ANALISIS STRUKTURAL INDUSTRI

DISUSUN OLEH:
KELOMPOK 1
1. WOLFHARDUS O. LANASAKTI (2010030139)
2. PUTRI DWINNYE ARYANI MANAFE (2010030126)
3. FIRENIUS LOYE (2010030173)
4. PIGSY ANGELYN PIAN (2010030125)
5. RANA MAISYARAH RAHMAN (2110030221)
6. AGUSTA FREDERINCE NEFIA DJUE (2010030226)
7. ARSHANDA WIDYA GRISEM SILLA (2110030055)
8. NOVIYANTI RAHMADHANI (2110030235)

PROGRAM STUDI EKONOMI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITA NUSA CENDANA

2023
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah melimpahkan rahmat sehingga
kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “Analisis Stuktural Industri” tepat pada
waktunya.
Adapun tujuan penulisan dari makalah ini adalah untuk memenuhi tugas mata kuliah
Strategi Kompetensi Bisnis. Selain itu, makalah ini juga bertujuan untuk menambah wawasan bagi
para pembaca dan juga bagi penulis.
Makalah ini disusun sesuai dengan proses analisis mengenai segala yang telah kami lakukan
tentang merangkum berbagai macam sumber dari buku yang terkait.
Kami mengucapkan terima kasih kepada Ibu Irience R. A. Manongga, SE, MM yang telah
memberikan tugas ini sehingga dapat menambah pengetahuan dan wawasan sesuai dengan bidang
studi yang kami tekuni.
Kami menyadari, makalah yang kami tulis ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh karena
itu, kritik dan saran yang membangun akan kami nantikan demi kesempurnaan makalah ini.
Akhir kata kami berharap semoga makalah ini dapat memberi manfaat dan juga inspirasi
terhadap pembaca.

Kupang, 30 Januari 2023

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ..................................................................................................................... ii

DAFTAR ISI .................................................................................................................................. iii

BAB I ................................................................................................................................................1

PENDAHULUAN ............................................................................................................................1

1.1 Latar Belakang .......................................................................................................................1

1.2 Rumusan Masalah ..................................................................................................................1

1.3 Tujuan Masalah ......................................................................................................................1

BAB II ..............................................................................................................................................2

PEMBAHASAN ...............................................................................................................................2

2.1 Penentu Struktural Intensitas Persaingan ...............................................................................2

2.1.1 Ancaman Pendatang Baru ...............................................................................................4

2.1.2 Tindakan Perlawanan Yang Diperkirakan ......................................................................9

2.1.3 Harga Penghalang Masuk ..............................................................................................10

2.1.4 Sifat-Sifat Hambatan Masuk .........................................................................................10

2.1.5 Pengalaman dan Skala Hambatan Masuk .....................................................................11

2.1.6 Tingkat Rivalitas Diantara Para Pesaing Yang Ada ......................................................13

2.1.7 Mengalihkan Persaingan ...............................................................................................16

2.1.8 Hambatan Pengunduran Diri dan Hambatan Masuk .....................................................16

2.1.9 Analisis Struktural Industri ...........................................................................................16

2.1.10 Tekanan Dari Produk Pengganti..................................................................................17

2.1.11 Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli ............................................................................18

2.1.12 Mengubah Kekuatan Pembeli .....................................................................................20

2.1.13 Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok...........................................................................20

iii
 2.1.14 Pemerintah Sebagai Suatu Kekuatan Dalam Persaingan Industri ...............................22

2.2 Analisis Struktural dan Strategi Bersaing ............................................................................23

2.2.1 Penempatan Posisi .........................................................................................................23

2.2.2 Mempengaruhi Keseimbangan ......................................................................................23

2.2.3 Memanfaatkan Perubahan .............................................................................................24

2.2.4 Strategi Diservikasi .......................................................................................................25

2.3 Analisis Struktural dan Definisi Industri ..............................................................................25

2.3.1 Kegunaan Analisis Struktural ........................................................................................25

2.4 Studi Kasus...........................................................................................................................25

BAB III ...........................................................................................................................................28

PENUTUP ......................................................................................................................................28

3.1 Kesimpulan...........................................................................................................................28

DAFTAR PUSTAKA .....................................................................................................................29

iv
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Struktur industri mempunyai pengaruh yang kuat dalam menentukan aturan permainan
persaingan selain juga strategi-strategi yang secara potensial tersedia bagi perusahaan. Tujuan
strategi bersaing untuk suatu unit usaha (business unit) dalam sebuah industri adalah menemukan
posisi dalam industri tersebut di mana perusahaan dapat melindungi diri sendiri dengan
sebaikbaiknya terhadap tekanan (gaya). Karena kekuatan kolektif dari gaya-gaya tersebut mungkin
juga tampak oleh semua pesaing, maka kunci untuk mengembangkan strategi adalah menyelidiki
di bawah permukaan dan menganalisis sumber masing-masing gaya tersebut.
Inti dari strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya.
Persaingan dalam suatu industri berasal dari struktur ekonomi yang mendasarinya dan berjalan
diluar perilaku pesaing yang ada. Keadaan pesaingan dalam suatu industri tergantung pada lima
kekuatan. Gabungan dari kelima kekuatan ini menentukan potensi laba akhir dalam
1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimana penentu struktural intensitas persaingan ?
2. Bagaimana analisis struktural dan strategi bersaing ?
3. Bagaimana analisis struktural dan definisi industri ?
4. Jelaskan studi kasus yang relevan ?
1.3 Tujuan Masalah
1. Untuk memahami bagaimana penentu struktural intensitas persaingan
2. Untuk memahami bagaimana analisis struktural dan strategi bersaing
3. Untuk memahami bagaimana analisis struktural dan definisi industri
4. Untuk memahami studi kasus yang relevan dengan materi.

1
 BAB II

PEMBAHASAN

Struktur industri mempunyai pengaruh yang kuat dalam menentukan aturan permainan
persaingan selain juga strategi-strategi yang secara potensial tersedia bagi perusahaan.
Kekuatankekuatan di luar industri penting terutama dalam artian yang relatif; karena kekuatan-
kekuatan luar biasanya mempengaruhi semua perusahaan yang ada dalam suatu industri, maka
kuncinya terletak pada kemampuan yang berlainan di antara perusahaan-perusahaan yang
bersangkutan untuk menanggulangi- nya. Persaingan dalam suatu industri berakar pada struktur
ekonomi yang mendasarinya dan berjalan di luar perilaku pesaing- pesaing yang ada. Keadaan
persaingan dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan. persaingan pokok, yang
diperlihatkan pada Bagan 1-1.

2.1 Penentu Struktural Intensitas Persaingan

Disini industri akan didefinisikan sebagai kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang
dapat saling menggantikan (close substitutions). Persaingan dalam suatu industri terus-menerus
menekan tingkat hasil pe- ngembalian modal yang ditanamkan (rate of return on invested capital)
me- nuju tingkat hasil pengembalian dasar yang bersaing, atau tingkat pengembali- an yang akan
dinikmati oleh industri yang dalam istilah ekonómi dinamakan industri "persaingan sempurna".
Tingkat pengembalian dasar yang bersaing, atau tingkat pengembalian
"pasar bebas" ini kurang lebih sama dengan tingkat bunga obligasi pemerintah jangka panjang
setelah disesuaikan ke atas dengan risiko kerugian modal. Para penanam modal tidak akan mau

2
menerima tingkat pengembalian yang besarnya di bawah tingkat tersebut dalam jangka panjang
karena adanya alternatif untuk menanamkan modal pada industri lain, dan perusahaan yang selalu
mendapatkan hasil di bawah tingkat itu akhirnya akan. keluar dari bisnis. Jika tingkat
pengembalian lebih tinggi daripada tingkat pe- ngembalian pasar bebas yang telah disesuaikan,
maka hal ini akan merangsang arus masuk modal ke dalam industri baik melalui pendatang baru
maupun me- lalui investasi tambahan oleh para pesaing yang sudah ada. Kekuatan gaya per-
saingan dalam suatu industri menentukan tingkat seberapa jauh arus masuk investasi ini akan
terjadi dan mengendalikan tingkat pengembalian menuju tingkat pasar bebas, dan dengan
demikian juga mengendalikan kemampuan perusahaan untuk mempertahankan tingkat
pengembalian yang di atas rata-rata. Lima kekuatan persaingan masuknya pendatang baru;
ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok
(suppliers), serta persaingan di antara para pesaing yang ada mencerminkan kenyataan bahwa
persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada para pemain yang ada. Pelanggan,
pemasok, produk pengganti, serta pendatang baru potensial semuanya merupakan "pesaing" bagi
perusaha an-perusahaan dalam industri dan dapat lebih atau kurang menonjol tergantung pada
situasi tertentu. Persaingan dalam artian yang lebih luas ini dapat disebut sebagai persaingan yang
diperluas (extended rivalry). Kelima kekuatan persaingan di atas secara bersama-sama
menentukan intensitas persaingan dan kemampulabaan dalam industri, dan kekuatar. atau
kekuatan-kekuatan yang paling besar akan menentukan serta menjadi sangat penting dari sudut
pandang perumusan strategi. Struktur yang mendasari suatu industri, yang tercermin pada
besarnya ke- kuatan-kekuatan tadi, harus dibedakan dengan banyak faktor jangka pendek yang
dapat mempengaruhi persaingan dan kemampulabaan untuk sementara. waktu. Sebagai contoh,
fluktuasi kondisi ekonomi sepanjang siklus bisnis mempengaruhi kemampulabaan jangka pendek
dari hampir semua perusahaan pada banyak industri, seperti juga keadaan-keadaan lain seperti
kekurangan bahan baku, pemogokan, melonjaknya permintaan, dan sebagainya. Walaupun
faktorfaktor seperti itu dapat mempunyai arti taktis, fokus dari analisis struk tur industri, atau
"analisis struktural", adalah pada pengenalan ciri pokok yang mendasari suatu industri yang
bersumber pada situasi ekonomi dan teknologi yang membentuk arena di mana strategi bersaing
harus disusun. Setiap perusahaan akan mempunyai kekuatan dan kelemahan sendiri-sendiri dalam
menghadapi struktur industri, dan struktur industri itu sendiri dapat dan memang berubah secara
berangsurangsur sepanjang waktu. Namun demikian, memahami struktur industri haruslah

3
menjadi titik awal untuk analisis stra- tegis. Sejumlah karakteristik ekonomis dan teknis yang
penting dari suatu industri sangat penting artinya bagi besarnya kekuatan dari masing-masing
kekuatan persaingan.
2.1.1 Ancaman Pendatang Baru
Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk
merebut bagian pasar, serta sumber daya yang besar. Ancaman masuknya pendatang baru
ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada. Ada tujuh sumber utama
rintangan masuk : 1. Skala Ekonomis
Menggambarkan turunnya biaya satuan (unit cost) suatu produk (atau operasi atau
fungsi yang dilakukan untuk mengahasilkan produk) apabila volume absolut per
periode meningkat. Skala ekonomis dapat juga berkaitan dengan keseluruhan bidang
fungsional, seperti dalam hal armada wiraniaga, atau mungkin muncul dari kegiatan
atau operasi tertentu yang merupakan bagian dari suatu bidang fungsional.
2. Diferensiasi Produk
Diferensiasi produk artinya perusahaan tertentu mempunyai identifikasi merk dan
kesetiaan pelanggan yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaan
produk dimasa yang lampau, atau sekedar karena merupakan perusahaan pertama yang
memasuki indutri.
3. Kebutuhan Modal
Kebutuhan untuk menanamkan sumber daya keuangan yang besar agar dapat bersaing
menciptakan hambatan masuk, khususnya jika modal itu diperlukan untuk periklanan
garis depan yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan penelitian dan
pengembangan yang penuh risiko. Modal mungkin diperlukan bukan hanya untuk
fasilitas produksi tetapi juga untuk hal-hal sepeti kredit pelanggan, persediaan, atau
untuk menutup kerugian di saat awal.
4. Biaya Beralih Pemasok (Switching Costs).
Hambatan masuk tercipta dengan adanya biaya beralih pemasok, yaitu biaya satu kali
(one time costs) yang harus dikeluarkan pembeli bilamana berpindah dari produk
pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Biaya peralihan ini dapat meliputi biaya
melatih kembali karyawan, biaya peralatan pelengkap yang baru, biaya, dan waktu
untuk menguji atau menerima sumber baru, kebutuhan akan bantuan teknis sebagai

4
 akibat dari ketergantungan pada bantuan rekayasa penjual, disain ulang produk, atau
bahkan biaya psikis karena merusak hubungan. Jika biaya peralihan ini tinggi, maka
pendatang baru harus menawarkan penyempurnaan yang besar dalam hal biaya atau
prestasi agar pembeli mau beralih dari pemasok lama. Sebagai contoh, pada produk
larutan dan perlengkapan intravena (IV) yang digunakan di rumah sakit, prosedur untuk
memasang larutan pada para pasien berlainan di antara produk-produk yang bersaing
dan perangkat keras untuk menggantungkan botol IV tidak bersesuaian satu sama lain.
Di sini peralihan dari satu produk ke produk lain akan menghadapi penolakan dari para
perawat yang bertanggungjawab untuk melaksanakan perawatan dan memerlukan
investasi baru untuk perangkat keras.
5. Akses ke Saluran Distribusi.
Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari pendatang baru
untuk mengamankan distribusi produknya. Bilamana saluran distribusi untuk produk
tersebut telah ditangani oleh perusahaan yang sudah mapan, perusahaan baru harus
membujuk saluran tersebut agar menerima produknya melalui cara-cara penurunan
harga, kerja sama perklanan, dan sebagainya, yang akan mengurangi laba. Produsen
sebuah makanan baru, misalnya, harus membujuk pengecer untuk memberinya tempat
di rak toko swalayan yang persaingannya sangat hebat melalui janji-janji promosi,
usaha penjualan yang giat ke pengecer, dan beberapa cara lainnya.
Makin terbatas saluran pedagang besar atau pengecer untuk suatu produk dan makin
banyak pesaing yang telah mengikat saluran ini, jelas akan makin berat usaha untuk
masuk ke dalam industri. Pesaing yang ada mungkin telah mempunyai ikatan dengan
saluran karena hubungan yang telah lama, pelayanan bermutu tinggi, atau bahkan
hubungan eksklusif di mana saluran terikat pada produsen tertentu. Kadang-kadang
hambatan masuk ini begitu tinggi sehingga untuk mengatasinya perusahaan baru harus
membentuk saluran distribusi yang sama sekali baru, seperti yang dilakukan oleh
Timex dalam industri jam.
6. Biaya Tak Menguntungkan Terlepas dari Skala.
Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya yang tidak dapat
ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk tidak peduli berapapun besarnya dan

5
berapapun pencapaian skala ekonomis dari pendatang baru ini. Keunggulankeunggulan
yang paling penting adalah faktor-faktor seperti berikut:
• Teknologi produk milik sendiri: pengetahuan produk atau karakteristik rancangan
yang dilindungi kepemilikannya melalui hak pater atau kerahasiaan.
• Penguasaan yang menguntungkan atas bahan baku: perusahaan yang telah mapan
mungkin telah menguasai sumber-sumber yang paling menguntungkan dan/atau
mengikat kebutuhan yang dapat diramalkan secara dini dengan harga yang
menggambarkan tingkat permintaan akan bahan tersebut yang lebih rendah
daripada yang sekarang ada. Sebagai contoh, perusahaan belerang Frasch seperti
Texas Gulf Sulphur menguasai beberapa dari wilayah deposit belerang yang sangat
menguntungkan bertahun-tahun yang lalu, sebelum pemegang hak pengusahaan
mineral menyadari nilai deposit tersebut sebagai hasil dari teknologi penambangan
Frasch. Penemu deposit belerang seringkali adalah perusahaan minyak yang
kecewa yang melakukan eksplorasi untuk menemukan minyak yang kemudian
kecewa dan tidak mempunyai kecenderungan untuk memberikan nilai yang tinggi
untuk deposit ini.
• Lokasi yang menguntungkan: perusahaan-perusahaan yang telah mapan mungkin
telah memonopoli lokasi yang menguntungkan sebelum kekuatan pasar mendorong
kenaikan harga untuk memanfaatkan nilai lokasi itu sepenuhnya.
• Subsidi pemerintah: subsidi istimewa pemerintah dapat memberikan kepada
perusahaan yang telah ada keunggulan yang tahan lama dalam bisnis-bisnis
tertentu.
• Kurva belajar atau pengalaman: pada beberapa bisnis, ada kecenderungan bahwa
biaya satuan (unit costs) akan menurun sejalan dengan diperolehnya pengalaman
kumulatif dalam menghasilkan produk oleh perusahaan. Biaya menurun karena
para pekerja menyempurnakan metode mereka dan menjadi lebih efisien (kurva
pengalaman yang klasik), penyempurnaan tata letak, dikembangkannya peralatan
dan proses khusus, prestasi yang lebih baik didapat dari peralatan, perubahan
rancangan produk membuat produksi lebih mudah, teknik-teknik untuk pengukuran
dan pengendalian operasi bertambah baik, dan seterusnya. Pengalaman adalah
sekedar sebutan untuk jenis tertentu perubahan teknologi dan bisa berlaku tidak

6
 hanya pada produksi tetapi juga pada fungsi- fungsi distribusi, logistik, dan lainlain.
Seperti halnya skala ekonomis, biaya yang menurun dengan bertambahnya
pengalaman tidaklah berkaitan dengan keseluruhan perusahaan melainkan muncul
dari operasi- operasi atau fungsi-fungsi tertentu yang membentuk perusahaan.
Pengalaman dapat menurunkan biaya di bidang pemasaran, distribusi dan
bidangbidang lain selain juga di bidang produksi atau pada operasi-operasi dalam
bidang produksi, dan tiap-tiap komponen biaya harus diteliti untuk mengetahui
pengaruh dari pengalaman terhadap komponen tersebut.
Menurunnya biaya dengan pengalaman tampaknya paling berarti dalam usaha-usaha
yang melibatkan banyak tenaga kerja yang mengerjakan tugas- tugas yang ruwet
dan/atau operasi perakitan yang kompleks (pembuatan pesawat terbang, pembuatan
kapal laut). Penurunan biaya hampir selalu paling nyata pada tahap awal dan
pertumbuhan dari pengembangan suatu produk, dan akhirnya sampai pada peningkatan
yang berkurang secara proporsional. Seringkali skala ekonomis disebutkan sebagai
salah satu sebab menurunnya biaya dengan bertambahnya pengalaman. Skala
ekonomis tergantung pada volume per periode, dan bukan pada volume kumulatif, dan
secara analitis sangat berbeda dengan pengalaman, meskipun keduanya seringkali
terjadi bersama-sama dan sulit untuk dipisahkan. Bahaya menyatukan skala dengan
pengalaman bersama-sama akan dibahas lebih lanjut.
Jika biaya menurun dengan bertambahnya pengalaman pada suatu industri, dan jika
pengalaman dapat dijaga kerahasiaannya oleh perusahaan yang telah ada, maka
pengaruh ini akan mengakibatkan timbulnya hambatan masuk. Perusahaan yang baru
mulai, tanpa pengalaman, akan memikul biaya yang lebih tinggi secara inheren
ketimbang perusahaan yang telah mapan dan harus menanggung kerugian awal yang
besar akibat penetapan harga yang di bawah atau mendekati biaya agar memperoleh
pengalaman untuk mencapai tingkat biaya yang setara dengan perusahaan yang telah
mapan (jika mereka mampu). Perusahaan yang telah mapan, khususnya pemimpin
bagian pasar yang pengalaman akumulatifnya paling cepat, akan mempunyai arus kas
yang lebih baik karena biaya yang lebih rendah yang harus ditanamkan pada peralatan
dan teknik-teknik baru. Tetapi, penting untuk disadari bahwa mengejar penurunan
biaya karena kurva pengalaman (dan skala ekonomis) mungkin memerlukan investasi

7
 modal pendahuluan yang besar untuk peralatan dan kerugian awal. Jika biaya terus
menurun dengan pertambahan volume meskipun volume kumulatif menjadi sangat
besar, pendatang baru mungkin tidak akan pernah memperolehnya. Sejumlah
perusahaan, khususnya Texas Instruments, Black and Decker, Emerson Electric dan
lain-lainnya di Amerika Serikat telah membangun strategi yang berhasil berdasarkan
kurva, pengalaman melalui investasi yang agresif untuk membina volume kumulatif
pada saat-saat awal pengembangan industrinya, seringkali dengan menetapkan harga
dengan memperhitungkan kemungkinan penurunan biaya di waktu yang akan datang.
Penurunan biaya karena pengalaman dapat diperkuat jika terdapat perusahaan yang
terdiversifikasi dalam industri yang berbagi operasi atau fungsi yang dipengaruhi oleh
penurunan tersebut dengan unit lain dalam perusahaan, atau di mana terdapat kegiatan
yang berkaitan dalam perusahaan dari mana pengalaman yang tidak lengkap namun
berguna dapat diperoleh. Bilamana suatu kegiatan seperti pabrikasi bahan baku dibagi
bersama di antara beberapa unit usaha, jelas pengalaman akan terakumulasi lebih cepat
daripada jika kegiatan tersebut dilakukan semata-mata, hanya untuk memenuhi
kebutuhan pada satu industri. Atau bilamana unit-unit perusahaan mempunyai
kegiatan-kegiatan yang berkaitan dalam perusahaan, maka unit-unit anggota
perusahaan dapat menerima manfaat dari pengalaman mereka dengan sedikit atau tanpa
biaya karena banyak dari pengalaman tersebut merupakan harta tak berwujud. Cara
berbagi pengalaman ini menegaskan hambatan masuk yang disebabkan oleh kurva
pengalaman, asalkan kondisi-kondisi lain agar ini mempunyai arti dapat dipenuhi.
Pengalaman merupakan konsep yang banyak digunakan dalam perumusan strategi
sehingga implikasi strategisnya akan dibahas lebih jauh.
7. Kebijakan Pemerintah.
Sumber utama hambatan masuk yang terakhir adalah kebijakan pemerintah.
Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup kemungkinan masuk ke dalam
industri dengan peraturan-peraturan seperti persyaratan lisensi dan membatasi akses ke
bahan baku (seperti tanah atau pegunungan yang mengandung batu bara di atas mana
didirikan lapangan bola). Industri yang diatur (regulated industries) seperti
pengangkutan dengan truk, kereta api, pengeceran minuman keras, dan ekspedisi
muatan merupakan contoh yang jelas. Pembatasan masuk oleh pemerintah yang lebih

8
 tidak kentara dapat berasal dari peraturan seperti peraturan mengenai standar
pencemaran udara dan air serta peraturan keamanan dan khasiat produk. Sebagai
contoh, peraturan pengendalian pencemaran dapat meningkatkan modal yang
dibutuhkan untuk masuk serta kecanggihan teknologi yang diperlukan dan bahkan juga
meningkatkan skala fasilitas yang optimal. Standar untuk pengujian produk, yang lazim
dalam industri-industri seperti makanan dan produk-produk lain yang berhubungan
dengan kesehatan, dapat memaksakan waktu tenggang (lead time) yang cukup berarti,
yang tidak saja menaikkan biaya modal untuk masuk tetapi juga memberikan kepada
perusahaan yang telah ada peringatan yang cukup. mengenai akan masuknya pendatang
baru dan kadang-kadang juga pengetahuan yang lengkap tentang produk dari pesaing
yang baru dengan mana perusahaan lama dapat merumuskan strategi serangan
balasnya. Kebijakan pemerintah dalam bidang-bidang ini mempunyai manfaat sosial
yang langsung, tetapi seringkali juga menimbulkan konsekuensi sekunder terhadap
usaha masuk yang tidak disadari oleh pendatang baru.
2.1.2 Tindakan Perlawanan Yang Diperkirakan
Perkiraan para calon pendatang baru mengenai reaksi para pesaing yang telah ada juga
akan mempengaruhi kemungkinan masuknya pesaing baru. Jika pesaing yang ada
diperkirakan akan bereaksi keras sehingga pendatang baru merasa tidak nyaman untuk
beroperasi dalam industri yang bersangkutan, maka masuknya pendatang baru juga akan
terhambat. Keadaan-keadaan yang mengisyaratkan kemungkinan yang kuat akan
timbulnya penolakan terhadap masuknya pendatang baru dan karenanya akan merintangi
usaha ini adalah seperti berikut :
• Sejarah perlawanan keras terhadap pendatang baru
• Perusahaan yang telah mapan dengan sumberdaya yang besar untuk menyerang balik,
meliputi uang tunai yang berlebih dan kemampu an untuk meminjam yang belum
dimanfaatkan, kapasitas produktif berlebih yang memadai untuk memenuhi semua
kebutuhan mendatang yang mungkin, atau penguasaan yang kuat terhadap saluran
distribusi atau pelanggan
• Perusahaan yang telah mapan dengan Komitmen yang besar kepada in- dustri dan telah
menanamkan kekayaan yang sangat tidak likuid di dalamnya

9
• Pertumbuhan industri yang lambat, yang membatasi kemampuan industri untuk
menyerap perusahaan bari tanpa menekan prestasi pen jualan dan keuangan
perusahaan-perusahaan yang telah mapan.
2.1.3 Harga Penghalang Masuk
Syarat masuknya pendatang baru ke dalam suatu industri dapat dikhtisarkan dalam
sebuah konsep hipotetis yang penting yang dinamakan harga penghalang masuk: yaitu
struktur harga yang berlaku (serta persyaratan yang berkaitan seperti mutu produk dan
pelayanan) yang persis menyeimbangkan ganjaran potensial dari masuknya pendatang baru
(menurut perkiraan calon pendatang baru) dengan perkiraan biaya yang diperlukan untuk
mengatasi hambatan masuk struktural dan menghadapi risiko tindakan perlawanan. Jika
tingkat harga yang berlaku lebih tinggi daripada harga penghalang masuk, pendatang baru
akan memperkirakan laba di atas rata-rata, dan ia akan masuk ke dalam industri. Tentu saja
harga penghalang masuk tergantung pada bagaimana perkiraan peserta mengenai masa
depan dan tidak sekedar keadaan yang sekarang.
Ancaman masuk ke dalam industri dapat dihilangkan jika perusahaan muka lama
memilih atau dipaksa oleh persaingan untuk menetapkan harga di bawah harga penghalang
masuk ini. Jika mereka menetapkan harga di atas tingkat tersebut, perolehan yang didapat
dalam bentuk kemampulabaan mungkin hanya berlangsung dalam jangka pendek karena
perolehan ini akan diimbangi dengan biaya guna melawan atau hidup berdampingan
dengan pendatang baru.
2.1.4 Sifat-Sifat Hambatan Masuk
Ada beberapa sifat hambatan masuk lainnya yang sangat penting dari sudut
pandang strategis. Pertama, hambatan masuk dapat dan memang berubah bila
kondisikondisi yang diuraikan di atas berubah. Sebagai contoh, habisnya masa berlaku
paten dasar Polaroid untuk foto langsung jadi, akan sangat mengurangi biaya absolut
hambatan masuk yang disebabkan oleh teknologi swa cipta (proprietary technology).
Tidaklah mengherankan jika Kodak kemudian terjun ke pasar ini. Diferensiasi produk pada
industri percetakan majalah nyaris hilang, dan ini mengurangi hambatan. Sebaliknya,
dalam industri mobil , skala ekonomis yang meningkat dengan otomatisasi dan integrasi
vertikal setelah Perang Dunia II, benar-benar menghentikan masuknya pendatang baru.

10
 Kedua, meskipun hambatan masuk kadang-kadang berubah karena alasan-alasan
yang sebagian besar berada di luar kendali perusahaan keputusan- keputusan strategis
perusahaan juga dapat mempunyai dampak yang besar. Sebagai contoh, tindakan banyak
produsen anggur AS pada tahun 1960-an untuk memperkenalkan produk-produk baru,
menaikkan tingkat periklanan, dan menyelenggarakan distribusi secara nasional pasti
meningkatkan hambatan masuk dengan menaikkan skala ekonomis dalam industri dan
membuat akses ke saluran distribusi menjadi lebih sukar. Demikian pula, keputusan oleh
perusahaan-perusahaan dalam industri kendaraan rekreasi untuk melakukan integrasi
vertikal ke dalam pembuatan suku cadang guna menekan biaya telah sangat menambah
skala ekonomis di sana dan mempertinggi hambatan masuk dalam bentuk biaya modal.
Akhirnya, beberapa perusahaan mungkin memiliki sumber daya atau keahlian yang
memungkinkan mereka untuk mengatasi hambatan masuk ke dalam industri secara lebih
murah dibandingkan dengan kebanyakan perusahaan lain. Sebagai contoh, Gillette, dengan
saluran distribusi yang terbina dengan baik untuk pisau cukur, menghadapi biaya masuk
yang lebih rendah ke dalam industri pemantik api sekali pakai (disposable lighter)
dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan lain. Kemampuan untuk memikul biaya
secara bersama juga memberikan peluang untuk masuk ke dalam industri dengan biaya
rendah.
2.1.5 Pengalaman dan Skala Hambatan Masuk
Walaupun keduanya seringkali terjadi secara bersama-sama, skala ekonomis dan
pengalaman mempunyai sifat yang sangat berbeda sebagai hambatan masuk. Adanya skala
ekonomis selalu mengakibatkan keunggulan biaya bagi perusahaan skala besar (atau
perusahaan yang dapat berbagi kegiatan) atas perusahaan skala kecil, asalkan pihak
terdahulu mempunyai fasilitas yang Paling efisien, sistem distribusi, organisasi pelayanan,
atau kegiatan-kegiatan fungsional lain sesuai dengan ukurannya. Keunggulan biaya ini
hanya dapat ditandingi dengan mencapai skala yang sebanding atau dengan diversifikasi
untuk memungkinkan pemikulan biaya secara bersama. Perusahaan skala besar atau
perusahaan yang terdiversifikasi dapat menyebarkan biaya tetap untuk mengoperasikan
fasilitas yang efisien ini kepada sejumlah besar unit, sedangkan perusahaan yang lebih
kecil, meskipun memiliki fasilitas yang efisien secara teknologis, tidak akan dapat
memanfaatkannya sepenuhnya.

11
 Beberapa keterbatasan skala ekonomis sebagai hambatan masuk, dari sudut
pandang strategis perusahaan muka lama, adalah sebagai berikut :
• Skala besar dan karenanya biaya yang lebih rendah mungkin akan mengorbankan
hambatan-hambatan, masuk lain yang secara potensial ada nilainya seperti diferensiasi
produk (skala mungkin bertentangan dengan citra produk atau pelayanan yang cepat
tanggap, misalnya) atau kemampuan untuk mengembangkan teknologi swa-cipta
(propetary technology) dengan cepat.
• Perubahan teknologi dapat merugikan perusahaan skala besar jika fasilitas yang
dirancang untuk mencapai skala ekonomis juga lebih khusus dan kurang fleksibel untuk
menerapkan teknologi baru.
• Komitmen untuk mencapai skala ekonomis dengan menggunakan teknologi yang ada
dapat mengaburkan persepsi mengenai kemung kinan teknologi baru atau mengenai
cara-cara baru yang lain untuk bersaing yang kurang tergantung pada skala.
Keterbatasan Lain dari kurva pengalaman sebagai hambatan masuk adalah sebagai
berikut :
• Hambatan masuk dapat dihilangkan oleh inovasi produk atau prosesYang membawa
kepada teknologi yang baru dan karenanya mencipta kan kurva pengalaman yang sama
sekali baru. Pendatang baru dapat melampaui pemimpin industri dan bertengger pada
kurva pengalaman yang baru, yang sukar dijangkau oleh pemimpin industri
• Mengejar biaya rendah melalui pengalaman mungkin harus mengorbankan hambatan
bernilai lainnya, seperti diferensiasi produk yang dilakukan melalui pengembangan
citra atau teknologi. Sebagai contoh, Hew- lett-Packard telah, membangun, hambatan
yang kokoh, berdasarkan kemajuan teknologi, dalam industri di mana
perusahaanperusahaan lain menganut strategi berdasarkan pengalaman dan skala,
seperti kal- kulator dan komputer mini
• Jika lebih dari satu perusahaan kuat membangun strategi berdasarkan kurva
pengalaman, konsekuensi terhadap satu atau lebih di antara meReka dapat fatal. Pada
saat tinggal satu saja pesaing yang menganut strategi tersebut, pertumbuhan industri
mungkin telah berhenti dan Prospek untuk memperoleh manfaat kurva pengalaman,
menjadi hilang

12
• Usaha yang agresif untuk menurunkan biaya melalui pengalaman dapat mengalihkan
perhatian dari pengembangan pasar di wilayah lain atau dapat mengaburkan persepsi
teknologi baru yang menghilangkan manfaat pengalaman lama.
2.1.6 Tingkat Rivalitas Diantara Para Pesaing Yang Ada
Rivalitas (rivalry) di kalangan pesaing yang ada berbentuk perlombaan untuk
mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik-taktik seperti persaingan harga, perang
iklan, introduksi produk, dan meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan.
Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat
peluang untuk memperbaiki posisi. Pada kebanyakan industri, gerakan persaingan oleh satu
perusahaan mempunyai pengaruh yang besar terhadap para pesaingnya dan dengan
demikian dapat mendorong perlawanan atau usaha untuk menandingi gerakan ter- sebut,
artinya, perusahaan-perusahaan, saling tergantung satu sama lain (mutu ally dependent).
Pola aksi dan reaksi ini mungkin, dan mungkin juga tidak membuat perusahaan pemrakarsa
dan industri secara keseluruhan menjadi lebih baik. Jika gerakan dan kontra gerakan
meningkat, maka seluruh perusa haan dalam industri akan menderita dan menjadi lebih
buruk daripada sebelumnya.
Beberapa bentuk persaingan, khususnya persaingan harga, sangat tidak stabil dan sangat
mungkin membuat keadaan industri memburuk dari sudut. Pandang kemampulabaan.
Penurunan harga dengan mudah dan cepat ditangani oleh lawan, dan sekali ditandingi maka
turunlah pendapatan bagi semua perusahaan kecuali jika elastisitas permintaan terhadap
harga pada industri cukup tinggi. Perang iklan, di pihak lain, mungkin dapat memperluas
permintaann atau memperkuat tingkat diferensiasi produk dalam industri yang
menguntungkan semua perusahaan.
Jumlah Pesaing yang Banyak atau Seimbang. Bilamana jumlah pesaing besar,
kemungkinan akan persaingan menjadi besar dan beberapa perusahaan mungkin
beranggapan bahwa mereka dapat bergerak tanpa diketahui lawan. Bahkan bilamana hanya
terdapat sedikit perusahaan, jika mereka relatif seimbang dalam artian ukuran dan
sumberdaya, akan tercipta ketidakstabilan karena mereka mungkin cenderung saling
bertarung dan mempunyai sumber- daya untuk pertarungan yang lama dan keras. Di pihak
lain, bilamana industri sangat terkonsentrasi atau didominasi oleh satu atau beberapa
perusahaan saja, maka kekuatan relatif hanya sedikit saja, dan para pemimpin pasar dapat

13
memaksakan disiplin selain juga memainkan peran koordinatif dalam industri melalui
caracara seperti kepeloporan harga.
Pertumbuhan Industri yang Lamban. Pertumbuhan industri yang lamban mengubah
persaingan menjadi ajang perebutan bagian pasar untuk perusahaan- perusahaan yang ingin
melakukan ekspansi. Persaingan bagian pasar jauh lebih tidak stabil daripada situasi dalam
industri di mana pertumbuhannya cepat yang menjamin bahwa perusahaan dapat
meningkatkan hasil semata-mata hanya dengan mengikuti kecepatan pertumbuhan industri,
dan di mana seluruh sumberdaya keuangan dan manajerial dapat digunakan dengan
melakukan perluasan mengikuti perkembangan industri.
Biaya Tetap atau Biaya Penyimpanan yang Tinggi. Biaya tetap yang tinggi
menciptakan tekanan yang berat terhadap semua perusahaan untuk mengisi kapasitas yang
seringkali membawa kepada penurunan harga yang cepat bila- mana terjadi kapasitas
berlebih. Banyak produk bahan dasar seperti kertas dan aluminium menghadapi masalah
ini. Karakteristik penting dari biaya adalah biaya tetap relatif terhadap pertambahan nilai,
dan bukan biaya tetap sebagai bagian dari biaya total. Perusahaan yang membelanjakan
sebagian besar dari biayanya untuk input dari luar (pertambahan nilainya kecil) mungkin
merasakan tekanan yang berat untuk memenuhi kapasitas sampai ke titik impas, meskipun
proporsi biaya tetap secara absolut adalah rendah.
Situasi yang berkaitan dengan biaya tetap yang tinggi adalah di mana produk, sekali
dihasilkan, sangat sukar atau mahal untuk disimpan. Di sini perusahaan juga akan rawan
terhadap godaan untuk memotong harga guna menjamin penjualan. Bentuk tekanan ini
membuat laba rendah dalam industri seperti penangkapan udang dan pembuatan
bahanbahan kimia berbahaya tertentu serta beberapa bisnis jasa.
Ketiadaan Diferensiasi atau Biaya Peralihan. Bilamana produk atau jasa
dipandang sebagai komoditas atau hampir seperti komoditas, maka pilihan oleh pembeli
banyak didasarkan atas harga dan pelayanan, dan desakan untuk persaingan harga dan
pelayanan yang tajam dapat terjadi. Bentuk persaingan ini sangat tidak stabil, seperti telah
dibahas di muka. Di pihak lain, diferensiasi produk, menciptakan lapisan pelindung
terhadap perang persaingan karena pembeli mempunyai preferensi dan kesetiaan kepada
penjual tertentu. Biaya peralihan, yang telah dibahas sebelumnya, mempunyai pengaruh
yang sama.

14
 Pesaing yang Beragam. Para pesaing yang berbeda dalam strategi, asal- usul,
kepribadian serta hubungan mereka dengan perusahaan induk mempunyai tujuan yang
berbeda dan strategi yang berlainan untuk bersaing dan akan terus-menerus berhadapan
satu sama lain dalam proses. Mereka mungkin mengalami kesulitan untuk menerka
keinginan pihak lain secara akurat dan bersepakat untuk membuat “aturan main” dalam
industri. Pemilihan strategi yang tepat bagi satu pesaing bisa salah untuk yang lain.
Pesaing asing seringkali menambah keragaman dalam industri karena situasi
mereka yang berbeda dan seringkali juga karena tujuan mereka berbeda. Demikian pula
halnya dengan pengusaha pemilik pabrik atau perusahaan jasa kecil, karena mereka
mungkin sudah cukup puas dengan tingkat pengembalian atas modal yang ditanamkan
yang di bawah normal guna mempertahankan kebebasan dalam kepemilikan, sedangkan
tingkat pengembalian seperti itu tidak wajar dan dirasakan tidak rasional oleh perusahaan
pesaing yang sahamnya dimiliki umum. Dalam industri seperti ini, sosok perusahaan kecil
dapat membatasi kemampulabaan perusahaan yang lebih besar. Begitu juga, perusa- haan
yang memandang suatu pasar sebagai saluran untuk kelebihan kapasitas (misalnya dalam
hal dumping) akan menerapkan kebijakan yang bertentangan dengan perusahaan yang
memandang pasar sebagai saluran utama. Akhirnya, perbedaan dalam tata hubungan dari
unit-unit usaha yang bersaing dengan perusahaan induk mereka merupakan sumber yang
penting pula dari keragaman dalam industri. Sebagai contoh, unit usaha yang merupakan
bagian dari rantai vertikal dari bisnis dalam organisasi perusahaannya mungkin akan
menempuh tujuan yang berbeda dan barangkali bertentangan dengan perusahaan- yang
mandiri dalam industri yang sama. Atau unit usaha yang merupakan “sapi perah” (“sumber
uang tunai”) dalam portfolio bisnis perusahaan induk- nya akan berperilaku berbeda
dengan unit usaha yang dikembangkan untuk pertumbuhan jangka panjang karena tidak
adanya lagi peluang lain pada perusahaan induknya.
Taruhan Strategis yang Besar. Persaingan dalam suatu industri menjadi makin
tidak menentu jika sejumlah perusahaan mempunyai taruhan yang besar untuk mencapai
sukses di situ. Sebagai contoh, sebuah perusahaan yang terdiversifikasi mungkin
mengutamakan pencapaian sukses dalam industri tertentu guna mengembangkan strategi
perusahaan secara keseluruhan. Atau perusahaan asing seperti Bosch, Sony atau Philips
mungkin merasakan kebtuhan yang kuat untuk membina posisi yang mantap di pasar AS

15
dalam rangka membina prestise dunia atau kredibilitas teknologi. Dalam situasi seperti ini,
tujuan dari perusahaan-perusahaan tersebut mungkin bukan sekedar beragam melainkan
malah mengurangi kestabilan karena sifat mereka yang ekspansionis dan bersedia
mengorbankan kemampulabaan.
2.1.7 Mengalihkan Persaingan
Meskipun perusahaan harus hidup dengan banyak faktor yang menentu kan
intensitas persaingan industri karena faktor-faktor ini terlekat dalam ekonomi industri
mereka dapat mempunyai ruang gerak tertentu untuk memperbaiki keadaannya melalui
peralihan strategis. Sebagai contoh, perusa- haan dapat mencoba meningkatkan, biaya
beralih pemasok dari pembeli de ngan menyediakan bantuan rekayasa bagi pelanggan
untuk merancang produk- nya agar sesuai dengan operasi pelanggan atau membuat mereka
tergantung pada petunjuk teknis. Atau perusahaan dapat mencoba meningkatkan diferen-
siasi produk melalui jenis pelayanan baru, inovasi pemasaran, atau pengubahan produk.
Dengan memusatkan usaha penjualan pada segmen industri yang paling cepat
pertumbuhannya atau pada daerah pasar dengan biaya tetap yang paling rendah maka
dampak persaingan industri dapat dikurangi. Juga, jika mungkin suatu perusahaan dapat
berusaha menghindarkan konfrontasi dengan pesaing yang hambatan pengunduran dirinya
tinggi sehingga dengan demikian menjauhkan diri dari keterlibatan perang harga yang
sengit, atau perusahaan tersebut dapat pula menurunkan rintangan pengunduran dirinya
sendiri.
2.1.8 Hambatan Pengunduran Diri dan Hambatan Masuk
Walaupun hambatan pengunduran diri secara konseptual berbeda dengan hambatan
masuk, titik temu keduanya merupakan aspek yang penting dalam analisis industri.
Seringkali kedua macam hambatan ini berkaitan. Skala ekonomis dalam produksi yang
tinggi, misalnya, biasanya berkaitan dengan harta khusus (specialized assets), seperti
adanya teknologi swa cipta (propietary technology).
2.1.9 Analisis Struktural Industri
Keadaan di mana hambatan masuk dan hambatan pengunduran diri ren- dah memang tidak
menarik, tetapi keadaan yang paling buruk adalah bilamana hambatan masuk rendah dan
hambatan pengunduran diri tinggi. Dalam keada- an ini perusahaan mudah masuk ke dalam
industri dan mereka akan terpikat oleh kemajuan kondisi ekonomi atau keuntungan yang

16
tidak disangka-sangka. yang sifatnya sementara saja. Tetapi, kapasitas industri tidak
meninggalkan industri yang bersangkutan bilamana keadaan memburuk. Akibatnya
kapasitas tertimbun dalam industri dan kemampulabaan biasanya terus-menerus buruk.
Suatu industri dapat berada pada posisi yang tidak menyenangkan ini, misal nya, jika
pemasok atau pemodal akan bersedia membiayai usaha masuk, tetapi sekali sudah masuk,
perusahaan menghadapi biaya pendanaan tetap yang besar.
2.1.10 Tekanan Dari Produk Pengganti
Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing, dalam arti yang luas, dengan
industri-industri yang menghasilkan produk pengganti. Produk peng ganti membatasi laba
potensial dari industri dengan menetapkan harga pagu (ceiling price) yang dapat diberikan
oleh perusahaan dalam industri." Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh
produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri.
Produsen gula di AS yang berhadapan dengan komersialisasi skala besar sirup
jagung berkadar fruktosa tinggi, bahan pengganti gula, mengecap peng alaman ini
sekarang, seperti yang telah dialami oleh para produsen asetilen. dan rayon yang
menghadapi persaingan ekstrim dengan bahan alternatif yang lebih murah untuk
penggunaan yang sama. Produk pengganti tidak saja mem- -batasi laba dalam masa normal,
tetapi juga mengurangi bonanza yang dapat diraih oleh industri dalam masa puncak. Di
tahun 1978 produsen penyekat serat gelas menikmati permintaan yang belum pernah terjadi
sebelumnya se- bagai akibat biaya enerji yang tinggi dan musim dingin yang parah. Tetapi
ke- mampuan industri untuk menaikkan harga diredam oleh berlimpahnya bahan penyekat
pengganti, antara lain selulosa, wol karang dan styrofoam. Bahan pengganti ini melonjak
untuk menjadi pembatas kemampulabaan yang paling kuat yang pernah ada ketika
tambahan pabrik telah mendorong kapasitas mencukupi untuk memenuhi permintaan (dan
beberapa permintaan kemu- dian).
Mengenali produk-produk substitusi (pengganti) adalah persoalan mencari produk
lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri. Kadangkala
melakukan hal ini dapat merupakan tugas yang pelik, dan merupakan tugas yang membawa
analis kepada bisnis-bisnis yang seolah- olah sangat jauh terpisah dari industrinya.
Perantara surat-surat berharga, mi- salnya, semakin menghadapi persaingan dari usaha real
estate, asuransi, dana- pasar uang serta cara-cara lain bagi perseorangan untuk menanam

17
modal, yang menjadi makin penting karena penampilan yang buruk dari pasar saham.
Posisi dalam menghadapi produk pengganti mungkin merupakan persoalan tindakan
industri secara kolektif. Sebagai contoh, meskipun periklanan yang dilakukan oleh satu
perusahaan mungkin tidak cukup untuk mendukung posi si industri dalam melawan produk
pengganti, periklanan vang gencar dan terus-menerus oleh seluruh peserta industri akan
dapat memperbaiki posisi kolektif industri. Argumentasi yang sama juga berlaku untuk
tanggapan kolek- tif dalam bidang-bidang seperti peningkatan mutu produk, usaha
pemasaran, meningkatkan kemudahan mendapatkan produk dan sebagainya. Produk
pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk-produk yang :
• Mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau pres- tasi yang lebih baik
ketimbang produk industri
• Dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi. Dalam hal yang terakhir, produk
pengganti sering- kali dengan cepat ikut berperan jika terjadi perkembangan tertentu
yang me ningkatkan persaingan dalam industrinya sendiri dan menyebabkan penurunan
harga atau peningkatan prestasi.
Analisis terhadap kecenderungan seperti itu dapat menjadi penting dalam
memutuskan apakah akan mencoba untuk meng hadang produk pengganti secara strategis
atau merencanakan strategi dengan menganggap produk pengganti sebagai kekuatan
penting yang tak terhindar- kan. Dalam industri jasa satuan pengamanan (satpam),
misalnya, sistem alarm elektronik merupakan produk pengganti yang ampuh. Selain itu,
sistem ini dapat menjadi makin penting karena jasa satpam yang padat-karya mengha- dapi
kenaikan biaya yang pasti, sedangkan sistem alarm elektronik besar ke- mungkinannya
untuk meningkat dalam prestasi dan menurun dalam biaya. Dalam hal ini, tanggapan yang
tepat dari perusahaan penyedia jasa keamanan barangkali adalah menawarkan paket yang
terdiri atas penjaga keamanan dan sistem elektronik, berdasarkan pendefinisian kembali
anggota satpam sebagai operator trampil, ketimbang mati-matian mencoba menyaingi
sistem elektronik.
2.1.11 Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli
Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, ta-
warmenawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan
sebagai pesaing satu sama lain - semuanya dengan mengorban- kan kemampulabaan

18
industri. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli yang penting dalam industri tergantung
pada sejumlah karakteristik situasi pasar- nya dan pada kepentingan relatif pembeliannya
dari industri yang bersang kutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut.
Kelompok pembeli disebut kuat jika situasi berikut terjadi :
Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap
penjualan pihak penjual. Jika sebagian besar hasil penjualan merupa- kan pembelian dari
satu pembeli tertentu maka ini akan mempertinggi pen- tingnya bisnis pembeli. Pembeli
jumlah besar khususnya merupakan kekuat an yang ampuh jika biaya tetap yang besar
menjadi ciri industri - seperti mi- salnya pada industri pengilangan jagung dan bahan kimia
curah dan mem- perbesar taruhan untuk menjaga agar kapasitas tetap terisi. Produk yang
dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembe- lian yang cukup besar dari
pembeli. Dalam hal ini pembeli cenderung untuk mencari harga yang menguntungkan dan
menggunakan dananya untuk mela- kukan pembelian secara selektif. Bilamana produk
yang dijual oleh industri yang bersangkutan hanyalah merupakan bagian kecil saja dari
biaya pembeli, pembeli biasanya jauh lebih tidak peka harga.
Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik. Jika pembeli sudah
terintegrasi sebagian atau menunjukkan ancaman yang meya- kinkan untuk melakukan
integrasi balik, mereka berada dalam posisi untuk menuntut konsesi-konsesi." Produsen
besar mobil, General Motors dan Ford, terkenal memanfaatkan ancaman untuk melakukan
swa-produksi (self-manu- facture) sebagai senjata tawar-menawarnya. Kenyataannya
mereka melakukan integrasi kecil (tapered integration), artinya, memproduksi beberapa
dari kom- ponen tertentu yang diperlukan di pabrik sendiri dan membeli sisanya dari
pemasok luar.
Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli. Bila- mana mutu
produk pembeli sangat dipengaruhi oleh produk industri, pembeli umumnya akan kurang
peka harga. Industri di masa situasi ini terjadi antara lain adalah industri peralatan lapangan
minyak, di mana kegagalan berfungsi dapat mengakibatkan kerugian besar (ambil contoh
misalnya biaya yang sa- ngat besar akibat kegagalan alat pencegah kebakaran di sumur
minyak lepas pantai Meksiko baru-baru ini), dan pelindung untuk instrumen kedokteran
dan pengujian elektronik, yang mutunya dapat sangat mempengaruhi kesan pemakai
terhadap mutu peralatan di dalamnya.

19
 Pembeli mempunyai informasi lengkap. Bila pembeli mempunyai infor- masi
lengkap tentang permintaan, harga pasar yang aktual dan bahkan biaya pemasok, biasanya
posisi tawar menawar mereka lebih kuat daripada bilamana informasi yang mereka miliki
tidak lengkap. Dengan informasi lengkap, pem- beli berada dalam posisi yang lebih baik
untuk menjamin bahwa mereka men- dapatkan harga yang paling menguntungkan
dibandingkan dengan yang lain. dan dapat menentang dugaan pemasok bahwa kelayakan
hidup mereka terancam.
Kekuatan pedagang besar dan pengecer sebagai pembeli ditentukan dengan aturan
yang sama, dengan satu tambahan penting. Pengecer dapat memperoleh kekuatan tawar
menawar yang besar atas produsen bilamana mereka dapat mempengaruhi keputusan
pembelian dari konsumen, seperti yang terjadi pada bisnis komponen audio, batu mulia,
peralatan rumahtangga, perleng kapan olahraga dan produk-produk lain.
2.1.12 Mengubah Kekuatan Pembeli
Dengan berubahnya faktor-faktor yang diuraikan di atas sepanjang waktu atau sebagai
hasil dari keputusan strategis perusahaan, secara wajar kekuatan pembeli akan bertambah
atau berkurang. Dalam industri pakaian jadi, misal- nya, dengan pembeli (toko serba ada
dan toko pakaian) menjadi makin ter konsentrasi dan kendali beralih kepada rangkaian toko
besar, industri meng- alami peningkatan tekanan dan menderita penurunan marjin.
Pilihan perusahaan mengenai kepada kelompok pembeli mana perusahaan akan
menjual perlu dilihat sebagai keputusan strategis yang sangat penting. Perusahaan dapat
memperbaiki posisi strategisnya dengan mendapatkan pem- beli yang memiliki kekuatan
paling kecil untuk mempunyai pengaruh yang merugikannya dengan lain perkataan, seleksi
pembeli. Bahkan seandainyapun perusahaan hanya menjual kepada satu jenis industri,
biasanya selalu ada segmen-segmen tertentu dalam industri tersebut yang mempunyai
kekuatan kurang (dan karenanya juga kurang peka harga) daripada yang lain.
2.1.13 Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok
Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar terhadap para peserta industri
dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang
dibeli. Pemasok yang kuat karenanya dapat me- nekan kemampulabaan industri yang tidak
mampu mengimbangi kenaikan harganya, misalnya, perusahaan bahan kimia telah ikut
menyebabkan berku- rangnya kemampulabaan perusahaan pengemas aerosol kontrakan

20
karena para pengemas ini, yang menghadapi persaingan tajam dari pembeli yang membuat
kemasan sendiri, dengan sendirinya terbatas sekali kebebasannya untuk me- naikkan harga
mereka.
Kondisi-kondisi yang membuat pemasok kuat cenderung serupa dengan kondisi
yang membuat pembeli kuat. Kelompok pemasok dikatakan kuat jika terdapat hal-hal
berikut :
Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi
ketimbang industri di mana mereka menjual. Pemasok yang menjual kepada pembeli yang
lebih terfragmentasi biasanya akan dapat memaksakanpengaruh yang besar dalam hal
harga, mutu dan syarat-syarat penjualan.
Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri.
Kekuatan dari pemasok yang besar sekalipun dapat berkurang jika mereka bersaing dengan
produk pengganti. Sebagai contoh, pemasok yang membuat bahan pemanis alternatif
bersaing ketat untuk berbagai penggunaan meskipun perusahaan tertentu relatif lebih besar
daripada pembeli tertentu.
Industri tidak merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok. Bila
pemasok menjual kepada beberapa industri dan industri tertentu tidak memberikan bagian
penjualan yang cukup berarti, lebih besar kecenderungan pemasok untuk memaksakan
kekuatannya. Jika industri merupakan pelanggan penting, nasib pemasok sangat erat
kaitannya dengan industri yang bersangkutan dan mereka akan berusaha melindunginya
melalui penetapan harga yang wajar dan bantuan dalam kegiatan-kegiatan seperti litbang
dan negosiasi.
Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli. Input se- perti ini
penting bagi keberhasilan proses pembuatan atau mutu produk pem- beli. Ini meningkatkan
kekuatan pemasok. Hal ini khususnya berlaku di mana input tidak dapat disimpan, sehingga
memungkinkan pembeli menimbun persediaan.
Produk kelompok pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah mencipta kan biaya
peralihan. Diferensiasi atau biaya peralihan yang dihadapi pembeli mengurangi
kesempatan mereka untuk memperbandingkan satu pemasok de- ngan yang lainnya, Jika
pemasok menghadapi biaya peralihan maka akibat-nya adalah sebaliknya.

21
 Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk melakukan
integrasi maju. Hal ini mengurangi kemampuan industri untuk mendapatkan syarat
pembelian yang lebih baik.
Biasanya kita selalu berfikir bahwa pemasok adalah hanya perusahaan lain, tetapi
tenaga kerja haruslah juga dipandang sebagai pemasok, bahkan meru- pakan pemasok yang
mempunyai kekuatan besar pada banyak industri.
Prinsip-prinsip untuk menentukan kekuatan potensial dari pekerja sebagai pemasok adalah
sama dengan yang baru saja dibahas. Tambahan penting dalam menilai kekuatan pekerja
adalah derajat organisasinya, dan apakah sumber penyediaan jenis tenaga kerja yang langka
dapat diperluas. Bila tenaga kerja terorganisasi dengan kuat atau sum- ber tenaga kerja
langka dibatasi pertumbuhannya, kekuatan tenaga kerja dapat besar. Kondisi-kondisi yang
menentukan kekuatan pemasok tidak hanya dapat berubah melainkan juga seringkali
berada di luar kekuasaan perusahaan dapat memperbaiki situasi melalui strategi.
Perusahaan dapat memperkuat ancamannva untuk melakukan integrasi balik, mencoba
menghilangkan biaya peralihan, dan sebagainya.
2.1.14 Pemerintah Sebagai Suatu Kekuatan Dalam Persaingan Industri
Faktor pemerintah telah dibahas terutama dalam bentuk kemungkinan dampaknya
terhadap hambatan masuk, tetapi pada tahun 1970 dan 1980-an pemerintah di semua
tingkat harus pula dikenali sebagai secara potensial mem- pengaruhi banyak, jika tidak
semua, aspek dalam struktur industri secara langsung maupun tidak langsung. Pada banyak
industri, pemerintah adalah pembeli atau pemasok dan dapat mempengaruhi persaingan
industri melalui kebijakan yang diberlakukannya. Sebagai contoh, pemerintah memainkan
peranan penting sebagai pembeli produk-produk yang berkaitan dengan pertahanan dan
keamanan serta sebagai pemasok kayu melalui pengawasan Forest Service atas sumber
kayu di bagian barat Amerika Serikat. (Di Indone- sia, tugas ini dilaksanakan oleh aparat
Departemen Kehutanan). Seringkali peran pemerintah sebagai pembeli atau sebagai
pemasok lebih ditentukan oleh faktor-faktor politik ketimbang oleh situasi ekonomi, dan
ini barangkali merupakan kenyataan hidup. Peraturan pemerintah juga membatasi perilaku.
perusahaan sebagai pemasok atau sebagai pembeli.

22
2.2 Analisis Struktural dan Strategi Bersaing
Setelah kekuatan kekuatan yang mempengaruhi persaingan dalam industri serta sebab
pokoknya didiagnosis, perusahaan berada dalam posisi untuk mengenali kekuatan dan
kelemahannya relatif terhadap industri. Dari sudut pandang strategis, kekuatan dan kelemahan
yang sangat penting adalah sosok (posture) perusahaan dalam menghadapi sebab-sebab pokok dari
tiap-tiap kekauatan persaingan.
Strategi bersaing yang efektif meliputi tindakan-tindakan ofensif ataupun defentif guna
menciptakan posisi yang aman (defendable position) terhadap kelima kekuatan persaingan. Secara
luas, ini mencakup sejumlah pendekatan yang mungkin :
• Menempatkan perusahaan dalam posisi sedemikian hingga kemampuannya memberikan
pertahanan yang terbaik untuk menghadapi rangkaian kekuatan persaingan yang ada
• Mempengaruhi keseimbangan kekuatan melalui gerakan strategis, dan karenanya memperbaiki
posisi relatif perusahaan
• Mengantisipasi persaingan dan menanggapinya, sehingga karenanya memanfaatkan perubahan
dengan memilih strategi yang cocok dengan keseimbangan persaingan yang baru sebelum
lawan menyadarinya.
2.2.1 Penempatan Posisi
Pendekatan pertama menganggap bahwa struktur industri sudah tertentu dan
menyesuaikan kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan struktur tersebut. Strategi yang
dapat dipandang sebagai pembangunan pertahanan terhadap kekuatan-kekuatan persaingan
atau pencarian posisi dalam industri dimana kekuatan-kekuatan tersebut yang paling lemah.
Pengetahuan tentang kemampuan perusahaan dan tentang sebab -sebab dari
kekuatan persaingan akan memperlihatkan daerah dimana seharusnya perusahaan
menghadapi persaingan dan dimana perusahaan perlu menghindarinya. Jika perusahaan
adalah produsen dengan biaya rendah, misalnya, maka perusahaan ini mungkin memilih
untuk menjual kepada pembeli yang kuat sambil berusaha untuk menjual kepada mereka
hanya produk yang tidak rentan (vulnerable) terhadap persaingan dari produk pengganti.
2.2.2 Mempengaruhi Keseimbangan
Perusahaan dapat menyusun strategi yang bersifat ofensif. Sosok (posture) ini dirancang
untuk lebih daripda sekedar menanggulangi kekuatan persaingan itu sendiri, melainkan
juga untuk mengubah penyebabnya.

23
 Inovasi dalam pemasaran dapat meningkatkan identifikasi merek atau jika tidak,
mendiferensiasikan produk. Keseimbangan kekuatan sebagian merupakan akibat dari
faktor-faktor ekstern dan sebagian lagi berada dalam kendali perusahaan. Analisis
struktural dapat digunakan untuk mengenali faktor pokok yang mempengaruhi persaingam
dalam industri tertentu dan dengan demikian menunjukkan tempat dimana tindakan
strategis guna mempengaruhi keseimbangaj akan membuahkaj hasil yang besar.
2.2.3 Memanfaatkan Perubahan
Evolusi industri secara strategis penting karena evolusi, tentu saja menyebabkan
perubahan pada sumber struktural persaingan. Dalam pola siklus hidup produk dari
pengembangan industri yg sudah kita kenal, misalnya, tingkat pertumbuhan berubah,
periklanan dikatakan menurun dengan makin menjadi dewasanya bisnis, dan perusahaan
cenderung melakukan integrasi secara vertikal.
Kecenderungan ini tidaklah begitu penting secara an sich, yang penting adalah
apakah kecenderunga tersebut mempengaruhi sumber struktural persaingan atau tidak.
Jelas kecenderungan yg mendapatkan prioritas tinggi dari sudut pandang strategis adalah
kecenderungan yg mempengaruhi sumber persaingan yg paling penting dalam industri yg
membawa faktor struktural baru ke garis depan. Dalam industri kemasan aerosol kontrakan,
misalnya, cenderung kearah berkurangnya diferensiasi produk saat ini dominan di amerika
serikat. Kecenderungan ini telah meningkatkan kekuatan pembeli, menurunkan hambatan
masuk, dan mempertajam persaingan. Analisis struktural dapat digunakan untuk
meramalkaj kemampulabaan akhir dari suatu industri.
Hasil analisis seperti itu dapat sangat berbeda dengan struktur industri yg ada. Pada
masa ini, misalnya, bisnis alat pemanas dengan tenaga matahari dipenuhi oleh lusina
bahkan ratusan perusahaan tanpa satupun yg memiliki posisi pasar yg utama. Masuk dalam
bisnis ini sangat mudah dan perusahaan tersebut berjuang untuk memantapkan posisi alat
pemanas ini sebagai produk pengganti yg istimewa bagi metode pemanasan konvesional.
Potensi alat pemanas bertenaga matahari akan sangat bergantung pada bentuk hambatan
dimasa yg akan datang, perbaikan posisi industri relatif terhadap produj pengganti,
intensitaspersaingan pada akhirnya, serta kekuatan yang dimiliki pembeli dan pemasok.
Karakteristik ini akan akhirnya dipengaruhi oleh faktor seperti kemungkinan pembentukan
identitas merek.

24
 2.2.4 Strategi Diservikasi
Kerangka kerja untuk menganalisis persaingan industri dapat digunakan dalam
menyusun strategi peragaman (diversifikasi). Kerangka kerja ini memberikan pedoman
untuk menjawab pertanyaan yg sangat sukar yg terlekat dalam keputusan peragaman.
“bagaimana potensi bisnis ini? “ kerangka kerja dapat memungkinkan perusahaan untuk
melihat industri yg masa depannya baik sebelum masa depan tercermin dalam harga calon
yg akan diakuisisi. Kerangka tersebut dapat membantu untuk mengenali jenis keterkaitan
yg sangat penting dalam diversifikasi.
2.3 Analisis Struktural dan Definisi Industri
Analisis struktural, dengan memfokuskan secara luas pada persaingan diluar pesaing yg
sekarang ada, akan mengurangi kebutuhan akan perdebatan mengenai dimana harus menarik garis
batas industri.
Tetapi jika sumber persaingan yg luas telah dikenali dan dampak relatifnya telah dinilai,
maka dimana garis batas secara aktual ditarik menjadi kurang lebih tidak relevan dengan
perumusan strategi.
Definisi suatu industri tidaklah sama dengan definisi mengenai dimana perusahaan ingin
bersaing (mendefinisikan perusahaan tersebut). Menggabungkan kembali definisi industri dengan
definisi dari bisnis yg ingin dimasuki oleh perusahaan akan bermanfaat dalam menghilangkan
kerancuan yg tidak perlu dalam menarik batas industri.
2.3.1 Kegunaan Analisis Struktural
Mengidentifikasikan sejumlah besar faktor yg secara potensial dapat mempunyai
dampak terhadap persaingan industri. Tidak semuanya akan penting dalam suatu industri
tertentu. Namun, kerangka kerja tersebut dapat digunakan untuk mengenali secara cepat
apa aspek struktural yg sangat penting yg menentukan sifat persaingan dalam suatu industri
tertentu.
2.4 Studi Kasus
Industri Kecil dan Rumah Tangga : Studi Kasus di Kabupaten Ngawi, Jawa Timur.
Penelitian ini mempunyai tujuan, pertama mengidentifikasi subsektor industri kecil yang menjadi
“andalan”. Definisi “andalan” adalah tertinggi dilihat dari omset, jumlah tenaga kerja atau unit
usaha untuk dikembangkan dalam upaya meningkatkan perekonomian daerah Kabupaten Ngawi.

25
Kedua , untuk mengetahui masalah yang terjadi dalam pengelolaan industri kecil di Ngawi agar
dapat digunakan sebagai landasan dalam rangka pengembangan industri selanjutnya . Ketiga
, mengetahui pengaruh krisis ekonomi terhadap perkem bangan industri kecil di Kabupaten Ngawi.
Wie' (1993:109) mengemukakan bahwa pengembangan industri kecil adalah cara yang dinilai
besar peranannya dalam pengembangan industri manufaktur. Pengembangan industri berskala
kecil akan membantu mengatasi masalah pengangguran, mengingat teknologi yang digunakan
adalah teknologi padat karya, sehingga dengan demikian selain bisa memperbesar lapangan kerja
dan kesempatan usaha, yang pada gilirannya mendorong pembangunan daerah dan kawasan
pedesaan.
Dalam analisis ini, mereka menggunakan 2 pendekatan utama. Pertama, identifikasi subsektor di
Kabupaten Ngawi. Kedua, identifikasi permasalahan yang menjadi hambatan untuk industri baik
itu industri kecil maupun rumah tangga.
Masalah pokok yang dihadapi oleh industri kecil dan rumah tangga adalah masalah modal,
pemasaran, dan kurangnya keahlian atau tenaga ahli. Modal merupakan darah untuk menjalankan
kegiatan perusahaan dalam bentuk modal kerja atau investasi lain. Tingkat pendidikan dan
keterampilan bagi pemilik dan tenaga kerja pada perusahaan akan dapat menentukan
perkembangan perusahaan tersebut. Variabel umur adalah waktu perusahaan mulai (lama) berdiri/
beroperasi dan sejak memasuki sebuah pasar industri mempengaruhi strategi bersaing yang akan
ditempuh.
Industri kecil di Kabupaten Ngawi mengalami penurunan seiring dengan adanya krisis ekonomi
sejak akhir 1997. Studi ini menunjuknan bahwa mulai tahun 1998 jumlah unit industri kecil
terdaftar mengalami penurunan, sedangkan menurut data tahun1997 jumlah tenaga kerja sudah
mulai mengalami penurunan. Kondisi ini menunjukkan bahwa dampak dari terjadinya krisis
ekonomi tidak hanya dialami oleh industri besar saja ,tetapi juga berpengaruh terhadap industri
berskala kecil. Dari hasil analisis dapat dikemukakan beberapa implikasi kebijakan sebagai berikut
: Pertama, pelaksanaan pembangunan untuk meningkatkan perekonomian rakyat dan pendapatan
asli daerah lebih diutamakan (terfokus) pada sektor dan subsektor andalan, dengan tetap tidak
mengesampingkan ekstensifikasi untuk menggali sektor/subsektor lain untuk dijadikan andalan.
Kedua, untuk mengatasi kendala yang sering terjadi dalam perkembangan industri kecil, sebaiknya
perlu ditingkatkan adanya penyuluhan atau pelatihan bagi para pengusaha ataupun pekerjanya,
agar terjadi transfer teknologi dari teknologi yang lebih modern. Selain itu juga diperlukan

26
pelatihan di bidang manajerial karena rata-rata pengusaha kecil lemah di bidang penguasaan
manajemen dan banyak menggunakan tenaga kerja yang tidak terdidik. Ketiga, perlunya
pemerintah daerah mengupayakan pola kemitraan bagi industri kecil dan rumah tangga agar lebih
mampu untuk berkembang. Hubungan kemitraan bisa dilakukan dengan melibatkan pemerintah
sendiri. Keempat, industri kecil di Kabupaten Ngawi hendaknya lebih mengutamakan bahan baku
lokal atau sumber daya alam lokal untuk mengantisipasi dampak ketidakstabilan ekonomi.
Penggunaan potensi sumber daya alam sendiri akan lebih efisien dan efektif dalam rangka
pengembangan industri. Namun harus diingat bahwa pemanfaatan sumber daya alam harus
mempertimbangkan aspek lingkungan.

27
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Inti dari strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya. Persaingan
dalam suatu industri berasal dari struktur ekonomi yang mendasarinya dan berjalan diluar perilaku
pesaing yang ada.
Tujuan strategi bersaing untuk suatu unit usaha (business unit) dalam sebuah industri
adalah menemukan posisi dalam industri tersebut di mana perusahaan dapat melindungi diri sendiri
dengan sebaik-baiknya terhadap tekanan. Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas
baru, keinginan untuk merebut bagian pasar, serta sumber daya yang besar.
Meskipun hambatan masuk kadang-kadang berubah karena alasan-alasan yang sebagian
besar berada di luar kendali perusahaan, akhirnya beberapa perusahaan mungkin memiliki sumber
daya atau keahlian yang memungkinkan mereka untuk mengatasi hambatan masuk ke dalam
industri secara lebih murah dibandingkan dengan kebanyakan perusahaan lain.

28
 DAFTAR PUSTAKA

Porter, Michael E. (1997). Strategi Bersaing: Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. (Agus
Maulana, Terjemahan). Jakarta: Penerbit Erlangga.
Kuncoro, Mudrajad & Kusumahadi Widjajanto. (2001). Analisis Profil dan Masalah Industri Kecil
dan Rumah Tangga: Studi Kasusdi Kabupaten Ngawi, Jawa Timur. Jurnal Ekonomi
Pembangunan Vol 6, No.1, Hal 33-52.

29