BAB 15

Perubahan dan Pengembangan Organisasi

Manager senantiasi harus mengantisipasi perubahan perubahan dalam lingkungan

yang akan mensyaratkan penyesuaian- penyesuain desain organisasi di waktu mendatang.
Perubahan perubahan dalam lingkungan dapat berwujud perkembangan teknologi, perubahan
kondisi ekonomi dan politik , perubahan kualitas dan sikap karyawan, semakin pentingnya
tanggung jawab sosial organisasi, dan sebagainya. Pengelolaan perubahan secara efektif tidak
hanya di perlukan bagi kelangsungan hidup organisasi tetapi juga sebagai tantangan
pengembangan

Bab ini akan membahas program-program sistematik untuk mengadakan perubahan

yang direncanakan dalam organisasi atau kelompok kerja. Pembahasan di mulai dengan
menguraikan kekuatan- kekuatan yang menimbulkan kebutuhan akan perubahan, kemudian
di lanjutkan dengan pembicaraan tentang penolakan terhadap perubahan dan cara
mengatasinya, serta proses pengolahan perubahan. Pendekatan- pendekatan yang dapat
digunakan untuk melakukan perubahan yang direncanakan, dengan pusat bahas pada pada
teknik yang dikenal sebagai pengembangan organisasi , akan menutup bab ini

Kekuatan Kekuatan Penyebab Perubahan

Seperti yang telah di bahas dalam bab bab sebelumnya, banyak faktor mempengaruhi suatu
organisasi, dan sebagian besar faktor- faktornya tersebut berubah secara kontinu. Faktor
faktor ini, yang menimbulkan atau menyebabkan perubahan, berasal baik dari luar maupun
dalam organisasi, seperti ditunjukan pada gambar 15.1. berbagai faktor dalam lingkungan
eksternal(lihat bab 4), yang menentukan kemampuan organisasi untuk menarik sumber daya,
sumber daya manusia dan bahan baku yang di butuhkan, atau untuk memproduksi dan
memasarkan barang-barang atau jasa-jasanya, menjadi salah satu kelompok kekuatan
penyebab perubahan. Disamping itu, berbagai faktor dalam lingkungan internal yang
mempengaruhi cara organisasi melaksanakan kegiatan-kegiatannya, juga merupakan
kelompok-kelompok lainya yang menyebabkan timbulny perubahan
Gambar 15.1

(photo aja)

Situasi ini dapat di perbandingkan dengan situasi organisme manusia. Manusia akan
memberikan tanggapan terhadap rangsangan(strimulus) eksternal dalam lingkungannya,
seperti temperatur, apakah sedang hujan atau panas, skedul kerja untuk hari itu, dan situasi-
situasi yang timbul dalam sehari.manusia juga memberikan tanggapan terhadap rangsangan
internal seperti kebutuhan untuk makan, apakah merasa demam atau sehat, apakah lelah atau
cukup istirahatbdan sebagainya. Organisasi mempunyai situasi yang sangat serupa dengan
situasi ini.

Kekuatan- Kekuatan Eksternal

Walaupun sulit menyamaratakan kekuatan- kekuatan penyebab perubahan eksternal, dalam

kenyataan ada banyak kekuatan eksternal yang sangat mempengaruhi perubahan organisasi,
dengan organisasi mempunyai sedikit kemampuan untuk mengendalikan kekuatan- kekuatan
tersebut. Organisasi bergantung dan harus berintraksi dengan lingkungan eksternal bila ingin
kelangsungan hidupnya terjaga. Sumber daya-sumber daya phisik, keuangan dan manusia
didapatkan dari luar, begitu juga para klien dan langganan bagi barang barang dan jasa jasa
organisasi. Oleh karena itub segala sesuatu yang tercakupdalam atau merubah lingkungan
dapat mempengaruhi berbagai operasi organisasi dan menyebabkan tekanan perubahan.

Perubahan organisasi terjadi karena adanya perubahan-perubahan dalam berbagai variabel

eksternal, seperti sistem politik, ekonomi, teknologi,pasar dan nilai-nilai. Beberapa tipe
khusus kekuatan eksternal penyebab perubahan dapat dijabarkan berikut. Kenaikan biaya dan
kelangkaan berbagai sumber daya , keamanan karyawan dan peraturan peraturan anti-
polusi, boikot pelanggan, tingkat pendidikan yang lebih tinggi dalam pasar tenaga kerja,
tingkat bunga yang tinggi- adalah beberapa contoh faktor- faktor lingkungan yang merubah
kehidupan orang baik sebagai karyawan maupun langganan maupun langganan dalam tahun
tahun terakhir ini. Berbagai kekuatan eksternal, dari kemajuan teknologi sampai kegiatan-
kegiatan persaingan dan perubahan pola kehidupan, dapat menekan organisasi untuk
mengubah tujuan, struktur dan metode operasinya.

Kekuatan Kekuatan Internal

Tekanan- tekanan untuk perubahan dapat juga datang dari dalam organisasi. Kekuatan
kekuatan perubah internal ini merupakan hasil dari faktor faktor seperti tujuan, strategi,
kebijaksnaan managerial dan teknologi baru, serta sikap dan prilaku para karyawan. Sebagai
contoh, keputusan manager puncak untuk mengganti tujuan dari pertumbuhan jangka panjang
menjadi pencapaiann laba jangka pendek akan mempengaruhi berbagai tujuan banyak
departemen dan bahkan mungkin memerlukan reorganisasi. Pengenalan peralatan otomatik-
atau bahkan sekarang robot robot- untuk melaksanakan pekerjaan yang sebelumnyadi
lakukan oleh manusia akan menyebabkan perubahan- perubahan dalam layout dan pekerjaan
rutin, program- program latihan dan intensif, kebijakksanaan dan prosedur personalia. Sikap
dan ketidakpuasan karyawan seperti ditunjukan dalam tingkat perputaran atau pemogokan,
dapat menyebabkan berbagai perubahan dalam kebijaksanaan dan praktek managemen.

Kekuatan- kekuatan eksternal dan internal penyebab perubahan adalah sering saling
berhubungan. Hubungan ini terutama merupakan hasil perubahan-perubahan dalam nilai-nilai
dan sikap-sikap yang mempengaruhi orang dalam sistem.orang orang dengan berbagai sikap
baru memasuki organisasi dan menyebabkan perubahan dari dalam sebagai contoh, banyak
perubahan perubahan seperti program program perluasan kerja dan kecendrungan menuju
partisipasi bawahan yang lebih besar dalam pembuatan keputusan, kesamaan perlakuan
terhadap tenaga kerja wanita, keamanan kerja, kesempatan jabatan yang sama dan perhatian
terhadap polusi- menunjukan tanggapan-tanggapan pada perubahan-perubahan sikap orang-
orang terhadap wewenang dan pengharapan akan kepuasan kerja.

Cara- cara Penanganan Perubahan

Ada dua pendekatan utama penanganan perubahan organisasi yang dapat digunakan para
manager, seperti di tunjukan dalam gambar 15.2 pertama adalah proses perubahan reaktif,
dimana managemen bereaksi atas tanda- tanda bahwa perubahan di butuhkan, pelaksanaan
modifikasi sedikit demi sedikit untuk mengangani masalah- masalah tertentu yang timbul.
Kedua, manajemen mengembangkan suatu program perubahan yang direncanakan(planned
change) yang sering di sebut sebagai proses proaktif melalui pelaksanaan berbagai investasi
waktu dan sumber daya lainnya yang berarti mengubah cara-cara operasi organisasi.
Gambar 15.2

(photo aja)

Pendekatan pertama- yang lebih sederhana dan lebih murah dibandingkan pendekatan kedua-
diperlukan manager dalam pemecahan masalah sederhana(atau kecil) dan penyesuaian hari ke
hari yang integral dengan jabatannya. Beberapa contoh, bila saudara manager sebuah toko
serba ada dan keluhan- keluhan tentang tenaga penjual tiba-tiba meningkat saudara mungkin
menetapkan program latihan jangka pendek untuk membetulkan kesalahn,bila salah satu satu
penyedian mengalami kebangkrutan,manager dengan cepat mencari sumber bahan lainnya,
bila peraturan pemerintah yang baru mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai
perlindungan terhadap kebakaran, manager mungkin membeli alat alat pemadam kebakaran,
dua manager yang sedang bekerja bersama pada proyek berpriorita tinggi, sementra pindah
menempati kantor yang sama sampai proyek selesai, manager yunior sedang mempunyai
kesulitan dengan tugas tugas yang menyangkut analisa keuangan selama dua minggu.
Perubahan perubahan ini memerlukan perencanaan minimal karena dapat dan seharusnya di
tangani dengan cara cara yang cepat dan rutin, dimana manager memberikan reaksi setelah
masalah terjadi

Pendekatan kedua, program perubahan yang direncanakn menyangkut kegiatan-kegiatan

yang disengaja untuk mengubah status quo. Thomas dan Bennis mendefinisikan perubahan
yang direncanakan sebagai perancangan dan implementasi inovasi struktural, kebijaksanaan
atau tujuan baru, atau suatu perubahan dalam filsafat,iklim dan gaya pengoprasian secara
sengaja. Pendekatan ini tepat bila keseluruhan keseluruhan organisasi atau sebagian besar
satuan organisasi, harus menyiapkan diri untuk atau menyesuaikan dengan perubahan.

Perubahan yang direncanakan mempunyai ruang lingkup yang lebih luas dan besar
dibanding perubahan reaktif. Ini merupakan sarana penanganan perubahan perubahan yang
menyangkut kelangsungan hidup organisasi. Pendekatan ini mengantisipasi perubahan
perubahan dalam lingkungan eksternal dan internal, melibatkan keterikatan waktu dan
sumber daya lebih besar, memerlukan ketrampilan dan pengetahuan yang lebih bagi
kesuksesan implementasinya, dan dapat menimbulkan masalah-masalah yang lebih besar bila
implementasinya gagal. Karena kompleksitas dan kecepatan perubahan yang terjadi, manager
harus lebih memahami pentingnya dan menggunakan perubahan organisasi yang
direncakanan.
Peranan Pengantar Perubahan

Pengantar perubahan (change agent) adalah individu yang bertanggung jawab atas
peranan peranan kepemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. Individu, kelompok
atau organisasi yang merupakan sasaran perubahan di sebut sistem klien. Pengantar
perubahan dapat berasal dari para anggota organisasi atau dapat sebagai konsultan dari luar
organisasi. Program- program perubahan yang kompleks dan jangka panjang biasanya
memerlukan pengantar perubahan dari luar, mungkin karena keterampilan atau keahlian
khusus di perlukan, atau agar tidak mengganggu operasi harian. Konsultan dari luar yang
tanpa vested interest dalam organisasi sering lebih di percaya, didengarkan dan dapat
melakukan pertimbangan-pertimbangan obyektif.

Penolakan terhadap perubahan

Bila perubahan terjadi, para manager dan karyawan akan bereaksi baik secara positif
aataupun negatif. Berbagai reaksi khas terhadap perubahan adalah sebagai berikut:

1. Orang mungkin menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi. Bila ini terjadi
organisasa kemungkinan akan terus kehilangan efektifitasnya.
2. Orang mungkin mengabaikan perubahaan. Manajer mungkin menangguhkan
keputusan- keputusan dengan harapan bahwa masalah yang akan terjadi akan hilang
dengan sendirinya.
3. Orang mungkin menolak perubahan. Karena berbagai alasan manajer dan karyawan
mungkin menentang perubahan
4. Orang mungkin menerima perubahaan dan menyesuaikan diri dengan perubahaan
tersebut
5. Orang juga mungkin mengantisipasi perubahaan dan merencanakannya seperti yang
banyak di lakukan perusahaan perusahaan progressif

Manager dan karyawan akan cendrung mendukung perubahaan bila mereka diarahkan
pada penyebab nyata masalah, dimana hal ini merupakan suatu penyelesaian efektif, dan
tidak mempengaruhi mereka secara merugikan. Disamping itu, tanggapan-sikap wait and
see-juga merupakan tanggapan para karyawan yang paling sering dilakukan.

Bagaimanapun juga, hambatan utama implementai kebijaksanaan, tujuan atau metode

operasi baru adalah penolakan para anggota organisasi terhadap perubahaan (resistance to
change). Petunjuk tentang seberapa kuat penolakan dapat terjadi sering diperlukan bagi
keberhasilan program-program perubahan, walaupun kemungkinan terjadinya kecil. Ada 3
sumber umum penolakan terhadap perubahan:

1. Katidakpastian tentang akibat dan pengaruh perubahaan. Para anggota organisasi

mungkin secara psikologik menolak perubahan karena mereka menghindari
ketidakpastian.cara- cara tradisional pelaksanaan tugas sudah menjadi pedoman
kegiatan-kegiatan para anggota, dan konsekuensinya aturan, norma atau prosedur
yang telah di tetapkan memerlukan waktu yang lama untuk mengubahnya.
Ketidaksediaan untuk mengubah tugas dan hubungan yang telah lazim dapat
menyebabkan penolakan terhadap perubahan. Apalagi bila perubahan menimbulkan
masalah-masalah praktek, seperti kebutuhan untuk mempelajari teknologi baru atau
menyesuaikan dengan aturan, norma atau prosedur baru
Salah pengertian dapat timbul ketika perubahan di perkenalkan, dan ini
merupakan tugas manager untuk menjelaskan dan menjernihkannya sejak permulaan.
Para karyawan mungkin merasa tidak yakin akan kemampuan mereka untuk
mempelajari keterampilan baru atau melakukan pekerjaan baru yang memerlukan
mereka. Mereka juga mungkin menolak karena mereka sepenuhnya tidak
mempercayai setiap perubahan yang di usulkan dari atas. Para karyawan akan merasa
tidak diikut sertakan dalam proses perubahan, atau mungkin menginterpretasikan
perubahan sebagai suatu tanda bahwa mereka telah melakukan pekerjaan mereka
dengan tidak tepat. Bahkan perubahan yang di pahami oleh para karyawan sebagai
sesuatu yang baik bagi organisasi mungkin di tolak. Salah pengertian ini dapat juga
semata-mata karena salah informasi, karena komunikasi organisasi yang tidak efektif
2. Ketidaksedian untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada. Perubahan yang
akan memberikan banyak manfaat bagi organisasi secara keseluruhan, belum tentu
akan menguntungkan sekelompok orang atau individu. Sekelompok orang(atau
individu) yang merasa terancam kedudukannya dengan adanya perubahan akan
berusaha mempertahankan status yang dinikmatinya dan berusaha menolak
perubahan. Beberapa contoh, manajer penjualan yang di pindah ke daerah pemasaran
yang tidak menyenangkan, para pengetik senior di kantor perusahaan yang
menghadapi sistem pengetikan yang di komputerisasi, atau tugas perawat yang
berubah karena penggunaan berbagai peralatan medis modren. Bagi individu-individu
tersebut, biaya perubahan dalam bentuk kehilangan kekuasaan, prestise gaji/upah,
kualitas kerja, atau keuntungan-keuntungan lain, tidak akan sepenuhnya diimbangi
oleh balas jasa adanya perubahaan.
 3. Pengetahuan akan kelemahan- kelemahan dalam perusahaan yang di usulkan. Kadang
kadang para anggota organisasi akan menolak perubahan karena mereka mengetahui
adanya masalah masalah potensial yang tidak di perhatikan oleh para pengusul
perubahan. Perbedaan penilaian terhadap situasi ini memberikan jenis konflik yang di
perlukan bagi manager untuk membuat usulan perubahan menjadi lebih efektif.
Sebagai contoh, kepala departemen penjualan mungkin menolak rencana reorganisasi
karena dia tahu bahwa para manager penjualan tidak menginginkan untuk direlokasi.
Pengubahan rencana tersebut- barang kali melalui pengurangan jumlah relokasi yang
isyaratkan- dapat menghindarkan organisasi dari kehilangan personalia yang
berpengalamanan. Perhatian pada masalah ini akan memungkinkan organisasi untuk
menjaga stabilitas selama usaha perubahan di evaluasi lebih lengkap.

Penanggulangan Penolakan Terhadap Perubahan

Penolakan terhadap usulan perubahan merupakan suatu petunjuk bagi manajer bahwa ada
sesuatu yang salah dengan usulan atau kesalahan yang telah dibuat dalam penyajiannya. Oleh
karena itu, manager harus menentukan sebab- sebab nyata penolakan dan kemudian
mengatasinya dengan cara- cara yang tepat atau sesuai.

Kotter dan schlesinger mengemukakan 6 cara penanggulangan penolakan terhadap

perubahan. Teknik teknik ini (sangat bergantung pada situasi) dapat diringkas dalam tabel
15.1 dan di bahas sebagai berikut:

1. Pendidikan dan komunikasi. Salah satu cara untuk mengatasi penolakan terhadap
perubahan adalah dengan menginformasikan perubahan- perubahan yang
direncanakan dan kebutuhan akan sedini mungkin dalam proses. Bila kebutuhan akan,
dan alasan logik, perubahan di jelaskan- apakah secara individual keapada bawahan,
kelompok dalam pertemuan atau keseluruhan organisasi melalui berbagai kampaye
pendidikan audivisual-jalan menuju kesuksesan perubahan dapat lebih lancar
2. Partisipasi dan keterlibatan. Bila para penolak potensial di libatkan dalam
perancangan dan implementasi perubahan, penolakan terhadap perubahan dapat di
kurangi atau di hilangkan

Tabel 15.1 Metoda-Metoda Penanganan Penolakan Terhadap Perubahan

Pendekatan Biasa digunakan Kebaikan Kelemahan
1. Pendidikan dan Ada kekurangan Setelah diyakinkan Dapat sangat
komunikasi informasi atau orang-orang yang memanfaatkan waktu
ketidaktepatan sering akan bila orang di libatkan
informasi dan analisa membantu untuk
mengimplementasika
n perubahan
2. Partisipasi dan Pengambilan inisiatif Orang-orang Dapat sangat
keterlibatan tidak mempunyai berpartisipasi akan memakan waktu bila
semua informasi terikat dalam para partisipan
yang di butuhkan mengimplementasika merancang
untuk merancang n perubahan dan perubahan yang
perubahan dan setiap informasi yang tidak tepat
orang-orang lainnya relevan dari mereka
mempunyai akan terintegrasi
kekuasaan untuk dalam rencana
menolak perubahan
3. Kemudahan dan Orang-orang Tidak ada pendekatan Dapat sangat
dukungan melakukan lain yang dapat memakan waktu
penolakan karena digunakan sebaik mahal dan masih
masalah masalah pendekatan ini dalam gagal
penyelesaian menangani masalah
masalah penyesuaian
4. Negoisasi dan Banyak orang atau Kadang-kadang ini Dapat sangat mahal
persetujuan kelompok dengan merupakan suatu bila hal ini
kekuasaan cukup carayang relatif menyadarkan yang
besar untuk menolak mudah untuk lain untuk
akan kalah dalam menghindari berorganisasi bagi
suatu perubahan penolakan kerelaannya

5. Manipulasi dan Taktik taktik lain Dapat merupakan Dapat menimbulkan

bekerja sama tidak akan bekerja penyelesaian yang masalah masalah di
atau mahal relatif cepat dan tidak waktu mendatang
mahal untuk bila orang orang
penolakan masalah merasa di manipulasi
 masalah
6. Paksaan Kecepatan adalah Pendekatan ini cepat Dapat mengandung
eksplisit dan esensial dan para dan cepat mengatasi resiko cukup besar
implisit pengusul perubahan segala jenis bila orang orang di
mempunyai penolakan` biarkan marah
kekuasaan cukup terhadap para
besar pengambil inisiatif

3. Kenudahan dan dukungan. Pemudahan proses perubahan dan pemberiaan dukungan

kepada mereka yang terlibat merupakan cara lain manajer dalam menangani penolakan.
Program-program pendidikan dan latihan kembali, pelonggaran waktu setengah periode
sulit, dan penawaran dukungan emosional serta pengertian dapatmembantu
4. Negoisasi dan persetujuan. Teknik lain adalah negoisasi dengan para penolak potensial.
Sebagai contoh, persetujuan serikat, kenaikan pesangon pensiun karyawan sebagai
pertukaran dengan penghentian kerja yang lebih dini atau perolehan surat- surat
pengertian tertulis dari kepala-kepala satuan organisasi yang akan di kenai oleh
perubahan
5. Manipulasi dan bekerja sama. Kadang kadang para manajer menjauhkan individu
atau kelompok dari penolakan terhadap perubahanmereka dapat memanipulasi para
karyawan melalui pemberitaan informasi secara selektif atau melalui penyusunan urutan
kejadian kejadian dengan sengaja. Atau meraka dapat bekerja sama dengan individu,
barang kali orang kunci dalam suatu kelompok, melalui pemberian peranan kepadanya
dalam perancangan atau pelaksanaan proses perubahan. Teknik ini di samping tidak etik,
dapat menjadi bom waktu
6. Paksaan eksplisit dan implisit. Para manager dapat memaksa orang-orang menerima
perubahan dengan berbagai ancaman eksplisit atau implisit, dalam bentuk kehilangan
pekerjaan, penundaan promosi dan sebagainya. Manajer juga dapat memecat atau
memindahkan para karyawan yang menentang perubahan. Metode ini mengandung
banyak resiko dan membuat usaha usaha perubahan selanjutnya sulit mendapat
dukungan

Penangguhan penolakan terhadap perubahan akan melibatkan penggunaan lebih dari satu
pendekatan-pendekatan diatas. Teknik mana yang akan di pakai, dan bagaimana
menterjemahkannya menjadi kegiatan-kegiatan efektif, akan bergantung pada ciri-ciri situasi
Manajemen perubahan memerlukan penggunaan berbagai proses sistematik yang dapat
diperinci menjadi tahapan-tahapan atau sub-sub proses. Banyak model dapat digunakan untuk
proses ini, tetapi yang paling logik dan terkenal adalah penekanan peranan pengantar
perubahan. Pengantar perubahan ( change agent) adalah individu biasannya dari luar satuan
kerja atau organisasi yang sedang di ubah,yang mengambil peranan kepemimpinan dalam
pemrakarsaan dan pengenalan proses perubahan,.
Proses pengelolaan perubahaan harus mencakup dua gagasan dasar bila perubahan adalah
mengarah pada efektifitas organisasi.pertama, ada redistribusi kekuasaan dalam struktur
organisasi. Kedua, redistribusi ini dihasilkan dari proses perubahan yang bersifat
pengembangan.

Tahap tahap proses perubahan

Proses perubahanseperti yang dapat dilihat pada gambar 15.3 meliputi 6 tahap sebagai
berikut:
Tahap 1 : Tekanan dan desakan. Proses mulai ketika manajemen puncak mulai merasa
adanya kebutuhan atau tekanan akan perubahan. Ini biasanya di sebabkan oleh berbagai
masalah yang berarti seperti penurunan penjualan atau laba secara tajam, penurunan
produktifitas, dan/atau tingginya perputaran tenaga kerja.
Tahap 2 : intervensi dan reorientasi dari luar sering di gunakan untuk merumuskan
masalah dan memulai proses dengan membuat para anggota organisasi untuk memusatkan
perhatiannya pada masalah tersebut. Pihak pihak luar sering di gunakan, tetapi orang orang
staf internal juga sering mempunyai kemampuan pengelolaan proses bila mereka di pandang
ahli dan di percayai.

Gambar 15.3 (photo aja)

Tahap 3 : diagnosa dan pengendalian masalah. Informasi dikumpulkan dan dianalisa
oleh pengantar perubahan dan manajemen. Masalah- masalah yang paling penting dikenali
dan di perhatikan

Tahap 4 : penemuan dan komitmen pada penyelesaian. Pengantar perubahan

hendaknya meransang pemikiran dan mencoba untuk menghindari penggunaan metode-
metode lama yang sama. Penyelesaian penyelesaian di ketemukan melalui pengembangan
secara kreatif. Alternatif alternatif baru dan masuk akal. Bila para bawahan di dorong untuk
berpartisipasi dalam proses ini, mereka mungkin akan lebih terikat pada serangkaian kegiatan
yang akhirnya di pilih.
Tahap 5 : percobaan dan pencarian hasil hasil. Penyelesaian-penyelesaian yang
dikembangkan pada tahap 4 biasannya di uji dalam program-program percobaan berskala
kecil dan hasil hasil analisa. Barangkali satu satuan, atau bagian tertentu dari suatu satuan,
mencoba suatu gagasan sebelum di coba dalam organisasi sebagai keseluruhan.
Tahap 6 : penguatan dan penerimaan . bila serangkaian kegiatan telah di uji dan sesuai
dengan keinginan, harus diterima secara sukarela, pelaksanaan kegiatan yang telah diterima
harus menjadi sumber penguatan dan menimbulkan keterikatan pada perubahan.

Pemastian bahwa perubahan adalah permanen

Perubahan mensyaratkan bahwa para anggota organisasi mengubah cara cara dalam
mana mereka biasanya berprilaku atau bekerja. Oleh karena itu, para manajer harus tidak
hanya untuk memperbaiki hubungan- hubungan struktural- teknologi-karyawan dalam
organisasi tetapi juga untuk membuat perubahan perubahan dengan cara di mana perilaku
manusiawi yang saling berhubungan di ubah secara efektif. Perubahan efektif hanya terjadi
bila para anggota organisasi mengubah prilaku mereka sesuai pengarahan yang di inginkan.
Perubahan- perubahan mungkin menjadi permanen (tetap) bila perubahan perubahan yang
menyangkut prilaku dilakukan dengan tepat. Bila tidak, hal itu akan menjadi bersifat
sementara.
Ahli sosiologi Kurt Lewin mengemukakan bahwa perubahan keprilakuan yang efektif
akan menyangkut tiga kondisi saling berhubungan dialami individu:
1. Unfreezing yaitu keadaan dimana orang akan menjadi siap sedia, untuk memperoleh
atau mempelajari perilaku baru. Orang akan mengakui ketidakefektifan pola
berikutnya sekarang dan bermaksud untuk belajar prilaku baru yang akan
membuatnya lebih efektif. Ini mungkin sulit dilakukan karena sikap-sikap positif yang
berhubungan dengan perilaku di waktu yang lalu.
2. Changing, terjadi bila orang mulai melakukan percobaan dengan perilaku baru. Orang
mencoba pola prilaku baru dengan harapan akan menaikan efektifitasnya.
3. Refreezing, telah terjadi bila orang memandang bahwa pola perilaku baru yang telah
dicobannya selama periode changing menjadi bagian dari orang tersebut. Perilaku
baru menjadi metoda operasi normal dan setiap timbal balik sebagai hasil pelaksanaan
perilaku baru sangat membantu dalam refreezing

Berbagai Pendekatan Perubahan Pendekatan Organisasi

Bila manajemen merencanakan suatu perubahan, maka harus memutuskan unsur-unsur apa
dalam organisasi yang akan diubah. Harold J. Leavitt menyatakan bahwa organisasi dapat di
uabah melalui pengubahan struktur organisasi menyangkut modifikasi dan pengaturan
kembali berbagai sistem internal, seperti hubungan- hubungan tanggung jawab-wewenang,
sistem komunikasi, aliran kerja, ukuran dan komposisikelompok kerja, atau hirarki
manajerial. Pengubahan teknologi organisasi berarti perubahan atau modifikasi faktor-faktor
seperti peralatan, proses teknik, teknik-teknik riset atau sistem produksi yang mencakup
layout, metoda dan prosedur. Pengubahan orang-orang organisasi mencakup pengubahan.
1)kebijaksanaan dan prosedur penarikan dan seleksi. 2) kegiatan-kegiatan latihan dan
pengembangan, 3) sistem balas jasa, 4) keterampilan- keterampilan kepemimpinan dan
komunikasi manajerial dan 5) sikap, kepercayaan , peranan atau karakteristik-karakteristik
karyawan lainnya. Karena struktur dan teknologi telah banyak di bicarakan dalam bab-
bablain,maka pusat bahas bab ini menekankan faktor orang . pembahasan selanjutnya
mencoba untuk menunjukan bagaimana tiga unsur organisasi diatas-struktur, teknolgi dan
orang yang saling tergantung dapat memperbaiki perilaku karyawan yang akan mengarah
pada peningkatan efektifitas organisasi seperti terlihat dalam gambar 15.4

Pendekatan Struktural

Menurut leavitt, usaha usaha untuk melakukan perubahan organisasi melalui pengubahan
struktur dapat dibagi menjadi tiga kelompok. Dalam kelompok yang pertama adalah
perubahan-perubahan struktural yang diciptakan melalui aplikasi prinsip-pinsip perancangan
organisasi klasik. Para teoritis klasik berusaha untuk memperbaiki prestasi organisasi melalui
perumusan secara jelas dan hati- hati tanggung jawab jabatan para anggota organisasi.
Mereka menekankan pentingnya penciptaan pembagian kerja dan garis wewenang yang
tepat. Pada saat sekarang, banyak manajer masih dapat memperbaiki prestasi orgnisasi
mereka dengan pengubahan rentang manajemen, deskripsi jabatan, bidang bidang tanggung
jawab, hubungan-hiubungan pelaporan dan sebagainya.

Pendekatan perubahan struktural lainnya adalah pengubahan organisasi melalui

desentralisasi . pendekatan ini didasarkan atas gagasan bahwa penceptaan satuan-satuan
organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri akan meningkatkan motivasi para
anggota satuan-satuan tersebut dan membantu mereka untuk memusatkan perhatiannya pada
kegiatan- kegiatan berprioritas tinggi. Hasil yang di harapkan adalah perbaikan prestasi kerja
setiap satuan. Desentralisasi juga memungkinkan satiap satuan untuk menyesuaikan struktrur
dan teknologinya dengan tugas- tugas yang harus dilaksanakan dan dilingkungan eksternal
yang melingkupinya.
 Pendekatan perubahan struktural ketuga bermaksud melakukan perbaikan organisasi
melalui modofikasi aliran kerja dalam organisasi.pendekatan ini di dasarkan atas pemikiran
bahwa aliran kerja yang tepat dan pengelompokan keahlian akan menyebabkan perbaikan
produktifitas secara langsung dan cendrung memperbaiki semangat dan kepuasan kerja.

Gambar 15.4 (photo aja)

Pendekatan Teknologis

Aplikasi sistematik pendekatan perubahan teknologi mulai dengan hasil karya

Freederick Taylor dan manajemen ilmiah nya (lihat bab 3). Taylor dan para pengikutnya
menganalisa dan memperbaiki interaksi-interaksi antara para karyawan dan mesin-mesin
untuk meningkatkan efisiensi. Dengan studi waktu dan gerak,penetapan tingkat upah
borongan , dan usaha-usaha lain untuk merancang kembali operasi-operasi kerja dan sistem
balas jasa, taylor dan para teknisi mencoba untuk memperbaiki prestasi organisasi.

Walaupun perubahan-perubahan teknologi kadang-kadang di perkenalkan kedalam

organisasi tanpa rencan pengubahan unsur-unsur organisasi, hal ini sering sulit untuk di
implementasikan dengan sukses. Masalah yang umum terjadi sehubungan dengan perubahan
teknologi adalah bahwa perubahan yang dilakukan teryata sering tidak cocok dengan struktur
organisasi, ketidakcocokan ini dapat menciptakan ketidaksenangan dan pemutusan hubungan
di antara para anggota organisasi. Hasilnya justru penurunan produktifitas, terjadi lebih
banyak kecelakaan dan tingkat perputaran karyawan yang tinggi.

Penggabungan pendekatan struktural dan teknologikal. Penggabungan pendekatan

perubahan struktural dan teknologikal ( atau tekno struktural) bermaksud untuk memperbaiki
prestasi melalui pengubahan berbagai aspek baik struktural maupun teknologinya. Sebagai
contoh, pengenalan teknologi baru yang diikuti pengorganisasian kembali bagian-bagian
menjadi kelompok-kelompok lebih kecil.

Contoh- contoh pendekatan perubahan teknostruktural lain adalah perluasan jabatan

dan pengembangan jabatan. Dalam program- program ini, tugas-tugas yang membuat suatu
jabatan, cara-cara berbagai tugas dilaksanakan, dan hubungan- hubungan karyawan di ubah
untuk memperbaiki kepuasan karyawan dan barangkali meningkatkan produktifitas. Dalam
pengembangan jabatan, berbagai kegiatan dari suatu bagian vertikal organisasi digabungkan
menjadi satu jabatan untuk membuatnya lebih menantang. Dengan perluasan jabatan,
berbagai tugas pada tingkatan organisasi yang sama di gabungkan untuk memberikan kepada
kepada para karyawan suatu jabatan yang lebih beraneka ragam dan meningkatkan perasaan
keterlibatan kerja mereka.

Pendekatan Orang

Baik pendekatan teknik maupun struktural bermaksud untuk memperbaiki prestasi kerja
organisasi melalui pengubahan situasi kerja. Pendekatan- pendekatan tersebut didasarkan atas
anggapan bahwa penciptaan situasi kerja yang tepat akan menyebabkan prilaku karyawan
menjadi lebih produktif. Pendekatan- pendekatan orang, dilain pihak, bermaksud untuk
mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan pada keterampilan,
sikap,persepsi dan pengharapan mereka- sehingga mereka akan melaksanakan tugas denga
lebih efektif. Keterampilan dan sikap baru ini juga dapat mendorong para karyawan untuk
memprakarsai perubahan dalam struktur dan teknologi organisasi, yang mengarah pada
perbaikan prestasi organisasi.

Gambar 15.5 meringkas ketiga pendekatan perubahan diatas

Usaha-usaha untuk mengubah perilaku dan sikap orang dapat diarahkan kepada perseorangan
, kelompok atau organisasi sebagai keseluruahan. Teknik yang sering di gunakan adalah
pengembangan organisasi. Teknik- teknik lain yang bukan pendekatan pengembangan
organisasi meliputi pengembangan manajemen ( lihar bab 11), modifikasi perilaku(dibahas
dalam bab 120 dan management by objectives (lihat bab 6)
Gambar 15.5

Konsep Pengembangan Organisasi

Berbagai pendekatan perubahan yang telah di bahas terutama cocok untuk pemechan
masalah-masalah tertentu dan segara. Pengembangan organisasi (PO) atau Organizational
Development (OD) di lain pihak tidak di rancang untuk memecahkan masalah-masalah
terpisah atau sementara..pendekatan ini adalah berjangka waktu lebih panjang dan mencakup
pendekatan perubahan untuk menggerakan keseluruhan organisasi ke tingkat perbaikan
prestasi dn kepuasan para anggota organisasi dengan lebih tinggi. Walaupun PO sering
menyangkut perubahan-perubahan struktural dan teknologikal, tetapi terutama memusatkan
pada pengubahan orang serta sifat dan kualitas berbagai hubungan pekerjaan mereka.

Sebagai konsep formal PO adalah baru, dan istilah pengembangan organisasi sendiri masih d
definisikan secara tidak konsisten, terutama sebagai label berbagai kegiatan. Warner
Burke( Clark University) mendefinisikan PO sebagai suatu proses perubahan dalam budaya
organisasi melalui penggunaan teknologi, riset dan teori ilmiah keprilakuan. Sedangkan
Edgar Schein (MIT) mengartika PO sebagai seluruh kegiatan yang di susun oleh para
manajer, karyawan dan lain-lain yang diarahkan menuju pembuatan dan penjagaan
kesehatan organisasi sebagai suatu sistem total). Definisi PO yang akan digunakan dalam
pembahasan selanjutnya adalah seperti yang telah di kemukakan oleh Wendell French dan
Cecil Bell berikut ini.

Pengembangan organisasi adalah suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki

proses-proses pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi, terutama melalui manajemen
budaya organisasi yang lebih efektif dan kolaboratif-dengan tekanan khusus pada budaya tim-
tim kerja formal- dengan bantuan pengantar perubahan, katalisator, dan penggunaan teori dan
teknologi ilmiah keprilakuan terapan, mencakup riset kegiatan.

Dalam definisi ini, ungkapan proses proses pemecahan masalah berkenaan dengan
metoda- metoda organisasi dalam penangan berbagai ancaman dan kesempatan dari
lingkungannya. Sebagai contoh para manajer dapat memilih untuk memecahkan masalah-
masalah organisasi sendiri , atau melibatkan partisipasi para bawahan dalam pembuatan
keputusan .

Melalui proses pembaharuan ,para manjer organisasi dapat menyesuaikan gaya dan
tujuan pemecahan masalah mereka untuk memenuhi berbagai permintaan pengubahan
lingkungan organisasi. Jadi, salah satu tujuan PO adalah untuk memperbaiki proses
pembaharuan organisasi itu sendiri sehingga para manajer dapat secara lebih cepat
mengambil gaya manajemen yang sesuai dengan masalah-masalah baru yang mereka hadapi.

Manajemen kolaboratif berarti manajemen melalui partisiapasi bawahan dan

pembagian kekuasaan, dan bukan melalui pembebanan wewenang secara hirarkis.

Istilah budaya berkenaan dengan pola-pola umum berbagai kegiatan interaksi, norma,
nilai, sikap dan perasaan . budaya menyangkut aspek- aspek informal kehidupan sehari
organisasi.

Riset kegiatan merupakan cara pengantar perubahan PO menjalankan proses belajar

aspek- aspek organisasi apa yang perludi perbaiki dan bagaimaa organisasi dapat dibantu
untuk membuat perbaikan- perbaikan tersebut. Secara ringkas, riset kegiatan meliputi (1)
suatu diagnosa pendahuluan terhadap masalah oleh penghantar perubahan PO; (2)
pengumpulan data untuk mendukung diagnosa;(3) umpan balik data kepada para anggota
organisasi;(4) ekplorasi data oleh para anggota organisasi, (5) perencanaan kegiatan yang
tepat, dan (6) pengambilan kegiatan yang tepat. Model riset kegiatan ini secara lebih ringkas
lagi dpat di gambarkan seperti terlihat dalam gambar 15.6

15.6 model riset bagian PO

Teknik Teknik Pengembangan Organisasi

Para pengantar perubahan mempunyai banyak teknik dan pendekatan intervensi yang
tersedia, dimana teknik- teknik ini di klasifikasikan menurut kelompok sasaran. Teknik-
teknik PO dapat digunakan untuk memperbaiki efektifitas perseorangan, hubungan pekerjaan
antara dua atau tiga individu;penfungsian kelompok-kelompok, hubungan antar
kelompok;atau efektivitas organisasi keseluruhan. Berikut ini akan di bahas secara ringkas
teknik-teknik yang di gunakan untuk setiap kelompok sasaran.

1. PO untuk perseorangan. Latihan sensitifitas adalah teknik PO pertama dan cukup

meluas penggunaannya. Dalam kelompok latihan, kira kira sepuluh peserta
diarahkan oleh seorang pemimpin yang terlatih untuk meningkatkan sensitifitas dan
keterampilan penanganan hubungan- hubungan antar pribadi
2. PO untuk dua atautiga orang. Analisa transaksional memusatkan perhatiannya pada
gaya dan isi komunikasi ( transaksi atau berita) antara orang-orang. Ini mengajarkan
orang-orang untuk mengirim berita yang jelas dan bertanggung jawab serta
memberikan tanggapan yang wajarndan beralasan. Analisa transaksional bermaksud
untuk mengurangi kebiasaan kebiasaan atau permainan-permainan komunikasi
yang destruktif, dimana pengertian berita sebenarnya atau lengakap di kaburkan
3. PO untuk tim atau kelompok. Dalam konsultasi proses, seorang konsultan bekerja
dengan para anggota organisasi untuk membantu mereka memahami dinamika
hubungan hubungan pekerjaan dalam berbagai situasi kelompok atau tim.
Konsultan membantu para anggota kelompok merubah cara-cara mereka bekerja
bersama dan mengembangkan berbagai keterampilan diagnostik dan pemecahan
masalah yang di butuhkan untuk pemecahan masalah yang lebih efektif.
Pembentukan tim , suatu pendekatan yang mempunyai hubungan dengan
pendekatan diatas, menganalisa kegiatan- kegiatan, alokasi sumber daya dan
hubungan _ hubungan kelompok atau tim untuk memperbaiki efektifitasnya. Teknik
ini dapat di gunakan sebagai contoh untuk mengembangkan rasa kesatuan diantara
para anggota komite
4. PO untuk hubungan- hubungan antar kelompok. Untuk memungkinkan organisasi
menilai kesehatannya sendiri dan untuk menetapkan rencana- rencana kegiatan bagi
perbaikan, pertemuan (rapat) konfrontasi dapat digunakan. Ini merupakan pertemuan
satu hari yang di ikuti semua manajer organisasi di mana mereka membahas berbagai
masalah, menganalisa sebab- sebab yang mendasarinya, dan merencanakan kegiatan-
kegiatan perbaikan. Pertemuan konfrontasi terutama di gunakan sesudah perubahan
organisasi utama di lakukan seperti merger atau pengenalan teknologi baru
5. PO untuk organisasi keseluruhan. Teknik survai umpan balik dapat di gunakan untuk
memperbaiki operasi operasi organisasi keseluruhan. Ini meliputi pengarahan sikap
dan survai- survai lainnya serta pelaporan hasil-hasil secara sistematik kepada para
 anggota organisasi. Para anggota kemudian menentukan kegiatan-kegiatan apa perlu
diambil untuk memecahkan masalah dan memanfaatkan kesempatan yang tidak
terliput dalam survai.

Grid OD

Salah satu teknik PO yang lebih dikenal, grid OD, didasarkan atas kisi-kisi manajerial
(manajerial Grid) dari Robert Blake dan Jane Mouton (lihat bab 14). Kisi- kisi manajerial
mengidentifikasikan berbagai kombinasi perhatian terhadap produksi dan perhatian terhadap
orang(karyawan) dan bermaksud meningkatkan perhatian terhadap kedua variabel.

Dalam grid OD, pengantar perubahan mempergunakan daftar pertanyaan untuk

menentukan gaya para manajer sekarang, membantu mereka untuk menguji kembali gaya-
gayanya dan bekerja menuju efektifitas 9.9. program grid OD biasannya mempunyai enam
tahap:

Tahap 1: latihan. Para manager kunci mempelajari konsep-konsep grid dan bagaimana
penerapannya dalam suatu seminar panjang. Mereka menilai gaya manjerial mereka sendiri
dan bekerja pada perbaikan keterampilan-keterampilan seperti pengembangan tim,
pemecahan masalah kelompok dan komunikasi. Sesuai instruksi cocok,para manajer kunci ini
akan bekerja untuk mengimplementasikan program grid di seluruh organisasi.

Tahap 2. Pengembangan tim: para manajer yang terlatih membawa pengertian baru mereka
tentang konsep-konsep kisi-kisi manajerial ke situasi kerja. Tekanan ada pada perbaikan baik
hubungan- hubungan manajer bawahan maupun efektifitas tim, sehingga tim akan
beroperasi pada tingkat 9.9

Tahap 3. Pengembangan antar kelompok. Tahap ini memusatkan pada hubungan antara
kelompok-kelompok kerja organisasi untuk memperbaiki koordinasi dan kerjasama.
Ketegangan ketegangan antar kelompok di tangani secara terbuka dan berbagai prosedur
pemecahan masalah bersama dikembangkan.

Tahap 4 : penetapan tujuan organisasional.manajer- manajer puncak secara bersama

menciptakan model organisasi yang ideal. Mereka menetapkan tujuan-tujuan yang telah di
uji, dievaluasi, dan dirumuskan oleh para manajer dan bawahan yang bekerja bersama di
seluruh organisasi.
Tahap 5: pencapaian tujuan. Para anggota organisasi berusaha untuk membuat model realitas
yang ideal. Setiap satuan organisasi memeriksa atau menguji bagaimana kegiatan kegiatan
mereka seharusnya di jalankan agar mencapai hasil-hasil yang lebih baik dan kegiatan-
kegiatan korektif apa saja yang perlu di ambil

Tahap 6 : stabilisasi. Hasil hasil dari semua tahap di evaluasi untuk menentukan bidang-
bidang organisasi mana yang masih membutuhkan perbaikan atau perubahan. Berbagai usaha
di lakukan untuk menstabilkan perubahan-perubahan positif dan untuk mengidentifikasikan
bidang-bidanng kesempatan baru bagi organisasi

Berbagai kondisi bagi keberhasilan program-program PO

French dan Bell telah mengidentifikan sekumpulan kondisi yang di perlukan bagi sukses
program PO, yang secara ringkas dapat di perinci sebagai berikut:

1. Pengenalan oleh manajer puncak atau lainnya bahwa organisasi mempunyai berbagai
masalah
2. Penggunaan ahlin keprilakuan dari luar organisasi sebagai konsultan
3. Dukungan dan keterlibatan para manajer tingkat atas
4. Keterlibatan para pemimpin kelompok kerja
5. Pencapaian sukses awal dengan usaha PO
6. Pendidikan bagi para anggota organisasi tentang PO
7. Penghargaan terhadap kekuatan-kekuatan para manajer
8. Keterlibatan para manajer departemen personalia
9. Pengembangan sumber daya PO internaL
10. Manajemen efektif program PO
11. Pengukuran keberhasilan

PO adalah bukan obat mujarab yang akan memecahkan semua masalah organisasi. Hal ini
memerlukan dukungan manajemen puncak dan telah terbukti bekerja lebih baik dalam
lingkungan dengan kondisi kondisi di atas bidang di banding lainnya. Sebagai contoh , PO
akan lebih efektif dalam organisasi yang mempunyai iklim dimana derajat partisipasi
manajer dan bawahan tinggi.