MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN

RESUME

MENGEVALUASI LINGKUNGAN

EKSTERNAL PERUSAHAAN

Dosen Pengampu
Acmad Soediro, S.E., M.Comm., Ak., CA

DISUSUN OLEH

Andi Wiyanda 01044822225005

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

KEMENTRIAN PENDIDIKAN, KEBUDAYAAN, RISET, DAN TEKNOLOGI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SRIWIJAYA
2022
 MENGEVALUASI LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN
Untuk memetakan arah strategis perusahaan dengan bijaksana, manajer pertama-tama harus
mengembangkan pemahaman yang mendalam tentang situasi perusahaan saat ini. Dua segi situasi
perusahaan sangat penting:
1. Lingkungan eksternalnya—terutama, kondisi persaingan industri tempat perusahaan beroperasi;
dan
2. Lingkungan internalnya—khususnya sumber daya dan kemampuan organisasi perusahaan.
Diagnosis yang mendalam tentang lingkungan eksternal dan internal perusahaan merupakan
prasyarat bagi manajer untuk berhasil menyusun strategi yang sangat sesuai dengan situasi
perusahaan.
1. Apa Komponen Lingkungan Makro Perusahaan yang Relevan secara Strategis
Setiap perusahaan beroperasi dalam “lingkungan makro” yang luas yang terdiri dari enam
komponen utama: faktor politik; kondisi ekonomi di lingkungan umum perusahaan (lokal,
negara, regional, di seluruh dunia); kekuatan sosial budaya; faktor teknologi; faktor lingkungan
(tentang lingkungan alam); dan hukum/kondisi regulasi atau sering disebut Analisi PESTEL
(Political, Economic, Social, Technological, Environmental, and Legal/Regulatory forces.)
Enam Komponen Lingkungan Makro
Komponen Keterangan
Faktor politik Faktor politik yang bersangkutan termasuk hal-hal seperti
kebijakan pajak, kebijakan fiskal, tarif, iklim politik, dan
kekuatan institusi seperti sistem perbankan federal.
Beberapa kebijakan politik mempengaruhi jenis industri
tertentu lebih dari yang lain. Contohnya adalah kebijakan
energi, yang jelas mempengaruhi produsen energi dan
pengguna energi yang berat lebih dari jenis bisnis lainnya.
Kondisi perekonomian Kondisi ekonomi meliputi iklim ekonomi umum dan faktor-
faktor khusus seperti suku bunga, nilai tukar, tingkat inflasi,
tingkat pengangguran, tingkat pertumbuhan ekonomi, defisit
atau surplus perdagangan, tingkat tabungan, dan produk
domestik per kapita. Beberapa industri, seperti konstruksi,
sangat rentan terhadap penurunan ekonomi tetapi
dipengaruhi secara positif oleh faktor-faktor seperti suku
bunga rendah. Lainnya, seperti pengecer diskon,
diuntungkan ketika kondisi ekonomi secara umum melemah,

1
 karena konsumen menjadi lebih sadar harga.
Kekuatan sosial budaya Kekuatan sosiokultural mencakup nilai-nilai sosial, sikap,
pengaruh budaya, dan gaya hidup yang memengaruhi
permintaan barang dan jasa tertentu, serta faktor demografis
seperti ukuran populasi, tingkat pertumbuhan, dan distribusi
Kekuatan sosiokultural bervariasi menurut lokal dan berubah
dari waktu ke waktu. Contohnya adalah tren gaya hidup
yang lebih sehat, yang dapat mengalihkan pengeluaran ke
peralatan olahraga dan klub kesehatan serta menjauhi
alkohol dan makanan ringan. Efek demografis orang yang
hidup lebih lama memiliki dampak besar pada perawatan
kesehatan, panti jompo, perjalanan, perhotelan, dan industri
hiburan.
Faktor teknologi Faktor teknologi termasuk laju perubahan teknologi dan
perkembangan teknis yang memiliki potensi efek luas pada
masyarakat, seperti rekayasa genetika, nanoteknologi, dan
teknologi energi surya. Mereka termasuk lembaga yang
terlibat dalam menciptakan pengetahuan baru dan
mengendalikan penggunaan teknologi, seperti konsorsium
R&D, inkubator teknologi yang disponsori universitas,
undang-undang paten dan hak cipta, dan kontrol pemerintah
atas Internet. Perubahan teknologi dapat mendorong lahirnya
industri baru, seperti perangkat wearable yang terhubung,
dan mengganggu yang lain, seperti industri rekaman.
Ini termasuk kekuatan ekologi dan lingkungan seperti cuaca,
iklim, perubahan iklim, dan faktor terkait seperti kekurangan
air. Faktor-faktor ini dapat berdampak langsung pada
Kekuatan lingkungan industri seperti asuransi, pertanian, produksi energi, dan
pariwisata. Mereka mungkin memiliki efek tidak langsung
tetapi substansial pada industri lain seperti transportasi dan
utilitas.
Faktor hukum dan peraturan Faktor-faktor ini mencakup peraturan dan undang-undang
yang harus dipatuhi oleh perusahaan, seperti undang-undang
konsumen, undang-undang perburuhan, undang-undang
antimonopoli, dan peraturan kesehatan dan keselamatan
2
 kerja. Beberapa faktor, seperti regulasi jasa keuangan,
bersifat spesifik industri. Lainnya, seperti undang-undang
upah minimum, mempengaruhi jenis industri tertentu (upah
rendah, industri padat karya) lebih dari yang lain.
2. Seberapa Kuat Kekuatan Kompetitif Industri?
Setelah pemahaman tentang karakteristik ekonomi umum industri diperoleh, analisis industri
dan persaingan harus fokus pada dinamika persaingan industri. Sifat dan seluk-beluk kekuatan
kompetitif tidak pernah sama dari satu industri ke industri lainnya dan harus dipahami
sepenuhnya untuk menilai situasi perusahaan saat ini secara akurat. Jauh dan jauh alat yang
paling kuat dan banyak digunakan untuk menilai kekuatan kekuatan kompetitif industri adalah
model persaingan lima kekuatan, menyatakan bahwa kekuatan kompetitif yang mempengaruhi
daya tarik industri melampaui persaingan di antara penjual yang bersaing dan mencakup
tekanan yang berasal dari empat sumber yang hidup berdampingan.
Lima kekuatan kompetitif yang mempengaruhi daya tarik industri terdaftar.
1. Tekanan persaingan yang bersumber dari daya tawar pembeli.
2. Tekanan persaingan yang datang dari perusahaan di industri lain untuk memenangkan
pembeli ke produk pengganti.
3. Tekanan persaingan yang bersumber dari kekuatan tawar menawar pemasok.
4. Tekanan persaingan terkait dengan ancaman pendatang baru ke pasar.
5. Tekanan kompetitif yang terkait dengan persaingan di antara penjual yang bersaing untuk
menarik pelanggan. Ini biasanya yang terkuat dari lima kekuatan kompetitif.
2.1 The Competitive Force of Buyer Bargaining Power (Kekuatan Kompetitif Kekuatan
Tawar Pembeli)
Apakah hubungan penjual-pembeli mewakili kekuatan persaingan kecil atau signifikan
tergantung pada;
1. Apakah beberapa atau banyak pembeli memiliki daya tawar yang cukup untuk mendapatkan
konsesi harga dan persyaratan lain yang menguntungkan, dan
2. Sejauh mana pembeli peka terhadap harga. Pembeli dengan daya tawar yang kuat dapat
membatasi profitabilitas industri dengan menuntut konsesi harga, syarat pembayaran yang
lebih baik, atau fitur dan layanan tambahan yang meningkatkan biaya anggota industri.
Sensitivitas harga pembeli membatasi potensi keuntungan anggota industri dengan
membatasi kemampuan penjual untuk menaikkan harga tanpa kehilangan volume atau unit
penjualan.
Leverage yang dimiliki pembeli dalam menegosiasikan persyaratan penjualan yang
menguntungkan dapat berkisar dari lemah hingga kuat. Konsumen individu, misalnya, jarang
3
memiliki daya tawar yang besar dalam menegosiasikan konsesi harga atau persyaratan lain
yang menguntungkan dengan penjual. Pengecualian utama melibatkan situasi di mana tawar-
menawar harga adalah kebiasaan, seperti pembelian kendaraan bermotor baru dan bekas,
rumah, dan barang-barang besar lainnya seperti perhiasan dan kapal pesiar. Untuk sebagian
besar barang dan jasa konsumen, pembeli individu tidak memiliki daya tawar—pilihan mereka
adalah membayar harga yang dipasang penjual, menunda pembelian mereka hingga harga dan
persyaratan membaik, atau membawa bisnis mereka ke tempat lain. Bahkan jika pembeli tidak
membeli dalam jumlah besar atau menawarkan eksposur pasar atau prestise yang penting
kepada penjual, mereka memperoleh tingkat leverage tawar-menawar dalam keadaan berikut:
 Jika biaya pembeli untuk beralih ke merek pesaing atau penggantinya relatif rendah. Ketika
produk dari penjual saingan hampir identik, relatif mudah bagi pembeli untuk beralih dari
penjual ke penjual dengan sedikit atau tanpa biaya. Potensi pembeli untuk dengan mudah
beralih dari satu penjual ke penjual lain mendorong penjual untuk membuat konsesi untuk
memenangkan atau mempertahankan bisnis pembeli.
 Jika jumlah pembeli sedikit atau jika pelanggan sangat penting bagi penjual. Semakin kecil
jumlah pembeli, semakin tidak mudah bagi penjual untuk menemukan pembeli alternatif
ketika pelanggan kalah dari pesaing. Prospek kehilangan pelanggan yang tidak mudah
tergantikan seringkali membuat penjual lebih bersedia memberikan konsesi dalam satu atau
lain hal.
 Jika permintaan pembeli lemah. Permintaan yang lemah atau menurun menciptakan “pasar
pembeli”; sebaliknya, permintaan yang kuat atau berkembang pesat menciptakan “pasar
penjual” dan menggeser daya tawar ke penjual.
 Jika pembeli mendapat informasi yang baik tentang produk, harga, dan biaya penjual.
Semakin banyak informasi yang dimiliki pembeli, semakin baik posisi tawar mereka.
Ketersediaan informasi produk yang menjamur di Internet (dan tersedia di smartphone) telah
memberikan daya tawar tambahan kepada konsumen.
 Jika pembeli menimbulkan ancaman yang kredibel untuk berintegrasi ke belakang ke dalam
bisnis penjual.
Anheuser-Busch InBev telah terintegrasi mundur ke dalam manufaktur kaleng logam untuk
mendapatkan daya tawar dalam memperoleh keseimbangan persyaratan kalengnya dari
produsen kaleng logam yang kuat.

2.2 The Competitive Force of Substitute Products / Kekuatan Kompetitif Produk

Pengganti
4
 Perusahaan dalam satu industri rentan terhadap tekanan persaingan dari tindakan
perusahaan di industri lain setiap kali pembeli melihat produk dari dua industri sebagai pengganti
yang baik. Seberapa kuat tekanan persaingan dari penjual produk pengganti tergantung pada tiga
faktor:
1. Apakah pengganti sudah tersedia dan harga menarik.
Kehadiran pengganti yang tersedia dan harga menarik menciptakan tekanan kompetitif
dengan menempatkan batas atas harga yang dapat dibebankan oleh anggota industri. Ketika
barang pengganti lebih murah daripada produk industri, anggota industri berada di bawah
tekanan persaingan yang berat untuk menurunkan harga mereka dan menemukan cara untuk
menyerap pemotongan harga dengan pengurangan biaya.
2. Apakah pembeli memandang barang pengganti sebagai sebanding atau lebih baik dalam hal
kualitas, kinerja, dan atribut relevan lainnya.
Pelanggan cenderung membandingkan kinerja dan atribut lainnya serta harga. Misalnya,
konsumen telah menemukan smartphone sebagai pengganti kamera digital yang unggul karena
ketersediaan smartphone yang konstan dan kemudahan penggunaan yang unggul dalam
mengelola gambar.
3. Apakah biaya yang dikeluarkan pembeli untuk beralih ke substitusi tinggi atau rendah.
Biaya peralihan yang tinggi menghalangi peralihan ke barang pengganti, sedangkan biaya
peralihan yang rendah memudahkan penjual barang pengganti yang menarik untuk memikat
pembeli ke produk mereka. Biaya peralihan yang umum termasuk ketidaknyamanan beralih ke
pengganti, biaya peralatan tambahan, biaya psikologis pemutusan hubungan pemasok lama, dan
biaya pelatihan ulang karyawan.
2.3 The Competitive Force of Supplier Bargaining Power/Kekuatan Kompetitif
Kekuatan Tawar Pemasok
Pemasok dengan daya tawar yang kuat dapat mengikis profitabilitas industri dengan
membebankan harga yang lebih tinggi kepada anggota industri, membebankan biaya kepada
mereka, dan membatasi peluang mereka untuk menemukan kesepakatan yang lebih baik. Faktor-
faktor yang menentukan apakah salah satu pemasok industri berada dalam posisi untuk
mengerahkan kekuatan tawar-menawar yang substansial atau pengaruh yang cukup jelas:
 Jika barang yang dipasok adalah komoditas yang tersedia dari banyak pemasok. Pemasok
memiliki sedikit atau tidak ada daya tawar atau pengaruh setiap kali anggota industri memiliki
kemampuan untuk mendapatkan dari salah satu dari beberapa pemasok alternatif dan
bersemangat.
 Kemampuan anggota industri untuk mengalihkan pembelian mereka dari satu pemasok ke
pemasok lain atau beralih ke pengganti yang menarik. Biaya peralihan yang tinggi
5
 meningkatkan daya tawar pemasok, sedangkan biaya peralihan yang rendah dan ketersediaan
input pengganti yang baik melemahkan daya tawar pemasok.
 Jika input tertentu kekurangan pasokan. Pemasok barang dalam persediaan pendek memiliki
beberapa tingkat kekuatan harga.
 Jika pemasok tertentu memberikan masukan berbeda yang meningkatkan kinerja, kualitas,
atau citra produk industri. Semakin besar kemampuan input tertentu untuk meningkatkan
kinerja, kualitas, atau citra produk, semakin besar pengaruh tawar-menawar yang mungkin
dimiliki pemasoknya.
 Apakah pemasok tertentu menyediakan peralatan atau layanan yang memberikan
penghematan biaya kepada anggota industri dalam menjalankan operasi mereka. Pemasok
yang menyediakan peralatan atau layanan hemat biaya cenderung memiliki tingkat daya
ungkit tawar-menawar.
 Bagian dari biaya produk industri yang diperhitungkan oleh biaya input tertentu. Semakin
besar biaya bagian atau komponen tertentu, semakin besar peluang persaingan di pasar
dipengaruhi oleh tindakan pemasok untuk menaikkan atau menurunkan harga mereka.
 Jika anggota industri adalah pelanggan utama pemasok. Sebagai aturan, pemasok memiliki
daya tawar yang lebih rendah ketika penjualan mereka kepada anggota industri yang satu ini
merupakan persentase besar dari total penjualan mereka. Dalam kasus seperti itu,
kesejahteraan pemasok terkait erat dengan kesejahteraan pelanggan utama mereka.
 Apakah masuk akal secara ekonomi bagi anggota industri untuk berintegrasi secara vertikal
ke belakang.
Keputusan membuat atau membeli umumnya bermuara pada apakah pemasok dapat memasok
komponen tertentu dengan biaya lebih rendah daripada yang dapat dicapai anggota industri jika
mereka ingin berintegrasi ke belakang.
2.4 The Competitive Force of Potential New Entrants/Kekuatan Kompetitif Pendatang
Baru Potensial
Pendatang baru ke dalam suatu industri memberikan tekanan persaingan tambahan pada
perusahaan yang sudah ada karena mereka cenderung bersaing ketat untuk membangun pangsa
pasar dan akan menambah kapasitas produksi industri. Tetapi bahkan ancaman pendatang baru
dapat menjadi kekuatan kompetitif yang penting. Ini karena ancaman masuk yang kredibel sering
kali mendorong anggota industri untuk menurunkan harga mereka dan memulai tindakan
defensif dalam upaya untuk menghalangi pendatang baru.
Seberapa serius ancaman masuk di pasar tertentu tergantung pada dua kelas faktor: (1)
reaksi yang diharapkan dari perusahaan lama terhadap pendatang baru dan (2) hambatan masuk.

6
Ancaman masuk rendah di industri di mana perusahaan lama cenderung membalas pendatang
baru dengan diskon harga yang tajam dan langkah lain yang dirancang untuk membuat entri
tidak menguntungkan. Ancaman masuk juga rendah ketika hambatan masuk tinggi.
Hambatan yang paling banyak ditemui yang harus dihadapi oleh kandidat masuk meliputi:
 Adanya skala ekonomi yang cukup besar dalam produksi atau area operasi lainnya.
Ketika perusahaan incumbent menikmati keuntungan biaya yang terkait dengan operasi
skala besar, pihak luar harus masuk dalam skala besar (langkah yang mahal dan mungkin
berisiko) atau menerima kerugian biaya dan akibatnya profitabilitas yang lebih rendah.
 Kerugian biaya dan sumber daya tidak terkait dengan skala operasi. Selain menikmati skala
ekonomi, industri mapan dapat memiliki keunggulan biaya yang berasal dari kepemilikan
teknologi eksklusif, kemitraan dengan pemasok terbaik dan termurah, biaya tetap rendah
(karena mereka memiliki fasilitas lama yang sebagian besar telah disusutkan), dan
pengalaman/pembelajaran -efek kurva Biaya unit manufaktur untuk mikroprosesor
cenderung menurun sekitar 20 persen setiap kali volume produksi kumulatif berlipat ganda.
Dengan efek kurva pengalaman 20 persen, jika 1 juta chip pertama berharga $100 masing-
masing, setelah volume produksi mencapai 2 juta, biaya unit akan turun menjadi $80 (80
persen dari $100), dan dengan volume produksi 4 juta, biaya unit akan menjadi $64 (80
persen dari $80).3 Semakin besar efek kurva pembelajaran atau pengalaman, semakin besar
keunggulan biaya perusahaan dengan volume produksi kumulatif terbesar.
 Preferensi merek yang kuat dan tingkat loyalitas pelanggan yang tinggi.
Semakin kuat keterikatan pembeli pada merek yang sudah mapan, semakin sulit bagi
pendatang baru untuk masuk ke pasar.
 Persyaratan modal yang tinggi.
Semakin besar total investasi dolar yang dibutuhkan untuk memasuki pasar dengan sukses,
semakin terbatas kumpulan pendatang potensial. Persyaratan modal yang paling jelas untuk
pendatang baru berkaitan dengan fasilitas dan peralatan manufaktur, iklan pengantar dan
kampanye promosi penjualan, modal kerja untuk membiayai persediaan dan kredit
pelanggan, dan uang tunai yang cukup untuk menutupi biaya awal.
 Kesulitan membangun jaringan distributor-pengecer dan mengamankan ruang yang
memadai di rak pengecer.
Peserta potensial dapat menghadapi berbagai tantangan saluran distribusi. Distributor grosir
mungkin enggan mengambil produk yang kurang dikenal pembeli. Pengecer harus direkrut
dan diyakinkan untuk memberi merek baru ruang pamer yang cukup dan masa percobaan
yang memadai. Pendatang potensial terkadang harus "membeli" jalan mereka ke saluran

7
 grosir atau eceran dengan memotong harga mereka untuk memberi dealer dan distributor
markup dan margin keuntungan yang lebih tinggi atau dengan memberi mereka tunjangan
iklan dan promosi yang besar.
 Paten dan bentuk perlindungan kekayaan intelektual lainnya.
Di sejumlah industri, masuknya dicegah karena adanya undang-undang perlindungan
kekayaan intelektual yang tetap berlaku selama beberapa tahun tertentu. Seringkali,
perusahaan memiliki "dinding paten" untuk mencegah perusahaan lain masuk dengan
strategi "saya juga" yang meniru bagian penting dari teknologi.
 “Efek jaringan” yang kuat dalam permintaan pelanggan. Dalam industri di mana pembeli
lebih tertarik pada suatu produk ketika ada banyak pengguna lain dari produk tersebut,
dikatakan ada "efek jaringan". Sistem video game adalah contohnya, karena banyak
pengguna lebih memilih game multipemain dan berbagi game. Ketika pemain lama
memiliki basis pengguna yang besar, pendatang baru dengan produk yang sebanding
menghadapi kerugian serius dalam menarik pembeli.
 Kebijakan regulasi yang membatasi. Instansi pemerintah dapat membatasi atau bahkan
melarang masuk dengan meminta lisensi dan izin. Industri yang diatur seperti TV kabel,
telekomunikasi, utilitas listrik dan gas, dan penyiaran radio dan televisi memerlukan entri
yang dikendalikan oleh pemerintah.
 Tarif dan pembatasan perdagangan internasional. Pemerintah nasional biasanya
menggunakan tarif dan pembatasan perdagangan (aturan antidumping, persyaratan konten
lokal, persyaratan kepemilikan lokal, kuota, dll.) untuk meningkatkan hambatan masuk bagi
perusahaan asing dan melindungi produsen domestik dari persaingan luar.
2.5 The Competitive Force of Rivalry Among Competing Sellers/Kekuatan Persaingan
Persaingan Di Antara Penjual yang Bersaing
Yang terkuat dari lima kekuatan kompetitif hampir selalu merupakan persaingan di antara
penjual produk atau jasa yang bersaing. Akibatnya, pasar adalah medan perang kompetitif di
mana tidak ada akhir untuk kampanye perlindungan pembeli. Penjual saingan cenderung
menggunakan senjata apa pun yang mereka miliki dalam gudang senjata bisnis mereka untuk
meningkatkan posisi pasar mereka, memperkuat posisi pasar mereka dengan pembeli, dan
mendapatkan keuntungan yang baik. Tantangan perumusan strategi adalah untuk menyusun
strategi kompetitif yang, paling tidak, memungkinkan perusahaan untuk bertahan melawan
pesaing dan, idealnya, menghasilkan keunggulan kompetitif atas pesaing. Tapi kontes kompetitif
sedang berlangsung dan dinamis. Ketika satu perusahaan membuat langkah strategis yang
menghasilkan hasil yang baik, para pesaingnya biasanya merespons dengan serangan balasan
ofensif atau defensif mereka sendiri. Pola aksi dan reaksi ini menghasilkan lanskap persaingan
8
yang terus berkembang di mana pertempuran pasar mengalami pasang surut dan menghasilkan
pemenang dan pecundang. Tetapi para pemimpin pasar saat ini tidak memiliki jaminan akan
kepemimpinan yang berkelanjutan. Di setiap industri, perebutan pesaing yang berkelanjutan
menyebabkan satu atau lebih perusahaan memperoleh atau kehilangan momentum di pasar
sesuai dengan apakah manuver strategis terbaru mereka berhasil atau gagal.
Beberapa faktor yang mempengaruhi tempo persaingan antar pesaing industri antara lain:
 Rivalitas lebih kuat dalam industri ketika jumlah pesaing meningkat dan mereka menjadi
lebih setara dalam ukuran dan kemampuan. Persaingan kompetitif dalam industri restoran
cepat saji sangat kuat di mana ada banyak rantai hamburger, sandwich deli, ayam, dan taco
yang berukuran relatif sama.
 Rivalitas biasanya lebih kuat ketika permintaan tumbuh lambat atau menurun. Permintaan
pembeli yang berkembang pesat menghasilkan bisnis baru yang cukup bagi semua anggota
industri untuk tumbuh. Tetapi di pasar di mana pertumbuhan lamban atau di mana
permintaan pembeli turun secara tak terduga, tidak jarang persaingan kompetitif meningkat
secara signifikan ketika para pesaing berjuang untuk pangsa pasar dan keuntungan volume.
 Rivalitas meningkat karena menjadi lebih murah bagi pembeli untuk beralih merek.
Semakin murah bagi pembeli untuk mengalihkan pembelian mereka dari satu penjual ke
penjual lain, semakin mudah bagi penjual untuk mencuri pelanggan dari pesaing. Biaya
peralihan tidak hanya mencakup biaya moneter tetapi juga waktu, ketidaknyamanan, dan
biaya psikologis yang terlibat dalam peralihan merek. Misalnya, pengecer tidak boleh
beralih ke merek dari produsen pesaing karena mereka ragu-ragu untuk memutuskan
hubungan pemasok lama atau mengeluarkan biaya tambahan untuk melatih kembali
karyawan, mengakses dukungan teknis, atau menguji kualitas dan keandalan merek baru.
 Rivalitas meningkat ketika penjual mendapati diri mereka memiliki kelebihan kapasitas
dan/atau persediaan Kondisi kelebihan pasokan menciptakan “pasar pembeli”, memberikan
tekanan kompetitif tambahan pada pesaing industri untuk memperebutkan tingkat penjualan
yang menguntungkan (seringkali dengan potongan harga).
 Rivalitas meningkat karena produk dari penjual saingan menjadi kurang terdiferensiasi
secara kuat. Ketika penawaran pesaing identik atau terdiferensiasi dengan lemah, pembeli
memiliki lebih sedikit alasan untuk setia pada merek—suatu kondisi yang memudahkan
pesaing membujuk pembeli untuk beralih ke penawaran mereka.
 Persaingan menjadi lebih intens karena keragaman pesaing meningkat dalam hal arah,
tujuan, strategi, dan negara asal jangka panjang. Kelompok penjual yang beragam sering kali
berisi satu atau lebih mavericks yang bersedia mencoba pendekatan pasar baru atau yang

9
 melanggar aturan, sehingga menghasilkan lingkungan persaingan yang lebih tidak stabil dan
kurang dapat diprediksi. Pasar persaingan global seringkali lebih bersaing, terutama ketika
agresor memiliki biaya yang lebih rendah dan berniat untuk mendapatkan pijakan yang kuat
di pasar negara baru.
 Rivalitas lebih kuat ketika hambatan keluar yang tinggi mencegah perusahaan yang tidak
menguntungkan meninggalkan industri. Dalam industri di mana aset tidak dapat dengan
mudah dijual atau dialihkan ke penggunaan lain, di mana pekerja berhak atas perlindungan
pekerjaan, atau di mana pemilik berkomitmen untuk tetap berbisnis karena alasan pribadi,
perusahaan yang gagal cenderung bertahan lebih lama daripada yang seharusnya—bahkan
ketika mereka mengeluarkan tinta merah. Potongan harga yang dalam seperti ini dapat
menggoyahkan industri yang sebenarnya menarik.
 Rivalitas dapat dicirikan sebagai kejam atau brutal ketika pesaing terlibat dalam perang
harga yang berkepanjangan atau terbiasa menggunakan taktik agresif lainnya yang saling
merusak profitabilitas.
 Rivalitas dapat dianggap sengit menjadi kuat ketika pertempuran untuk pangsapasar begitu
kuat sehingga margin keuntungan dari sebagian besar anggota industri diperas ketingkat
tulang telanjang (direduksi menjadi atau hanya terdiri dari elemen dasar atau esensial dari
sesuatu). Rivalitas dapat dicirikan sebagai moderat atau normal ketika manuver di antara
anggota industri, sementara hidup dan sehat, masih memungkinkan sebagian besar industri
2.6 The Collective Strengths of the Five Competitive Forcesand Industry
Profitability/Kekuatan Kolektif dari Lima Kekuatan Kompetitif dan Profitabilitas
Industri
Meneliti masing-masing dari lima kekuatan kompetitif satu per satu memberikan diagnosis
yang kuat tentang seperti apa persaingan di pasar tertentu. Setelah ahli strategi memperoleh
pemahaman tentang tekanan persaingan yang terkait dengan masing-masing dari kelima
kekuatan tersebut, langkah selanjutnya adalah mengevaluasi kekuatan kolektif dari kelima
kekuatan tersebut dan menentukan apakah perusahaan dalam industri ini seharusnya
mengharapkan keuntungan yang layak.
Sebagai aturan, semakin kuat dampak kolektif dari lima kekuatan kompetitif, semakin
rendah profitabilitas gabungan para pelaku industri.
Kasus paling ekstrem dari industri yang “tidak menarik secara persaingan” adalah ketika
kelima kekuatan tersebut menghasilkan tekanan persaingan yang kuat:
Persaingan di antara penjual sangat kuat, hambatan masuk yang rendah memungkinkan
pesaing baru untuk mendapatkan pijakan pasar, persaingan dari barang pengganti sangat ketat,
dan baik pemasok maupun pelanggan dapat menggunakan daya tawar yang cukup besar.
10
 Tekanan persaingan yang sengit hingga kuat yang datang dari kelima arah hampir selalu
mendorong profitabilitas industri ke tingkat yang sangat rendah, sering kali menghasilkan
kerugian bagi banyak anggota industri dan memaksa beberapa keluar dari bisnis. Tetapi suatu
industri dapat menjadi tidak menarik secara kompetitif tanpa kelima kekuatan kompetitif tersebut
menjadi kuat. Tekanan persaingan yang sengit hanya dari salah satu dari lima kekuatan, seperti
persaingan harga yang brutal di antara penjual saingan, mungkin cukup untuk menghancurkan
kondisi profitabilitas yang baik.
Sebaliknya, ketika dampak kolektif dari lima kekuatan kompetitif sedang hingga lemah,
sebuah industri menarik secara kompetitif dalam arti bahwa anggota industri dapat secara wajar
mengharapkan untuk memperoleh keuntungan yang baik dan pengembalian investasi yang
bagus. Lingkungan kompetitif yang ideal untuk mendapatkan keuntungan yang superior adalah
lingkungan di mana pemasok dan pelanggan berada dalam posisi tawar yang lemah, tidak ada
pengganti yang baik, hambatan yang tinggi menghalangi masuk lebih lanjut, dan persaingan di
antara penjual saat ini hanya menghasilkan tekanan persaingan yang moderat. Persaingan yang
lemah adalah yang terbaik dari semua kemungkinan dunia untuk perusahaan dengan strategi
biasa-biasa saja dan implementasi kelas dua karena bahkan mereka dapat mengharapkan
keuntungan yang layak.
3. What Are the Industry’s Driving Forces of Change, and What Impact Will They Have?/
Apa Kekuatan Pendorong Perubahan Industri, dan Apa Dampaknya?
Intensitas kekuatan persaingan dan tingkat daya tarik industri hampir selalu berubah-ubah dan
dapat berubah. Sangat penting bagi pembuat strategi untuk memahami dinamika persaingan
industri saat ini, tetapi juga penting bagi pembuat strategi untuk mempertimbangkan bagaimana
industri berubah dan pengaruh perubahan industri yang sedang berlangsung. Setiap strategi
yang dirancang oleh manajemen akan dimainkan dalam lingkungan industri yang dinamis, jadi
sangat penting bahwa rencana tersebut mempertimbangkan seperti apa lingkungan industri
dalam waktu dekat.
3.1 The Concept of Industry Driving Forces/Konsep Kekuatan Penggerak Industri
Industri dan kondisi persaingan berubah karena kekuatan menarik atau menekan pelaku
industri tertentu (pesaing, pelanggan, pemasok) untuk mengubah tindakan mereka dengan cara
yang penting. Agen perubahan yang paling kuat disebut sebagai kekuatan pendorong karena
mereka memiliki pengaruh terbesar dalam membentuk kembali lanskap industri dan mengubah
kondisi persaingan. Beberapa kekuatan pendorong berasal dari lingkaran luar lingkungan makro
perusahaan. Tetapi sebagian besar berasal dari industri dan lingkungan kompetitif perusahaan
yang lebih dekat.
Analisis kekuatan pendorong memiliki tiga langkah:
11
1. Mengidentifikasi kekuatan pendorong,
2. Menilai apakah pendorong perubahan, secara individu atau kolektif, bertindak untuk
membuat industri lebih atau kurang menarik, dan
3. Menentukan strategi apa yang berubah. diperlukan untuk mempersiapkan dampak dari
kekuatan pendorong.
3.2 Identifying an Industry’s Driving Forces/Mengidentifikasi Kekuatan Pendorong
Industri
Banyak perkembangan dapat mempengaruhi industri dengan cukup kuat untuk memenuhi
syarat sebagai kekuatan pendorong, tetapi sebagian besar pendorong industri dan perubahan
kompetitif termasuk dalam salah satu kategori berikut:
 Perubahan dalam tingkat pertumbuhan jangka panjang industri. Pergeseran pertumbuhan
industri berpotensi mempengaruhi keseimbangan antara penawaran industri dan permintaan
pembeli, masuk dan keluar, serta karakter dan kekuatan persaingan. Peningkatan permintaan
pembeli
 Meningkatnya globalisasi. Persaingan mulai bergeser dari fokus regional atau nasional ke
fokus internasional atau global ketika anggota industri mulai mencari pelanggan di pasar
luar negeri atau ketika aktivitas produksi mulai bermigrasi ke negara-negara dengan biaya
terendah. Kekuatan globalisasi terkadang menjadi pendorong yang kuat sehingga
perusahaan merasa sangat menguntungkan, jika tidak perlu, untuk menyebarkan jangkauan
operasi mereka ke lebih banyak pasar negara.
Globalisasi sangat mendorong perubahan industri dalam industri seperti energi, ponsel, baja,
media sosial, dan farmasi.
 Perubahan siapa yang membeli produk dan bagaimana mereka menggunakannya.
Pergeseran demografi pembeli dan cara produk digunakan dapat mengubah persaingan
dengan mempengaruhi bagaimana pelanggan memandang nilai, bagaimana pelanggan
membuat keputusan pembelian, dan di mana pelanggan membeli produk. Popularitas
streaming video yang berkembang telah mempengaruhi penyedia broadband, operator
telepon nirkabel, dan penyiar televisi, dan menciptakan peluang untuk bisnis hiburan baru
seperti Hulu dan Netflix.
 Inovasi produk. Aliran inovasi produk yang berkelanjutan cenderung mengubah pola
persaingan dalam suatu industri dengan menarik lebih banyak pembeli pertama kali,
meremajakan pertumbuhan industri, dan/atau menciptakan diferensiasi produk yang lebih
luas atau lebih sempit di antara penjual saingan. Bohlam Philips Lighting Hue
memungkinkan pemilik rumah menggunakan aplikasi smartphone untuk menyalakan dan

12
 mematikan lampu dari jarak jauh, berkedip jika penyusup terdeteksi, dan menciptakan
berbagai macam suasana putih dan warna.
 Perubahan teknologi dan inovasi proses manufaktur. Kemajuan teknologi dapat
menyebabkan perubahan yang mengganggu dalam suatu industri dengan menurunkan biaya,
memperkenalkan pengganti baru, atau membuka batas industri baru. Misalnya, perubahan
revolusioner dalam teknologi sistem otonom telah menempatkan Google, Tesla, Apple, dan
setiap produsen mobil besar dalam perlombaan untuk mengembangkan kendaraan self-
driving yang layak.
 Inovasi pemasaran. Ketika perusahaan berhasil memperkenalkan cara baru untuk
memasarkan produk mereka, mereka dapat memicu ledakan minat pembeli, memperluas
permintaan industri, meningkatkan diferensiasi produk, dan biaya unit yang lebih rendah —
salah satu atau semuanya dapat mengubah posisi kompetitif perusahaan pesaing dan
memaksa revisi strategi.
 Masuk atau keluar dari perusahaan besar. Masuknya satu atau lebih perusahaan asing ke
dalam pasar geografis yang pernah didominasi oleh perusahaan domestik hampir selalu
mengguncang kondisi persaingan. Demikian juga, ketika perusahaan domestik yang mapan
dari industri lain mencoba masuk baik dengan akuisisi atau dengan meluncurkan usaha start-
upnya sendiri, biasanya mendorong persaingan ke arah yang baru.
 Difusi pengetahuan teknis di lebih banyak perusahaan dan lebih banyak negara.
Pengetahuan tentang bagaimana melakukan aktivitas tertentu atau melaksanakan penyebaran
teknologi manufaktur tertentu, keunggulan kompetitif yang dimiliki oleh perusahaan yang
awalnya memiliki pengetahuan ini terkikis. Difusi pengetahuan dapat terjadi melalui jurnal
ilmiah, publikasi perdagangan, tur pabrik di tempat, dari mulut ke mulut di antara pemasok
dan pelanggan, migrasi karyawan, dan sumber Internet.
 Perubahan biaya dan efisiensi. Perbedaan yang melebar atau mengecil dalam biaya di antara
para pesaing utama cenderung secara dramatis mengubah keadaan persaingan. Penurunan
biaya untuk memproduksi komputer tablet telah memungkinkan pemotongan harga dan
mendorong penjualan tablet dengan membuatnya lebih terjangkau bagi pengguna.
Tumbuhnya preferensi pembeli untuk produk yang terdiferensiasi daripada produk
komoditas (atau untuk produk yang lebih terstandarisasi daripada produk yang sangat
terdiferensiasi). Ketika pergeseran dari produk terstandarisasi ke produk terdiferensiasi
terjadi, para pesaing harus mengadopsi strategi untuk mengungguli satu sama lain. Namun,
pembeli terkadang memutuskan bahwa produk standar dengan harga terjangkau sesuai
dengan kebutuhan mereka serta produk dengan harga premium dengan banyak fitur tajam
dan layanan yang dipersonalisasi.
13
 Pengaruh regulasi dan perubahan kebijakan pemerintah. Tindakan regulasi pemerintah
seringkali dapat memaksa perubahan signifikan dalam praktik industri dan pendekatan
strategis. Aturan dan peraturan baru yang berkaitan dengan program asuransi kesehatan
yang disponsori pemerintah mendorong perubahan dalam industri perawatan kesehatan. Di
pasar internasional, pemerintah tuan rumah dapat mendorong perubahan kompetitif dengan
membuka pasar domestik mereka untuk partisipasi asing atau menutupnya.
 Mengubah perhatian, sikap, dan gaya hidup masyarakat. Munculnya isu-isu sosial dan
perubahan sikap dan gaya hidup dapat menjadi penghasut yang kuat dari perubahan industri.
Kekhawatiran konsumen tentang penggunaan bahan tambahan kimia dan kandungan nutrisi
produk makanan telah memaksa produsen makanan untuk mengubah teknik pengolahan
makanan, mengarahkan upaya R&D ke penggunaan bahan yang lebih sehat, dan bersaing
dalam mengembangkan produk bergizi dan rasanya enak. Sementara banyak kekuatan
perubahan mungkin bekerja di industri tertentu, tidak lebih dari tiga atau empat yang
mungkin menjadi kekuatan pendorong sejati yang cukup kuat untuk memenuhi syarat
sebagai penentu utama mengapa dan bagaimana industri berubah. Jadi, ahli strategi
perusahaan harus menahan godaan untuk melabeli setiap perubahan yang mereka lihat
sebagai kekuatan pendorong. yang
3.3 Assessing the Impact of the Industry Driving Forces/Menilai Dampak Kekuatan
Pendorong Industri
Langkah kedua dalam analisis kekuatan pendorong adalah menentukan apakah kekuatan
pendorong yang berlaku bertindak untuk membuat lingkungan industri lebih atau kurang
menarik. Untuk mengatasi dampak kolektif dari kekuatan pendorong biasanya memerlukan
melihat kemungkinan efek dari masing-masing kekuatan secara terpisah, karena kekuatan
pendorong mungkin tidak semua mendorong perubahan ke arah yang sama. Misalnya, dua
kekuatan pendorong mungkin bertindak untuk memacu permintaan produk industri, sementara
satu kekuatan pendorong mungkin bekerja untuk mengurangi permintaan. Apakah efek bersih
pada permintaan industri naik atau turun bergantung pada kekuatan pendorong mana yang lebih
kuat.
3.4 Determining Strategy Changes Needed to Prepare for the Impact of Driving
Forces/Menentukan Perubahan Strategi yang Diperlukan untuk Mempersiapkan
Dampak Kekuatan Pendorong
Langkah ketiga dari analisis kekuatan pendorong—di mana hasil nyata untuk pembuatan
strategi datang—adalah bagi manajer untuk menarik beberapa kesimpulan tentang
penyesuaian strategi apa yang diperlukan untuk menangani dampak kekuatan pendorong.
Tanpa memahami kekuatan yang mendorong perubahan industri dan dampak kekuatan ini
14
 terhadap lingkungan industri selama satu hingga tiga tahun ke depan, para manajer tidak
siap untuk menyusun strategi yang sangat cocok dengan kondisi yang muncul. Demikian
pula, jika manajer tidak yakin tentang implikasi dari satu atau lebih kekuatan pendorong,
atau jika pandangan mereka tidak berdasar, akan sulit bagi mereka untuk menyusun strategi
yang responsif terhadap konsekuensi kekuatan pendorong. Jadi analisis kekuatan
pendorong bukanlah sesuatu yang bisa dianggap enteng; ia memiliki nilai praktis dan
merupakan dasar untuk tugas berpikir secara strategis tentang ke mana arah industri dan
bagaimana mempersiapkan perubahan ke depan.
4. How Are Industry Rivals Positioned?/Bagaimana Posisi Saingan Industri?
4.1 Using Strategic Group Maps to Assess the Positioning of Key Competitors/
Menggunakan Peta Grup Strategis untuk Menilai Posisi Pesaing Utama
Menggunakan Peta Grup Strategis untuk Menilai Posisi Pesaing Utama Grup strategis
terdiri dari anggota industri dengan pendekatan dan posisi kompetitif serupa di pasar.
Perusahaan dalam kelompok strategis yang sama dapat menyerupai satu sama lain dalam
beberapa cara: mereka mungkin memiliki luas lini produk yang sebanding, menjual dalam
kisaran harga/kualitas yang sama, menekankan saluran distribusi yang sama, menggunakan
atribut produk yang pada dasarnya sama untuk menarik produk serupa. jenis pembeli,
bergantung pada pendekatan teknologi yang identik, atau menawarkan pembeli layanan dan
bantuan teknis yang serupa. Sebuah industri dengan produk seperti komoditas mungkin
hanya berisi satu kelompok strategis di mana semua penjual mengejar strategi yang pada
dasarnya identik dan memiliki posisi pasar yang sebanding. Tetapi bahkan dengan produk
komoditas, kemungkinan ada beberapa upaya diferensiasi yang terjadi dalam bentuk waktu
pengiriman yang bervariasi, persyaratan pembiayaan, atau tingkat layanan pelanggan.
Sebagian besar industri menawarkan sejumlah pendekatan kompetitif yang memungkinkan
perusahaan menemukan pemosisian industri yang unik dan menghindari persaingan sengit
dalam kelompok strategis yang padat. Mengevaluasi opsi strategi memerlukan pemeriksaan
kelompok strategis apa yang ada, mengidentifikasi perusahaan mana yang ada dalam setiap
kelompok, dan menentukan apakah ada "ruang putih" yang kompetitif di mana pesaing
industri dapat menciptakan dan menangkap permintaan yang sama sekali baru.

Prosedur untuk membangun peta grup strategis sangat mudah:

 Mengidentifikasi karakteristik kompetitif yang menggambarkan pendekatan strategis yang
digunakan dalam industri. Variabel khas yang digunakan dalam membuat peta grup
strategis adalah kisaran harga/kualitas (tinggi, sedang, rendah), cakupan geografis (lokal,
regional, nasional, global), tingkat integrasi vertikal (tidak ada, sebagian, penuh), luas lini
15
 produk (lebar, sempit), pilihan saluran distribusi (eceran, grosir, Internet, banyak saluran),
dan tingkat layanan yang ditawarkan (tanpa embel-embel, terbatas, lengkap).
 Plot perusahaan pada peta dua variabel berdasarkan pendekatan strategis mereka.
 Tetapkan perusahaan yang menempati lokasi peta yang sama ke grup strategis bersama.
 Gambarlah lingkaran di sekitar setiap grup strategis, buat lingkaran proporsional dengan
 ukuran bagian grup dari total pendapatan penjualan industri.
4.2 The Value of Strategic Group Maps/Nilai Peta Grup Strategis
Peta kelompok strategis mengungkapkan dalam beberapa hal. Yang paling penting
berkaitan dengan mengidentifikasi saingan mana yang memiliki posisi yang sama dan dengan
demikian merupakan saingan dekat dan mana yang merupakan saingan jauh. Umumnya, semakin
dekat kelompok strategis satu sama lain di peta, semakin kuat persaingan kompetitif lintas
kelompok. Meskipun perusahaan dalam kelompok strategis yang sama adalah saingan terdekat,
pesaing terdekat berikutnya berada dalam kelompok yang berdekatan. Seringkali, perusahaan
dalam kelompok strategis yang berjauhan di peta hampir tidak bersaing. Misalnya, pelanggan
Walmart, pemilihan barang dagangan, dan titik harga terlalu berbeda untuk membenarkan
menyebut Walmart sebagai pesaing dekat Neiman Marcus atau Saks Fifth Avenue dalam ritel.
Untuk alasan yang sama, Timex bukanlah saingan kompetitif Rolex yang berarti, dan Kia bukan
pesaing dekat Porsche atau BMW. Hal kedua yang dapat dipetik dari pemetaan kelompok
strategis adalah tidak semua posisi pada peta sama-sama menarik. Dua alasan menjelaskan
mengapa beberapa posisi bisa lebih menarik daripada yang lain:
1. Kekuatan pendorong industri mungkin menguntungkan beberapa kelompok strategis dan
merugikan yang lain. Kekuatan pendorong dalam suatu industri mungkin bertindak untuk
menumbuhkan permintaan akan produk perusahaan di beberapa kelompok strategis dan
mengecilkan permintaan untuk produk perusahaan di kelompok strategis lainnya—seperti
halnya di industri berita di mana layanan berita Internet dan berita kabel jaringan
mendapatkan tanah dengan mengorbankan surat kabar dan televisi jaringan. Kekuatan
pendorong industri dari munculnya kemampuan dan aplikasi Internet, perubahan dalam
siapa yang membeli produk dan bagaimana mereka menggunakannya, dan mengubah
perhatian masyarakat, sikap, dan gaya hidup membuat semakin sulit bagi media tradisional
untuk meningkatkan pemirsa dan menarik pengiklan baru.
2. Tekanan persaingan dapat menyebabkan potensi keuntungan dari kelompok strategis yang
berbeda bervariasi. Prospek laba perusahaan dalam kelompok strategis yang berbeda dapat
bervariasi dari baik hingga buruk karena perbedaan tingkat persaingan kompetitif dalam
kelompok strategis, perbedaan tingkat keterpaparan terhadap persaingan dari produk

16
 pengganti di luar industri, dan tingkat kekuatan tawar pemasok atau pelanggan yang berbeda
dari kelompok. ke grup. Misalnya, persaingan antara Walmart dan Target lebih intens
(dengan margin keuntungan yang lebih kecil) daripada persaingan antara Tory Burch,
Carolina Herrera, Dolce & Gabbana, dan pengecer mode kelas atas lainnya.
Dengan demikian, bagian dari analisis kelompok strategis selalu memerlukan penarikan
kesimpulan tentang di mana pada peta adalah tempat "terbaik" dan mengapa. Perusahaan atau
kelompok strategis mana yang berada dalam posisi terbaik untuk berkembang, dan mana yang
diperkirakan akan mengalami kesulitan? Dan yang sama pentingnya, bagaimana perusahaan
dalam kelompok strategis yang diposisikan dengan buruk memposisikan ulang diri mereka untuk
meningkatkan prospek kinerja keuangan yang baik?
5. What Strategic Moves Are Rivals Likely to Make Next?/Langkah Strategis Apa yang
Mungkin Dilakukan Saingan Selanjutnya?
Kerangka Analisis Pesaing Michael Porter menunjukkan empat indikator
kemungkinan langkah strategis pesaing. Ini termasuk strategi, tujuan, kemampuan, dan asumsi
pesaing saat ini tentang dirinya dan industrinya. Profil strategis pesaing yang memberikan
petunjuk yang baik untuk kecenderungan perilakunya dapat dibangun dengan
mengkarakterisasi saingan di sepanjang empat dimensi ini
Current Strategy/Strategi saat ini
Untuk berhasil memprediksi langkah pesaing selanjutnya, ahli strategi perusahaan perlu
memiliki pemahaman yang baik tentang strategi masing-masing pesaing saat ini. Pertanyaan
yang perlu dipertimbangkan meliputi: Bagaimana posisi pesaing di pasar? Apa dasar
keunggulan kompetitifnya? Jenis investasi apa dalam infrastruktur, teknologi, atau sumber daya
lain yang dibuatnya?
Objectives/Tujuan
Penilaian tujuan pesaing harus mencakup tidak hanya tujuan keuangannya tetapi juga tujuan
strategis. Yang bahkan lebih penting adalah untuk mempertimbangkan sejauh mana saingan
memenuhi tujuan ini dan jika manajemennya berada di bawah tekanan untuk meningkatkan.
Saingan dengan kinerja keuangan yang baik kemungkinan akan melanjutkan strategi mereka
saat ini hanya dengan sedikit penyesuaian. Pesaing yang berkinerja buruk hampir pasti akan
membuat langkah strategis baru.
Capabilities/Kemampuan
Gerakan strategis dan gerakan balasan lawan diaktifkan dan dibatasi oleh serangkaian
kemampuan yang dimilikinya. Dengan demikian kemampuan saingan (dan upaya untuk
memperoleh kemampuan baru) berfungsi sebagai sinyal kuat dari tindakan strategis di masa
depan. Assumptions/Asumsi Bagaimana manajer puncak saingan berpikir tentang situasi
17
 strategis mereka dapat berdampak besar pada bagaimana mereka berperilaku. Manajer rantai
makan santai yakin bahwa kekuatan sosiokultural dan kondisi ekonomi akan mendorong
pertumbuhan industri dapat beralih ke waralaba untuk memperluas jejak rantai dan jumlah unit.
Menilai asumsi saingan memerlukan pertimbangan asumsi mereka tentang dirinya sendiri serta
industri yang diikutinya. Informasi mengenai keempat komponen analitik ini sering dapat
diperoleh dari siaran pers perusahaan, informasi yang diposting di situs web perusahaan
(terutama presentasi investor), dan dokumen publik seperti laporan tahunan dan pengajuan 10-
K. Banyak perusahaan juga memiliki unit intelijen kompetitif yang menyaring informasi yang
tersedia untuk membangun profil strategis pesaing terkini. Melakukan pekerjaan detektif yang
diperlukan dapat memakan waktu, tetapi mengintai pesaing dengan cukup baik untuk
mengantisipasi langkah mereka selanjutnya memungkinkan manajer untuk mempersiapkan
tindakan balasan yang efektif dan mempertimbangkan kemungkinan tindakan pesaing dalam
menyusun serangan strategis mereka sendiri.
6. What are the Industry Key Success Factors?
Faktor kunci keberhasilan industri (KSF) adalah faktor kompetitif yang paling memengaruhi
kemampuan anggota industri untuk berkembang di pasar. Faktor kunci keberhasilan dapat
mencakup elemen strategi tertentu, atribut produk, sumber daya, kemampuan bersaing, atau
aset tidak berwujud. KSF pada dasarnya sangat penting untuk kesuksesan kompetitif di masa
depan sehingga semua perusahaan di industri harus memperhatikan mereka atau mengambil
risiko keluar dari industri. Dalam industri pakaian jadi, KSF adalah desain dan kombinasi
warna yang menarik, manufaktur, berbiaya rendah, jaringan pengecer atau toko milik
perusahaan yang kuat, kemampuan distribusi yang memungkinkan toko menyimpan barang-
barang terlaris dalam persediaan, dan iklan yang secara efektif menyampaikan citra merek.
Atribut dan kemampuan ini berlaku untuk semua merek pakaian mulai dari merek berlabel
pribadi yang dijual oleh pemberi diskon hingga merek siap pakai dengan harga premium yang
dijual oleh department store kelas atas. mencantumkan jenis faktor kunci sukses industri yang
paling umum. karakteristik dominan industri, menilai lima kekuatan kompetitif,
mempertimbangkan dampak kekuatan pendorong, membandingkan posisi pasar anggota
industri, dan memperkirakan kemungkinan langkah pesaing utama berikutnya. Selain itu,
jawaban atas tiga pertanyaan membantu mengidentifikasi faktor kunci keberhasilan industri.
Pertanyaan- pertanyaan itu adalah:
1. Atas dasar apa pembeli produk industri memilih di antara merek-merek penjual yang
bersaing? Artinya, atribut produk apa yang penting?
2. Mengingat sifat kekuatan kompetitif yang berlaku di pasar, sumber daya dan kemampuan
kompetitif apa yang harus dimiliki perusahaan agar berhasil secara kompetitif?
18
 3. Kekurangan apa yang hampir pasti menempatkan perusahaan pada kerugian kompetitif
yang signifikan?
Jarang ada lebih dari lima atau enam faktor kunci untuk kesuksesan kompetitif di masa depan.
Oleh karena itu, manajer harus menahan godaan untuk memberi label pada faktor yang hanya
memiliki kepentingan kecil sebagai KSF. Untuk menyusun daftar setiap faktor yang penting
bahkan sedikit saja mengalahkan tujuan memusatkan perhatian manajemen pada faktor-faktor
yang benar-benar penting bagi keberhasilan kompetitif jangka panjang.
7. Does the Industry Offer Good Prospects for Attractive Profits?/ Apakah Industri
Menawarkan Prospek Bagus untuk Keuntungan Menarik?
Langkah terakhir dalam mengevaluasi industri dan lingkungan persaingan adalah meringkas
hasil analisis yang dilakukan pada Pertanyaan 1 sampai 6 untuk menentukan apakah industri
tersebut menawarkan prospek yang kuat bagi perusahaan untuk keuntungan yang menarik.
Faktor-faktor penting yang menjadi dasar kesimpulan seperti itu meliputi:
 Potensi pertumbuhan industri.
 Apakah kekuatan persaingan yang kuat menekan profitabilitas industri ke tingkat di bawah
standar dan apakah persaingan tampaknya ditakdirkan untuk tumbuh lebih kuat atau lebih
lemah.
 Apakah profitabilitas industri akan dipengaruhi secara menguntungkan atau tidak oleh
kekuatan pendorong yang ada.
 Posisi kompetitif perusahaan dalam industri vis-à-vis rival. (Pemimpin yang kuat atau
pesaing yang memiliki posisi kuat memiliki peluang yang jauh lebih baik untuk
mendapatkan margin yang menarik daripada mereka yang berjuang keras.)
Seberapa kompeten perusahaan melakukan faktor-faktor kunci sukses industri. Adalah keliru
untuk menganggap industri tertentu sama-sama menarik atau tidak menarik bagi semua peserta
industri dan semua pendatang potensial. Kesimpulan harus ditarik dari perspektif perusahaan
tertentu. Industri yang menarik bagi orang dalam mungkin tidak menarik bagi orang luar.
Lingkungan industri yang tidak menarik bagi pesaing yang lemah mungkin menarik bagi
pesaing yang kuat. Perusahaan dengan posisi yang menguntungkan dapat melakukan survei
terhadap lingkungan bisnis dan melihat sejumlah peluang yang tidak dapat ditangkap oleh
pesaing yang lemah.
Ketika sebuah perusahaan memutuskan suatu industri secara fundamental
menarik, kasus yang kuat dapat dibuat bahwa ia harus berinvestasi secara agresif untuk
menangkap peluang yang dilihatnya. Ketika pesaing kuat menyimpulkan bahwa suatu industri
relatif tidak menarik, ia mungkin memilih untuk hanya melindungi posisinya saat ini,
berinvestasi dengan hati- hati, jika ada, dan mulai mencari peluang di industri lain. Perusahaan
19
yang lemah secara kompetitif dalam industri yang tidak menarik mungkin melihat pilihan
terbaiknya sebagai menemukan pembeli, mungkin saingan, untuk memperoleh bisnisnya.
Sejauh mana suatu industri menarik atau tidak menarik tidak sama untuk semua peserta industri
dan calon pendatang baru. Daya tarik suatu industri tergantung pada tingkat kesesuaian antara
kemampuan kompetitif perusahaan dan faktor kunci keberhasilan industri.

20