MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN

EVALUASI SUMBER DAYA KAPABILITAS

DAN
DAYA SAING
(KASUS: PANERA BREAD COMPANY ;ARTHUR A.
THOMPSON, THE UNIVERSITY OF ALABAMA)

Dosen Pengampu
Achmad Soediro, S.E., M.Comm., Ak., CA

DISUSUN OLEH

Andi Wiyanda 01044822225005

Wisnu Bharata Wardana 01044822225004

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

KEMENTRIAN PENDIDIKAN, KEBUDAYAAN, RISET, DAN TEKNOLOGI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SRIWIJAYA
2022
 KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Allah SWT Rabb Semesta Alam, sholawat sertas alam semoga tercurah
untuk Nabi kita Muhammad SAW. Aamiin, sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah materi
tentang “Evaluasi Sumber Daya Kapabilitas Dan Daya Saing.” ini tepat pada waktunya.

Adapun tujuan dari penulisan makalah adalah untuk memenuhi tugas pada mata kuliah
Akuntansi Manajemen Lanjutan, Pendidikan Profesi Akuntansi, Universitas Sriwijaya. Selain itu,
makalah ini juga bertujuan untuk menambah wawasan bagi para pembaca dan juga bagi penulis.

Dalam penulisan makalah ini kami selaku penulis ingin menyampaikan terima kasih kepada
Acmad Soediro, S.E., M.Comm., Ak., CA. selaku dosen pengasuh mata kuliah ini yang telah
memberi arahan dan ilmu sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah ini dengan baik.

Penulis juga ingin mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak lain yang telah membantu
dalam proses penyusunan makalah ini serta menyampaikan permohonan maaf apabila terdapat
kekurangan dan kesalahan baik dari isi maupun tulisan. Kritik dan saran yang bersifat membangun
akan sangat berguna untuk memperbaiki kekurangan pada makalah ini.

Akhir kata, diucapkan terima kasih kepada para pembaca yang sudah berkenan membaca
makalah ini dengan tulus ikhlas. Semoga makalah ini dapat bermanfaat, khususnya bagi penulis
sendiri dan pembaca.

Palembang, September 2022

Penulis

i
 DAFTAR ISI
Kata Pengantar................................................................................................................................i
Daftar Isi...........................................................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang................................................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah...........................................................................................................1
1.3 Tujuan.............................................................................................................................1
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Seberapa Baik Strategi Perusahaan Berjalan.................................................................2
2.2 Apakah Kapabilitas dan Sumberdaya Penting dan Kompetitif Yang Dimiliki Perusahaan
.........................................................................................................................................3
2.3 Apakah perusahaan mampu untuk mengambil peluang-peluang pasar dan meniadakan
ancaman-ancaman eksternal...........................................................................................6
2.4 Bagaimana Kegiatan Rantai Nilai Perusahaan Mempengaruhi Struktur Biaya Dan
Proposisi Nilai Pelanggan?.............................................................................................12
2.5 Apakah perusahaan secara kompetitif kuat atau lemah dibandingkan dengan para
pesaing?...........................................................................................................................16
2.6 Isu-Isu Stratejik dan Permasalahan Apa Saja Yang Perlu Mendapatkan Perhatian Utama
Para Manajer?.................................................................................................................17
BAB III PEMBAHASAN KASUS: PANERA BREAD COMPANY (ARTHUR A.
THOMPSON, THE UNIVERSITY OF ALABAMA)
3.1 Pendahuluan Kasus.........................................................................................................19
3.2 Konsep Dan Strategi Perusahaan....................................................................................19
3.3 Analisis 5 Faktor Kekuatan.............................................................................................20
3.4 Rekomendasi Strategi.....................................................................................................21
BAB IV KESIMPULAN DAN REKOMENDASI
4.1 Kesimpulan.....................................................................................................................23
4.2 Rekomendasi...................................................................................................................23
Daftar Pustaka.............................................................................................................................................24

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Bab 3 yang lalu menjelaskan cara menggunakan alat analisis industri dan pesaing untuk
menilai lingkungan eksternal perusahaan dan meletakkan dasar untuk mencocokkan strategi
perusahaan dengan situasi eksternalnya. Bab ini membahas teknik untuk mengevaluasi situasi
internal perusahaan, termasuk pengumpulan sumber daya dan kemampuannya serta kegiatan
yang dilakukannya di sepanjang rantai nilainya. Analisis internal memungkinkan manajer
untuk menentukan apakah strategi mereka kemungkinan akan memberi perusahaan
keunggulan kompetitif yang signifikan atas perusahaan saingan. Dikombinasikan dengan
analisis eksternal, ini memfasilitasi pemahaman tentang bagaimana memposisikan ulang
perusahaan untuk memanfaatkan peluang baru dan untuk mengatasi ancaman kompetitif yang
muncul.
1.2 Permasalahan
Sorotan analitik ada pada enam pertanyaan berikut:
1. Seberapa baik strategi perusahaan saat ini bekerja?
2. Apa sumber daya dan kemampuan terpenting perusahaan, dan apakah mereka akan
memberi perusahaan keunggulan kompetitif yang langgeng dibandingkan perusahaan
saingan?
3. Apa kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam kaitannya dengan peluang pasar dan
ancaman eksternal?
4. Bagaimana aktivitas rantai nilai perusahaan memengaruhi struktur biaya dan proposisi nilai
pelanggannya?
5. Apakah perusahaan secara kompetitif lebih kuat atau lebih lemah dari saingan utama?
1.3 Tujuan
Dalam menyelidiki jawaban atas pertanyaan-pertanyaan diatas, ada lima alat analitik yang
harus diketahui yaitu:
1. Mengetahui Analisis sumber daya dan kemampuan
2. Mengetahui Analisis SWOT
3. Mengetahui Analisis rantai nilai
4. Mengetahui Analisis pembandingan
5. Mengetahui penilaian kekuatan kompetitif

1
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Seberapa Baik Strategi Perusahaan Berjalan
Dalam mengevaluasi seberapa baik strategi perusahaan saat ini berjalan memerlukan
pengujian terhadap pendekatan kompetitif perushaan tersebut. Langkah apa yang dilakukan
perusahaan untuk menarik pelanggan dan meningkatkan posisi pasarnya, misalnya
memotong harga, meningkatkan desain produknya, menambahkan fitur baru, meningkatkan
iklan, memperbaiki pasar baru (domestik maupun luar negeri), atau bergabung dengan
pesaing.
Ada Tiga indikator kunci yang menunjukkan seberapa baik strategi perusahaan bekerja
yaitu;
1) Apakah perusahaan mencapai tujuan keuangan dan strategis yang telah ditetapkan
sebelumnya?
2) Apakah perusahaan tersebut memiliki kinerja keuangannya di atas rata-rata perusahaan
sejeni, dan
3) Apakah perusahaan mendapatkan pelanggan dan pangsa pasar
Kelemahan dalam memenuhi target kinerja perusahaan dan kinerja pasar merupakan tanda
awal bahwa perusahaan memiliki strategi yang lemah, mengalami eksekusi strategi yang
buruk. Indikator khusus mengenai seberapa baik strategi perusahaan berjalan;
 Tren pertumbuhan penjualan dan pendapatan perusahaan.
 Tren harga saham perusahaan
 Menilai keuangan perusahaan secara keseluruhan
 Tingkat retensi pelanggan perusahaan.
Mengidentifikasi Komponen Strategi Perusahaan Bisnis

2
2.2 Apakah Kapabilitas dan Sumberdaya Penting dan Kompetitif Yang Dimiliki
Perusahaan
Elemen penting untuk memutuskan apakah situasi keseluruhan perusahaan pada dasarnya
sehat atau tidak sehat memerlukan pemeriksaan daya tarik sumber daya dan kapabilitasnya.
Sumber daya dan kapabilitas perusahaan adalah aset kompetitifnya dan menentukan apakah
kekuatan kompetitifnya di pasar akan sangat kuat atau sangat lemah. Analisa sumberdaya
dan kapabilitas perusahaan memerlukan proses dengan langkah-langkah:
 Langkah yang pertama akan menuntut para manajer untuk mengidentifikasi apa saja
sumberdaya dan kapabilitas perusahaan, sehinga mereka memiliki gagasan yang lebih
lengkap mengenai apa saja yang harus mereka lakukan untuk menyusun strategi
perusahaan yang kompetitif.
 Langkah kedua adalah menguji lebih lanjut kapabilitas serta sumberdaya perusahaan
untuk memastikan mana-mana yang memiliki nilai kompetitif serta menentukan apakah
hal-hal tersebut dapat membantu perusahaan mencapai keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan terhadap para pesaingnya.
Mengidentifikasi Apa Saja Sumberdaya Dan Kapabilitas Perusahaan
Sumber daya dan kapabilitas perusahaan adalah fundamental dari strategi kompetitifnya.
Dalam menyusun strategi, penting bagi para manajer untuk mengetahui bagaimana
mengambil stok sumber daya dan kemampuan perusahaan yang lengkap. Singkatnya,
sumber daya adalah input produktif atau aset kompetitif yang dimiliki atau dikendalikan
oleh perusahaan. Perusahaan memiliki banyak jenis sumber daya yang bervariasi tidak
hanya dalam jenis tetapi juga dalam kualitas. Beberapa memiliki kualitas yang lebih tinggi
daripada yang lain, dan harga bersaingan yang memiliki potensi lebih besar untuk
memberikan keunggulan saingan perusahaan atas para pesaingnya. Misalnya, seperti Coca-
3
Cola dan Xerox merk perusahaan merupakan sumber daya, seperti halnya tim R&D
memiliki nilai yang bertahan, sementara yang lain memiliki sedikit pengenalan nama
dibandingkan produk generik (produk dasar yang dapat memenuhi fungsi produk yang
paling dasar).
Kemampuan atau kompetensi adalah kapasitas perusahaan untuk melakukan beberapa
aktivitas internal secara kompeten. Kemampuan atau kompetensi juga bervariasi dalam
bentuk, kualitas, dan lebih berharga kompetitif dari pada yang lain. Seperti, kemampuan
manajemen merek Nestlé untuk lebih dari 2.000 merek makanan, minuman, dan perawatan
hewan peliharaan para manajer memanfaatkan departemen pemasarannya, menjaga
hubungan baik dengan perusahaan pengecer di hampir 200 negara. Kemampuan inovasi
produk WL Gore dalam bisnis kain dan produk medis dan industrinya mendorong
rekanannya dan budaya perusahaan secara akuntanbilitas untuk memiliki insisiatif pribadi,
kreatif, dan keahlian teknologi.
Jenis Sumber Daya Perusahaan untuk mengidentifikasi sumber daya perusahaan adalah
dengan mencarinya dalam kategori. Secara garis besar, sumber daya dapat dibagi menjadi
dua kategori utama: sumber daya berwujud dan tidak berwujud. Meskipun sumber daya
manusia merupakan salah satu bagian terpenting dari basis sumber daya perusahaan.
Jenis sumber daya berwujud perusahaan

Sumber Daya Berwujud

 Sumber daya fisik: tanah dan real estat; pabrik, peralatan, dan/atau fasilitas distribusi;
lokasi toko, pabrik, atau pusat distribusi, termasuk keseluruhan pola lokasi fisiknya;
kepemilikan atau hak akses ke sumber daya alam.
 Sumber daya keuangan: kas dan setara kas; surat berharga; aset keuangan lainnya
seperti peringkat kredit perusahaan dan kapasitas pinjaman
 Aset teknologi: paten, hak cipta, teknologi produksi, teknologi inovasi, proses
teknologi
 Sumber daya organisasi: TI dan sistem komunikasi (satelit, server, stasiun kerja, dll.);
perencanaan lainnya, koordinasi, dan sistem kontrol; desain organisasi dan struktur
pelaporan perusahaan
Sumber Daya Tidak Berwujud
 Aset manusia dan modal intelektual: pendidikan, pengalaman, pengetahuan, dan bakat
tenaga kerja, pembelajaran kumulatif, dan pengetahuan tacit karyawan; pembelajaran
kolektif tertanam dalam organisasi, modal intelektual dan pengetahuan tim khusus dan
kelompok kerja; pengetahuan personel kunci mengenai fungsi bisnis yang penting;
4
 bakat manajerial dan keterampilan kepemimpinan; kreativitas dan inovasi personel
tertentu
 Merek, citra perusahaan, dan aset reputasi: nama merek, merek dagang, citra produk
atau perusahaan, loyalitas pembeli, dan niat baik; reputasi perusahaan untuk kualitas,
layanan, dan keandalan; reputasi dengan pemasok dan mitra untuk transaksi yang adil.
 Hubungan: aliansi, usaha patungan, atau kemitraan yang menyediakan akses ke
teknologi, pengetahuan khusus, atau pasar baru; jaringan dealer atau distributor;
kepercayaan yang dibangun dengan berbagai mitra.
 Budaya perusahaan dan sistem insentif: norma perilaku, prinsip bisnis, dan keyakinan
yang mendarah daging di dalam perusahaan; keterikatan personel dengan cita-cita
perusahaan; sistem kompensasi dan tingkat motivasi personel perusahaan
Mengidentifikasi Kemampuan organisasi
Adalah entitas yang lebih kompleks dari pada sumber daya dibangun melalui penggunaan
sumber daya dan memanfaatkan beberapa kombinasi sumber daya perusahaan. Ada dua
pendekatan yang dapat membuat proses mengungkap dan mengidentifikasi kapabilitas
perusahaan lebih sistematis.
Metode pertama mengambil daftar lengkap sumber daya perusahaan sebagai titik awalnya.
Karena kapabilitas dibangun dari sumber daya dan memanfaatkan sumber daya saat
digunakan, sumber daya perusahaan dapat memberikan serangkaian petunjuk yang kuat
tentang jenis kemampuan yang kemungkinan besar telah dikumpulkan oleh perusahaan.
Pendekatan ini hanya melibatkan melihat sumber daya perusahaan dan mempertimbangkan
apakah (dan sejauh mana) perusahaan telah membangun kemampuan terkait. misalnya,
armada truk, teknologi pelacakan RFID terbaru, dan satu set pusat distribusi otomatis besar
mungkin menunjukkan kemampuan canggih dalam logistik dan distribusi. Tim R&D yang
terdiri dari ilmuwan top dengan keahlian dalam genomik mungkin menyarankan
kemampuan organisasi dalam mengembangkan terapi gen baru atau dalam bioteknologi
secara lebih umum.
Metode kedua untuk mengidentifikasi kemampuan perusahaan menggunakan pendekatan
fungsional, banyak kemampuan berhubungan dengan fungsi yang cukup spesifik; ini
menggunakan sumber daya yang terbatas dan biasanya melibatkan satu departemen atau unit
organisasi. Perusahaan manufaktur memiliki kemampuan untuk pencetakan injeksi atau
pengecoran kontinu atau stamping logam terkait dengan penjualan langsung, harga promosi,
atau pemasaran berbasis data semuanya terhubung ke penjualan dan pemasaran;
kemampuan dalam dasar riset , inovasi strategis, atau pengembangan produk baru terkait
dengan fungsi R&D perusahaan. Pendekatan ini mengharuskan manajer untuk mensurvei
5
berbagai fungsi yang dilakukan perusahaan untuk menemukan kemampuan berbeda yang
terkait dengan setiap fungsi. Masalah dengan metode kedua ini adalah bahwa banyak dari
kapabilitas terpenting perusahaan secara inheren bersifat lintas fungsi.
Menguji lebih lanjut kapabilitas serta sumberdaya perusahaan
Untuk menilai kekuatan kompetitif perusahaan, seseorang harus melampaui sekadar
mengidentifikasi sumber daya dan kapabilitasnya. Kapabilitas dirancang untuk memastikan
mana dari sumber daya dan kapabilitas perusahaan yang unggul secara kompetitif dan untuk
sejauh mana mereka dapat mendukung pencarian perusahaan untuk keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan atas saingan pasar.
Empat Pengujian Kekuatan Kompetitif Sumber Daya diukur melalui pengukian VRIN
(Valuable, Rare, Inmitable, dan Nonsubstitutable.). Tes ini disebut sebagai pengujian VRIN
untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
1. Sumber Daya Bernilai (Valuable Resources)
Valuable Resources adalah kemampuan untuk menciptakan nilai dengan mengeksploitasi
bermacam peluang atau menetralisir beragam ancaman dalam lingkungan eksternal.
Sumber daya dikatakan bernilai ketika sumber daya tersebut dapat membantu dalam
menciptakan efisiensi dan efektivitas. Bernilai atau tidaknya sumber daya yang dimiliki
oleh perusahaan. Seperti sistem operasi Apple OS X untuk komputer pribadi lebih unggul
dari Microsoft Windows 10, Apple telah gagal dalam mengubah sumber dayanya yang
ditujukan untuk desain sistem operasi menjadi sesuatu yang lebih dari pesainganya di
pasar PC global.
2. Sumber Daya Langka (Rare Resources)
Rare Resources adalah kemampuan yang dimiliki oleh sedikit pesaing saat ini.
Keunggulan bersaing dihasilkan ketika perusahaan mengembangkan dan mengeksploitasi
sumber daya berbeda dari pesaingnya. Kue Oreo memberikan Kraft Foods pangsa pasar
yang lebih besar dengan memanfaatkan perluasan merek merek seperti Double Stuf Oreo
dan Mini Oreo. Sebuah sumber daya atau kemampuan dianggap langka hanya dimiliki
oleh sejumlah kecil perusahaan dalam industri pesaing tertentu.
3. Sumber Daya Sulit Ditiru (Inimitable Resources)
Inimitable Resources hanya dapat menjadi sumber keunggulan bersaing berkelanjutanjika
perusahaan lain tidak memilikinya atau sulit untuk memperoleh sumber daya tersebut.
Kemampuan ini dikatakan juga sebagai kemampuan perusahaan untuk menciptakan
sesuatu yang tidak dapat ditiru oleh pesaing lain
Seperti penemuan obat baru yang proses rumit yang memungkinkan Sumber daya dan
kemampuan yang sulit ditiru merupakan aset kompetitif yang penting, dan berkontribusi
6
 pada posisi pasar perusahaan yang panjang dan menawarkan potensi profitabilitas yang
berkelanjutan
4. Sumber Daya Sulit Digantikan (Non-substitutable Resources)
Non-substitutable resources adalah sumber daya yang tidak memiliki ekuivalen strategis.
Semakin tidak terlihat suatu kemampuan, semakin sulit untuk perusahaan lain mencari
penggantinya dan semakin besar tantangan bagi para pesaing untuk meniru strategi
penciptaan nilai perusahaan.
2.3 Apakah perusahaan mampu untuk mengambil peluang-peluang pasar dan
meniadakan ancaman-ancaman eksternal
Dalam mengevaluasi situasi keseluruhan perusahaan mengharuskan pengujian terhadap
kapabilitas kompetitif dan sumberdaya perusahaan terutama menyangkut derajat
kemampuan perusahaan dalam mendapatkan peluang pasar terbaik dan kemampuannya
mempertahankan diri terhadap ancaman eksternal bagi masa depannya.
Untuk menganalisis situasi menyeluruh perusahaan tersebut melalui pengujian SWOT
(kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman). Analisa SWOT memberikan dar bagi proses
penyusunan strategi perusahaan yang memberdayakan semaksimal mungkin
sumberdayanya, dan pada saat bersamaan juga mengatasi kendala kelemahan di
sumberdayanya, lalu berupaya menangkap peluang terbaik bagi perusahaan dan
mempertahankan diri dari ancaman-ancaman eksternalnya.
Pada bagian ini scara spesifik akan dibahas lima analisa identifikasi, yakni:
A. Mengidentifikasi Kekuatan Internal Perusahaan
Kekuatan adalah sesuatu yang dilakukan perusahaan meningkatkan daya saingnya di
pasar. Kekuatan perusahaan tergantung pada kualitas sumber daya dan kemampuannya.
Analisis sumber daya dan kemampuan menyediakan cara bagi manajer untuk menilai
kualitas secara objektif. Suatu kemampuan tidak hanya menghasilkan keunggulan yang
berkelanjutan atas pesaing digunakan sebagai dasar untuk memasuki pasar atau segmen
pasar baru.
Menilai Kompetensi Perusahaan—Aktivitas Apa yang Berkinerja Baik?
Salah satu cara untuk menilai tingkat kekuatan perusahaan berkaitan dengan tingkat
keterampilan perusahaan dalam melakukan pada bagian penting dari bisnisnya seperti
manajemen rantai pasokan, R&D, produksi, distribusi, penjualan dan pemasaran, dan
layanan pelanggan. Ketika kemampuan perusahaan meningkat bukan hanya sekadar
kemampuan untuk melakukan suatu aktivitas dan melakukan aktivitas secara konsisten
dengan baik dan dengan biaya yang dapat diterima, itu adalah kompetensi yang khas.

7
 Seperti perusahaan Nike memiliki kompetensi inti dalam merancang dan memasarkan
sepatu atletik dan pakaian olahraga yang inovatif. Kellogg memiliki kompetensi inti
dalam mengembangkan, memproduksi, dan memasarkan sereal sarapan.
B. Mengidentifikasi Kelemahan Perusahaan dan Kekurangan Kompetitif
Kelemahan, atau kekurangan kompetitif, adalah sesuatu yang tidak dimiliki atau
dilakukan perusahaan dengan buruk (dibandingkan dengan yang lain) atau suatu kondisi
yang menempatkannya pada posisi yang kurang menguntungkan di pasar. Kelemahan
internal perusahaan dapat berhubungan dengan
1) Keterampilan, keahlian, atau modal intelektual yang rendah atau belum terbukti
dalam bidang bisnis yang penting secara kompetitif.
2) Kekurangan dalam aset berwujud dan tidak berwujud secara kompetitif penting atau
3) Kemampuan yang hilang atau kalah bersaing dalam bidang-bidang utama.
C. Mengidentifikasi Peluang Pasar Perusahaan
Peluang pasar merupakan faktor besar dalam membentuk strategi perusahaan. Memang,
para manajer tidak dapat secara tepat menyesuaikan strategi dengan situasi perusahaan
tanpa terlebih dahulu mengidentifikasi peluang pasarnya dan menilai potensi
pertumbuhan dan keuntungan yang dimiliki masing-masing perusahaan. Bergantung
pada keadaan yang berlaku, peluang perusahaan bisa luas atau langka, cepat bertahan
atau tidah bertahan lama, dan dapat sangat menarik hingga tidak menarik, hingga tidak
cocok.
Potensi Kelemahan dan Kekurangan
Potensi Kekuatan dan Aset Kompetitif
Kompetitif
 Kompetensi yang cocok menjadi  Tidak ada visi strategis yang jelas
faktor kunci keberhasilan industri  Tidak ada kompetensi dasar yang
 Sumber daya keuangan yang cukup dikembangkan dengan baik
untuk mengembangkan bisnis  Tidak ada kompetensi khusus atau
 Nama merek dan/atau reputasi unggul secara kompetitif
perusahaan yang kuat  Kurangnya perhatian terhadap
 Skala ekonomi dan/atau keunggulan kebutuhan pelanggan
kurva pembelajaran dan  Kurangnya perhatian terhadap
 Pengalaman dibandingkan pesaing kebutuhan pelanggan lebih rendah
 Keunggulan biaya lainnya dari saingan
dibandingkan pesaing  Posisi keuangan yang leman tidak
 Basis pelanggan yang menarik mencukupi untuk menumbuhkan

8
 Teknologi eksklusif, teknologi unggul perusahaan
keterampilan, paten penting  Terlalu banyak hutang
 Daya tawar yang kuat atas pemasok  Biaya unit keseluruhan yang lebih
atau pembeli tinggi dibandingkan dengan pesaing
 Sumber daya dan kemampuan yang utama
berharga dan langka  Lini produk yang terlalu sempit
 Sumber daya dan kemampuan yang dibandingkan dengan pesaing
sulit ditiru  Citra atau reputasi merek yang lemah
 Kualitas produk yang unggul  Jaringan pemasaran yang lemah
 Cakupan geografis yang luas dan/atau daripada pesaing utama dan/atau
kemampuan distribusi global yang kurangnya kemampuan distribusi
kuat yang memadai
 Aliansi dan/atau usaha patungan yang  Kurangnya kedalaman manajemen
menyediakan akses ke teknologi  Masalah operasi internal atau fasilitas
berharga, kompetensi, dan/atau pasar yang usang
geografis yang menarik  Terlalu banyak kapasitas pabrik yang
kurang dimanfaatkan
 Sumber daya yang mudah ditiru atau
yang ada penggantinya
Potensi Ancaman Eksternal terhadap laba
Peluang Pasar Potensial
di Masa Depan Perusahaan
 Memenuhi permintaan pembeli yang  Meningkatnya intensitas persaingan di
meningkat tajam untuk produk antara para pesaing industri–dapat
industri menekan margin keuntungan
 Melayani kelompok pelanggan atau  Perlambatan pertumbuhan pasar
segmen pasar tambahan  Kemungkinan masuknya pesaing baru
 Memperluas ke pasar geografis baru yang kuat
 Memperluas lini produk perusahaan  Tumbuhnya daya tawar pelanggan
untuk memenuhi kebutuhan atau pemasok
pelanggan yang lebih luas  Pergeseran kebutuhan dan selera
 Memanfaatkan keterampilan pembeli dari produk industri
perusahaan atau pengetahuan  Perubahan demografi yang merugikan
teknologi yang ada untuk memasuki yang mengancam akan mengurangi
lini produk baru atau bisnis baru permintaan akan produk industri
9
  Mengambil keuntungan dari  Kondisi ekonomi yang merugikan
penurunan hambatan perdagangan di yang mengancam pemasok atau
pasar luar negeri yang menarik distributor yang kritis
 Mengambil keuntungan dari  Perubahan teknologi – khususnya
perubahan yang merugikan teknologi yang mengganggu ideologi
perusahaan kompetitor yang dapat merusak kompetensi khas
 Mengakuisisi perusahaan pesaing atau perusahaan
perusahaan dengan keahlian atau  Kebijakan perdagangan luar negeri
kemampuan teknologi yang menarik yang membatasi
 Memanfaatkan perkembangan  Persyaratan peraturan baru yang
teknologi yang sedang berkembang mahal
untuk berinovasi  Persyaratan kredit yang ketat
 Memasuki aliansi atau usaha patungan  Naiknya harga energi
untuk memperluas cakupan pasar
perusahaan atau meningkatkan
kemampuan kompetitifnya

D. Mengidentifikasi Ancaman terhadap laba perusahaan di Masa Depan

Faktor lingkungan eksternal perusahaan menimbulkan ancaman terhadap kemampuan
laba Ancaman dapat berasal dari faktorfaktor seperti munculnya teknologi yang lebih
murah atau lebih baik, masuknya pesaing asing berbiaya lebih rendah ke dalam benteng
pasar perusahaan, peraturan baru yang lebih memberatkan perusahaan daripada
pesaingnya, pergeseran demografis yang tidak menguntungkan, dan politik. pergolakan
di negara asing.
Ancaman eksternal dapat menimbulkan tingkat kesulitan perusahaan menghadapi
beberapa elemen yang mengancam dalam menjalankan bisnis Banyak lembaga
keuangan utama dunia terjerumus ke dalam krisis yang belum pernah terjadi
sebelumnya pada tahun 2008-2009 oleh efek samping dari pinjaman hipotek berisiko
tinggi, peringkat kredit yang meningkat pada sekuritas hipotek subprime, jatuhnya harga
perumahan, dan pasar yang dibanjiri dengan investasi terkait hipotek.Adalah tugas
manajemen untuk mengidentifikasi ancaman terhadap prospek masa depan perusahaan
dan mengevaluasi tindakan strategis apa yang dapat diambil untuk menetralisir atau
mengurangi dampaknya.

10
 E. Menganilsa Kembali Apa yang Diungkapkan oleh Daftar SWOT?
Langkah-Langkah yang Terlibat dalam Analisis SWOT: Identifikasi Empat Komponen
SWOT, Menarik Kesimpulan, Menerjemahkan Implikasi ke dalam Tindakan Strate

Apa di dari Daftar SWOT?

Identifikasi
perusahaan
kekuatan dan aset
kompetitif
Kesimpulan mengenai situasi bisnis perusahaan secara
keseluruhan:
Di mana dalam skala dari "sangat lemah" hingga
"sangat kuat" apakah daya tarik dari situasi perusahaan
Identifikasi diperingkat?
perusahaan Apa aspek menarik dan tidak menarik dari situasi
kelemahan dan
perusahaan?
kompetitif
kekurangan

Mengidentifikasi
Implikasi untuk meningkatkan strategi perusahaan:
pasar perusahaan
peluang Gunakan kekuatan perusahaan sebagai landasan strategi
perusahaan.
Mengejar peluang pasar yang paling sesuai dengan
Identifikasi
kekuatan perusahaan.
eksternal Memperbaiki kelemahan dan kekurangan yang
ancaman terhadap mengganggu pencarian peluang pasar yang penting atau
masa depan meningkatkan kerentanan terhadap ancaman eksternal.
perusahaan Gunakan kekuatan perusahaan untuk mengurangi
kesejahteraan dampak ancaman eksternal yang penting.

11
2.4 Bagaimana Kegiatan Rantai Nilai Perusahaan Mempengaruhi Struktur Biaya Dan
Proposisi Nilai Pelanggan?
Manajer perusahaan sering dikejutkan ketika pesaing memotong harga produk ke tingkat
yang "sangat rendah" atau ketika pendatang baru di pasar memperkenalkan produk baru
yang cangih dengan harga yang sangat rendah. Pendatang baru juga dapat menyerbu pasar
dengan produk kualitas yang tinggi sehingga pelanggan akan meninggalkan penjual
pesaing membayar lebih untuk produk baru. Inilah yang dilakukan pada komputer iPhone 6
dan iMac Apple; inilah yang menjadi pertaruhkan Apple dengan Apple Watch.
Pada intinya semakin tinggi biaya-biaya yang dikeluarkan perusahaan dibandingkan dengan
pesaing- pesaing terdekatnya, maka daya saingnya menjadi sangat rapuh. Di sisi lain,
semakin besar nilai pelanggan yang dapat ditawarkan dengan tetap menjaga tingkat laba,
maka semakin berkurang kerapuhannya. Hal ini juga menunjukkan bahwa lepas dari
spektrum kualitas dimana perusahaan bersaing, termasuk pada biaya-biaya dan harga tadi,
perusahaan juga harus tetap berada pada tingkat daya saing yang tinggi dalam memberikan
proposisi nilai bagi pelanggan.
Bagi para manajer, kuncinya adalah untuk terus melacak seberapa efektif biaya perusahaan
dapat memberikan nilai kepada pelanggan dibandingkan dengan pesaingnya.
A. Konsep Mata Rantai Nilai Perusahaan.
Rantai nilai perusahaan mengidentifikasi aktivitas utama dan aktivitas pendukung
terkait yang menciptakan nilai pelanggan. Misalnya, aktivitas utama di operator hotel
seperti Starwood Hotels and Resorts terutama terdiri dari pemilihan lokasi dan
konstruksi, reservasi, dan operasi hotel (check-in dan checkout, pemeliharaan dan
pemeliharaan rumah, makan dan layanan kamar, serta konvensi dan pertemuan);
dukungan utama

12
 Dengan fokusnya pada aktivitas penciptaan nilai, rantai nilai adalah alat yang ideal
untuk memeriksa cara kerja proposisi nilai pelanggan dan model bisnis perusahaan. Ini
memungkinkan melihat secara mendalam struktur biaya perusahaan dan kemampuan
untuk menawarkan harga rendah. Ini mengungkapkan penekanan yang ditempatkan
perusahaan pada kegiatan yang meningkatkan diferensiasi dan mendukung harga yang
lebih tinggi, seperti layanan dan pemasaran. Ini juga termasuk komponen margin
keuntungan, karena keuntungan diperlukan untuk mengkompensasi pemilik perusahaan
dan investor, yang menanggung risiko dan menyediakan modal.
Konsep Mata Rantai Perusahaan

Supply
Kegiatan Sales and
Chain Operation Distributio Profit
Utama Marketing Service
Manage s n Margin
Dan ment
Biaya

Product R&D, Technology, and Systems Development

Kegiatan
Pendukun Human Resource Management
g Dan
Biaya General Administration

Kegiatan Utama
 Supply Chain Managemet, Pasokan Aktivitas, biaya, dan aset yang terkait dengan
pembelian bahan bakar, energi, bahan mentah, suku cadang dan komponen, barang
dagangan, dan barang habis pakai dari vendor; menerima, menyimpan, dan menyebarkan
masukan dari pemasok; inspeksi; dan manajemen persediaan.
 Operations, Aktivitas, biaya, dan aset yang terkait dengan pengubahan input menjadi
bentuk produk akhir (produksi, perakitan, pengemasan, pemeliharaan peralatan, fasilitas,
operasi, jaminan kualitas, perlindungan lingkungan).
 Distribution, Aktivitas, biaya, dan aset yang berhubungan dengan pendistribusian
produk secara fisik kepada pembeli (penyimpanan barang jadi, pemrosesan pesanan,
pengambilan dan pengepakan pesanan, pengiriman, pengoperasian kendaraan
pengiriman, membangun dan memelihara jaringan penyalur dan distributor).
 Sales and Marketing, Aktivitas, biaya, dan aset yang terkait dengan upaya tenaga
penjualan, iklan dan promosi, riset dan perencanaan pasar, dan dukungan
dealer/distributor.
13
 Service, Aktivitas, biaya, dan aset yang terkait dengan pemberian bantuan kepada
pembeli, seperti pemasangan, pengiriman suku cadang, pemeliharaan dan perbaikan,
bantuan teknis, pertanyaan pembeli, dan keluhan.
Kegiatan Pendukung
 R&D Produk, Teknologi, dan Pengembangan Sistem—Aktivitas, biaya, dan aset yang
berkaitan dengan R&D produk, R&D proses, peningkatan desain proses, desain
peralatan, pengembangan perangkat lunak komputer, sistem telekomunikasi, desain dan
rekayasa berbantuan komputer, kemampuan basis data, dan pengembangan dari sistem
pendukung terkomputerisasi.
 Manajemen Sumber Daya Manusia—Aktivitas, biaya, dan aset yang terkait dengan
perekrutan, perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan kompensasi semua jenis personel;
kegiatan hubungan kerja; dan pengembangan keterampilan berbasis pengetahuan dan
kompetensi inti.
 Administrasi Umum—Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan manajemen
umum, akuntansi dan keuangan, hukum dan peraturan, keselamatan dan keamanan,
sistem informasi manajemen, membentuk aliansi strategis dan berkolaborasi dengan
mitra strategis, dan fungsi "overhead" lainnya.
B. Sistem Mata Rantai Nilai Untuk Keseluruhan Industri.
Sistem rantai nilai ini kegiatan perusahaanyang lebih besar yang mencakup rantai nilai
pemasoknya dan rantai nilai dari distributor grosir dan pengecer apa pun yang
digunakannya dalam menyampaikan produk atau layanannya kepada pengguna akhir.
Misalnya, dalam pembuatan mobil telah mendorong pemasok suku cadang otomotif
mereka untuk membangun pabrik di dekat pabrik perakitan mobil untuk memfasilitasi
pengiriman tepat waktu, mengurangi biaya gudang dan pengiriman, dan
mempromosikan kolaborasi yang erat dalam desain suku cadang dan penjadwalan
produksi.
C. Benchmarking: Alat Untuk Menilai Apakah Biaya dan Efektivitas dari Aktivitas-
Aktivitas Mata Rantai Nilai Perusahaan Selaras.
Benchmarking memerlukan perbandingan bagaimana perusahaan yang berbeda (baik di
dalam dan di luar industri) melakukan berbagai aktivitas rantai nilai — bagaimana
bahan dibeli, bagaimana persediaan dikelola, bagaimana produk dirakit, seberapa cepat
perusahaan bisa mendapatkan produk baru di pasar, bagaimana pesanan pelanggan. diisi
dan dikirimkan—dan kemudian membuat perbandingan lintas perusahaan tentang biaya
dan efektivitas aktivitas tersebut. Tujuan dari benchmarking adalah untuk

14
 mengidentifikasi cara terbaik untuk melakukan suatu aktivitas dan untuk meniru praktik
terbaik tersebut.
Bagian tersulit dari benchmarking bukanlah apakah akan melakukannya, melainkan
bagaimana mendapatkan akses ke informasi tentang praktik dan biaya perusahaan lain.
Terkadang benchmarking dapat dicapai dengan mengumpulkan informasi dari laporan
yang diterbitkan, kelompok perdagangan, dan firma riset industri atau dengan berbicara
dengan analis industri, pelanggan, dan pemasok.
D. Pilihan-Pilihan Stratejik Untuk Memperbaiki Masalah-Masalah Biaya Atau
Efektivitas.
Hasil analisis rantai nilai dan pembandingan dapat mengungkapkan keunggulan biaya
atau nilai dibandingkan dengan pesaing utama. Informasi tersebut sangat penting dalam
menyusun tindakan strategis untuk menghilangkan kerugian tersebut dan meningkatkan
profitabilitas. Informasi seperti ini juga dapat membantu perusahaan menemukan jalan
baru untuk meningkatkan daya saingnya melalui biaya yang lebih rendah atau proposisi
nilai pelanggan yang lebih menarik. Ada tiga area utama dalam sistem rantai nilai total
perusahaan di mana manajer perusahaan dapat mencoba meningkatkan efisiensi dan
efektivitasnya dalam memberikan nilai pelanggan:
(1) Kegiatan internal perusahaan itu sendiri,
Manajer dapat menggunakan salah satu dari beberapa pendekatan strategis untuk
mengurangi biaya internal per aktivitas rantai nilai yang dibentuk dan meningkatkan
daya saing biaya perusahaan. Manajer dapat merelokasi aktivitas berbiaya tinggi
(seperti manufaktur) ke area geografis di mana mereka dapat dilakukan dengan lebih
murah atau melakukan outsourcing aktivitas ke vendor atau kontraktor berbiaya lebih
rendah.
(2) Bagian pemasok dari sistem rantai nilai, dan
Misalnya, melakukan penerapan just in time- pengiriman waktu dari pemasok dapat
menurunkan inventaris perusahaan dan biaya logistik internal dan juga memungkinkan
pemasok untuk menghemat biaya pergudangan, pengiriman, dan penjadwalan produksi—
hasil yang saling menguntungkan bagi keduanya.
(3) Meningkatkan Aktivitas Rantai Nilai Mitra Distribusi
Cara yang dapat digunakan Meningkatkan Aktivitas Rantai Nilai Mitra Distribusi
untuk mencapai daya saing biaya
1. Melakukan penekanan pengurangan biaya dan mark up ke distributor, dealer, dan
rekanan
2. Berkolaborasi untuk mengidentifikasi peluang untuk mengurangi biaya
15
 3. Perubahan strategi distribusi yang lebih ekonomis, termasuk beralih penjualan
melalui internet atau mengintegrasikan gerai ritel milik perusahaan
E. Menterjemahkan Kinerja Yang Sangat Baik Dari Aktivitas-Aktivitas Mata Rantai
Nilai Menjadi Satu Keunggulan Kompetitif.
Sebuah perusahaan dapat melakukan pekerjaan tingkat pertama dalam mengelola
aktivitas rantai nilainya relatif terhadap pesaing memiliki peluang bagus untuk
mendapatkan keuntungan dari keunggulan kompetitifnya. Aktivitas penciptaan nilai
perusahaan dapat menawarkan keunggulan kompetitif dalam salah satu dari dua cara ;
1. Perusahaan dapat berkontribusi pada efisiensi biaya lebih rendah dibandingkan
dengan pesaing.
2. Perusahaan dapat melakukan diferensias biaya untuk barang dan jasa , sehingga
pelanggan bersedia membayar lebih.
2.5 Apakah perusahaan secara kompetitif kuat atau lemah dibandingkan dengan para
pesaing?
Analisa kapabilitas dan sumberdaya, bersama dengan analisa mata rantai nilai serta
benchmarking akan mengungkap apakah sebuah perusahaan memiliki keunggulan
kompetitif atau tidak dibandingkan paran pesaingnya berdasarkan sumberdaya, kapabilitas
dan aktivitas-aktivitas individu.
Alat analisa ini juga dapat dipergunakan untuk mengetahui keunggulan kompetitif yang
dikaitkan dengan sekumpulan sumberdaya dan kapabilitas. Serangkaian sumberdaya
terkadang dapat melampaui empat pengujian kekuatan kompetitif sumberdaya bahkan saat
satu komponen rangkaian sumberdaya individu (satu jenis sumberdaya saja) tidak dapat
melampauinya.
Assessment yang lebih menyeluruh akan diperlukan oleh keseluruhan kekuatan serta
kelemahan yang ada di perusahaan, karena keunggulan kompetitif di satu komponen dapat
menjadi tidak ada artinya bila komponen-komponen lainnya sama sekali tidak memiliki
keunggulan kompetitif.
Analisis SWOT memberikan gambaran yang lebih komprehensif mengenai situasi masa
depan secara keseluruhan. Langkah yang harus dilakukan
1. Melakukan penilaian kekuatan kompetitif adalah membuat daftar faktor kunci
keberhasilan industri dan ukuran kekuatan atau kelemahan kompetitif lainnya
2. Menetapkan bobot untuk masing-masing ukuran kekuatan kompetitif berdasarkan
kepentingan yang dirasakan.
3. Menghitung peringkat kekuatan tertimbang dengan menilai setiap pesaing pada setiap
ukuran kekuatan.
16
 4. Menjumlahkan peringkat kekuatan tertimbang pada setiap faktor untuk mendapatkan
ukuran keseluruhan kekuatan kompetitif untuk setiap perusahaan yang dinilai
5. Menggunakan peringkat kekuatan keseluruhan untuk menarik kesimpulan tentang
ukuran dan tingkat keunggulan atau kerugian kompetitif bersih perusahaan dan untuk
mencatat secara spesifik area kekuatan dan kelemahan.
Implikasi Strategis Penilaian Kekuatan Kompetitif
Selain menunjukkan seberapa kuat atau lemahnya persaingan suatu perusahaan relatif
terhadap pesaing, peringkat kekuatan memberikan pedoman untuk merancang strategi
ofensif dan defensif yang bijaksana.
Intinya di sini adalah bahwa perusahaan harus secara cerdas memanfaatkan skor kekuatan
pesaing dalam memutuskan langkah strategis apa yang akan diambil. Ketika sebuah
perusahaan memiliki kekuatan kompetitif yang penting di area di mana satu atau lebih
pesaing lemah,
2.6 Isu-Isu Stratejik dan Permasalahan Apa Saja Yang Perlu Mendapatkan Perhatian
Utama Para Manajer?
Langkah analitik terakhir dan paling penting adalah membidik secara tepat masalah strategis
apa yang perlu ditangani oleh manajer perusahaan—dan diselesaikan—agar perusahaan
menjadi lebih sukses secara finansial dan kompetitif di tahun-tahun mendatang.
Penyusunan “Daftar prioritas” masalah dan masalah yang harus dihadapi dapat mencakup
hal-hal seperti bagaimana mencegah tantangan pasar dari pesaing asing baru, bagaimana
memerangi diskon harga pesaing, bagaimana mengurangi biaya perusahaan yang tinggi,
bagaimana mempertahankan tingkat pertumbuhan perusahaan saat ini mengingat permintaan
pembeli yang melambat, apakah akan memperbaiki kekurangan kompetitif perusahaan
dengan mengakuisisi perusahaan saingan dengan kekuatan yang hilang, apakah akan
memperluas ke pasar luar negeri, apakah akan memposisikan ulang perusahaan dan pindah
ke yang berbeda kelompok strategis, apa yang harus dilakukan untuk menumbuhkan minat
pembeli pada produk pengganti, dan apa yang harus dilakukan untuk memerangi demografi
yang menua dari basis pelanggan perusahaan.
Dengan demikian, daftar prioritas selalu berpusat pada hal-hal seperti ”bagaimana . ,” "apa
yang harus dilakukan
Ada enam pertanyaan kunci yang perlu dipertimbangkan dalam mengevaluasi kemampuan
perusahaan untuk bersaing dengan sukses melawan pesaing pasar:
1. Seberapa baik strategi saat ini bekerja?
Ini melibatkan evaluasi strategi dalam hal kinerja keuangan perusahaan dan posisi pasar.
Semakin kuat kinerja keseluruhan perusahaan saat ini, semakin kecil kemungkinan
17
 kebutuhan akan perubahan strategi yang radikal. Semakin lemah kinerja perusahaan
dan/ atau semakin cepat perubahan situasi eksternal
2. Apa sumber daya dan kemampuan perusahaan yang paling penting dan dapatkah
mereka memberikan keunggulan berkelanjutan bagi perusahaan dibandingkan pesaing?
Kemampuannya dapat diidentifikasi baik dengan memulai dengan sumber dayanya
untuk mencari kemampuan terkait atau mencarinya dalam domain fungsional
perusahaan yang berbeda. Dapat dilakukan pengujian VRIN terhadapa kekuatan
kompetitif
3. Apakah perusahaan mampu menangkap peluang pasar dan mengatasi ancaman eksternal
terhadap kesejahteraannya di masa depan?
Jawaban atas pertanyaan ini melakukan analisis SWOT. Dua bagian terpenting dari
1. menarik kesimpulan tentang apa yang dikatakan kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman tentang situasi perusahaan secara keseluruhan; dan
2. bertindak berdasarkan kesimpulan untuk lebih menyesuaikan strategi perusahaan
dengan kekuatan internal dan peluang pasarnya, untuk memperbaiki kelemahan
internal yang penting, dan untuk mempertahankan diri dari ancaman eksternal.
4. Apakah struktur biaya dan proposisi nilai perusahaan kompetitif?
Salah satu tanda yang menunjukkan apakah situasi perusahaan kuat atau genting adalah
apakah biayanya bersaing dengan pesaing industri. Tanda lainnya adalah bagaimana
perusahaan membandingkan dengan pesaing dalam hal diferensiasi—seberapa efektif
hal itu memberikan proposisi nilai pelanggannya. Analisis rantai nilai dan
benchmarking adalah alat penting dalam menentukan apakah perusahaan melakukan
fungsi dan aktivitas tertentu dengan baik, apakah biayanya sejalan dengan biaya
pesaing, apakah itu membedakan dengan cara yang benar-benar meningkatkan nilai
pelanggan, dan apakah aktivitas internal tertentu, dan apakah perlu perbaikan proses
bisnis.
5. Secara keseluruhan, apakah perusahaan secara kompetitif lebih kuat atau lebih lemah
dari pesaing utama?
Melibatkan bagaimana perusahaan bersaing dengan saingan utama pada faktor kunci
keberhasilan industri dan penentu utama keberhasilan kompetitif lainnya dan apakah
dan mengapa perusahaan memiliki keunggulan atau kerugian kompetitif bersih .
6. Isu dan masalah strategis apa yang pantas mendapat perhatian manajerial kedepan?
Langkah analitik ini memusatkan perhatian pada isu dan masalah strategis yang
menghalangi kesuksesan perusahaan. Ini melibatkan penggunaan hasil analisis industri
serta analisis sumber daya dan rantai nilai dari situasi persaingan perusahaan untuk
18
 mengidentifikasi "daftar prioritas" masalah yang harus diselesaikan agar perusahaan
berhasil secara finansial dan kompetitif di tahun-tahun mendatang. Sebenarnya
memutuskan strategi dan tindakan spesifik apa yang harus diambil adalah apa yang
muncul setelah mengembangkan daftar isu dan masalah strategis

BAB III
PEMBAHASAN KASUS: PANERA BREAD COMPANY (ARTHUR A. THOMPSON, THE
UNIVERSITY OF ALABAMA)
3.1 Pendahuluan Kasus
Pada tahun 1981, Louis Kane dan Ron Shaich mendirikan perusahaan bakery-café bernama Au Bon
Pain CompanyInc. Perusahaan berkembang pesat dan unitnya dibuka di Mall, pusat perbelanjaan,
dan bandara di sepanjang 1980-an dan 1990-an. Kemudian pada tahun 1993 Perusahaan Au Bon
Pain membeli Saint Louis Bread Company sebuah jaringan kafe yang memiliki 20 gerai di
Missouri, senilai $23juta. Mereka menamakannya Panera, dalam Bahasa latin yang berarti
“waktunya makan roti”. Pada tahun 1999, untuk mengembangkan Panera Bread, perusahaan
menjual Au Bon Pain senilai $73 juta. Setelah itu, Panera berkembang sangat pesat hingga terjadi
krisis pada tahun 2008 pun Panera masih bersinar. Pada saat krisis global, manajemen Panera Bread
menanamkan investasi pada lini produk dan penambahan gerai di kota-kota besar Amerika Serikat.
Pendapatan Panera Bread melonjak hingga 24% sedangkan industri resto Amerika Serikat menurun
2%.
3.2 Konsep Dan Strategi Perusahaan
Konsep Panera Bread adalah menawarkan pilihan makanan yang menarik yaitu :
1.Artisan bread, soup dan salad
2.Breakfast, am chill, lunch, pm chill, dinner
3.Suasanya yang menyenangkan
4.Pelayanan pelanggan yang terbaik

19
Sedangkan strategi perusahaan adalah untuk menjadi merek ternama yang diakui secara nasional
dan menjadi restoran dominan dengan pelayanan yang cepat. Dengan menjadi yang terbaik dari
para pesaing. Kombinasi dari franchise dan perusahaan milik sendiri dan memakai best cost
provider strategy.
Elemen-elemen berikut ini menjelaskan kunci strategi Panera:
1.Memanfaatkan potensi pasar dengan membuka Panera milik perusahaan dan waralaba.
Manajemen berencana untuk memperluas jumlah lokasi Panera sebesar 17% per tahunsampai 2010,
dan untuk mencapai pertumbuhan EPS dari 25% per tahun. Penambahan pilihan waralaba telah
terbukti menjadi kunci dalam memperoleh penetrasi pasar yang lebih besar.
2.Menawarkan pilihan makanan yang bervariasi dan juga. Produk signature Panera adalah roti segar
yang dibuat tanpa pengawet.
3.Bersaing dengan sukses di lima sub pasar dari industri makanan. Panera memanfaatkan menu
khas, desain signature kafe, suasana nyaman, sistem operasi, dan lokasi kafe yang strategis untuk
bersaing dengan sukses.
4.Meningkatkan menu untuk menjadi merek yang diakui secara nasional dan menjadi operator
restoran yang dominan di segmen roti-kafe khusus. Perangkat tambahan Menu berfokus pada
menarik pelanggan selama jam makan malam dan kepentingan pelanggan. Panera menambahkan
makanan pembuka ringan seperti crispani dalam rangka untuk meningkatkan daya tarik untuk
pengunjung yang datang malam hari.
3.3 Analisis 5 Faktor Kekuatan
Untuk menyusun strategi yang tepat guna mempertahankan dan meningkatkan penjualan Panera
Bread Company yang tinggi terlebih dahulu dilakukan analisis terhadap lima faktor kekuatan dalam
industri, yaitu:
1. Rivalry Among Competitive Sellers
Industri makanan dan restoran di Amerika merupakan industri dengan tingkat persaingan yang
tinggi. Dengan nilai pasar sebesar US$345 miliar dari total nilai pasar makanan US$511 miliar,
maka akan selalu menarik pesaing baru untuk masuk. Pada exhibit 9 dapat dilihat terdapat ratusan
bahkan ribuan pesaing pada berbagai level yang berkompetisi secara nasional, regional maupun
lokal dengan strateginya masing-masing yang secara agresif mengancam pendapatan dan pangsa
pasar Panera.
2. Threat of Substitutes
Dalam industri makanan dan restoran tidak ada substitusi atas produk makanan (roti) karena orang
membutuhkan makanan setiap hari. Makanan adalah kebutuhan dasar dan tidak ada yang dapat
menggantikan, sehingga ancaman dari produk substitusi relatif rendah. Namun untuk terdapat
substitusi untuk produk Panera yang lain, yaitu tempat dan kopi. Sebagai bagian dari strategi,
20
Panera menawarkan café-nya sebagai tempat untuk meeting atau menyelesaikan pekerjaan sembari
menyantap makanan. Substitusi untuk ini adalah tempat kerja di kantor atau di rumah. Panera
menawarkan alternatif yang lebih menyenangkan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan
memberikan fasilitas dan lingkungan yang mendukung (misal: tempat duduk yang nyaman, music
yang easy listening dan wi-fi). Kopi adalah salah satu produk Panera. Substitusi untuk produk ini
adalah minuman berkafein dan minuman berenergi. Namun ancaman dari produk substitusi ini
adalah rendah karena masing-masing konsumen akan tetap pada seleranya, apakah minum kopi atau
minuman berenergi.
3. Threat of New Entrants
Ancaman dari pesaing baru pada industri ini sangat tinggi. Potensi pasar yang besar dan hambatan
untuk masuk yang rendah akan menarik banyak pemodal untuk masuk ke industri ini. Pebisnis baru
selalu mendapat peluang untuk tumbuh, karena karakteristik konsumen yang mencari makanan baru
dan tempat makan baru, sehingga kebutuhan tempat makan baru selalu muncul. Akibatnya banyak
bisnis makanan dan restoran yang berguguran, karena menu yang tidak disukai, tempat yang kurang
nyaman dan kualitas makanan yang rendah.
4. Buyer Bargaining Power
Kekuatan tawar pembeli relatif tinggi untuk Panera. Industri makanan dan restoran sangat
kompetitif dan switching cost pembeli untuk berpindah ke produk dari perusahaan lain sangat
rendah. Dengan sangat mudah pembeli mencari produk lain yang lebih disukai. Kekuatan tawar
pembeli tinggi ini juga disebabkan akses informasi yang mudah. Pembeli dengan mudah mengakses
informasi terkait nutrisi dan kualitas makanan serta tempat makan yang baik melalui forum-forum
di internet. Pembeli akan memilih tempat makan yang sesuai dengan preferensinya.
5. Supplier Bargaining Power
Suplier Panera mempunyai kekuatan tawar yang relatif rendah. Panera melakukan kontrak dengan
banyak suplier yang membuat kekuatan suplier secara individual lemah. Perusahaan dapat secara
mudah berpindah ke suplier lain apabila terdapat suplier yang bermasalah, baik dari segi kualitas,
kuantitas maupun harga. Dengan strategi ini Panera dapat mengendalikan harga bahan bakunya.
3.4 Rekomendasi Strategi
Berdasarkan analisis di atas dapat direkomendasikan beberapa strategi agar pertumbuhan penjualan
Panera Bread Company tetap tinggi, sebagai berikut:
1. Melakukan review dan perubahan menu secara berkala
Untuk mempertahankan pelanggan dan menarik pembeli baru, Panera perlu untuk selalu mereview
dan menyediakan menu-menu baru yang menarik dengan kualitas yang tinggi. Dengan strategi ini
dapat mempertahankan pelanggan, memenuhi perubahan preferensi (menu diet, healthy food atau
makanan untuk season tertentu) dan responsive terhadap kebutuhan pelanggan. Hal ini untuk
21
mengantisipasi perubahan kebutuhan dan keinginan pelanggan di masa mendatang yang mungkin
tidak sama atau sama sekali berubah.
2. Meningkatkan penjualan franchise
Franchising adalah salah salah satu kunci sukses Panera. Dengan strategi ini Panera dapat dengan
cepat berkembang dan menjangkau ke seluruh lokasi di Amerika. Pendapatan Panera dari royalti
dan fee dan dari penjualan bahan roti (dough) dapat terus meningkat, disamping memperkuat brand
Panera.
3. Menyediakan fasilitas tambahan untuk pelanggan group (rombongan)
Panera perlu membuat fasilitas ruang khusus untuk pelanggan group yang biasanya dating dari
perkantoran untuk makan bersama, meeting atau menyelesaikan pekerjaan. Fasilitas ini berupa
ruang meeting yang representatif dan cukup luas untuk sejumlah orang tertentu.
4. Mengembangkan bisnis katering
Bisnis katering yang pada tahun 2005 memberikan kontribusi penjualan yang cukup besar perlu
dikembangkan secara luas di semua outlet Panera. Bisnis katering ini belum dilirik oleh para
pesaing dalam industri yang sama dan pesaing Panera adalah perusahaan katering local yang murni
berbisnis katering. Selain memperluas pangsa pasar, bisnis katering ini juga akan meningkatkan
brand awareness dan brand loyalty pelanggan.
5. Menjajaki kemungkinan ekspansi internasional
Untuk memperluas pangsa pasar perlu dijajagi kemungkinan untuk melakukan ekspansi
internasional ke Eropa atau Asia. Dengan kekuatan menu yang atraktif, bervariasi dan kualitas yang
tinggi menjadi modal utama untuk terjun ke pasar internasional. Sebagai awal Panera dapat
menjajagi pasar Eropa di kota-kota besar beberapa negara misalnya Perancis, Jerman, Belanda atau
Inggris dan beberapa negara Asia seperti Jepang, China atau lainnya. Kesuksesan Starbuck dapat
menjadi model pembanding melakukan ekspansi.

22
 BAB IV
KESIMPULAN
4.1 Kesimpulan
Analisis internal memungkinkan manajer untuk menentukan apakah strategi mereka
kemungkinan akan memberi perusahaan keunggulan kompetitif yang signifikan atas
perusahaan saingan. Dikombinasikan dengan analisis eksternal, ini memfasilitasi pemahaman
tentang bagaimana memposisikan ulang perusahaan untuk memanfaatkan peluang baru dan
untuk mengatasi ancaman kompetitif yang muncul.
4.2 Rekomendasi
Dalam menyelidiki keunggulan kompetitif perusahaan, penggunaan lima alat analitik yaitu
analisis sumber daya dan kemampuan, analisis SWOT, analisis rantai nilai, pembandingan, dan
penilaian kekuatan kompetitif sangat direkomendasikan. Kelima alat tersebut adalah teknik
berharga untuk mengungkapkan daya saing perusahaan dan untuk membantu manajer
perusahaan mencocokkan strategi mereka dengan keadaan khusus perusahaan.

23
 DAFTAR PUSTAKA

Arthur Thompson, Margaret Peteraf, John Gamble, A. J. Strickland III (2012). Crafting and
Executing Strategy. Mc Graw Hill, 18th edition. (TPGS)

24