ANALISIS SWOT

&
STRATEGI YAMAHA MOTOR INDONESIA

Disusun Oleh :
Mila Armelia
16612018

Dosen Mata Kuliah :

Imran Ilyas, MM

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI (STIE) PEMBANGUNAN

PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN
TANJUNGPINANG
2019
 DAFTAR ISI

Daftar Isi................................................................................................................ i

ANALISIS SWOT & STRATEGI YAMAHA MOTOR INDONESIA

1. Analisis SWOT ............................................................................................ 1
1.1 Definisi SWOT ...................................................................................... 1
1.2 Lingkungan Internal............................................................................... 1
1.2.1 Definisi .......................................................................................... 1
1.2.2 Pentingnya Analisis Internal.......................................................... 2
1.2.3 Komponen Analisis Internal .......................................................... 3
1.2.4 Identifikasi Faktor Internal ............................................................ 4
1.2.5 Evaluasi Variabel Internal ............................................................. 8
1.3 Lingkungan Eksternal ............................................................................ 9
1.3.1 Definisi .......................................................................................... 9
1.3.2 Dimensi Lingkungan Eksternal ..................................................... 10
1.4 Analisis Faktor-faktor Strategis Internal dan Eksternal
(IFAS dan EFAS) .................................................................................. 11
1.4.1 Langkah Penyusunan Tabel IFAS (Internal Factors Analysis
Summary) ....................................................................................... 12
1.4.2 Langkah Penyusunan Tabel EFAS (External Factors Analysis
Summary) ....................................................................................... 13
1.4.3 Diagram SWOT ............................................................................. 15
1.4.4 Matriks TOWS atau SWOT ........................................................... 17
2. Analisis Kompetitif : Model Lima Kekuatan Porter.................................... 17
2.1 Definisi Analisis Persaingan .................................................................. 17
2.2 Model Lima Kekuatan Porter ................................................................ 18
2.2.1 Strategi Kompetitif Porter .............................................................. 24
3. Strategi Generik Michael Porter .................................................................. 24
3.1 Macam-macam Strategi ......................................................................... 26
3.1.1 Strategi Kepemimpinan Biaya ....................................................... 26

i
 3.1.2 Strategi Diferensiasi ....................................................................... 27
3.1.3 Strategi Fokus ................................................................................ 28
3.1.4 Perbedaan Strategi Kepemimpinan Biaya, Diferensiasi,
dan Fokus ........................................................................................ 29
3.2 Resiko Strategi Generik ......................................................................... 30
3.3 Strategi Bersaing di Pasar yang Memiliki Laju Cepat........................... 31
4. Yamaha Motor Indonesia ............................................................................ 32
4.1 Profil Perusahaan ................................................................................... 32
4.2 Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Internal Perusahaan (IFAS) ...... 33
4.3 Identifikasi Peluang dan Ancaman Eksternal Perusahaan (EFAS) ....... 34
4.4 Matriks SWOT....................................................................................... 35
5. Strategi Yamaha Motor Indonesia (Analisis Kompetitif : Model Lima
Kekuatan Porter) .......................................................................................... 37
5.1 Persaingan Antar Perusahaan Sejenis .................................................... 37
5.2 Masuknya Pesaing Baru ........................................................................ 37
5.3 Potensi Pengembangan Produk Substitusi ............................................. 38
5.4 Kekuatan Menawar dari Pemasok ......................................................... 39
5.5 Kekuatan Menawar dari Konsumen ...................................................... 39

DAFTAR PUSTAKA

ii
 ANALISIS SWOT & STRATEGI YAMAHA MOTOR INDONESIA

1. Analisis SWOT
1.1 Definisi SWOT
SWOT merupakan akronim dari Strenghts (kekuatan) dan Weakness
(kelemahan) lingkungan internal dari suatu perusahaan, serta
Opportunities (peluang) dan Threats (ancaman) lingkungan eksternal yang
dihadapinya. Analisis SWOT merupakan teknik historis yang terkenal, di
mana manajer menciptaan gambaran umum secara tepat mengenai situasi
strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa strategi
yang efektif diturunkan dari “kesesuaian” yang baik antara sumber daya
internal perusahaan dan situasi eksternal. Kesesuaian yang baik akan
memaksimalkan kekuatan dan peluang perusahaan serta meminimalkan
kelemahan dan ancaman.

1.2 Lingkungan Internal

1.2.1 Definisi
Melalui analisis lingkungan internal, perusahaan akan dapat
menentukan apa yang dapat dilakukannya menyangkut dengan
tindakan yang dimungkinkan oleh sumber daya, kemampuan, dan
kompetensi inti yang dimiliki oleh perusahaan. Lingkungan internal
merupakan faktor-faktor yang berada di dalam organisasi yang
mencerminkan kekuatan serta kelemahan yang ada di dalam
organisasi. Semua organisasi memiliki kekuatan serta kelemahan di
dalam fungsi manajemennya, tidak ada perusahaan atau organisasi
yang samat kuat dalam semua fungsinya.
Analisis internal merupakan suatu proses yang dilakukan
perencana strategi dengan mengkaji pemasaran dan distribusi
perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi dan operasi,
sumber daya manusia, serta keuangan, untuk menentukan di mana
perusahaan memiliki kemampuan yang penting, sehingga perusahaan

1
 memanfaatkan peluang dengan cara yang paling efektif dan dapat
menangani ancaman.
Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan sebuah perusahaan
pada dasarnya ialah mencoba untuk menggali suatu keunggulan
bersaing dari perusahaan tersebut. Proses identifikasi akan
menunjukkan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk
memanfaatkan kelemahan pesaing.

1.2.2 Pentingnya Analisis Internal

Perusahaan dapat mengenal lebih jauh beberapa kekuatan dan
kelemahan dengan melakukan analisis lingkungan internal. Setiap
perusahaan tentu memiliki sumber daya dan kemampuan khusus
yang tidak dimiliki perusahaan lainnya. Sumber daya merupakan
sumber kemampuan yang merupakan sebagian kompetensi inti
perusahaan. Dengan memanfaatkan kompetensi intinya, perusahaan
akan mampu untuk melakukan aktivitas yang dapat menciptakan
nilai yang tidak dapat ditiru oleh pesaing. Nilai merupakan atribut
yang disediakan perusahaan dalam bentuk barang dan jasa yang
bersedia di bayar oleh konsumennya.
Adapun yang menjadi fokus utama mengenai pentingnya analisis
lingkungan internal, yaitu :
- Upaya dalam melakukan identifikasi kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Kekuatan yang merupakan kompetesi khusus yang
memberikan keunggulan bagi perusahaan di pasar, dan kelemahan
yang merupakan kondisi di mana perusahaan kurang mampu
dalam melaksanakan tugasnya dengan baik karena memiliki
keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan,
dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif
perusahaan. Seperti fasilitas, sumber daya keuangan, kemampuan
manajemen, keterampilan pemasaran, dan citra perusahaan.

2
 - Pentingnya analisis lingkungan internal yang dilakukan oleh
manajer, yaitu adanya kondisi ketidakpastian, kompleksitas, dan
konflik yang dihadapi dalam perusahaan manajer menghadapi
kondisi ketidakpastian dalam hal munculnya teknologi baru,
perubahan nilai sosial, dan pergeseran permintaan konsumen.
Ketidakpastian lingkungan internal akan meningkatkan jumlah
masalah yang harus diamati oleh manajer saat mempelajari
lingkungan internal. Penyimpangan manajerial mengenai
bagaimana harus menghadapi ketidakpastian, akan mempengaruhi
keputusan sumber daya dan kemampuan yang menjadi dasar
keunggulan bersaing perusahaan.

1.2.3 Komponen Analisis Internal

a. Kemampuan Perusahaan.
Kemampuan perusahaan merupakan kapasitas perusahaan
dalam menggunakan sumber daya yang terintegrasi untuk
mencapai tujuan perusahaan. Pengetahuan yang dimiliki SDM
dan modal merupakan salah satu kemampuan perusahaan yang
paling signifikan dan merupakan akar dari segala keunggulan
bersaing. Beberapa perusahaan berupaya untuk mengintegrasikan
dan mengkoordinasikan secara lebih baik program pelatihan
mereka untuk memungkinkan setiap pekerja mengembangkan
kompetensi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan
secara efektif dan efisien. Kemampuan tersebut sering
dikembangkan dalam bidang-bidang fungsional, seperti :
- Filosofi perusahaan, yakni memandang perusahaan sebagai
sekumpulan kemampuan dari produk.
- Manajemen, yakni strategi yang dilakukan secara efektif.
- Sumber daya manusia, yakni program pelatihan yang efektif.
- Manufaktur, yakni produksi yang cepat, barang yang trendi,
dan pengenalan mesin teknologi canggih.

3
 - Pemasaran, yakni promosi produk yang efektif.
- Sistem informasi, yakni keterampilan proses data.

b. Kompetensi Inti.
Kompetensi inti merupakan sumber daya dan kemampuan
perusahaan yang merupakan sumber keunggulan bersaing
terhadap pesaingnya. Dalam rangka pemilihan kemampuan yang
merupakan kompetensi inti perusahaan, dan juga sumber
keunggulan bersaing yang berkesinambungan tidak mudah untuk
dilakukan. Hal tersebut memerlukan aktivitas analisis konsumen
dan analisis pesaing secara cermat.

1.2.4 Identifikasi Faktor Internal

Untuk melakukan identifikasi faktor internal, perusahaan dapat
memilih salah satu dari beberapa pendekatan, yaitu :
a. Pendekatan fungsional, merupakan salah satu cara yang paling
sederhana untuk memahami dan menganalisis lingkungan
perusahaan. Pendekatan ini paling banyak digunakan dan menjadi
model yang populer.
- Fungsi bidang pemasaran.
Fungsi utama pemasaran dalan perusahaan adalah
menyampaikan dan memindahkan barang dan jasa dari
produsen ke konsumen melalui saluran yang telah ditentukan.
Terdapat beberapa faktor kunci pemasaran yang perlu
diperhatikan, yakni :
1. Perencanaan keuangan, modal kerja, dan prosedur
penganggaran modal secara efektif dan efisien.
2. Sistem akuntansi untuk perencanaan, anggaran biaya, laba,
dan prosedur audit secara efektif dan efisien.
3. Kebijakan persediaan.
4. Hubungan yang baik antara pemilik dan pemegang saham.

4
- Fungsi bidang sumber daya manusia.
Tugas manajer SDM adalah menempatkan karyawan yang
tepat pada tempat yang tepat (the right man on the right place).
Jika penempatan SDM tidak tepat, maka akan mempengaruhi
keunggulan bersaing perusahaan, karena SDM tidak akan
bekerja secara baik. Terdapat beberapa serangkaian faktor
SDM perusahaan yang dapat memberikan keunggulan bersaing
bagi suatu perusahaan, yakni :
1. Karyawan berkualitas tinggi.
2. Struktur organisasi dan suasana yang efektif.
3. Hubungan yang baik dengan pekerja.
4. Kebijakan hubungan kerja yang efektif dan efisien,
mencakup pengangkatan staf, penilaian dan promosi,
pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi.

- Fungsi bidang produksi dan operasi.

Para ahli bidang operasional akan memusatkan
perhatiannya pada pengambilan keputusan mengenai kapasitas
pabrik, tata letak mesin dan peralatan, proses manufaktur dan
proses produksi, serta menetapkan berbagai kebijakan
persediaan (bahan baku, bahan penolong, dan lainnya).
Sehingga, persediaan yang ada akan sejalan dengan kelancaran
operasi perusahaan, dan perusahaan tidak mengalami
kekurangan maupun kelebihan. Terdapat beberapa faktor untuk
menganalisis manajemen produksi dan operasi, yakni :
1. Kapasitas untuk memenuhi permintaan pasar.
2. Ketersediaan bahan baku.
3. Lokasi fasilitas dan kantor yang strategis.
4. Peralatan dan mesin yang efektif serta efisien.
5. Prosedur yang baik, mencakup rancangan, penjadwalan, dan
pengendalian mutu.

5
 - Fungsi bidang penelitian dan pengembangan (R&D).
Terdapat dua alasan utama mengapa fungsi bidang
penelitian dan pengembangan menjadi penting sebagai
keunggulan bersaing perusahaan dan harus menjadi
pertimbangan manajer, yaitu dengan R&D perusahaan dapat
menciptakan produk baru, dan dapat meningkatkan efektivitas
dan efisiensi dalam proses mendapatkan keunggulan biaya.
Terdapat beberapa faktor untuk menganalisis manajemen
produksi dan operasi, yakni :
1. Kemampuan terhadap pengembangan produk.
2. Laboraturium dan fasilitas pengujian yang memadai.
3. Keistimewaan dalam desain pengolahan dan perbaikan.
4. Teknisi dan para ahli yang terlatih dan berpengalaman.

b. Pendekatan rantai nilai, merupakan suatu cara pandang di mana

bisnis dilihat sebagai rantai aktivitas yang mengubah input
menjadi output yang bernilai bagi pelanggan. Analisis rantai nilai
membagi aktivitas dalam perusahaan menjadi 2 kategori umum,
yaitu :
- Aktivitas primer (fungsi lini) adalah aktivitas yang terlibat
dalam penciptaan fisik produk, pemasaran dan menghantarkan
ke pembeli, serta layanan purna jual.
- Aktivitas pendukung (fungsi staf) membantu perusahaan
secara keseluruhan dengan menyediakan infrastruktur atau
input yang memungkinkan aktivitas primer dilakukan secara
berkelanjutan.
Rantai nilai mencakup margin laba karena mark up diatas biaya
perusahaan untuk menyediakan aktivitas bernilai tambah,
umumnya merupakan bagian dari harga yang dibayar oleh
pembeli.

6
 Administrasi umum

(Gambar 1. Pendekatan Rantai Nilai)

- Aktivitas utama atau aktivitas primer.

1. Logistik ke dalam, yaitu aktivitas, biaya, dan aset yang
berkaitan dengan perolehan bahan bakar, energi, bahan
baku, suku candang, barang dagangan, dan perlengkapan
lainnya dari pemasok, penerimaan, penyimpanan, dan
distribusi.
2. Operasi, yaitu aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan
dengan konversi input menjadi bentuk produk akhir.
3. Logistik keluar, yaitu aktivitas, biaya, dan aset yang
berkaitan dengan distribusi fisik dari produk kepada
pembeli.
4. Pemasaran dan penjualan, yaitu aktivitas, biaya, dan aset
yang berkaitan dengan upaya tenaga penjualan, iklan dan
promosi, riset dan perencanaan pasar.
5. Pelayanan, yaitu aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan
dengan penyediaan bantuan bagi pembeli.

7
 - Aktivitas pendukung.
1. Administrasi umum, yaitu aktivitas, biaya, dan aset yang
berkaitan dengan manajemen umum, akuntansi dan
keuangan, hukum dan masalah peraturan, keselamatan dan
keamanan, sistem informasi manajemen, dan fungsi
overhead lainnya.
2. Manajemen SDM, yaitu aktivitas, biaya, dan aset yang
berkaitan dengan perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan
kompensasi untuk seluruh karyawan, hubungan terhadap
karyawan.
3. Pengembangan teknologi, yaitu aktivitas, biaya, dan aset
yang berkaitan dengan perbaikan desain proses, desain
peralatan, pengembangan software, sistem telekomunikasi,
dan pengembangan sistem pendukung yang
terkomputerisasi.
4. Pembelian, yaitu aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan
dengan pembelian dan penyediaan bahan baku,
perlengkapan, jasa yang diperlukan untuk mendukung
perusahaan serta aktivitasnya.

1.2.5 Evaluasi Variabel Internal

a. Perbandingan dengan kinerja masa lalu.
Dalam hal ini, manajer menggunakan pengalaman historis sebagai
dasar dalam mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
perusahaan.

b. Tahap dalam evolusi industri.

Syarat sukses yang diperlukan bagi keberhasilan perusahaan
dalam memasarkan produknya banyak dipengaruhi oleh produk
itu sendiri. Pada tahap ini, faktor-faktor seperti pengenalan merek,
diferensiasi, dapat menjadi kekuatan kunci. Pada masa

8
 kemunduran, faktor yang terpenting adalah keunggulan biaya,
hubungan baik dengan pemasok atau pelanggan, dan
pengendalian keuangan.

c. Perbandingan dengan pesaing.

Dalam memilih strategi, manajer harus mampu membandingkan
kemampuan-kemampuan internal kunci perusahaan dengan yang
dimiliki oleh para pesaing. Dengan demikian, perusahaan dapat
menemukan kekuatan dan kelemahannya.

d. Perbandingan dengan faktor sukses industri.

Pada pendekatan ini, yang diamati sebagai pembanding tidak
hanya perusahaan pesaing saja, namun industri secara
keseluruhan. Hal ini biasanya meliputi karakteristik pesaing,
kebutuhan konsumen, ketersediaan barang pengganti, dan
sebagainya.

1.3 Lingkungan Eksternal

1.3.1 Definisi
Analisis lingkungan eksternal didefinisikan sebagai analisis untuk
menentukan peluang dan ancaman yang memiliki arti penting bagi
perusahaan di masa yang akan datang, yang juga meliputi upaya
penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan pada waktu sekarang
atau yang sedang berkembang. Kondisi lingkungan yang dihadapi
oleh masing-masing perusahaan saat ini berbeda dengan kondisi di
masa lalu. Banyak perusahaan kini bersaing dalam pasar global,
bukan lagi dalam pasar domestik. Perubahan teknologi dan
peningkatan kemampuan untuk memperoleh serta mengolah
informasi menuntut pelaksanaan dan tanggapan bersaing yang lebih
tepat waktu.

9
 Terdapat dua alasan utama yang membuat analisa lingkungan
eksternal menjadi suatu alasan penting dalam manajemen strategi
dan hal itu harus selalu dilakukan oleh manajer puncak, yaitu :
- Bahwa perusahaan tidak berdiri sendiri, tetapi juga berinteraksi
dengan bagian dari lingkungan itu sendiri yang selalu berubah
setiap saat. Dalam banyak kasus, beberapa perusahaan gagal
karena ketidakmampuan mereka dalam menganalisis dan
sekaligus beradaptasi dengan perubahan kondisi lingkungan yang
pasti selalu berubah.
- Memberikan kesempatan pada perencana strategi untuk
mengantisipasi peluang dan membuat rencana untuk melakukan
beberapa pilihan terhadap peluang tersebut.
- Membantu perencana strategi dalam menghindari ancaman atau
mengembangkan strategi yang dapat mengubah ancaman menjadi
keuntungan perusahaan.

1.3.2 Dimensi Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal merupakan hal penting dalam
rencana pemasaran, karena memiliki pengaruh yang signifikan
terhadap kemampuan relatif dari perusahaan dan pesaing. Analisis
peluang mengidentifikasi kesenjangan antara tuntutan pasar dan apa
yang saat ini tersedia. Salah satu cara untuk mengidentifikasi
peluang yang ada adalah mengikuti tren baru dan perubahan dari
lingkungan.
Analisis ancaman merupakan upaya untuk mengidentifikasi
faktor-faktor yang tidak menguntungkan. Analisis ancaman
mengidentifikasi situasi yang dapat dipengaruhi oleh tindakan
pemasaran dan yang tidak dapat dipengaruhi. Dengan situasi yang
dapat dipengaruhi, seperti masuknya pesaing. Dan untuk situasi yang
tidak dapat dipengaruhi, cara baru untuk beradaptasi harus
ditemukan.

10
 a. Tingkat persaingan antara pesaing.
Banyak pesaing yang berjuang untuk mendapatkan pelanggan,
yang kurang menguntungkan dan diinginkan pasar. Satu-satunya
cara untuk berhasil dalam pasar yang kompetitif adalah dengan
mengambil pelanggan dari pesaing.

b. Kekuatan pemasok.
Ketika pemasok suatu bisnis sangat kuat, mereka dapat
menaikkan biaya input. Misalnya, tingginya biaya tenaga kerja
apoteker dapat mengurangi profitabilitas penyedia farmasi.
Karena beberapa negara mengalami kekurangan terhadap tenaga
kerja apoteker, apoteker yang telah memenuhi syarat dapat
menuntut gaji yang lebih tinggi. Demikian pula, sebuah
perusahaan farmasi yang memiliki obat yang unik dan dihargai di
pasar dapat meminta harga tinggi jika tidak ada pengganti yang
tersedia.

c. Ketersediaan barang pengganti.

Semakin besar ketersediaan barang pengganti untuk produk dan
pelayanan, maka semakin sulit bagi pemasok untuk menetapkan
harga yang lebih tinggi, dan mendapatkan keuntungan yang lebih
besar.

1.4 Analisis Faktor-faktor Strategis Internal dan Eksternal (IFAS dan

EFAS)
Analisis faktor strategi internal dan eksternal adalah pengolahan faktor-
faktor strategis pada lingkungan internal dan eksternal dengan
memberikan pembobotan dan rating pada setiap faktor strategis. Faktor
strategis adalah faktor dominan dari kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman yang memberikan pengaruh terhadap kondisi dan situasi yang
ada dan memberikan keuntungan bila dilakukan tindakan posistif

11
 Menganalisis lingkungan internal (IFAS) untuk mengetahui berbagai
kemungkinan kekuatan dan kelemahan. Masalah strategis yang akan
diperhatikan harus ditentukan karena masalah tersebut mungkin akan
dapat mempengaruhi dimasa yang akan datang. Menganalisis lingkungan
eksternal (EFAS) untuk mengetahui berbagai kemungkinan peluang dan
ancaman.

1.4.1 Langkah Penyusunan Tabel IFAS (Internal Factors Analysis

Summary)
- Pada kolom 1, menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan
dan kelemahan perusahaan yang telah dianalisa antara 5-10
macam.

- Pada kolom 2, memberi bobot masing-masing faktor tersebut

dengan skala mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai 0,0 (tidak
penting), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap posisi
strategi perusahaan. Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh
melebihi skor total.

- Pada kolom 3, melakukan hitung rating untuk masing-masing

faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (sangat kuat)
sampai dengan 1 (lemah atau sedikit kuat) berdasarkan pengaruh
faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan.
Variabel yang bersifat positif (kategori kekuatan) diberi nilai
mulai dari 1 sampai dengan 4 (sangat baik) dengan
membandingkannya dengan rata-rata industri atau pesaing utama.
Sedangkan variabel yang bersifat negatif kebalikannya, jika
kelemahan besar (dibanding dengan rata-rata pesaing sejenis)
nilainya adalah 1, sedangkan jika nilai kelemahan rendah di
bawah rata-rata pesaing-pesaingnya nilainya 4.

12
 - Kalikan bobot (kolom 2) dengan rating (kolom 3), untuk
memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya
berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang
nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (sangat kuat) sampai dengan 1,0
(lemah atau sedikit kuat).

- Jumlah skor pembobotan (kolom 4), untuk memperoleh total skor

pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini
menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap
faktor-faktor strategi internalnya. Skor total ini dapat digunakan
untuk membandingkan perusahaan yang bersangkutan dengan
perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.

Faktor-faktor
No. Bobot Rating Bobot x Rating
Strategis
(Faktor-faktor
kekuatan)
Jumlah (1.00)
(Faktor-faktor
kelemahan)
Jumlah (1.00)
(Tabel 1. Tabel IFAS)

Perhitungan skor tabel IFAS

IFAS = Skor total kekuatan + Skor total kelemahan

1.4.2 Langkah Penyusunan Tabel EFAS (External Factors Analysis

Summary)
- Pada kolom 1, menentukan faktor-faktor yang menjadi peluang
dan ancaman yang telah dianalisa antara 5-10 macam.

13
- Pada kolom 2, memberi bobot masing-masing faktor tersebut
dengan skala mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai 0,0 (tidak
penting). Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi
skor total.

- Pada kolom 3, melakukan hitung rating untuk masing-masing

faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (sangat kuat)
sampai dengan 1 (lemah/ sedikit kuat) berdasarkan pengaruh
faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan.
Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif
(peluang semakin besar diberi rating 4, tetapi jika peluang kecil
diberi rating 1). Pemberian nilai rating ancaman adalah
kebalikannya, misalnya jika nilai ancamannya sangat besar,
ratingnya adalah 1, jika nilai ancaman kecil/ sedikit maka
ratingnya 4.

- Kalikan bobot (kolom 2) dengan rating (kolom 3), untuk

memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya
berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang
nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (sangat kuat) sampai dengan 1,0
(lemah/ sedikit kuat).

- Jumlah skor pembobotan (kolom 4), untuk memperoleh total skor

pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini
menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap
faktor-faktor strategi eksternalnya. Skor total ini dapat digunakan
untuk membandingkan perusahaan yang bersangkutan dengan
perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.

14
 Faktor-faktor
No. Bobot Rating Bobot x Rating
Strategis
(Faktor-faktor
peluang)
Jumlah (1.00)
(Faktor-faktor
ancaman)
Jumlah (1.00)
(Tabel 2. Tabel EFAS)

Perhitungan skor tabel EFAS

EFAS = Skor total peluang + Skor total ancaman

1.4.3 Diagram SWOT

IV I
KOMBINASI EKSPANSI
Strategi Turn Strategi Ofensif/
Around/ Rasionalisasi Agresif

W S

III II
PENCIUTAN STABILITAS
Strategi Defensif Strategi
Diversifikasi/
Diferensiasi

15
 Kuadran Keterangan
Menekankan penambahan atau perluasan dari
I (Ekspansi) produk, pasar, dan fungsi, sehingga aktivitas
perusahaan dapat meningkat.
Tidak bertambahnya produk, pasar, dan fungsi,
karena untuk meningkatkan efisiensi pada segala
II (Stabilitas)
bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan
keuntungan perusahaan.
Pengurangan atas produk, pasar, dan fungsi, yang
III (Penciutan)
memiliki aliran keuangan yang bersifat negatif.
Melakukan kombinasi atas tiga kuadran yang ada,
IV (Kombinasi)
yaitu ekspansi, stabilitas, dan penciutan.
(Tabel 3. Penjelasan Kuadran)

Strategi Keterangan
- Memiliki kekuatan yang bagus, serta peluang
yang bagus. Sehingga dapat memanfaatkan
Ofensif/ Agresif
peluang secara maksimal.
- Posisi yang paling menguntungkan.
Diversifikasi/ - Dihadapkan oleh berbagai ancaman, namun
Diferensiasi perusahaan memiliki keunggulan sumber daya.
- Dihadapi oleh berbagai ancaman eksternal, dan
Defensif sumber daya yang memiliki banyak kelemahan.
- Posisi yang tidak menguntungkan.
- Memiliki peluang yang besar, namun sumber
daya yang lemah.
Turn Around/
- Tidak dapat memanfaatkan peluang secara
Rasionalisasi
optimal.
- Melakukan perbaikan terhadap produk.
(Tabel 4. Penjelasan Strategi)

16
 1.4.4 Matriks TOWS atau SWOT
Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan
kekuatan dan peluang, tetapi secara bersamaan dapat meminimalkan
kelemahan dan peluang. Matriks ini dapat menggambarkan secara
jelas peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan yang
kemudian disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang
dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan
alternatif strategik seperti yang ditunjukkan pada tabel dibawah ini :

Strenghts (S) Weakness (W)

SWOT Faktor kekuatan
Faktor kelemahan internal
internal
Opportunity (O) Strategi SO Strategi WO
Strategi yang Strategi yang
Faktor peluang menggunakan kekuatan meminimalkan
eksternal untuk memanfaatkan kelemahan untuk
peluang memanfaatkan peluang
Threats (T) Strategi ST Strategi WT
Strategi yang Strategi yang
Faktor ancaman menggunakan kekuatan meminimalkan
eksternal untuk mengatasi kelemahan dan
ancaman menghindari ancaman
(Tabel 5. Matriks TOWS atau SWOT)

2. Analisis Kompetitif : Model Lima Kekuatan Porter

2.1 Definisi Analisis Persaingan
Analisa persaingan yakni usaha mengidentifikasi ancaman, kesempatan
atau permasalahan strategis yang terjadi akibat perubahan persaingan
potensial, serta kekuatan dan kelemahan pesaing. Analisa berguna untuk
mendasari keputusan tentang produk yang dipasarkan agar kemudian
diperoleh laba yang optimal. Analisa persaingan dimulai dengan pesaing

17
 umum dan selanjutnya pesaing potensial. Ada dua cara untuk
mengidentifikasi pesaing umum, yakni :
- Menguji perspektif pelanggan dalam membuat pilihan diantara
para pesaing.
- Identifikasi dengan pendekatan yang berusaha menempatkan para
pesaing kedalam kelompok-kelompok strategi dari dasar strategi
persaingannya.

2.2 Model Lima Kekuatan Porter

Lima kekuatan Porter dipergunakan untuk menganalisis tentang
bagaimana lingkungan yang kompetitif akan berpengaruh terhadap
pemasaran suatu produk. Selain itu, juga dapat membantu dalam
mengetahui keunggulan posisi kompetisi saat ini dan yang akan dihadapi
pada masa yang akan datang. Sehingga, perusahaan dapat mengantisipasi
hal-hal yang tidak diinginkan dan akan menghindari perusahaan dalam
pengambilan keputusan yang salah. Secara konvensional, model ini
digunakan untuk mengidentifikasi apakah suatu produk baru, layanan, atau
suatu bisnis dapat menghasilkan suatu keuntungan dan membantu dalam
memahami keseimbangan kekuatan yang berpengaruh dalam situasi bisnis
yang sedang dihadapi perusahaan.
Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai
kombinasi atas lima kekuatan, yakni :
1. Persaingan antar perusahaan sejenis.
Kompetitor dalam hal ini adalah perusahaan yang menghasilkan
serta menjual produk sejenis yang akan bersaing dalam memperebutkan
pangsa pasar. Intensitas dari persaingan akan tinggi apabila :
- Jumlah pesaing yang seimbang, banyaknya perusahaan dengan
kekuatan masing-masing tentu saja akan meningkatkan intensitas
persaingan dalam kompetisi.

18
- Pesaing yang beragam, pesaing mempunyai strategi beragam, asal-
usul, karakteristik serta tujuan dan strategi bersaing yang berlainan.

- Pertumbuhan industri yang lamban, akan mengubah persaingan

menjadi ajang perebutan pangsa pasar untuk perusahaan-perusahaan
yang ingin melakukan ekspansi.

- Kurangnya diferensiasi produk, ketika suatu produk atau jasa

dipandang sebagai komoditas, maka pilihan oleh pembeli banyak
didasarkan atas harga dan pelayanan, dan desakan untuk persaingan
harga dan pelayanan yang tajam dapat terjadi.

- Biaya tetap, biaya tetap yang tinggi menciptakan tekanan yang berat
terhadap semua perusahaan untuk mengisi kapasitas yang sering kali
menyebabkan penurunan harga yang cepat pada saat terjadi kapasitas
berlebih.

Setelah melakukan identifikasi terhadap seluruh tekanan dari

masing-masing komponen, berikutnya adalah melakukan perhitungan
kekuatan dari setiap tekanan menggunakan data yang ada. Potensi
keuntungan kompetitif akan tinggi bila akumulasi dari setiap tekanan
tersebut pada masing-masing faktor adalah rendah. Strategi yang
dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil jika strategi itu
memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan dengan strategi yang
dijalankan oleh perusahaan pesaing. Perubahan strategi di sebuah
perusahaan dapat diimbangi dengan serangan balasan berupa penurunan
harga, peningkatan mutu, penambahan fitur, penyediaan pelayanan,
melakukan perpanjangan garansi, dan peningkatan terhadap iklan.

19
2. Masuknya pesaing baru.
Pendatang baru akan menambah tingkat kompetisi dalam suatu
industri. Masuknya pendatang baru kedalam suatu industri tergantung
pada hal-hal berikut :
- Loyalitas pelanggan, pelanggan yang memiliki loyalitas terhadap
produk akan terus menggunakan produk dari industri. Sehingga
apabila pelanggan loyal untuk menggunakan produk dari perusahaan
tertentu maka akan menciptakan penghalang untuk masuknya
pendatang baru.

- Diferensiasi produk, artinya perusahaan mempunya identifikasi

merek dan kesetiaan pelanggan yang disebabkan oleh iklan,
pelayanan pelanggan, perbedaan produk atau sekedar karena
merupakan perusahaan pertama yang memasuki industri.
Diferensiasi menciptakan penghalang untuk masuk ke suatu industri
dengan membuat pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar
untuk mendapatkan pelanggan yang ada.

- Biaya investasi, kebutuhan investasi yang besar menciptakan

penghalang untuk masuk ke suatu industri, terutama jika modal
tersebut diperlukan untuk biaya periklanan, kegiatan penelitian dan
pengembangan.

- Biaya beralih pemasok, besarnya biaya yang harus dikeluarkan

pendatang baru untuk beralih dari suatu pemasok ke pemasok yang
lain akan menciptakan penghalang untuk masuk.

- Akses ke saluran distribusi, mendapatkan jalur distribusi pelanggan

dan jalur pemasok yang tepat adalah tantangan bagi setiap pendatang
baru. Terutama apabila pesaing telah terikat dengan jalur distribusi

20
 yang ada, sehingga terkadang pendatang baru harus menciptakan
jalur distribusi yang benar-benar baru.

- Kebijakan pemerintah, kebijakan-kebijakan pemerintah dalam

penyelenggaraan jaringan bisa merupakan salah satu hambatan untuk
masuk. Misalnya peraturan seperti persyaratan perizinan, besarnya
BHP yang harus dibayar kan dalam penyelenggaraan jaringan dan
lain-lain.

Oleh karena itu, tugas perencana strategi adalah mengidentifikasi

perusahaan baru yang berpotensi masuk pasar, memonitor strategi
perusahaan baru yang menjadi pesaing, serta memanfaatkan kekuatan
yang dimiliki oleh perusahaan.

3. Potensi pengembangan produk substitusi.

Adanya produk atau jasa pengganti akan membatasi jumlah laba
potensial yang akan didapat dari suatu industri. Hal tersebut dapat
dilihat, apabila :
- Layanan produk pengganti, semakin lengkap layanan yang dimiliki
produk atau jasa pengganti maka akan menjadi ancaman bagi
perusahaan.

- Produk pengganti mudah didapatkan, apabila produk pengganti

mudah didapatkan dipasaran maka akan meningkatkan ancaman
untuk masuknya produk atau jasa pengganti.

4. Kekuatan menawar dari pemasok.

Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap
pembeli dalam industri dengan cara menaikkan harga atau menurunkan
kualitas produk atau jasa yang dibeli. Kondisi-kondisi yang membuat

21
posisi pemasok kuat cenderung menyerupai kondisi yang membuat
pembeli kuat. Pemasok memiliki posisi yang kuat, apabila :
- Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat
pada industri dimana mereka menjual. Pemasok yang menjual pada
pembeli yang terfragmentasi biasanya akan dapat mempengaruhi
harga, kualitas, serta syarat-syarat penjualan.

- Tidak terdapat produk pengganti lain yang dijual pada suatu industri.

- Industri bukan satu-satunya tempat pemasok menjual produknya,

apabila suatu industri bukan merupakan pelanggan utama dari suatu
pemasok maka kecenderungan pemasok dapat memaksakan
kekuatannya pada industri tersebut.

- Produk pemasok sangat penting demi keberhasilan proses pembuatan

atau kualitas dari produk yang dihasilkan pembeli.

Kekuatan menawar dari pemasok mempengaruhi intensitas

persaingan dalam suatu industri, terutama jiaka jumlah pemasok
banyak, lalu bahan baku pengganti yang baik hanya sedikit, atau jika
biaya bahan baku tinggi. Seiring demi kepentingan pemasok dan
produsen untuk saling membantu dengan harga yang wajar, mutu yang
diperbaiki, pengembangan pelayanan yang baru, penyerahan barang
tepat waktu, dan mengurangi biaya sediaan, jadi meningkatkan
kemampuan meraih laba jangka panjang bagi semua pihak yang terkait.
Perusahaan mungkin menjalankan strategi integrasi ke belakang
untuk memperoleh kendali atau kepemilikan pemasok. Strategi ini
terutama efektif jika pemasok tidak dapat diandalkan, biayanya yang
terlalu tinggi ataupun tidak mampu memenuhi keperluan perusahaan
secara konsisten. Biasanya perusahaan hanya dapat melakukan
negosiasi persyaratan yang lebih menguntungkan dengan pemasok jika

22
 strategi integrasi ke belakang merupakan strategi yang banyak dipakai
di antara perusahaan pesaing dalam industri.

5. Kekuatan menawar dari konsumen.

Daya tawar konsumen pada industri berperan dalam menekan harga
untuk turun, serta memberikan penawaran dalam peningkatan kualitas
ataupun layanan lebih, dan membuat kompetitor saling bersaing satu
sama lain. Konsumen memiliki daya tawar yang kuat apabila memenuhi
beberapa hal sebagai berikut :
- Kelompok konsumen terpusat dalam jumlah besar, jiika sebagian
besar hasil penjualan merupakan pembelian dari suatu konsumen
tertentu. Hal ini akan mempertinggi posisi konsumen tersebut dalam
industri.

- Produk yang dibeli merupakan bagian dari suatu biaya atau

pembelian dengan jumlah yang cukup besar, sehingga konsumen
cenderung mencari harga yang lebih menguntungkan sehingga akan
menggunakan dananya untuk melakukan pembelian secara selektif.

- Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi,

sehingga konsumen yakin akan menemukan penjual alternatif yang
memberikan penawaran lebih baik.

- Pembeli mempunyai informasi lengkap mengenai suatu produk,

seperti informasi tentang permintaan, harga pasar yang aktual, dan
bahkan biaya yang dikeluarkan penjual sehingga posisi tawar-
menawar menjadi lebih kuat.

Jika jumlah pelanggan besar atau membeli dalam jumlah banyak,

kekuatan menawarnya merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi
intensitas persaingan dalam suatu industri. Kekuatan menawar

23
 konsumen juga lebih besar jika produk yang dibeli standar atau tidak
berbeda.

2.2.1 Strategi Kompetitif Porter

a. Diferensiasi (differentiation).
Diferensiasi merupakan salah satu tipe strategi kompetitif di mana
perusahaan berusaha untuk membuat produk atau jasa yang
ditawarkannya berbeda dengan pesaing. Perusahaan dapat
menggunakan periklanan, fitur produk yang berbeda, pelayanan
atau teknologi baru untuk meraih persepsi produk yang dianggap
unik.

b. Kepemimpinan biaya (cost leadership).

Kepemimpinan biaya merupakan salah satu tipe strategi
kompetitif di mana perusahaan secara agresif berupaya menjadi
lebih efisien (melakukan reduksi biaya) dari pesaing-pesaingnya
dengan memotong biaya produksi dan pengawasan biaya yang
sangat ketat.

c. Fokus (focus).
Fokus merupakan salah satu tipe strategi kompetitif yang
menekankan pada konsentrasi terhadap suatu segmen pasar atau
kelompok pembeli tertentu.

3. Strategi Generik Michael Porter

Strategi bisnis atau strategi bersaing biasanya dikembangkan dalam level
divisi dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau
jasa perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang dilayani oleh
divisi tersebut. Menurut Porter, strategi memungkinkan perusahaan untuk
memperoleh keunggulan kompetitif dari tiga landasan yang berbeda, yaitu
kepemimpinan biaya, diferensiasi dan fokus. Sstrategi generik didefinisikan

24
sebagai suatu pendekatan strategi perusahaan dalam rangka mengungguli
pesaing dalam industri sejenis. Strategi ini terdiri dari beberapa strategi, yakni :
a. Strategi keunggulan biaya, secara keseluruhan merupakan strategi yang
membuat unit bisnis bekerja keras mencapai biaya produksi dan distribusi
terendah, sehingga harganya dapat lebih rendah daripada pesaing dan
mendapat pangsa pasar yang besar. Sasaran dari strategi ini ialah pasar yang
besar. Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya, yakni :
- Tipe 1, merupakan strategi biaya rendah (low-cost) yang menawarkan
produk atau jasa kepada konsumen pada harga terendah yang tersedia di
pasar.
- Tipe 2, merupakan strategi nilai terbaik (best-value) yang menawarkan
produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia
di pasar.

b. Strategi diferensiasi, merupakan strategi unit bisnis yang berkonsentrasi

untuk mencapai kinerja terbaik dalam memberikan manfaat bagi pelanggan
yang dinilai penting oleh sebagian besar pasar.
- Tipe 3, merupakan strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau
jasa yang dianggap unik diindustri dan diarahkan kepada konsumen yang
relatif peka terhadap harga.

c. Strategi fokus merupakan strategi unit bisnis yang memfokuskan diri pada
satu atau lebih segmen pasar yang sempit dari pada mengejar pasar yang
lebih besar. Strategi ini juga disebut sebagai diferensiasi terfokus yang
bertujuan untuk menawarkan kepada ceruk konsumen tertentu produk atau
jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka
dibandingkan produk pesaing. Sasaran dari strategi fokus ialah pasar yang
kecil. Terdapat dua tipe alternatif fokus, yakni :
- Tipe 4, merupakan strategi fokus biaya rendah (low-cost focus) yang
menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil (kelompok
ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.

25
 - Tipe 5, merupakan strategi fokus nilai terbaik (best-value focus) yang
menawarkan produk atau jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan
nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.

Terdapat perbedaan pada tipe 4 dan tipe 5, yakni tipe 4 menawarkan produk
pada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah, sedangkan tipe 5
menawarkan produk kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih
tinggi, namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak. Sehingga tawaran
tersebut dapat dianggap memiliki nilai terbaik.

3.1 Macam-macam Strategi

3.1.1 Strategi Kepemimpinan Biaya
Perusahaan-perusahaan yang menggunakan strategi
kepemimpinan biaya rendah (Tipe 1 dan Tipe 2) harus meraih
keunggulan kompetitif dengan cara-cara yang sulit ditiru atau
disamai oleh pesaing. Jika pesaing dapat dengan relatif lebih mudah
meniru metode kepemimpinan biaya sang pemimpin, keunggulan
pemimpin tersebut tidak akan bertahan cukup lama untuk
memberikan suatu hasil yang besar di pasar. Untuk menjalankan
strategi kepemimpinan biaya secara berhasil, sebuah perusahaan
harus memastikan bahwa total biaya di seluruh rantai nilainya lebih
rendah dibandingkan total biaya pesaing. Terdapat 2 cara untuk
mencapai hal tersebut, yakni yaitu :
- Menjalankan aktivitas rantai nilai secara lebih efektif daripada
pesaing dan mengontrol berbagai faktor yang mungkin
mendongkrak biaya aktifitas rantai nilai.
- Memperbarui keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk
mengeliminasi atau memangkas aktifitas-aktifitas yang
menambah biaya.

26
 Ketika menjalankan strategi kepemimpinan biaya, sebuah
perusahaan harus berhati-hati agar tidak menggunakan cara-cara
seperti pemotongan harga yang agresif sehingga laba mereka
menjadi terlalu rendah atau bahkan tidak ada sama sekali. Strategi
kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam
kondisi-kondisi berikut :
- Ketika persaingan harga antar pesaing sangat ketat.
- Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan
tersedia dari semua penjual.
- Ketika ada beberapa cara untuk mencapai deferensiasi produk
yang memiliki nilai bagi pembeli.
- Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara
yang sama.
- Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk
berpindah membeli dari satu penjual kepenjual yang lain.
- Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang
signifikan untuk meminta penurunan harga.
- Ketika pendatangan industri baru menggunakan harga perkenalan
yang rendah untuk menarik pembeli dan membangun bisnis
konsumen.

3.1.2 Strategi Diferensiasi

Diferensiasi adalah strategi aktif untuk mendapatkan hasil diatas
rata-rata dalam sebuah bisnis tertentu karena loyalitas merek akan
membuat sensitivitas konsumen terhadap harga menjadi randah.
Loyalitas pembeli berfungsi sebagai penghalang masuk industri-
perusahaan-perusahaan baru harus mengembangkan kompetesnsi
tersendiri mereka untuk membedakan produk mereka melaluai cara-
cara tertentu agar dapat besaing dengan sukses.Strategi diferensiasi
yang berhasil memungkinkan sebuah perusahaan membebankan
harga yang lebih tinggi untuk produknya dan tetap mempertahankan

27
 loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh produk
diferensiasi tersebut.
Resiko menjalankan strategi diferensiasi adalah bahwa produk
yang unik kurang mendapat penilaian yang baik dari konsumen
untuk menjustifikasi harga yag lebih tinggi. Selain itu pesaing bisa
jadi dengan cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur diferensiasi.
Oleh karenanya perusahaan harus mencari sumber-sumber keunikan
yang tahan lama dan tidak dapat dengan cepat atau murah ditiru oleh
perusahaan pesaing. Strategi diferensiasi (Tipe 3) sangat efektif
dalam kondisi-kondisi berikut :
- Ketika banyak ada cara untuk mendiferensiasikan produk atau
jasa dan banyak konsumen memandang perbedaan ini sebagai
sesuatu yang bernilai.
- Ketika kebutuhan dan penggunaan konsumen beragam.
- Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang mengikuti
pendekatan diferensiasi serupa.
- Ketika perubahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi
yang terjadi di seputar fitur-fitur produk yang berubah denagn
pesat.

3.1.3 Strategi Fokus

Strategi fokus yang berhasil bergantung pada segmen industri
yang ukurannya memadai, memiliki potensi pertumbuhan yang baik,
dan tidak penting bagi keberhasilan pesaing utama lainnya. Strategi-
strategi seperti penetrasi pasar dan pengembangan pasar
menawarkan keunggulan fokus yang substansial. Strategi fokus
paling efektif ketika konsumen mempunyai preferensi atau
kebutuhan khusus dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha
untuk menspesialisasi diri di segmen target yang sama.
Resiko menjalankan strategi fokus antara lain kemungkinan
bahwa banyak pesaing akan menyadari strategi fokus yang berhasil

28
 dan menirunya atau bahwa preferensi konsumen berubah ke arah
atribut-atribut produk yang diinginkan oleh pasar secara
keseluruhan. Sebuah organisasi yang menggunakan strategi fokus
mungkin berkonsentrasi pada kelompok konsumen, pasar geografis,
atau segmen lini produk tertentu untuk dapat dengan lebih baik
melayani pasar yang lebih sempit namun terdefinisikan secara jelas
daripada pesaing yang melayani pasar yang lebih luas. Strategi fokus
berbiaya rendah (Tipe 4) atau bernilai terbaik (Tipe 5) sangat efektif
dalam kondisi-kondisi berikut :
- Ketika ceruk pasar target besar, menguntungkan, dan sedang
bertumbuh.
- Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi
keberhasilan mereka.
- Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atasu sulit
untuk memenuhi kebutuhan khusus dari ceruk pasar target di
samping tetap memperhatikan kebutuhan konsumen arus utama
mereka.
- Ketika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi di segmen
target yang sama.

3.1.4 Perbedaan Strategi Kepemimpinan Biaya, Diferensisasi, dan

Fokus
a. Strategi kepemimpinan biaya.
Kepemimpinan biaya adalah srategi bersaing biaya rendah yang
ditujukan untuk pasar luas dan mengharuskan membangun secara
agresif fasilitas skala efisien, pengurangan harga yang gencar,
pengandalian biaya dan ongkos yang ketat, penghindaran
pelanggan-pelangan marjinal, dan meminimalisir biaya seperti
R&D, pelayanan, tenaga penjual, iklan dan sebagainya. Harga
murah berfungsi sebagai hambatan pesaing untuk masuk ke dalam

29
 industri, dan hanya sedikit yang dapat menandingi keunggulan
biaya pemimpin.

b. Strategi diferensiasi.
Diferensiasi adalah strategi aktif untuk mendapatkan hasil diatas
rata-rata dalam sebuah bisnis tertentu karena loyalitas merek akan
membuat sensitifitas konsumen terhadap harga menjadi rendah.
Loyalitas konsumen berfungsi sebagai penghalang masuk industri
baru yang harus mengembangkan kompetesnsi tersendiri untuk
membedakan produk mereka melalui cara-cara tertentu agar dapat
bersaing dengan sukses. Diferensiasi diarahkan pada pasar luas
dan melibatkan penciptaan sebuah produk atau jasa unik, yang
mebuat perusahaan harus menetapkan harga premium.

c. Strategi fokus.
Fokus adalah strategi bersaing yang fokus pada kelompok
konsumen atau geografis tertentu dan mencoba melayani ceruk-
ceruk tersebut dan mengabaikan yang lain. Dalam menggunakan
strategi fokus, perusahaan unit bisnis mencari keunggulan biaya
pada segmen sasarannya. Strategi tersebut didasarkan pada
keyakinan bahwa perusahaan atau unit bisnis yang
mengkonsentrasikan upaya-upayanya dapat melayani sasaran
yang sempit dengan lebih efisien dibandingkan dengan para
pesaingnya.

3.2 Resiko Strategi Generik

a. Resiko kepemimpinan biaya.
- Adanya peniruan dari pesaing, adanya perubahan teknologi, dan
adanya efisiensi biaya atas dasar pendekatan yang berbeda.
- Hilangnya sentuhan atau wawasan tentang diferensiasi.

30
 - Penerapan strategi biaya rendah sering menyebabkan masalah
semakin lemahnya harga jual produk tersebut dalam segmen yang
sama. Hal ini menyebabkan timbulnya sikap meremehkan produk
yang dipasarkan tersebut. Munculnya pesaing yang bermain di
segmen yang sama namum menampilkan produk yang lebih baik
kualitasnya maka akan memperlemah harga jual produk tersebut.

b. Resiko diferensisasi.
- Pesaing meniru produk.
- Kesan konsumen mengenai pentingnya manfaat diferensiasi.
- Hilangnya sentuhan atau wawasan pendekatan biaya atau efisiensi.
- Semakin besarnya diferensiasi segmen pasar.

c. Resiko fokus.
- Mudah ditiru pesaing karena segmen pasar sasaran secara struktural
menjadi kurang menarik, karena kebutuhan akan produk berubah
dan sasaran pesaing menjadi lebih besar dan memperbanyak pangsa
pasar sehingga mempersempit perbedaan segmen.
- Pendatang baru di segmen yang sama akan memepersempit segmen
pasar yang sudah sempit.

3.3 Strategi untuk Bersaing di Pasar yang Memiliki Laju Cepat

a. Defensif.
- Bereaksi dan memberikan respon sesuai kebutuhan.
- Mempertahankan dan melindungi posisi perusahaan.
- Membuat perencanaan di awal untuk perubahan-perubahan yang
tidak diharapkan perusahaan.
- Menambah sumber daya dan kapabilitas kompetitif.
- Memperbaiki lini produk.
- Memperkuat distribusi.

31
 b. Ofensif.
- Menjadi agen perubahan industri, dan penentu langkah.
- Mempengaruhi aturan permainan.
- Memaksa pesaing untuk menjadi pengikut.

4. Yamaha Motor Indonesia

4.1 Profil Perusahaan
Pada tahun 1971, Yamaha Motor Jepang mendirikan distributor resmi
di Indonesia bekerjasama dengan konglomerat lokal dan memulai ekspor
motor rakitan utuh dengan mesin 100 cc dari Jepang dan menjualnya
secara lokal. Pada 6 Juli 1974, Yamaha motor mendirikan PT. YIMM
(Yamaha Indonesia Motor Manufacturing) yang berlokasi di daerah
Pulogadung. Dalam perkembangannya, untuk memperkuat dan
memperlancar usahanya, pada tahun 1990 PT. YIMM bergabung dengan
beberapa perusahaan lain, yaitu PT. Adiasa IIC, PT. Yamaha Harapan, PT.
Sakti Cipta Logam Sakti, dan PT. Harapan Motor Sakti (PT. Karya Bakti).
Gabungan dari beberapa perusahaan ini tetap diberi nama PT. YIMM. PT.
YIMM merupakan Agen Tunggal Pemegang Merek (ATPM) Yamaha di
Indonesia yang berwenang atas produk Yamaha roda dua di Indonesia.
Pada tanggal 29 Agustus 2001 didirikan pabrik suku cadang di
Indonesia yang dinamakan PT. Moric Indonesia. Pabrik tersebut mulai
beroperasi pada Januari 2002 dan didirikan dengan modal lima juta dolar
AS yang terdiri dari 80 persen oleh Moric Co.,Ltd dan 20 persen oleh
Yamaha Motor Asia Pte.Ltd. Perusahaan ini menyediakan dukungan
finansial untuk semua perakitan dan manufacturing Yamaha di kawasan
Asia Tenggara dan promosi perdagangan. Pada November 2004, Yamaha
Motor membuat pabrik manufacturing motor kedua di Karawang, Jawa
Barat dengan nama PT. YMMWJ (Yamaha Motor Manufacturing West
Java). Perusahaan ini merupakan anak perusahaan YIMM yang khusus
membuat motor tipe moped (bebek) dan mempunyai kemampuan untuk

32
 memproduksi moped dalam skala besar. Yamaha di Indonesia sendiri
dibagi menjadi beberapa perusahaan:
1. YMKI (Yamaha Motor Kencana Indonesia) di Pulogadung Jakarta
Timur, ditujukan untuk pemasaran motor saja.
2. YIMM (Yamaha Indonesia Motor Manufacturing) di Pulogadung
Jakarta Timur, ditujukan untuk perakitan dan produksi motor.
3. YMMWJ (Yamaha Motor Manufacturing West Java) di Karawang
Jawa Barat merupakan pabrik manufacturing kedua.
4. Yamaha POD di Cibitung untuk spare parts motor.
5. Yamaha Motor Electronic Indonesia untuk memproduksi alat-alat
pengapian seperti CDI, stator dan rotor.
6. YMPMI (Yamaha Motor Parts Manufacturing Indonesia) di Karawang
memproduksi spare part motor.

4.2 Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Internal Perusahaan (IFAS)

Kekuatan (Strenghts) Kelemahan (Weakness)
1. Memiliki brand management 1.Lini produk yang terbatas,
yang baik melalui brand sehingga konsumen tidak
ambassador yang mewakili memiliki pilihan yang variatif
terhadap produknya. terhadap produk motor Yamaha.
2. Memiliki pelanggan dan 2.Kapasitas produksi yang masih
manajemen komunitas melalui tergolong terbatas, sehingga
promosi yang intens. masih sering indent.
3. Melaksanakan operasi pembuatan 3.Jumlah bengkel resmi tidak
suku cadang, perakitan motor, seimbang dengan jumlah unit
dan pemasaran di Indonesia. sepeda motor yang terjual.
4. Kurang unggul dalam pasar kelas
bawah (low price market).
(Tabel 6. IFAS Yamaha Motor Indonesia)

33
4.3 Identifikasi Peluang dan Ancaman Eksternal Perusahaan (EFAS)
Peluang (Opportunities) Ancaman (Threats)
1. Perubahan gaya hidup konsumen, 1. Keterbatasan bahan bakar.
motor matic menjadi market
leader.
2. Perubahan teknologi. 2.Persaingan sepeda motor
Nasional.
3. Kenaikan tingkat permintaan 3. Maraknya produk motor asal
kendaraan roda dua (motor). China yang masuk ke Indonesia.
(Tabel 7. EFAS Yamaha Motor Indonesia)

34
 4.4 Matriks SWOT
Strenghts (S) Weakness (W)
1. Memiliki brand management yang baik 1. Lini produk yang terbatas, sehingga
melalui brand ambassador yang konsumen tidak memiliki pilihan yang
mewakili terhadap produknya. variatif terhadap produk motor Yamaha.
2. Memiliki pelanggan dan manajemen 2. Kapasitas produksi yang masih tergolong
SWOT komunitas melalui promosi yang intens. terbatas, sehingga masih sering indent.
3. Melaksanakan operasi pembuatan suku 3. Jumlah bengkel resmi tidak seimbang
cadang, perakitan motor, dan pemasaran dengan jumlah unit sepeda motor yang
di Indonesia. terjual.
4. Kurang unggul dalam pasar kelas bawah
(low price market).
Opportunity (O) Strategi SO Strategi WO
1. Perubahan gaya hidup konsumen, 1.3 Meningkatkan brand management 1.1 Berdasarkan perubahan gaya hidup
motor matic menjadi market leader. dengan memilih brand ambassador yang konsumen yang selalu mengalami perubahan,
2. Perubahan teknologi. sedang disukai oleh banyak masyarakat, Yamah perlu melakukan inovasi terhadap
3. Kenaikan tingkat permintaan kendaraan sehingga permintaan terhadap produk akan produknya (bervariatif) yang disesuaikan
roda dua (motor). semakin meningkat. dengan gaya hidup konsumen pada saat itu.
3.1 Menambah jangkauan distribusi pabrik 2.2 Agar kapasitas produksi dapat terpenuhi,
pembuatan suku cadang, perakitan motor, Yamaha perlu mengikuti perubahan teknologi
serta pemasaran di setiap wilayah yang terjadi pada saat ini, agar permintaan
Indonesia agar permintaan masyarakat produk yang dilakukan konsumen tidak
terhadap motor matic Yamaha dapat membutuhkan proses yang lama (indent).

35

Threats (T)
1. Keterbatasan bahan bakar.
2. Persaingan sepeda motor Nasional.
3. Maraknya produk motor asal China
yang masuk ke Indonesia.
(Tabel 8. Matriks SWOT Yamaha Motor Indonesia)
terpenuhi.
Strategi ST
3.1 Menciptakan produk yang irit bahan
bakar, karena seringnya permasalahan
yang timbul mengenai keterbatasan bahan
bakar di Indonesia.
2.2 Memberikan potongan harga terhadap
pembelian produk tertentu, agar tetap dapat
bersaing dengan perusahaan penghasil
produk yang serupa.
36
4.3 Sebaiknya Yamaha juga memproduksi
produk yang ditujukan terhadap pasar kelas
bawah, karena mengingat permintaan
kendaraan roda dua terutama matic sangat
diminati.
Strategi WT
4.3 Produk China memberikan harga yang
terjangkau, serta memiliki desain yang
menarik pada setiap produknya. Oleh karena
itu, Yamaha juga dapat memproduksi motor
dengan harga yang terjangkau dan desain
yang menarik agar dapat menarik perhatian
konsumen pada kelas bawah (low price
market).
5. Strategi Yamaha Motor Indonesia (Analisis Kompetitif : Model Lima
Kekuatan Porter)
5.1 Persaingan Antar Perusahaan Sejenis
Kekuatan ini adalah penentu utama, perusahaan harus bersaing secara
agresif untuk mendapatkan pangsa pasar yang besar. Perusahaan akan
semakin diuntungkan apabila posisi perusahaan kuat dan tingkat
persaingan pada pasar (market) yang sama tersebut yang rendah.
Persaingan semakin ketat akan terjadi apabila banyak pesaing yang
merebut pangsa pasar yang sama, loyalitas pelanggan yang rendah, produk
dapat dengan cepat digantikan dan banyak kompetitor yang memiliki
kemampuan yang sama dalam menghadapi persaingan.
Oleh karena itu, Yamaha harus dapat menentukan strategi bisnis yang
tepat untuk dapat tetap bertahan dengan produk yang dihasilkan dengan
cara sebagai berikut :
- Terdapat diskon pada harga produk yang di tawarkan kepada
konsumen.
- Merchandise pembelian sebagai nilai tambah untuk konsumen.
- Kecepatan dan ketepatan pengiriman produk ke pihak konsumen.
- Teknologi, inovasi dan kelebihan lainnya sebagai keunikan dari
sebuah produk.

5.2 Masuknya Pesaing Baru

Perkembangan Industri Otomotif di dunia khususnya sepeda motor
telah memiliki banyak varian pilihan yang ditawarkan oleh masing-masing
merk Industri Otomotif, baik di dalam negeri maupun di luar negeri, ini
mengakibatkan pertumbuhan persaingan yang semakin ketat dan memacu
setiap pelaku Industri Otomotif untuk dapat dan terus mengembangkan
inovasi dalam membuat sebuah produk sehingga banyak konsumen yang
tertarik dan membeli produk tersebut.
Pelaku Industri Otomotif di Indonesia khususnya sepeda motor telah
didominasi oleh nama-nama besar seperti Yamaha, Honda, Suzuki, dan

37
 Kawasaki. Munculnya nama dan produk baru dari perusahaan sejenis
seperti KTM, Piaggio, Kymco, dan TVS, akan sangat sulit bersaing
dengan nama-nama besar Industri Otomotif dikarenakan motor yang
tersedia telah memiliki inovasi yang terus meningkat. Dalam hal ini, nama
dan produk baru dapat meraih hati konsumen apabila mereka memiliki
inovasi dan kelebihan produk lainnya, seperti :
- Perbedaan dan penambahan varian motor agar mampu bersaing dengan
produk sejenis.
- Pengembangan tingkat safety pada produk seperti sistem ABS (Anti
Lock Breaking System).
- Meningkatkan teknologi seperti TCS (Traction Control System) dan
menghemat bahan bakar (Bluecore).
- Design yang lebih sporty dan bervariasi, atau design khusus yang belum
dan tidak dimiliki oleh motor-motor yang sudah ada sebelumnya.
- Harga yang lebih kompetitif sehingga nilai jual menjadi salah satu
minat ketertarikan konsumen.

5.3 Potensi Pengembangan Produk Substitusi

Hambatan atau ancaman ini terjadi apabila konsumen mendapatkan
produk pengganti yang lebih murah atau produk pengganti yang memiliki
kualitas lebih baik dengan biaya pengalihan yang rendah. Semakin sedikit
produk pengganti yang tersedia di pasaran akan semakin menguntungkan
perusahaan. Oleh karena itu, Yamaha harus mempunyai rencana
pengembangan produk (regenerasi produk) untuk tahun kedepannya
sehingga dapat terus berinovasi dan membuat produk baru dan
menggantikan produk yang sudah lama. Dalam hal ini, Yamaha juga harus
dapat menganalisa produk yang mengalami penjualan yang lamban dan
mencari alasan mengapa produk tersebut tidak dapat tercapai
penjualannya.

38
5.4 Kekuatan Menawar dari Pemasok
Daya tawar pemasok menjadi tinggi apabila hanya sedikit pemasok
yang menyediakan bahan baku yang diinginkan, sedangkan banyak
pembeli yang ingin membelinya, hanya terdapat sedikit bahan baku
pengganti ataupun pemasok yang memonopoli bahan baku yang ada.
Dalam hal ini Yamaha harus dapat menganalisa dan memilih vendor
(pemasok) yang sesuai dengan standar perusahaan dengan
memperhitungkan beberapa komponen seperti :
- Pemasok ban.
- Pemasok oli.
- Pemasok suku cadang.

5.5 Kekuatan Menawar dari Konsumen

Kekuatan ini menilai daya tawar atau kekuatan penawaran dari
konsumen, semakin tinggi daya tawar pembeli dalam menuntut harga yang
lebih rendah ataupun kualitas produk yang lebih tinggi, semakin rendah
profit atau laba yang akan didapatkan oleh perusahaan produsen. Harga
produk yang lebih rendah berarti pendapatan bagi perusahaan juga
semakin rendah. Di satu sisi, perusahaan memerlukan biaya yang tinggi
dalam menghasilkan produk yang berkualitas tinggi. Sebaliknya, semakin
rendah daya tawar pembeli maka semakin menguntungkan bagi
perusahaan kita. Daya tawar pembeli tinggi apabila jumlah produk
pengganti yang banyak, banyak stok yang tersedia namun hanya sedikit
pembelinya.
Dalam peningkatan perekonomian pada semua tingkat masyarakat, akan
mempengaruhi daya beli produk tersebut sehingga hal ini memacu seluruh
perusahaan otomotif terus berlomba-lomba membuat strategi penjualan
agar dapat meyakinkan konsumen untuk dapat membeli produk tersebut,
sehingga setiap perusahaan otomotif memiliki strategi persaingan yang
kompetitif, seperti :

39
- Persaingan Harga.
Yamaha harus mampu menjual produk dengan harga yang lebih
kompetitif sehingga menjadi daya tarik bagi para konsumen.

- Queue line (ketepatan waktu)

Merupakan salah satu strategi Yamaha yang harus dapat meyakinkan
setiap konsumen bahwa produk yang dipesan akan dikirimkan sesuai
dengan waktu yang ditentukan serta kualitas dan kuantitas produk yang
dijanjikan.

- Teknologi.
Yamaha harus memiliki dan mengembangkan teknologi canggih dalam
setiap pembuatan produk barunya sebagai daya nilai jual kepada
konsumen.

- Pelayanan.
Yamaha harus terus meningkatkan nilai mutu pelayanan kepada para
konsumen dalam pembelian produk, baik sebelum ataupun setelah
pembelian sebuah produk.

40
 DAFTAR PUSTAKA

Amirullah. 2015. Manajemen Strategi, Edisi 1. Jakarta: Mitra Wacana Media

David, Fred R. 2017. Manajemen Strategis Konsep, Edisi 12. Jakarta: Salemba
Empat
Puji Suci, Rahayu. 2015. Esensi Manajemen Strategi. Surabaya: Zifatama
Publisher
Taufiqurokhman. 2016. Manajemen Strategik. Jakarta: Universitas Prof. Dr.
Moestopo Beragama
http://media-amran.blogspot.com/2010/08/analisis-swot.html. Diakses pada
tanggal 29 Juni 2019
https://ilmumanajemenindustri.com/analisis-lima-kekuatan-porter-porters-five-
forces-analysis/. Diakses pada tanggal 29 Juni 2019
https://gmpjconsulting.com/2016/04/07/analisis-lima-kekuatan-porter/. Diakses
pada tanggal 30 Juni 2019
https://manajemenstrategis.wordpress.com/2011/06/25/strategi-bersaing-generik-
dari-porter/. Diakses pada tanggal 30 Juni 2019