pengendalian
yang mencakup hal-hal sebagai berikut:

Memberikan saran kepada dewan komisaris atas laporan dan hal-hal yang
disampaikan direksi.

Mengidentifikasi hal-hal yang harus ditindak lanjuti oleh dewan komisaris.

Melakukan tugas-tugas yang diberikan dan yang terkait dengan peran dewan
komisaris dalam hal pengendalian.

Disamping itu, komite audit memberikan opini yang independen dan

profesional atas aspek-aspek kepatuhan, kontrol, manajemen resiko serta aktifitas
audit internal dan eksternal. Komite audit juga terlibat dalam pemilihan dan
penunjukkan akuntan publik dengan mempertimbangkan independensi dan
objektifitas dari para auditor.

29
  Sekretaris Perusahaan

Sekretaris perusahaan berfungsi sebagai penghubung antara perseroan dengan

institusi pasar modal, para pemegang saham, dan masyarakat. Sekretaris
bertanggung jawab untuk memonitor kepatuhan terhadap peraturan dan ketentuan
pasarmodal.

IV.1.4 Lingkungan Eksternal PT Indofood Sukses Makmur, Tbk

Konsumen
Konsumen indomie tidak hanya ada di indonesia saja tetapi berada di australia.
Indomie merupakan makanan kegemaran di asutralia, hal ini bisa dilihat dari
toko-toko yang selalu kehabisan stok karena permintaan akan indomie di
australia cukup banyak. Hal ini juga di dukung oleh kebiasaan masyarakat
australia yang membutuhkan makanan cepat saji karena kapadatan jam kerja
dan banyaknya netizen.

Pesaing
Salah satu kompetitior indomie adalah mie sedap, mie sedap masuk ke pasar
dengan harga yang lebih murah dibandingkan dengan harga yang ditawarkan
indomie. Sehingga konsumen yang terpengaruh harga akan lebih memilih mie
sedap. Pesaing indomie di australia adalah makanan pasta. Tetapi tetap saja
indomie dapat lebih unggul karena indomie memiliki ke khasan rasa dan harga
yang lebih murah harga 1 dolar per 3 bungkus, dan penyajiannya juga mudah
serta cepat. Metode promosi yang digunakan adalah terutama melalui iklan di
media elektronik dan cetak, mensponsori berbagai acara, serta instalasi iklan
billboard secara luas. Indomie sangat dikenal dengan taglinenya, "Indomie
Seleraku".

Pemasok
Grup Indofood merupakan perusahaan “Total Food Solutions”, dengan kegiatan
usaha yang mencakup seluruh tahapan proses produksi makanan, mulai dari
produksi dan pengolahan bahan baku hingga menjadi produk akhir yang
tersedia di pasar. Sebagai perusahaan terkemuka dalam industri makanan
olahan di Indonesia, kegiatan operasional. Grup Indofood didukung oleh sistem
distribusi yang ekstensif sehingga produk-produknya sangat dikenal di seluruh
nusantara. Produk-produk Grup Indofood antara lain mi instan, dairy, bumbu
penyedap makanan, makanan ringan, makanan bayi, tepung terigu, pasta,
biskuit, minyak goreng, margarin dan shortening. Merek-merek produk Grup
Indofood merupakan merek terkemuka di pasar domestik, dikenal konsumen
sebagai produk berkualitas dengan harga terjangkau dan tersedia di berbagai
pelosok Indonesia.

30
Channel of Distribution
Setiap perusahaan barang dan jasa tidak akan lepas dari masalah penyaluran
barang yang dihasilkan atau barang yang akan dijual ke konsumen. Para
produsen berhak menentukan kebijakan distribusi yang akan dipilih dan
disesuaikan dengan jenis barang serta luasnya armada penjualan yang akan
digunakan. Jika perusahaan berada dalam persaingan yang semakin tajam,
perusahaan harus segera mengadakan penelitian terhadap pasarnya. Penelitian
tersebut untuk mengetahui kebutuhan serta selera konsumen dan jika mungkin
menstimulir permintaan serta menciptakan langganan (Kotler, 2006). Ada
beberapa alternatif yang mungkin dipilih penjual dalam mendistribusikan
produknya kepada konsumen, yaitu : (1) manufaktur → konsumen, (2)
manufaktur → pedagang eceran → konsumen, (3) manufaktur → pedagang
besar → pedagang eceran → konsumen (4) manufaktur → agen → pedagang
besar → pedagang eceran →konsumen Karena pendistribusian indonmie sangat
baik, maka Indomie mudah di dapatkan oleh kosumen dimanapun.

Sumber Daya Manusia

Dengan total tenaga kerja sekitar 62 ribu, Indofood percaya bahwa karyawan
adalah salah satu kelompok paling penting dari stakeholder dan unsur penting
dalam keberhasilan terus. Perseroan percaya bahwa setiap karyawan memiliki
kapasitas untuk berprestasi dan memberikan kontribusi bagi keberhasilan tidak
hanya perusahaan, tetapi bangsa itu sendiri. Indofood akan terus berjuang
sepanjang tahun untuk lebih lanjut membina hubungan baik di semua tingkat
staf dan manajemen untuk saling menguntungkan. Program pelatihan juga akan
bertujuan untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi dalam rangka untuk
membantu semua divisi dalam mempertahankan pangsa pasar dan keuntungan
di pasar yang semakin kompetitif. Berbagai program pelatihan akan disajikan
dalam setahun, sementara Program Pengembangan Manajerial akan diperluas
ke dalam divisi-divisi lain dari perusahaan setelah peluncuran yang sukses di
Memasak Minyak & Lemak dan Makanan Bumbu Divisi.

Ekonomi
Berdasarkan data hasil riset MARS Indonesia pada tahun 2015, PT. Indofood
berhasil menguasai 74,4% pasar mie instant di Indonesia. Menurut
SindoNews.com, saat ini Indomie telah menjadi Global Brand sehingga tersedia
di lebih dari 100 negara. Setidaknya di 80 negara yang merupakan tujuan
ekspor dari Indonesia. Rasa Indomie membuat warga negara Indonesia (WNI)
yang bermukim di luar negeri merindukan makan Indomie. Prestasi Indomie di
berbagai negara memang terang benderang dibanding merek-merek lokal lain.
Indomie bukan hanya dikenal di negara tetangga dekat, seperti Singapura,
Malaysia, Hong Kong, dan Taiwan, tapi sudah menjangkau lebih dari 80 negara
di Eropa, Timur Tengah, Afrika, hingga Amerika. Indomie menjadi
penyumbang terbesar bagi pendapatan dari divisi mie instan Indofood. Pada
tahun 2015 PT. Indofood menargetkan pertumbuhan pendapatan sebesar 10-

31
12%. Adapun perolehan pendapatan PT. Indofood di 2016 sebesar Rp 66,75
triliun.

Sosial dan Budaya

Mie instan merupakan salah satu makanan yang paling disuka oleh masyarakat
Indonesia. Bahkan menurut survey yang dilakukan oleh Qraved, sebuah jejaring
sosial khusus bagi para foodies, pada tahun 2016 lalu Mie Instan menempati
peringkat pertama sebagai makanan paling disukai pecinta kuliner. Kini,
lndomie tak hanya terkenal di Indonesia namun juga di negara tetangga seperti
Singapura, Malaysia, Hong Kong hingga Taiwan. Bahkan telah menjangkau
negara-negara baik di kawasan Eropa, Timur Tengah, Afrika maupun Amerika.
Direktur Direktur PT. Indofood, Franciscus Welirang mengatakan, terkenalnya
produk mi instan diberbagai negara karena hasil kerja keras pihaknya secara
konsisten sejak Indomie pertama kali dipasarkan ke negara lain pada 1992.
Franciscus Welirang menambahkan, kepopuleran Indomie juga mengikuti
tumbuh kembangnya sebuah generasi ke generasi dalam satu negara yang
menjadikan Indomie salah satu makanan favorit.

Teknologi
PT. Indofood kembali melakukan terobosan dengan meluncurkan dua varian
baru dari jajaran produk Indomie Real Meat, yakni Empal Goreng dan Telur
Balado. Menurutnya kualitas bahan makanan yang disajikan dalam varian
premium ini tetap terjaga dan awet karena menggunakan teknologi retort, yakni
teknologi pengemasan secara kedap dan pemanasan dengan suhu tinggi.
Teknologi ini memungkinan bahan makanan menjadi aman, kualitasnya tetap
terjaga, awet dan tidak rusak, selama kemasan dalam kondisi baik. Menurut
pakar teknologi pangan dari IPB, Prof. Dr. Purwiyatno Hariyadi, yang
memaparkan kelebihan teknologi retort dalam industri produk makan konsumen
mudah saji. Teknologi retort adalah teknologi yang digunakan dalam
pengolahan pangan dengan prinsip pengemasan secara kedap dan dilanjutkan
dengan pemanasan pada suhu tinggi. Prinsip utama dalam proses pengawetan
pangan dengan teknologi retort adalah untuk membunuh mikrooraganisme, baik
mikroorganisme pembusuk maupun mikroorganisme penyebab penyakit.

Demografi
Pemasaran Indomie dari perusahaan PT. Indofood ini menargetkan kepada
konsumen dengan rentang usia diatas 3 tahun. Karena akan kurang pantas jika
dikonsumsi oleh batita (bayi dibawah tiga tahun) mereka masih membutuhkan
asupan gizi yang lebih baik, makanan-makanan bermanfaat bagi pertumbuhan
mereka. Makanan instan merupakan salah satu jenis makanan yang
mengandung berbagai macam zat aditif mulai dari pengawet hingga pewarna.
Suatu penelitian di Inggris menemukan bahwa menghilangkan zat aditif
(pengawet dan pewarna) dari makanan sekelompok anak usia 3 tahun dapat
mengurangi tingkat hiperaktivitas anak. Orangtua melaporkan anaknya menjadi

32
tidak terlalu hiperaktif, berbeda ketika makanan berpengawet disertakan
kembali dalam makanan anak. Berdasarkan hasil penelitian ini, peneliti
menyimpulkan bahwa jika tadinya terdapat 15% anak yang memiliki masalah
terkait tingkah laku hiperaktif, menghilangkan zat aditif pada makanan akan
mengurangi prevalensinya hingga sebesar 6%.

Geografi
Ada beberapa hal yang menyebabkan Indomie bisa populer di negara lain.
lndomie tak hanya terkenal di Indonesia namun juga di negara tetangga seperti
Singapura, Malaysia, Hong Kong hingga Taiwan. Bahkan telah menjangkau
negara-negara baik di kawasan Eropa, Timur Tengah, Afrika maupun Amerika.
Indofood juga memiliki pabrik di sejumlah negara, seperti di Malaysia, Saudi
Arabia, Nigeria, Suria hingga Mesir. Untuk di Nigeria sendiri Indomie menjadi
makanan yang sangat populer. Di Nigeria, Indomie diproduksi oleh De-United
Foods Industries Ltd, anak perusahaan Dufil Group, hasil joint venture Tolaram
Group dari Singapura dengan Group Salim dari Indonesia. Di pasarkannya
Indomie di berbagai negara bukan tanpa alasan, pada awalnya sasaran utama
target pasarnya adalah negara-negara yang memiliki jumlah tenaga kerja asal
Indonesia yang besar, seperti Arab Saudi, Taiwan, hingga Hong Kong.

Politik dan Hukum

Dua jaringan supermarket terbesar di Taiwan berhenti menjual produk mi instan
merek Indomie setelah pemerintah Taiwan menemukan bahan pengawet yang
dilarang di produk asal Indonesia. Pusat Keamanan Makanan Taiwan telah
menguji mi tersebut dan bakal menanyakannya terhadap insiden tersebut ke
para importir dan distributor. Importir dari Hong Kong mengatakan mi-mi
tersebut diperkirakan dibawa ke Thailand secara ilegal. Pemerintah Taiwan
mengumumkan menarik mi instan Indomie, Jumat. Penarikan itu dilakukan
setelah dua bahan pengawet terlarang, methyl p- hydroxybenzoate dan benzoic
acid, ditemukan di dalam Indomie. Bahan pengawet tersebut hanya dibolehkan
untuk kosmetik. Bahan pengawet tersebut dilarang digunakan di makanan-
makanan di Taiwan, Kanada, dan Eropa. Jika bahan pengawet tersebut
dikonsumsi, bisa menyebabkan orang muntah. Bahkan, kalau bahan pengawet
tersebut dimakan untuk jangka waktu yang cukup lama atau dalam jumlah yang
banyak, itu bisa menyebabkan metabolic acidosis, sebuah kondisi akibat terlalu
banyak mengkonsumsi asam.

33
IV. 2 Analisis Strategi, Desain Struktur, dan Lingkungan Eksternal PT Unilever
IndonesiaTbk

IV.2.1 Analisis Strategi PT Unilever Indonesia Tbk

Sesuai dengan visinya, yaitu untuk meraih rasa cinta dan penghargaan dari
Indonesia dengan menyentuh kehidupan setiap orang Indonesia setiap harinya.
Unilever Indonesia menggunakan strategi diferensiasi dengan berbagai macam bauran
produk serta rentangan harga yang beragam agar dapat memenuhi preferensi
konsumennya sesuai dengan kebutuhannya. Untuk itu Unilever Indonesia terus
menerus melakukan inovasi produk dan berusaha untuk meraih peluang pasar serta
meningkatkan hubungannya dengan pelanggan dan masyarakat sekitar dengan
melakukan berbagai kegiatan yang melibatkan lingkungan dan masyarakat sekitarnya.

Dengan terus menerus berfokus pada profitabilitas, dan inovasi, pada tahun
2017 Unilever Indonesia berhasil membukukan penjualan bersih sebesar Rp41,2
triliun, dan laba bersih lebih dari Rp7 triliun, atau tumbuh sebesar 9,6% dibanding
tahun sebelumnya. Home and Personal Care dan Foods and Refreshment masing-
masing mencapai tingkat pertumbuhan sebesar 1,6%, dan 5.8%. menutup pertumbuhan
setahun penuh sebesar 2,9%.

Dalam menjalankan usahanya Unilever Indonesia memiliki core competence

dalam memproduksi barang kebutuhan sehari-hari (consumer goods) dan produk
makanan dan minuman dengan didukung oleh sistem manajemen yang baik, sarana
prasarana dan tenaga manusia yang unggul, inovasi, dan marketing yang gencar serta
public relation yang baik dengan konsumen dan masyarakat dan lingkungannya.

34
IV.2.2 Analisis Desain Struktur PT Unilever Tbk

35
 PT Unilever Indonesia Tbk telah menetapkan sebuah kerangka kerja tata
kelola perusahaan yang mengatur hubungan antara Perseroan dengan pemegang saham
dan para pemangku kepentingan lainnya, dan hubungan antara Rapat Umum Pemegang
Saham, Dewan Komisaris dan Direksi. Kerangka kerja ini mencakup sistem dan
kebijakan yang mengatur pengelolaan aset dan risiko guna mendukung kesehatan
keuangan dan pencapaian tujuan pertumbuhan Perseroan, kepatuhan terhadap ketentuan
perundang-undangan, pengembangan sumber daya manusia, praktek manajemen
keselamatan dan lingkungan serta pengembangan budaya Perseroan.
Kerangka kerja PT Unilever Indonesia Tbk didukung oleh berbagai panduan
dan sistem kontrol termasuk sistem kontrol internal, sistem manajemen risiko, audit
internal, Prinsip Bisnis atau Code of Business Principles (CoBP), Anggaran Dasar
Perseroan, Pedoman Mitra Bisnis Unilever, Pedoman Pertanian Berkelanjutan
(USAC) dan sistem manajemen mutu, serta proses bisnis dan standar prosedur
operasional PT Unilever Indonesia Tbk.
Pada bagan pembagian struktur organisasi PT Unilever Indonesia Tbk, dapat
diketahui bahwa pembagiannya berdasarkan pada produk yang dihasilkan oleh
masing masing divisi, dan juga dibagi berdasarkan fungsinya. Dapat dilihat pada
gambar bagan struktur organisasi di atas, bahwa setiap pembagian direktur
mempunyai sub divisi yang berada di bawahnya.

IV.2.3 Sharing Informasi dan Koordinasi Horisontal

Kewenangan dalam struktur divisional terletak pada manajemen menengah,
karena PT Unilever Indonesia Tbk memiliki struktur divisional yang terdiri dari
sejumlah unit yang otonom, masing-masing secara khas dikoordinasikan secara
terpusat oleh manajeman pusat. Para manajemen divisi bebas untuk mengatur divisi
mereka dengan cara terbaik menurut mereka selama hal tersebut sesuai dengan
pedoman umum yang ditetapkan oleh manajemen pusat.
Desain organisasi horisontal yang dimiliki PT Unilever Tbk menjadikan PT Unilever
Indonesia sebagai learning organization, sharing dapar dilakukan antar divisi, tidak
terpatok pada struktur organisasi. Akan tetapi, untuk mengatasi masalah jika terjadi
permasalahan interen di dalam divisi, harus diselesaikan per divisi secara urutan
struktur organisasi.

36
IV.2.4 Karakteristik Struktur Horisontal
Dalam mengatasi kekurangan-kekurangan yang dihadapi pada organisasi, PT
Unilever Indonesia, Tbk memiliki cara kerja yang mendukung strukturnya agar
pelaksana proses memiliki tanggungjawab untuk setiap proses inti dari keseluruhan
prosesnya. Orang-orang di dalam tim diberikan keahlian, perangkat, motivasi, dan
kewenangan untuk membuat keputusan sentral bagi kinerja perusahaan sehingga tim
memiliki kebebasan untuk berpikir secara kreatif, mengambil respon yang lebih
fleksibel untuk tantangan baru dan budaya yang tertanam menerapkan keterbukaan,
kepercayaan, dan kolaborasi, terfokus pada peningkatan yang berkelanjutan.’
Cara kerja tersebut dilakukan dengan membentuk Tim Analisis Organisasi dan
Karyawan adalah tim ahli dengan pengalaman dan keahlian pada Data Science,
Analisis, dan Wawasan Karyawan. Selain untuk menciptakan tempat kerja yang
kondusif melalui berbagai prakarsa berupa purpose, kesejahteraan dan keberagaman
& inklusifitas, PT Unilever Indonesia, Tbk juga berupaya membangun organisasi
berkinerja tinggi yang mampu mengembangkan pemimpin yang dapat menumbuhkan
bisnis seraya memastikan bahwa PT Unilever Indonesia, Tbk tetap mampu
menyesuaikan diri dengan preferensi konsumen yang berubah-ubah dan
perkembangan teknologi. PT Unilever Indonesia, Tbk bersinergi di seluruh fungsi
perusahaan untuk memberikan panduan, alat, dan tolok ukur terkait dengan desain
dan efektivitas organisasi, serta perencanaan tenaga kerja secara strategis.
Pembelajaran merupakan hal yang penting bagi PT Unilever Indonesia, Tbk.
Model bisnis dan lingkungan yang semakin cepat berubah menuntut keterampilan,
pola pikir, dan pendekatan baru dalam pembelajaran. Selain itu, pembelajaran
semakin menjadi pendukung dalam membangun organisasi yang lebih cepat bergerak
dan lebih lincah sesuai harapan PT Unilever Indonesia, Tbk.

IV.2.5 Lingkungan Eksternal PT Unilever Indonesia, Tbk

 Lingkungan Organisasi
Setiap organisasi pasti memiliki dan berkaitan dengan lingkungan. Hal ini
dikarenakan organisasi adalah suatu sistem terbuka dimana perilaku elemen-
elemen organisasi dan efektivitasnya sangat dipengaruhi oleh keadaan
lingkungan. Lingkungan dapat diartikan sebagai seluruh elemen yang terdapat di

37
luar batas-batas organisasi, yang mempunyai potensi untuk mempengaruhi
sebagian ataupun suatu organisasi secara keseluruhan. Menurut Jones dan
Robbin, lingkungan yang meliputi setiap organisasi terdiri dari lingkungan umum
dan lingkungan khusus. Lingkungan umum adalah lingkungan yang mencakup
kondisi yang mungkin mempunyai dampak terhadap organisasi, termasuk
didalamnya faktor ekonomi, keadaan politik, lingkungan sosial, struktur yang
legal, situasi ekologi dan kondisi budaya. Sedangkan yang dimaksud dengan
lingkungan khusus adalah bagian dari lingkungan yang secara langsung relevan
bagi organisasi dalam mencapai tujuannya. Lingkungan khusus merupakan
sesuatu yang khas bagi setiap organisasi dan berubah sesuai dengan kondisinya.
Lingkungan khusus sebuah organisasi berbeda-beda, tergantung pada daerah atau
domain yang dipilihnya. Domain merujuk pada pilihan yang dibuat organisasi
bagi dirinya sendiri yang menyangkut rangkaian produk atau jasa yang
ditawarkan dan pasar yang dilayaninya.

 Lingkungan Eksternal PT Unilever Indonesia Tbk

Customer
Pengaruh selera masyarakat sangat besar terhadap jenis output yang
dihasilkan pada PT Unilever Indonesia TBK. Selera masyarakat yang
berbeda-beda mempengaruhi PT Unilever Indonesia TBK dalam
menghasilkan jenis barang yang akan dipasarkan

Distributor
Melihat begitu pentingnya peranan distributor dalam penyebaran produk
yang dihasilkannya, PT Unilever Indonesia Tbk membentuk dan menjalin
jaringan distribusi yang sangat baik (versi majalah Businessweek). Salah satu
caranya, PT Unilever mengeluarkan program promosi bagi para distributor
yang membuat display (tamnpilan) dari produk Unilever yang baik di
tempatnya berdagang. Penjual yang membuat display yang baik terhadap
produk Unilever akan diberikan hadiah berupa uang tunai. Penerapan dari hal
ini dapat kita lihat dengan jelas dalam produk Sunsilk yang termasuk dalam
produk yang dihasilkan PT Unilever Indonesia Tbk.

Unions

38
Pepsodent sebagai salah satu produk yang dikeluarkan oleh PT Unilever
Indonesia Tbk, menjalin kerja sama dengan Persatuan Dokter Gigi Indonesia.
Jalinan kemitraan antara Pepsodent dengan PDGI memberikan pengaruh
pada Pepsodent dalam hal kualitas produk dan kemasan produk. Dalam hal
kualitas produk, PDGI memberi input kepada Pepsodent tentang karakteristik
kualitas produk yang baik. Sedangkan dalam hal kemasan, PDGI bekerja
sama dengan Pepsodent untuk mencantumkan himbauan sikat gigi teratur
pada kemasan Pepsodent.

Competitors
PT Unilever Indonesia Tbk mengeluarkan sebuah produk sabun mandi yang
khusus pada jenis sabun mandi kesehatan. Produk tersebut diberi nama
Lifebuoy. Di pasar, tidak hanya PT Unilever Indonesia Tbk saja yang
menghasilkan produk sabun mandi kesehatan. Ada beberapa perusahaan yang
bergerak pula dalam produk sabun mandi kesehatan seperti Nuvo dan Dettol.
Karena persaingan dalam pasar itulah yang membuat PT Unilver Indonesia
Tbk dengan Lifebuoy-nya lebih memfokuskan produknya pada jenis
konsumen yaitu keluarga dengan memproklamirkan Lifebuoy-nya sebagai
sabun mandi kesehatan keluarga. Selain melirik keluarga sebagai target
pemasaran produknya, PT Unilever Indonesia Tbk juga mengeluarkan
program sosial masyarakat yaitu ‘Kampanye Cuci Tangan dengan Sabun’
yang sekaligus sebagai ajang promosi bagi Lifebuoy.

Government
PT Unilever Indonesia Tbk melahirkan trashion sebagai bagian dari program
‘Green and Clean’. Di dalam program ini, PT Unilever Indonesia Tbk
melibatkan sekitar 500 ibu rumah tangga yang tergabung dalam Komunitas
Ibu Bersinar Sunlight untuk berperan serta dalam pembuatan tas daur ulang
dari sampah plastik bekas kemasan produk yang lebih dikenal dengan
trashion. Komunitas yang telah membentuk 53 sentra ini tersebar di beberapa
kota yaitu Jakarta, Surabaya, Yogyakarta, dan Makasar. Program ini
merupakan bentuk tanggungjawab sosial perusahaan yang sejalan dengan UU
18 tahun 2008 tentang Pengelolaan Sampah yang mewajibkan pelaku usaha

39
untuk bertanggungjawab dalam mengelola sampah yang berasal dari produk
dan/atau kemasan yang dibuat.

Suppliers
Salah satu produk teh dari PT Unilever Indonesia Tbk yaitu SariWangi baru
saja meluncurkan pruduk terbarunya yaitu SariWangi Gold Selection. Produk
ini adalah produk yang memenuhi keinginan para kalangan premium. Untuk
produk terbarunya itu, PT Unilever Indonesia Tbk mencari supplier lain
dimana pasokan bahan bakunya memiliki karakteristik yang sesuai dengan
karakteristik produk terbarunya tersebut. Karena itulah supplier dari produk
SariWangi regular berbeda dengan supplier dari produk SariWangi Gold
Selection. Kualitas supplier akan sangat berpengaruh pada kualitas produk
tersebut. Sehingga PT Unilever Indonesia Tbk sangat berhati-hati dalam
pemilihan supplier.

Demographic & cultural

Menurut majalah Businessweek, PT Unilever Indonesia Tbk karakteristik
demografis di Indonesia sangat ideal atau cocok dengan PT Unilever
Indonesia Tbk. Produk-produk yang dihasilkan oleh PT Unilever Indonesia
Tbk telah mampu memenuhi kebutuhan para penduduk Indonesia dengan
berbagai produk yang dihasilkannya yang dapat dinikmati oleh semua
kalangan usia dan semua kalangan kelas ekonomi. Misalnya produk
Pepsodent yang dapat dinikmati oleh semua kalangan usia (Pepsodent kids
sampai Pepsodent untuk orang dewasa) dan semua kalangan kelas ekonomi
(Pepsodent regular sampai Pepsodent untuk perawatan khusus). Penduduk
Indonesia yang tersebar di seluruh wilayah Indonesia pun dapat diatasi oleh
PT Unilever Indonesia dengan membentuk jaringan distrribusi yang baik.
Sehingga produk-produk PT Unilever Indonesia Tbk dapat dinikmati oleh
seluruh masyarakat Indonesia dari perkotaan hingga pelosok pedesaan.
Karakteristik demografis yang ideal inilah yang membuat PT Unilever
Indonesia Tbk menjadi terkenal merajai pasar di Indonesia.

40
International
Kebijakan dalam PT Unilever Indonesia Tbk dipengaruhi pula oleh
lingkungan internasional. Salah satunya adalah kebijakan PT Unilever
Indonesia Tbk dalam program peningkatan gizi anak. PT Unilever Indonesia
Tbk melalui produk Blue Band mengeluarkan program untuk meningkatkan
gizi anak-anak yang kurang mampu bi beberapa negara bekerja sama dengan
UNICEF. Selain itu, beberapa program dan produk dari PT Unilever
Indonesia juga bekerja sama dengan WHO.

Political
Kondisi politik Indonesia yang sering tidak stabil membuat keadaan ekonomi
yang ada di Indonesia pun menjadi tidak stabil pula. Keadaan ini akan
menjadi perhatian PT Unilever Indonesia Tbk dalam menjalani kegiatan
organisasi sehari-hari maupun dalam membuat keputusan. Misalnya keadaan
ekonomi yang tidak stabil akibat kondisi politik yang tidak menentu
membuat PT Unilever Indonesia Tbk untuk mengurangi jumlah produksinya.
Dan bila kondisi politik stabil yang diikuti dengan keadaan ekonomi yang
stabil pula, maka PT Unilever Indonesia Tbk akan membuat keputusan untuk
menaikkan jumlah output produksi.

Technological
PT Unilever Indonesia Tbk telah memiliki tujuh buah pabrik di Indonesia.
Pabrik-pabrik berteknologi tinggi tersebut berlokasi di Cikarang dan Rungkut
(Surabaya) dengan kapasitas 76.000 ton per tahun. Dan PT Unilever
Indonesia Tbk baru saja menambah pabrik teknologi tingginya dengan
meresmikan pabrik perawatan kulit (skin-care) miliknya yang berlokasi di
Kawasan Industri Jababeka, Cikarang dimana investasi awalnya sebesar Rp.
500.000.000.000. Pabrik ini tercatat sebagai pabrik perawatan kulit terbesar
di Asia. Kekuatan teknologi digunakan PT Unilever Tbk untuk memberikan
pengaruh positif terhadap organisasinya. Pengaruh positif ini dapat berupa
peningkatan jumlah produksi maupun peningkatan mutu produksi.

41
 BAB V
Kesimpulan dan Saran

V.1. Kesimpulan

Kedua perusahaan memiliki aspek lingkungan eksternal yang hampir sama yaitu
Konsumen, distributor, pemasok, pesaing, dan pemerintah
Strategi dan desain struktur organisasi kedua perusahaan sama - sama menggunakan
struktur horizontal dan fungsional dimana tingkat manajerial sedikit sehingga secara biaya -
biaya yang terkait dengan jabatan dinilai kecil, jalur perintah tanggung jawab yang pendek
membuat komunikasi lebih efektif dan hambatan lebih mudah diatasi, hambatan birokrasi
juga dapat dihindari sehingga penyelesaian pekerjaan lebih cepat.

V.2. Saran

Kedua perusahaan dapat yang menggunakan struktur organisasi horizontal dapat

meningkatkan hubungan yang lebih baik antar tim sehingga pekerjaan jauh lebih baik karena
sering terjadi konflik antar tim dalam penggunaan struktur horizontal.

Perusahaan juga harus menjaga hubungan yang baik dengan lingkungan eksternal
karena kedua perusahaan memiliki aspek - aspek lingkungan eksternal yang banyak.

42
 DAFTAR PUSTAKA

Richard L, Daft, Understanding the Theory and Design of Organizations, 11th ed,
Ohio : South Western, 2010

Annual Report PT Unilever Indonesia Tbk, 2017

Annual Report PT Indofood Sukses Makmur Tbk, 2017

43