Bab 15

Perubahan dan Pengembangan Organisasi

dan
Bab 16
Manajemen Konflik

KELOMPOK RAJA AMPAT

Disusun Oleh :
1. Faiz Rizaldi (A1C02310059)
2. Windha Wati (A1C02310037)
3. Devi Lafifa Ningrum (A1C02310056)
4. Annisa Januarsi (A1C02310044)
5. Hadyna Aulia (A1C02310066)

i
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL...............................................................................................................i
DAFTAR ISI..........................................................................................................................ii
BAB 15 PERUBAHAN DAN PENGEMABANGAN ORGANISASI ................................1
15.1. Kekuatan – kekuatan penyebab perubahan ..........................................................1
15.2. Cara-cara penanganan perubahan...........................................................................4
15.3. Penolakan terhadap perubahan...............................................................................5
15.4. Proses pengelolaan perubahan.............................................................................10
15.5. Berbagai pendekatan perubahan organisasi ........................................................13
15.6. Konsep pengembangan organisasi.......................................................................17
BAB 16 MANAJEMEN KONFLIK...................................................................................22
16.1. Definisi konflik ...................................................................................................22
16.2. Jenis – jenis konflik .............................................................................................26
16.3. Metode-metode pengelolaan konflik....................................................................27
16.4. Konflik struktural.................................................................................................29
16.5. Konflik lini dan staf..............................................................................................30
CONTOH KASUS PERUSAHAAN..................................................................................33

ii
 BAB 15

PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI

Manajer senantiasa harus mengantisipasi perubahan-perubahan dalam lingkungan yang

akan mensyaratkan penyesuaian-penyesuaian disain organisasi di waktu mendatang. Perubahan-
perubahan dalam lingkungan dapat berwujud perkembangan teknologi, perubahan kondisi
ekonomi dan politik, perubahan kualitas dan sikap karyawan, semakin pentingnya tanggung
jawab sosial organisasi, dan sebagainya. Pengelolaan perubahan secara efektif tidak hanya
diperlukan bagi kelangsungan hidup organisasi tetapi juga sebagai tantangan pengem- bangan.

Bab ini akan membahas program-program sistematik untuk me ngadakan perubahan yang
direncanakan dalam organisasi atau kelompok kerja. Pembahasan dimulai dengan menguraikan
kekuatan-kekuatan yang menimbulkan kebutuhan akan perubahan, kemudian dilanjutkan dengan
pembicaraan tentang penolakan terhadap perubahan dan cara mengatasinya, serta proses
pengelolaan perubahan. Pendekatan-pendekatan yang dapat digunakan untuk melakukan per
ubahan yang direncanakan, dengan pusat bahas pada teknik yang dikenal sebagai pengembangan
organisasi, akan menutup bab ini.

15.1 KEKUATAN-KEKUATAN PENYEBAB PERUBAHAN

Seperti yang telah dibahas dalam bab-bab sebelumnya, banyak faktor mempengaruhi
suatu organisasi, dan sebagian besar faktor-faktor tersebut berubah secara kontinyu. Faktor-
faktor ini, yang menim- bulkan atau menyebabkan perubahan, berasal baik dari luar maupun dari
dalam organisasi, seperti ditunjukkan gambar 15.1. Berbagai faktor dalam lingkungan eksternal
(lihat bab 4), yang menentukan kemampuan organisasi untuk menarik sumber daya-sumber daya
manusia dan bahan baku yang dibutuhkan, atau untuk memproduksi dan memasarkan barang-
barang atau jasa-jasanya, menjadi salah satu ke. lompok kekuatan penyebab perubahan. Di
samping itu, berbagai faktor dalam lingkungan intemal yang mempengaruhi cara organisasi
melaksanakan kegiatan-kegiatannya, juga merupakan kelompok ke kuatan lainnya yang
menyebabkan timbulnya perubahan.

1
 Kekuatan-kekuatan Kekuatan-kekuatan
Perubahan eksternal Perubahan Internal

Pendidikan
Kebudayaan Sosial Kegiatan-kegiatan
karyawan

Strategi
Tujuan Organisasi Kebijaksa-
Organisasi naan

Teknologi
Politik Ekonomi
Teknologi
s

Gambar 15. 1 Kekuatan-kekuatan perubahan eksternal dan internal

Situasi ini dapat diperbandingkan dengan situasi organisme manusia. Manusia akan
memberikan tanggapan terhadap rangsangan (stimuli) eksternal dalam lingkungannya, seperti
temperatur, apakah sedang hujan atau panas, skedul kerja untuk hari itu. dan situasi-situasi yang
timbul selama sehari. Manusia juga memberikan tanggapan terhadap rangsangan internal, seperti
kebutuhan untuk makan, apakah merasa demam atau sehat, apakah lelah atau cukup istirahat, dan
sebagainya. Organisasi mempunyai situasi yang sangat serupa dengan situasi ini.

Kekuatan-kekuatan Eksternal

Walaupun sulit menyamaratakan kekuatan-kekuatan penyebab perubahan eksternal,

dalam kenyataan ada banyak kekuatan eksternal yang sangat mempengaruhi perubahan
organisasi, dengan organisasi mempunyai sedikit kemampuan untuk mengendalikan kekuatan-
kekuatan tersebut. Organisasi bergantung dan harus berinteraksi dengan lingkungan eksternal
bila ingin kelangsungan hidupnya terjaga. Sumber daya-sumber daya phisik, keuangan dan

2
manusia didapatkan dari luar, begitu juga para klien dan langganan bagi barang-barang dan jasa-
jasa organisasi. Oleh karena itu, segala sesuatu yang tercakup dalam atau merubah lingkungan
dapat mempengaruhi berbagai operasi organisasi dan menyebabkan tekanan perubahan.

Perubahan organisasi terjadi karena adanya perubahan-perubahan dalam berbagai

variabel eksternal, seperti sistem politik, ekonomi, teknologi, pasar dan nilai-nilai. Beberapa tipe
khusus kekuatan eksternal penyebab perubahan dapat dijabarkan berikut. 1) Kenaikan biaya dan
kelangkaan berbagai sumber daya alam, keamanan karyawan dan peraturan-peraturan anti polusi,
boikot pelanggan, tingkat pendidikan yang lebih tinggi dalam pasar tenaga kerja, tingkat bunga
yang tinggi adalah beberapa contoh faktor-faktor lingkungan yang merubah kehidupan orang
baik sebagai karyawan maupun langganan dalam tahun-tahun terakhir ini. Berbagai kekuatan
eksternal, dari kemajuan teknologi sampai kegiatan-kegiatan persaingan dan perubahan pola
kehidupan, dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan metoda operasinya.

Kekuatan-kekuatan Internal

Tekanan-tekanan untuk perubahan dapat juga datang dari dalam organisasi. Kekuatan-
kekuatan perubahan internal ini merupakan hasil dari faktor-faktor seperti tujuan, strategi,
kebijaksanaan manajerial dan teknologi baru, serta sikap dan perilaku para karyawan. Sebagai
contoh, keputusan manajer puncak untuk mengganti tujuan dari pertumbuhan jangka panjang
menjadi pencapaian laba jangka pendek akan mempengaruhi berbagai tujuan banyak departemen
dan bahkan mungkin memerlukan reorganisasi. Pengenalan peralatan otomatik atau bahkan
sekarang robot-robot untuk melaksanakan pekerjaan yang sebelumnya dilakukan oleh manusia
akan menyebabkan perubahan-perubahan dalam layout dan pekerjaan rutin, program-program
latihan dan insentif, kebijaksanaan dan prosedur personalia. Sikap dan ketidakpuasan karyawan
seperti ditunjukkan dalam tingkah: perputaran atau pemogokan, dapat menyebabkan berbagai
perubahan dalam kebijaksanaan dan praktek manajemen.

Kekuatan-kekuatan eksternal dan internal penyebab perubahan adalah sering saling

berhubungan. Hubungan ini terutama merupakan hasil perubahan-perubahan dalam nilai-nilai
dan sikap-sikap yang mempengaruhi orang dalam sistem. Orang-orang dengan berbagai sikap
baru memasuki organisasi dan menyebabkan perubahan dari dalam. Sebagai contoh, banyak
perubahan-perubahan seperti prgram-program perluasan kerja dan kecenderungan menuju
partisipasi bawahan yang lebih besar dalam pembuatan keputusan, kesamaan perlakuan terhadap

3
tenaga kerja wanita, keamanan kerja, kesempatan jabatan yang sama dan perhatian terhadap
polusi menunjukkan tanggapan-tanggapan pada perubahan-perubahan sikap orang-orang
terhadap wewenang dan pengharapan akan kepuasan kerja.

15.2 CARA-CARA PENANGANAN PERUBAHAN

Ada dua pendekatan utama penanganan perubahan organisasi yang dapat digunakan para
manajer, seperti ditunjukkan dalam gambar 15.2. Pertama adalah proses perubahan reaktif, di
mana manajemen bereaksi atas tanda-tanda bahwa perubahan dibutuhkan, pelaksanaan
modifikasi sedikit demi sedikit untuk menangani masalah-masalah tertentu yang timbul. Kedua,
manajemen mengembangkan suatu program perubahan yang direncanakan (planned change).
yang sering disebut sebagai proses proaktif, melalui pelaksanaan berbagai investasi waktu dan
sumber daya lainnya yang berarti untuk mengubah cara-cara operasi organisasi.

Perubahan proaktif Perubahan Reaktif

(dilakukan sebelum Masalah (dilakukan setelah
masalah terjadi) masalah terjadi)

Gambar 15.2. Dua pendekatan perubahan manajerial

Pendekatan pertama yang lebih sederhana dan lebih murah dibanding pendekatan kedua
diperlukan manajer dalam pemecahan masalah sederhana (atau kecil) dan penyesuaian hari ke
hari yang integral dengan jabatannya. Beberapa contoh, bila saudara manajer sebuah toko serba
ada dan keluhan-keluhan tentang tenaga penjual tiba-tiba meningkat, saudara mungkin
menetapkan program latihan jangka pendek untuk membetulkan kesalahan; bila salah satu
penyedia mengalami kebangkrutan, manajer dengan cepat mencari sumber bahan lainnya; bila
peraturan pemerintah baru mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan terhadap
kebakaran, manajer mungkin membeli alat-alat pemadam kebakaran; dua manajer yang sedang
bekerja bersama pada proyek berprioritas tinggi, sementara pindah menempati kantor yang sama
sampai proyek selesai; manajer yunior sedang mempunyai kesulitan dengan tugas-tugas yang
menyangkut analisa keuangan, sehingga dia mengadakan seminar analisa keuangan selama dua

4
minggu. Perubahan perubahan ini memerlukan perencanaan minimal karena dapat dan
seharusnya ditangani dengan cara-cara yang cepat dan rutin, di mana manajer memberikan reaksi
setelah masalah terjadi.

Pendekatan kedua, program perubahan yang direncanakan me nyangkut kegiatan-

kegiatan yang disengaja untuk mengubah statusquo. Thomas dan Bennis mendefinisikan
perubahan yang direncanakan sebagai perancangan dan implementasi inovasi struktural,
kebijaksanaan atau tujuan baru, atau suatu perubahan dalam filsafat, iklim dan gaya
pengoperasian secara sengaja. 2) Pendekatan ini tepat bila keseluruhan organisasi, atau sebagian
besar satuan organisasi, harus menyiapkan diri untuk atau menyesuaikan dengan perubahan.
Perubahan yang direncanakan mempunyai ruang lingkup yang lebih luas dan besar dibanding
perubahan reaktif ini merupakan sarana penanganan perubahan-perubahan yang menyangkut
kelangsungan hidup organisasi. Pendekatan ini mengantisipasi perubahan-perubahan dalam
lingkungan eksternal dan internal; melibatkan keterikatan waktu dan sumber daya lebih besar;
memerlukan keterampilan dan pengetahuan yang lebih bagi kesuksesan implementasinya, dan
dapat menimbulkan masalah-masalah yang lebih besar bila implementasinya gagal. Karena
kompleksitas dan kecepatan perubahan yang terjadi, manajer harus lebih memahami pentingnya
dan menggunakan perubahan organisasi yang direncanakan.

Peranan Pengantar Perubahan

Pengantar perubahan atau (change agent) adalah individu yang bertanggung jawab atas
peranan kepemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. Individu, kelompok atau organisasi
yang merupakan sasaran perubahan disebut sistem klien. Pengantar perubahan dapat berasal dari
para anggota organisasi atau dapat sebagai konsultan dari luar organisasi. Program-program
perubahan yang kompleks dan jangka panjang biasanya memerlukan pengantar perubahan dari
luar, mungkin karena keterampilan atau keahlian khusus diperlukan, atau agar tidak mengganggu
operasi harian. Konsultan dari luar yang tanpa vested interest dalam organisasi sering lebih
dipercaya, didengarkan dan dapat melakukan pertimbangan-pertimbangan obyektif.

15.3 PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN

Bila perubahan terjadi para manajer dan karyawan akan bereaksi baik secara positif ataupun
negatif. Berbagai reaksi khas terhadap perubahan adalah sebagai berikut :

5
1. Orang mungkin menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi. Bila ini terjadi organisasi
kemungkinan akan terus kehilangan efektivitasnya.
2. Orang mungkin mengabaikan perubahan. Manajer mungkin menangguhkan keputusan-
keputusan dengan harapan bahwa masalah yang terjadi akan hilang dengan sendirinya.
3. Orang mungkin menolak perubahan. Karena berbagai alasan manajer dan karyawan yang
mungkin menentang perubahan.
4. Orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut.
5. Orang juga mungkin mengantisipasi perubahan dan merencanakannya, seperti yang banyak
dilakukan perusahaan-perusahaan progresif.

Manajer dan karyawan akan cenderung mendukung perubahan bila mereka diarahkan pada
penyebab nyata masalah, dimana hal ini merupakan suatu penyelesaian efektif dan tidak
mempengaruhi mereka ataupun merugikan. Di samping itu, tanggapan netral atau sikap “wait
and see” juga merupakan tanggapan para karyawan yang paling sering dilakukan.

Bagaimanapun juga, hambatan utama implementasi kebijaksanaan, tujuan atau metode

operasi baru adalah penolakan para anggota organisasi terhadap perubahan (resistance to
change). Petunjuk tentang seberapa kuat penolakan sering diperlukan bagi keberhasilan program-
program perubahan, walaupun kemungkinan terjadinya kecil. Ada tiga sumber umum penolakan
terhadap perubahan :

1. Ketidakpastian tentang akibat dan pengaruh perubahan. Para anggota organisasi mungkin
secara psikologi menolak perubahan karena mereka menghindari ketidakpastian. Cara-cara
tradisional pelaksanaan tugas sudah menjadi pedoman kegiatan-kegiatan para anggota, dan
konsekuensinya aturan, norma atau prosedur yang telah ditetapkan memerlukan waktu lama
untuk mengubahnya. Ketidaksediaan untuk mengubah tugas dan hubungan yang telah lazim
dapat menyebabkan penolakan terhadap perubahan. Apalagi bila perubahan menimbulkan
masalah-masalah praktek, seperti kebutuhan untuk mempelajari teknologi baru atau
menyesuaikan dengan aturan norma atau prosedur baru.

Salah pengertian dapat timbul ketika perubahan diperkenalkan, dan ini merupakan tugas
manajer untuk menjelaskan dan menjernihkannya sejak permulaan. Para karyawan mungkin
merasa tidak yakin akan kemampuan mereka untuk mempelajari keterampilan baru atau

6
 melakukan pekerjaan baru yang memerlukan mereka. Mereka juga mungkin menolak karena
mereka sepenuhnya tidak mempercayai setiap perubahan yang diusulkan. Para karyawan
akan merasa tidak diikut sertakan dalam proses perubahan atau mungkin menginterpretasikan
perubahan sebagai suatu tanda bahwa mereka telah melakukan pekerjaan mereka dengan
tidak tepat. Bahkan perubahan yang dipahami oleh para karyawan sebagai sesuatu yang baik
bagi organisasi mungkin ditolak. Salah pengertian ini dapat juga semata-mata karena salah
informasi karena komunikasi organisasi yang tidak efektif.

2. Ketidaksediaan untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada. Perubahan yang akan

memberikan banyak manfaat bagi organisasi secara keseluruhan, belum tentu akan
menguntungkan sekelompok orang atau individu. Sekelompok orang atau individu yang
merasa terancam kedudukannya dengan adanya perubahan akan berusaha mempertahankan
status yang dinikmatinya dan berusaha menolak perubahan. Beberapa contoh manajer
penjualan yang dipindah ke daerah pemasaran yang tidak menyenangkan, para pengetik
senior di kantor perusahaan yang menghadapi sistem pengetikan yang dikomputerisasi atau
tugas perawat yang berubah karena penggunaan berbagai peralatan medis modern. Bagi
individu-individu tersebut biaya perubahan dalam bentuk kehilangan kekuasaan, prestise gaji
atau upah, kualitas kerja, atau keuntungan-keuntungan lain, tidak akan sepenuhnya diimbangi
oleh “balas jasa” adanya perubahan.

3. Pengetahuan akan kelemahan-kelemahan dalam perubahan yang diusulkan. Kadang-kadang

para anggota organisasi akan menolak perubahan karena mereka mengetahui adanya
masalah-masalah potensial yang tidak diperhatikan oleh para pengusul perubahan. Perbedaan
nilai terhadap situasi ini memberikan jenis konflik yang diperlukan bagi manajer untuk
membuat usulan perubahan menjadi lebih efektif.

Penanggulangan Penolakan Terhadap Perubahan

Penolakan terhadap usulan perubahan merupakan suatu petunjuk bagi manajer bahwa ada
sesuatu yang salah dengan usulan atau kesalahan yang telah dibuat dalam penyajiannya. Oleh
karena itu, manajer harus menentukan sebab-sebab nyata penolakan dan mengatasinya dengan
cara-cara yang tepat atau sesuai. Kotter dan Schlesinger mengemukakan enam cara

7
penanggulangan penolakan terhadap perubahan. Teknik-teknik ini (sangat tergantung pada
situasi) dapat diringkas dalam tabel dan di bahas sebagai berikut :

Tabel 15.1. Metode-metode Penanganan Penolakan Terhadap Perubahan

No. Pendekatan Bisa digunakan bila Kelebihan Kekurangan

1. Pendidikan dan Ada kekurangan informasi Setelah diyakinkan Dapat sangat memakan
komunikasi atau ketidaktepatan orang-orang sering akan waktu bila orang-orang
informasi dan analisa membantu untuk dilibatkan
mengimplementasikan
perubahan

2. Partisipasi dan Pengambil inisiatif tidak Orang-orang yang Dapat sangat memakan
keterlibatan mempunyai semua berpartisipasi akan waktu bila partisipan
informasi yang dibutuhkan terikat dalam merancang perubahan
untuk merancang mengimplementasikan yang tidak tepat
perubahan, dan orang- perubahan, dan setiap
orang lainnya, mempunyai informasi yang relevan
kekuasaan untuk menolak dari mereka akan
terintegrasi dalam
rencana perubahan
3. Kemudahan dan Orang-orang melakukan Tidak ada pendekatan Dapat sangat memakan
dukungan penolakan karena masalah lain yang dapat waktu dan mahal
penyelesaian digunakan sebaik
pendekatan ini dalam
menangani masalah-
masalah penyesuaian
4. Negosiasi dan Banyak orang atau Kadang-kadang ini Dapat sangat mahal bila
persetujuan kelompok dengan merupakan cara yang hal ini menyadarkan
kekuasaan cukup besar relatif mudah untuk yang lain untuk
untuk menolak akan kalah menghindari penolakan berorganisasi bagi
dalam suatu perubahan kerelaannya
5. Manipulasi dan Taktik-taktik lain tidak Merupakan penyelesaian Dapat mendatangkan
“bekerja sama” akan bekerja atau mahal yang relatif cepat dan masalah-masalah di
tidak mahal untuk waktu mendatang
penolakan masalah- apabila orang-orang
masalah merasa dimanipulasi
6. Paksaan Eksplisit dan Kecepatan adalah esensial Pendekatan ini cepat Dapat mengandung
Implisit dan para pengusul mengatasi segala jenis resiko cukup besar bila
perubahan mempunyai penolakan orang-orang dibiarkan
kekuasaan cukup besar marah terhadap para
pengambil inisiatif

8
1. Pendidikan dan komunikasi. Salah satu cara untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan
adalah menginformasikan perubahan-perubahan yang direncanakan dan kebutuhan akan
perubahan sedini mungkin dalam proses. Bila kebutuhan akan dan alasan logik perubahan
dijelaskan apakah secara individual kepada bawahan kelompok dalam pertemuan atau
keseluruhan organisasi melalui berbagai kampanye pendidikan audio visual jalan menuju
kesuksesan perubahan dapat lebih lancar.

2. Partisipasi dan keterlibatan. Bila para penolak potensial dilibatkan dalam perancangan dan
implementasi perubahan, penolakan terhadap perubahan dapat dikurangi atau dihilangkan.

3. Kemudahan dan dukungan. Pemudahan proses perubahan dan pemberian dukungan kepada
mereka yang terlibat merupakan cara lain manajer dapat menangani penolakan. Program-
program pendidikan dan latihan kembali, pelonggaran waktu setelah periode sulit, dan
penawaran dukungan emosional serta pe- ngertian dapat membantu.

4. Negosiasi dan persetujuan. Teknik lain adalah negosiasi dengan para penolak potensial.
Sebagai contoh, persetujuan serikat, ke- naikan pesangon pensiun karyawan sebagai
pertukaran dengan penghentian kerja yang lebih dini atau perolehan surat-surat pengertian
tertulis dari kepala-kepala satuan organisasi yang akan dikenai oleh perubahan.

5. Manipulasi dan "bekerja sama". Kadang-kadang para manajer menjauhkan individu atau
kelompok dari penolakan terhadap perubahan. Mereka dapat memanipulasi para karyawan
melalui pemberitaan informasi secara selektif atau melalui penyusunan urutan kejadian-
kejadian dengan sengaja. Atau mereka dapat bekerja sama dengan individu, barangkali
orang kunci dalam suatu kelompok, melalui pemberian peranan kepadanya dalam
perancangan atau pelaksanaan proses perubahan. Teknik ini di samping tidak etik, dapat
menjadi "bom waktu".

6. Paksaan eksplisit dan implisit. Para manajer dapat memaksa orang-orang untuk menerima
perubahan dengan berbagai an- caman eksplisit atau implisit, dalam bentuk kehilangan
pekerja- an, penundaan promosi, dan sebagainya. Manajer juga dapat memecat atau

9
 memindahkan para karyawan yang menentang perubahan. Metoda ini mengandung banyak
risiko dan mem- buat usaha-usaha perubahan selanjutnya sulit mendapat dukungan.
Penanggulangan penolakan terhadap perubahan akan melibatkan penggunaan lebih dari satu
pendekatan-pendekatan di atas. Teknik mana yang akan dipakai, dan bagaimana
menterjemahkannya menjadi kegiatan-kegiatan efektif, akan tergantung pada ciri-ciri situasi.

Penanggulangan penolakan terhadap perubahan akan melibatkan penggunaan lebih dari satu
pendekatan-pendekatan di atas. Teknik mana yang akan dipakai, dan bagaimana
menterjemahkannya menjadi kegiatan-kegiatan efektif, akan tergantung pada ciri-ciri situasi.

15.4 PROSES PENGELOLAAN PERUBAHAN

Manajemen perubahan memerlukan peggunaan berbagai proses sistematik yang dapat

diperinci menjadi tahapan-tahapan atau sub-sub proses. Banyak model dapat digunakan untuk
proses ini, tetapi yang paling logik dan terkenal adalah penekanan peranan pengantar perubahan.
Pengantar perubahan (change agent) adalah individu, biasanya dari luar satuan kerja atau
organisasi yang sedang diubah, yang mengambil peranan kepemimpinan dalam pemrakarsaan
dan pengenalan proses perubahan.

Proses pengelolaan perubahan harus mencakup dua gagasan dasar bila perubahan adalah
mengarah pada efektifitas organisasi. Pertama, ada redistribusi kekuasaan dalam struktur
organisasi. Kedua, redistribusi ini dihasilkan dari proses perubahan yang bersifat pengembangan.

Tahap-tahap Proses Perubahan.

Tahap 1 : Tekanan dan desakan. Proses mulai ketika manajemen pun cak mulai merasa adanya
kebutuhan atau tekanan akan perubahan. Ini biasanya disebabkan oleh berbagai masalah yang
berarti, seperti penurunan penjualan atau laba secara tajam, penurunan produktifi tas, dan/atau
tingginya perputaran tenaga kerja.

Tahap 2 : Intervensi dan reorientansi. Konsultan atau pengantar per ubahan dari luar sering
digunakan untuk merumuskan masalah dan memulai proses dengan membuat para anggota
organisasi untuk me musatkan perhatiannya pada masalah tersebut. Pihak-pihak luar se ring
digunakan, tetapi orang-orang staf internal juga sering mempunyai kemampuan pengelolaan
proses bila mereka dipandang "ahli" dan "dipercayai".

10
Tahap 3 : Diagnosa dan pengenalan masalah. Informasi dikumpulkan dan dianalisa oleh
pengantar perubahan dan manajemen. Masalah- masalah yang paling penting dikenali dan
diperhatikan.

Tahap 4 : Penemuan dan komitmen pada penyelesaian. Pengantar perubahan hendaknya

merangsang pemikiran dan mencoba untuk menghindari penggunaan "metoda-metoda lama yang
sama". Penyelesaian-penyelesaian diketemukan melalui pengembangan secara krea- tif.
Alternatif-alternatif baru dan masuk akal. Bila para bawahan didorong untuk berpartisipasi dalam
proses ini, mereka mungkin akan le- bih terikat pada serangkaian kegiatan yang akhirnya dipilih.

Tahap 5 : Percobaan dan pencarian hasil hasil. Penyelesaian-penyelesaian yang dikembangkan

pada tahap 4 biasanya diuji dalam program-program percobaan berskala kecil dan hasil-hasilnya
dianalisa, Barangkali satu-satuan, atau bagian tertentu dari suatu satuan, mencoba suatu gagasan
sebelum dicoba dalam organisasi sebagai keseluruhan.

Tahap 6 : Penguatan dan penerimaan. Bila serangkaian kegiatan telah diuji dan sesuai dengan
keinginan, harus diterima secara sukarela. Pelaksanaan kegiatan yang telah diterima harus
menjadi sumber penguatan dan menimbulkan keterikatan pada perubahan.

11
 Tahap 1
Rancangan
Tekanan
pada
pada
struktur manajemen
kekuasaan puncak
Tahap 2

Reaksi Desakan Intervensi

struktur untuk pada
mengambil punncak
kekuasaan
tindakan
Tahap 3
Reorientasi Diagnosa
masalah- bidang-
masalah bidang
internal masalah
Tahap 4
Pengenalan Penemuan
masalah- penyelesain-
masalah penyelesaian
tertentu baru
Tahap 5

Komitmen Percobaan
pada dengan
serangkaian penyelesai-
kegiatan baru an baru
Tahap 6

Pencaria Penguatan
n hasil- dari hasil-
hasil hasil positif

Peneriman
Praktek-
peaktek
baru

Gambar 15.3 Model proses perubahan

12
Pemastian bahwa perubahan adalah permanen

Perubahan mensyaratkan bahwa para anggota organisasi mengubah cara-cara dalam mana
mereka biasanya berperilaku atau bekerja. Oleh karena itu, para manajer harus dapat tidak hanya
untuk memperbaiki hubungan-hubungan struktur - teknologi - karyawan dalam organisasi tetapi
juga untuk membuat perubahan-perubahan dengan cara di mana perilaku manusiawi yang saling
berhubungan diubah secara paling efektif. Perubahan efektif hanya terjadi bila para. anggota
organisasi mengubah perilaku mereka sesuai pengarahan yang diinginkan. Perubahan-perubahan
mungkin menjadi permanen (tetap) bila perubahan-perubahan yang menyangkut perilaku
dilakukan dengan tepat. Bila tidak, hal itu akan menjadi hanya bersifat sementara.

Ahli sosiologi Kurt Lewin mengemukakan bahwa perubahan ke perilakuan yang efektif
akan menyangkut tiga kondisi saling berhubungan yang dialami individu :

1. Unfreezing, yaitu keadaan di mana orang akan menjadi siap sedia untuk memperoleh atau
mempelajari perilaku baru. Orang akan mengakui ketidakefektifan pola perilakunya sekarang
dan bermaksud untuk belajar perilaku baru yang akan membuatnya lebih efektif. Ini mungkin
sulit dilakukan karena sikap-sikap posttif yang berhubungan dengan perilaku di waktu yang lalu.

2. Changing, terjadi bila orang mulai melakukan percobaan dengan perilaku baru. Orang
mencoba pola perilaku baru dengan harapan akan menaikkan efektifitasnya.

3. Refreezing, telah terjadi bila orang memandang bahwa pola perilaku baru yang telah
dicobanya selama periode "changing" menjadi bagian dari orang tersebut. Perilaku baru menjadi
metoda operasi normal dan setiap timbal balik sebagai hasil pelaksanaan perilaku baru sangat
membantu dalam "refreezing".

15.5 BERBAGAI PENDEKATAN PERUBAHAN ORGANISASI

Bila manajemen merencanakan suatu perubahan, maka harus memutuskan unsur-unsur

apa dalam organisasi yang akan diubah. Harold J. Leavitt menyatakan bahwa organisasi dapat
diubah melalui pengubahan struktur, teknologi dan/atau orang-orangnya. Pengubahan struktur
organisasi menyangkut modifikasi dan pengaturan kembali berbagai sistem internal, seperti
hubungan-hubungan tanggung jawab wewenang, sistem komunikasi, aliran kerja, ukuran dan

13
komposisi kelompok kerja, atau hirarki manajerial. Pengubahan teknologi organisasi berarti
pengubahan atau modifikasi faktor-faktor seperti peralatan, proses teknik, teknik-teknik riset,
atau sistem produksi yang mencakup layout, metoda dan prosedur. Pengubahan orang-orang
organisasi mencakup pengubahan 1) kebijaksanaan dan prosedur penarikan dan seleksi, 2)
kegiatan-kegiatan latihan dan pengembangan, 3) sistem balas jasa, 4) ketrampilan-ketrampilan
kepemimpinan dan komunikasi manajerial, dan 5) sikap, keper- cayaan, peranan atau
karakteristik-karakteristik karyawan lainnya. Karena struktur dan teknologi telah banyak
dibicarakan dalam bab-bab lain, maka pusat bahas bab ini menekankan faktor orang.
Pembahasan selanjutnya mencoba untuk menunjukkan bagaimana tiga unsur organisasi di atas
struktur, teknologi, dan orang yang saling tergantung dapat memperbaiki perilaku karyawan yang
akan mengarah pada peningkatan efektivitas organisasi, seperti terlihat dalam gambar 15.4.

Pendekatan Struktural

Menurut Leavitt, usaha-usaha untuk melakukan perubahan organisasi melalui

pengubahan struktur dapat dibagi menjadi tiga kelompok. Dalam kelompok pertama adalah
perubahan – perubahan struktular yang diciptakan melalui aplikasi prinsip-prinsip perancangan
organisasi klasik. Para teoritisi klasik berusaha untuk memperbaiki prestasi organisasi melalui
perumusan secara jelas dan hati-hati tanggung jawab jabatan para anggota organisasi. Mereka
menekankan pentingnya penciptaan pembagian kerja dan garis wewenang yang tepat. Pada saat
sekarang, banyak manajer masih dapat memperbaiki prestasi organisasi mereka dengan
pengubahan rentang manajemen, deskripsi jabatan, bidang-bidang tanggung jawab, hubungan-
hubungan pelaporan, dan sebagainya.

Pendekatan perubahan strukturallainnya adalah pengubahan organisasi melalui

desentralisasi. Pendekatan ini didasarkan atas gagasan bahwa penciptaan satuan-satuan
organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri akan meningkatkan motivasi para anggota
satu-satuan tersebut dan membantu mereka untuk memusatkan perhatiannya pada kegiatan-
kegiatan berprioritas tertinggi. Hasil yang diharapkan adalah perbaikan prestasi kerja setiap
satuan. Desentralisasi juga memungkinkan setiap satuan untuk menyesuaikan struktuur dan
teknologinya sesuai dengan tugas-tugas yang harus dilaksanakan dan lingkungan eksternal yang
melingkupinya.

14
 Pendekatan perubahan struktural ketiga bermaksud melakukan perbaikan prestasi
organisasi melalui modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Pendekatan ini didasarkan atas
pemikiran bahwa aliran kerja yang tepat dan pengelompokkan keahlian akan menyebabkan
perbaikan produktifitas secara langsung dan cenderung memperbaiki semangat dan kepuasan
kerja.

Gambar 15.4. Efektivitas organisasi sebagai hasil pengubahan struktur, teknologi dan orang.

Pendekatan Teknologis

Aplikasi sistematik pendekatan perubahan teknologi mulai dengan hasil karya Frederick
Taylor dan “ manajemen ilmiah”-nya. Taylor dan para pengikutnya menganalisa dan
memperbaiki interaksi-interaksi antara para karyawan dan mesin-mesin untuk meningkatkan
efisiensi. Dengan studi waktu dan gerak, penetapan tingkat upah borongan, dan usaha-usaha lain
untuk merancang Kembali operasi -operasi kerja dan system balas jasa, Taylor dan para teknisi
industri mencoba untuk memperbaiki prestasi organisasi.

Walaupun perubahan-perubahan teknologi kadang-kadang diperkenalkan ke dalam

organisasi tanpa rencana pengubahan unsur-unsur organisasi, hal ini sering sulit untuk
diimplementasikan dengan sukses. Masalah yang umum terjadi sehubungandengan
perubahanteknologi adalah bahwa perubahan yang dilakukan ternyata sering tidak cocok dengan
struktur organisasi. Hasilnya justru penurunan produktifitas, terjadi lebih banyak kecelakaaan
dan tingkat perputaran karyawan yang tinggi.

Penggabungan pendekatan struktural dan teknologikal. Penggabungan pendekatan perubahan

structural dan teknologikal (atau teknostruktural) bermaksud untuk memperbaiki prestasi melalui
pengubahan berbagai aspek baik struktur organisasi maupun teknologinya. Sebagai contoh,
pengenalan teknologi baru yang diikuti pengorganisasian Kembali bagian-bagian menjadi
kelompok-kelompok lebih kecil.

15
 Contoh-contoh pendekatan perubahan teknostruktural lain adalah perluasan jabatan dan
pengembangan jabatan. Dalam program-program ini, tugas-tugas yang membuat suatu jabatan,
cara-cara berbagai tugas dilaksanakan, dan hubungan-hubungan karyawan diubah untuk
memperbaiki kepuasan karyawan dan barangkali meningkatkan produktifitas. Dalam
pengembangan jabatan, berbagai kegiatan dari suatu bagian vertical prganisasi digabungkan
menjadi suatu jabatan untuk membuatnya lebih menantang. Dengan Perluasan jabatan, berbagai
tugaspada tingkatan organisasi yang sama digabungkan untuk memberikan kepada para
karyawan suatu jabatan yang lebih beraneka ragam dan meningkatkan perasaan keterlibatan
kerja mereka.

Pendekatan Orang
Baik pendekatan Teknik maupun structural bermaksud untuk memperbaiki prestasi kerja
organisasi melalui pengubahan situasi kerja, Pendekatan–pendekatan tersebut didasarkan atas
anggapan bahwa penciptaan situasi kerja yang tepat akan menyebabkan perilaku karyawan
menjadi lebih produktif. Pendekatan-pendekatan orang, di lain pihak, bermaksud untuk
mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan pada ketrampilan,sikap,
persepsi dan pengharapan mereka sehingga mereka akan melaksanakan tugas dengan lebih
efektif. Ketrampilan dan sikap baru ini juga dapat mendorong para karyawan untuk
memprakarsai perubahan dalam struktur dan teknologi organisasi, yang mengarah pada
perbaikan prestasi organisasi.

16
 Gambar 15.5 Tiga pendekatan perubahan

15.6 KONSEP PENGEMBANGAN ORGANISASI

Berbagai pendekatan perubahan yang telah dibahas diatas terutama cocok untuk
pemecahan masalah masalahtertentu dan segera. Pengembangan organisasi (PO), atau
Organizational Development salah terpisah atau sementara. Pendekatan ini adalah berjangka
waktu lebih Panjang dan lebih mencakup pendekatan perubahan untuk menggerakkan
keseluruhan organisasi ke tingkat perbaikan prestasi dan kepuasan para anggota organisasi
dengan lebih tinggi. Walaupun PO sering menyangkut perubahan perubahan structural dan
teknologikal, tetapi terutama memusatkan pada pengubahan orang serta sifat dan kualitas
berbagai hubungna pekerjaan mereka.

Sebagai konsep formal PO adalah baru,dan “istilah pengembangan Organisasi sendiri

masih didefinisikan secara tidak konsisten, terutama sebagai label berbagai kegiatan”. Warner
Burke (Clark University) mendefinisikan PO sebagai suatu proses perubahan dalam budaya
organisasi melalui penggunaan teknologi, riset dan teori ilmiah keperilakuan. Sedangkan Edgar
Schein (MIT) mengartikan PO sebagai seluruh kegiatan yang disusun oleh para manager,

17
karyawan dan lain lain yang diarahkan menuju pembuatan dan penjagaan “Kesehatan organisasi
7)
sebagai suatu system total. Definisi PO yang akan digunakan dalam pembahasan selanjutnya
adalah seperti yang telah dikemukakan oleh Wendell French dan Cecil Bell berikut ini.

Pengembangan organisasi adalah suatu usaha jangka Panjang untuk memperbaiki proses proses
pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi, terutama melalui manajemen budaya
organisasi yang lebih efektif dan kolaboratif – dengan tekanan khusus pada budaya tim-tim kerja
formal – dengan bantuan pengantar perubahan, katalisator, dan penggunaan teori dan teknologi
ilmiah keperilakuan terapan, mencakup riset kegiatan.

Dalam definsi ini, ungkapan proses-proses pemecahan masalah berkenaan dengan

metoda-metoda organisasi dalam penenganan berbagai ancaman dan kesempatan dari
lingkungannya. Sebagai contoh para manager dapat memilih untuk memecahkan masalah
masalah organisasi sendiri, atau melibatkan partisipasi para bawahan dalam pembuatan
keputusan. Melalui proses pembaharuan, para manager organisasi dapat menyesuaikan gaya dan
tujuan pemecahan masalah mereka untuk memenuhi berbagai permintaan pengubahan
lingkungan organisasi. Jadi, salah satu tujuan PO adalah untuk memperbaiki proses pembaharuan
organisasi itu sendiri sehingga para manager dapat secara lebih cepat mengambil gaya
manajemen yang sesuai dengan masalah-masalah baru yang mereka hadapi.

Manajemen kolaboratif berarti manajemen melalui partisipasi bawahan dan pembagian

kekuasaan, dan bukan melalui pembebanan wewenang secara hirarkis. Istilah budaya berkenaan
dengan pola-pola umum berbagai kegiatan interaksi, norma, nilai, sikap dan perasaan.
“budaya”menyangkut aspek-aspek informal kehidupan organisasi.

Riset kegiatan merupakan cara pengantar perubahan PO menjalankan proses belajar

aspek aspek organisasi apa yang perlu diperbaiki dan bagaimana organisasi dapat dibantu untuk
membuat perbaikan perbaikan tersebut. Secara ringkas, riset kegiatan meliputi (1)suatu PO; (2)
pengumpulan data untuk mendukung diagnose; (3) umpan balik data kepada para anggota
organisasi, (4) eksplorasi data oleh para anggota organisasi, (5) perencanaan kegiatan yang tepat,
dan (6) pengambilan kegiatan yang tepat. Model riset kegiatan ini secara lebih ringkas lagi dapat
digambarkan seperti terlibat dalam gambar 15.6.

18
DIAGNOSA PERENCANAAN
RISET IMPLEMENTASI EVALUASI
KEGIATAN
 Gambar 15.6. model riser kegiataan PO

Teknik-teknik pengembangan organisasi

para pengantar perubahan mempunyai banyak Teknik dan pendekatan intervensi yang
tersedia, di mana Teknik-teknik ini diklasifikasikan menurut kelompok sasaran. Teknik-teknik
PO dapat digunakan untuk memperbaiki efektifitas perseorangan, hubungan pekerjaan antara dua
individu;atau efektivitas organisasi keseluruhan. Berikut ini akan di bahas secara ringkas Teknik-
teknik yang digunakan untuk setiap kelompok sasaran.

1. PO untuk perseorangan. Latihana sensitifitas adalah Teknik PO pertama dan cukup

meluass penggunannya. Dalam kelompok “Latihan”, kira-kira sepuluh peserta diarahkan
oleh seorang pemimpin yang terlatih untuk meningkatkan sensitifitas dan ketrampilan
penanganan hubungan-hubungan antar pribadi.

2. PO untuk dua atau tiga orang. Analisa transaksional memusatkan perhatiannya pada gaya
dan isi komunikasi (transaksi atau berita) antara orang-orang. Ini mengajarkan orang-
orang untuk mengirim berita yang jelas dan bertanggung jawab serta memberikan
tanggapan yang wajar dan beralasan. Analisa transaksional bermaksud untuk mengurangi
kebiasaan-kebiasaan atau “permainan-permainan” komunikasi yang destruktif,dimana
pengertian berita sebenarnya atau lengkap dikaburkan.

3. PO untuk tim, atau kelompok. Dalam konsultasi proses,seorang konsultan bekerja dengan
para anggota organisasi untuk membantu mereka untuk memahami dinamika hubungan-
hubungan pekerjaan dalam berbagai situasi kelompok atau tim. Konsultan membantu
para anggota kelompok merubah cara-cara mereka bekerja Bersama dan mengembangkan
berbagai keterampilan diagnostic dan pemecahan masalah yang dibutuhkan untuk
pemecahan masalah yan lebih efektif. Pembentukan tim, suatu pendekatan yang
19
 mempunyai hubungan dengan pendekatan diatas, menganalisa kegiatan-kegiatan,
alokasicsumber daya dan hubungan-hubungan kelomopok atau tim untuk memperbaiki
efektifitasnya. Teknik ini dapat digunakan, sebai contoh, untuk mengembangkan rasa
kesatuan di antara para anggota komite (panitia) baru.

4. PO untuk hubungan-hubungan antar kelompok. Untuk memungkinkan organisasi menilai

kesehatannya sendiri dan untuk menetapkan rencana-rencana kegiatan bagi perbaikan,
pertemuan (rapat) konfrontasi dapat digunakan. Ini merupakan pertemuan satu hari yang
diikuti semua manager organisasi dimana merekan membahas berbagai masalah,
menganalisa sebab-sebab yang mendasarinya, dan merencnakan kegiatan-kegiatan
perbaiakan. Pertemua konfrontasi terutama digunakan sesudah perubahan organisasi
utama dilakukan, seperti merger atau pengenalan teknologi baru.

5. PO untuk organisasi keseluruhan. Teknik survai umpan balik dapat digunakan untuk
memperbaiki operasi-operasi organisasi keseluruhan. Ini meliputi pengarahan sikap dan
survai-survai lainnya serta pelaporan hasil-hasil secara sistematik kepada para anggota
organisasi. Para anggota kemudian menentukan kegiatan-kegiatan apa yang perlu diambil
untuk memecahkan masalah dan memanfaatkan kesempatan yang tidak terliput dalam
survai.

Grid OD

Salah satu Teknik PO yang lebih dikenal, “grid OD”,didasarkan atas kisi-kisi manajerial
(managerial grid) dari Robert Blake dan Jane Mouton (lihat bab 14). Kisi-kisi manajerial
mengidentifikasikan berbagai kombinasi perhatian terhadap produksi dan perhatian terhadap
orang (karyawan) dan bermaksud meningkatkan perhatian terhadap kedua variable ini.
Dalam “grid OD”, pengantar perubahan mempergunakan daftar pertanyaan untuk
menentukan gaya para manager sekarang, membantu mereka untuk menguji Kembali gaya-
gayanya dan bekerja menuju efektifitas 9.9. program “grid OD” biasanya mempunyai enam
tahap :

20
Tahap 1 : Latihan. Para manager kunci mempelajari konsep-konsepgrid dan bagaimana
penerapannya dalam suatu seminar Panjang.mereka menilai gaya manajerial mereka sendiri
dan bekerja pada perbaikan keterampilan-keterampilan seperti pengembangan tim,
pemecahan masalah kelompok, dan komunikasi. Sesudah intruksi cocok, para manager kunci
ini akan bekerja untuk mengimplementasikan program grid di seluruh organisasi.

Tahap 2 : pengembangan tim. Para manager yang terlatih membawa pengertian baru mereka
tentang konsep-konsep kisi-kisi manajerial ke situasi kerja. Tekanan ada pada perbaikan baik
hubungan-hubungan manager-bawahan maupun efektifitas tim,sehingga tim akan beroperasi
pada tingkat 9.9.

Tahap 3 : pengembangan antar kelompok. Tahap ini memusatkan hubungna antara kelompok-
kelompok kerja organisasi untuk memperbaiki koordinasi dan Kerjasama. Ketegangan-
ketegangan antar kelompok ditangani secara terbuka dan berbagai prosedur pemecahan
masalah Bersama dikembangkan.

Tahap 4 : penetapan tujuaan organisasional. Manager-manager puncak secara Bersama

menciptakan model organisasi yang ideal. Mereka menetapkan tujuan-tujuan yang telah diuji,
dievaluasi, dan dirumuskan.

Tahap 5 : pencapaian tujuan. Para anggota organisasi berusaha untuk membuat model realitas
yang ideal. Setiap satuan organisasi memeriksa atau menguji bagaimana kegiatan-kegiatan
mereka seharusnya dijalankan agar mencapai hasil-hasil yang lebih baik dan kegiatan-
kegiatan korektif apa saja yang perlu diambil.

Tahap 6 : stabilisasi. Hasil-hasil semua tahap dievaluasi untuk menentukan bidang-bidang

organisasi mana yang masih membutuhkan perbaikan atau perubahan. Berbagai usaha
dilakukan untuk menstabilkan perubahan-perubahan positif dan untuk mengidentifikasikan
bidang-bidang kesempatan baru bagi organisasi.

Berbagai Kondisi bagi Keberhasilan Program-program PO

French dan Bell telah mengidentifikasikan sekumpulan kondisi yang diperlukan bagi
sukses program PO, yang secara ringkas dapat diperinci sebagai berikut :

21
 1. Pengenalan oleh manager puncak atau lainnya bahwa organisasi mempunyai berbagai
masalah.
2. Penggunaan ahli keprilakuan dari luar organisasi sebagai konsultan.
3. Dukungan dan keterlibatan para manager tingkat atas.
4. Keterlibatan para pemimpin kelompok kerja.
5. Pencapaian sukses awal dengan usaha PO.
6. Pendidikan bagi para anggota organisasi tentang PO.
7. Penghargaan terhadap kekuatan-kekuatan para manager.
8. Keterlibatan para manager departemen personalia.
9. Pengembangan sumber daya PO internal.
10. Manajemen efektif program PO.
11. Pengukuran hasil-hasil

PO adalah bukan “obat mujarab” yang akan memecahkan semua masalah organisasi. Hal ini
memerlukan dukungan manajemen puncak dan telah terbukti bekerja lebih baik dalam
lingkungan dengan kondisi-kondisi di atas disbanding lainnya. Contoh, PO akan lebih efektif
puncak dan telah terbukti bekerja lebih baik dalam lingkungan dengan kondisi-kondisi diatas
disbanding lainnya. Sebagai contoh, PO akan lebih efektif dalam organisasi yang mempunyai
“iklim” di mana derajat partisipasi manager dan bawahan lebih tinggi.

22
 BAB 16

MANAJEMEN KONFLIK

Bagian pengarahan dan pengembangan organisasi tidak lengkap tanpa pembahasan

manajemen konflik. Konflik biasanya timbul dalam organisasi sebagai hasil adanya masalah-
masalah komunikasi, hubungan pribadi, atau struktur organisasi. Secara ringkas penyebab-
penyebab tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :

1. Konunikasi : salah pengertian yang berkenaan dengann kalimat, Bahasa yang sulit
dimengerti, atau informasi yang mendua dan tidak lengkap, serta gaya individu manager
yang tidak konsisten.
2. Struktur : pertarungan kekuasaan antar departemen dengan kepentingan-kepentingan atau
system penilaian yang bertentangan, persaingan untuk memperebutkan sumber daya-
sumber daya yang terbatas, atau saling ketergantungan dua atau lebih kelompok-
kelompok kegiatan kerja untuk mencapai tujuan mereka.
3. Pribadi : ketidak sesuaian tujuan atau nilai-nilai social pribadi karyawan dengan perilaku
yang diperankan pada jabatan mereka, dan perbedaan dalam nilai-nilai atau persepsi.

Karakteristik-karakteristik kepribadian tertentu, seperti otoriter atau dogmatis juga dapat

menimbulkan konflik. Dalam bab ini akan dibahas bagaimana konflik organisasi dapat
dikelola dengan efektif.

16.1 DEFINISI KONFLIK

Arti konflik telah dikacaukan dengan benyaknya definisi dan konsepsi yang sling
berbeda. Pada hakekatnya konflik dapat didefinisikan sebagai segala macam interaksi
pertentangan atau antagonistic antara dua atau lebih pihak. Konflik organisasi (organizational
conflict) adalah ketidaksesuaian antara dua atau lebih anggota atau kelompok-kelompok
organisasi yang timbul karena adanya kenyataan bahwa mereka harus membagi sumber daya-
sumber daya yang terbatas atau kegiatan-kegiatan kerja dan/atau karena kenyataan bahwa
mereka mempunyai perbedaan status, tujuan, nilai atau persepsi.

23
 Perbedaan konflik dan persaingan (competitioan) terletak apakah salah satu pihak mampu
untuk menjaga dirinya dari gangguan pihak lain dalam pencapaian tujuannya. Persaingan ada
bila tujuan-tujuan pihak-pihak yang terlibat adalah tidak sesuai tetapi pihak-pihak tersebut tidak
dapat saling menggangu. Sebagai contoh, dua kelompok produksi mungkin saling bersaing untuk
memenuhi kuota. Jadi, bila tidak ada kesempatan untuk mengganggu pencapaian tujuan pihak
lain,situasi persaingan terjadi; bagaimanapun juga, bila ada kesempatan tersebut digunakan,
maka akan timbul konflik.

Di lain sisi, kooperasi terjadi bila dua atau lebih pihak bekerja Bersama untuk mencapai
tujuan Bersama. Konflik dan kooperasi dapat terjadi bersamaan. Lawan kata kooperasi adalah
bukan konflik, tetapi kurangnya kooperasi. Sebagai contoh, dua pihak setuju pada tujuan tetapi
tidak setuju dengan cara pencapaian tujuan tersebut. Manajemen konflik berarti bahwa para
manager harus berusaha menemukan cara untuk menyeimbangkan konflik dan kooperasi.

Perubahan pandangan tentang konflik

Sikap terhadap konflik dalam organisasi telah berubah dari waktu ke waktu. Stephen P.
Robbins telah menelusuri perkembangan ini, dengan penekanan pada perbedaan antara
pandangan tradisional tentang konflik dan pandangan baru, yang sering disebut pandangan in
teraksionis. Perbedaan pandangan tersebut dapat ditunjukkan dalam tabel 16.1. berikut ini.

Tabel 16.1. Pandangan lama dan baru tentang konflik

Pandangan Lama Pandangan baru

1 Konflik dapat dihindarkan 1 Konflik tidak dapat dihindarkan.

2 Konflik disebabkan oleh kesalahan- 2 Konflik timbul karena banyak sebab,

kesalahan manajemen dalam perancangan termasuk struktur organisasi, perbedaan
dan pengelolaan organisasi atau oleh tujuan yang tidak dapat dihindarkan,
pengacau. perbedaan dalam persepsi dan nilai-nilai
pribadi dan sebagainya

3 Konflik mengganggu organisasi dan 3 Konflik dapat membantu atau menghambat

menghalangi pelaksanaan optimal. pelaksanaan kegiatan organisasi dalam
berbagai derajat.

24
 4 Tugas manajemen adalah menghilangkan 4 Tugas manajemen adalah mengelola tingkat
konflik. konflik dan penyelesaiannya.

5 Pelaksanaan kegiatan organisasi yang 5 Pelaksanaan kegiatan organisasi yang

optimal membutuhkan penghapusan konflik. optimal membutuhkan tingkat konflik yang
moderat.

Dari tabel di atas dapat disimpulkan bahwa konflik dapat fungsional ataupun berperan
salah (dysfunctional). Secara sederhana hal ini berarti bahwa konflik mempunyai potensi bagi
pengembangan atau pengganggu pelaksanaan kegiatan organisasi tergantung pada bagaimana
konflik tersebut dikelola. Segi fungsional konflik antara lain: 1) manajer menemukan cara
penggunaan dana yang lebih baik, 2) lebih mempersatukan para anggota organisasi, 3) manajer
mung kin menemukan cara perbaikan prestasi organisasi, 4) mendatangkan kehidupan baru di
dalam hal tujuan serta nilai organisasi, atau 5) penggantian manajer yang lebih cakap,
bersemangat dan bergagasan baru. Tetapi bagaimanapun juga, konflik mungkin akan berperan
salah. Sebagai contoh, kerjasama antar manajer dapat rusak, membuat sulitnya koordinasi
kegiatan-kegiatan organisasi.

Hubungan antara konflik dan prestasi kerja (performance) or ganisasi dapat dilihat dalam
gambar 16.1. berikut. Seperti tampak pada gambar, ada tingkat konflik optimal, yaitu tingkat
konflik yang sangat fungsional, dimana performance organisasi adalah maksimum. Bila tingkat
konflik terlalu rendah, performance organisasi bisa me ngalami stagnasi. Perubahan-perubahan
organisasi terlalu lambat me nyesuaikan diri dengan berbagai tuntutan baru, dan kelangsungan hi
dup organisasi terancam. Di lain pihak, bila tingkat konflik terlalu tinggi, kekacauan dan
perpecahan juga bisa membahayakan kelang sungan hidup organisasi.

25
 Gambar 16.1 Konflik dan Perfomance Organisasi

16.2 JENIS-JENIS KONFLIK

Ada lima jenis konflik dalam kehidupan organisasi :

1. Konflik dalam diri individu, yang terjadi bila seorang individu menghadapi ketidakpastian
tentang pekerjaan yang dia harapkan untuk melaksanakannya, bila berbagai permintaan
pekerjaan saling bertentangan, atau bila individu diharapkan untuk melakukan lebih dari
kemampuannya.
2. Konflik antar individu dalam organisasi yang sama, di mana hal ini sering diakibatkan oleh
perbedaan-perbedaan kepribadian. Konflik ini juga berasal dari adanya konflik antar peranan
seperti antara manajer dan bawahan.
3. Konflik antara individu dan kelompok, yang berhubungan dengan cara individu menanggapi
tekanan untuk keseragaman yang dipaksakan oleh kelompok kerja mereka. Sebagai contoh
seorang individu mungkin dihukum atau diasingkan oleh kelompok kerjanya karena
melanggar norma-norma kelompok.
4. Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama, karena terjadi pertentangan
kepentingan antar kelompok.
5. Konflik antar organisasi, yang timbul sebagai akibat bentuk persaingan ekonomi dalam
sistem perekonomian suatu negara. Konflik ini telah mengarahkan timbulnya pengembangan

26
 produk baru, teknologi, dan jasa, harga-harga lebih rendah, dan penggunaan sumber daya
lebih efisien.

Jenis konflik keempat, konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama adalah jenis
konflik yang banyak dibahas dalam bab ini.

16.3 METODE-METODE PENGELOLAAN KONFLIK

Ada tiga bentuk manajemen konflik : (1) stimulasi konflik dalam satuan-satuan organisasi di
mana pelaksanaan kegiatan lambat karena tingkat konflik terlalu rendah. (2) pengurangan atau
penekanan konflik bila terlalu tinggi atau menurunkan produktivitas; dan (3) penyelesaian
konflik.

Metode Stimulasi Konflik

Seperti telah disebutkan, konflik dapat menimbulkan dinamika dan pencapaian cara-cara yang
lebih baik dalam pelaksanaan kegiatan kerja suatu kelompok. Situasi di mana konflik terlalu
rendah akan menyebabkan para karyawan takut berinisiatif dan menjadi pasif. Kejadian-
kejadian, perilaku dan informasi yang dapat mengarahkan orang-orang bekerja lebih baik
diabaikan, para anggota kelompok saling bertoleransi terhadap kelemahan dan kejelekan
pelaksanaan kerja. Manajer dari kelompok seperti ini perlu merangsang timbulnya persaingan
dan konflik yang dapat mempunyai efek penggemblengan.

Metode stimulasi konflik meliputi :

a. Pemasukan atau penempatan orang luar ke dalam kelompok

b. Penyusunan kembali organisasi
c. Penawaran bonus, pembayaran insentif dan penghargaan untuk mendorong persaingan
d. Pemilihan manajer-manajer yang tepat
e. Perlakuan yang berbeda dengan kebiasaan

Metode Pengurangan Konflik

Manajer biasanya lebih terlibat dengan pengurangan konflik daripada stimulasi konflik. Metode
pengurangan konflik menekan terjadinya antagonisme yang ditimbulkan oleh konflik. Jadi,

27
metode ini mengelola tingkat konflik melalui "pendinginan suasana" tetapi tidak menangani
masalah-masalah yang semula menimbulkan konflik.

Dua metode dapat digunakan untuk mengurangi konflik. Pendekatan efektif pertama adalah
mengganti tujuan yang menimbulkan persaingan dengan tujuan yang lebih bisa diterima kedua
kelompok. Metode efektif kedua adalah mempersatukan kedua kelompok yang bertentangan
untuk menghadapi “ancaman” atau “musuh” yang sama.

Metode Penyelesaian Konflik

Ada tiga metode penyelesaian konflik yang sering digunakan, yaitu dominasi atau penekanan,
kompromi, dan pemecahan masalah integratif. Metode-metode ini berbeda dalam hal efektivitas
dan kreativitas penyelesaian konflik serta pencegahan situasi kompleks di masa mendatang.

1. Dominasi dan penekanan. Dominasi dan penekanan dapat dilakukan dengan beberapa cara
yaitu :
a. Kekerasan (forcing) yang bersifat penekanan otokratik
b. Penenangan (smoothing) merupakan cara yang lebih diplomatis
c. Penghindaran (avoidance) di mana manajer menghindar untuk mengambil posisi yang
tegas
d. Aturan mayoritas (majority rule) mencoba untuk menyelesaikan konflik antar kelompok
dengan melakukan pemungutan suara atau voting melalui prosedur yang adil

2. Kompromi. Melalui kompromi manajer mencoba menyelesaikan konflik melalui pencarian

dalam Tengah yang dapat diterima oleh pihak-pihak yang bersangkutan. Bentuk-bentuk
kompromi meliputi:
a. Pemisahan (separation) di mana pihak-pihak yang sedang bertentangan dipisahkan
sampai mereka mencapai persetujuan
b. Arbitrasi (perwasitan) di mana pihak ketiga atau biasanya manajer diminta memberi
pendapat
c. Kembali ke peraturan-peraturan yang berlaku, di mana kemacetan dikembalikan pada
ketentuan-ketentuan tertulis yang berlaku dan menyetujui bahwa peraturan-peraturan
yang memutuskan penyelesaian konflik

28
 d. Penyuapan (bribing) di mana salah satu pihak menerima kompensasi dalam pertukaran
untuk tercapainya penyelesaian konflik

Namun tidak satupun metode-metode tersebut yang dapat memuaskan sepenuhnya pihak-
pihak yang bertentangan maupun menghasilkan penyelesaian yang kreatif.

3. Pemecahan masalah integratif. Dengan metode ini konflik antar kelompok diubah menjadi
situasi pemecahan masalah bersama yang dapat diselesaikan melalui teknik-teknik
pemecahan masalah. Secara bersama, pihak-pihak yang bertentangan mencoba untuk
memecahkan permasalahan yang timbul di antara mereka. Di samping penekanan konflik
atau pencarian kompromi pihak-pihak secara terbuka mencoba menentukan penyelesaian
yang dapat diterima semua pihak. Dalam hal ini manajer perlu mendorong bawahannya
bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama, melakukan pertukaran gagasan secara bebas
dan menekankan usaha-usaha pencarian penyelesaian yang optimum agar tercapai
penyelesaian integratif.
Ada tiga jenis metode penyelesaian konflik integratif :
a. Konsensus di mana pihak-pihak yang sedang bertentangan bertemu bersama untuk
mencari penyelesaian terbaik masalah mereka dan bukan mencari kemenangan suatu
pihak
b. Konfrontasi di mana pihak-pihak yang saling berhadapan menyatakan pendapatnya
secara langsung satu sama lain dan dengan kepemimpinan yang terampil dan kesediaan
untuk menerima penyelesaian suatu konflik yang rasional sering dapat ditemukan
c. Penggunaan tujuan-tujuan yang lebih tinggi (superordinate goals) dapat juga menjadi
metode penyelesaian konflik bila tujuan tersebut disetujui bersama

16.4 KONFLIK STRUKTURAL

Dalam organisasi klasik ada 4 daerah struktural di mana konflik sering timbul :

1. Konflik hierarki yaitu konflik antara berbagai tingkatan organisasi. Manajemen menengah
mungkin berkonflik dengan persona penyelia, dewan direktur mungkin berkonflik dengan
manajemen puncak, atau secara umum terjadi konflik antara manajemen dengan para
karyawan

29
2. Konflik fungsional yaitu konflik antara berbagai departemen fungsional organisasi. Sebagai
contoh klasik konflik antara departemen produksi dan pemasaran dalam suatu organisasi
perusahaan

3. Konflik lini-staf yaitu konflik antara lini dan staf. Hal ini sering terjadi yang merupakan hasil
adanya perbedaan-perbedaan yang melekat pada personalia lini dan staf. merupakan hasil
adanya perbedaan-perbedaan yang melekat pada personalia lini dan staf.

4. konflik formal-informal, yaitu konflik antara organisasi formal dan informal.

Perancangan organisasi modern juga mengandung situasi-situasi konflik potensial. Secara

khusus, organisasi proyek dan matriks secara struktural menciptakan konflik. Manajer proyek
dengan tanggung jawab tetapi tanpa wewenang, dan manajer pada suatu struktur matriks dengan
seorang atasan fungsional serta pimpinan proyek menyajikan situasi-situasi konflik. Seperti telah
dikemukakan di muka, bahwa keberadaan konflik dalam perancangan organisasi modern juga
dapat menunjukkan manfaat. Dalam banyak kasus perancangan organisasi, konflik ternyata dapat
sangat membantu manajemen.

16.5 KONFLIK LINI DAN STAF

Bentuk umum konflik organisasi yang sering terjadi adalah konflik antara anggota-
anggota lini dan staf. Berbagai sumber konflik lini dan staf telah dibahas dalam bab 10. Berikut
ini akan diuraikan lebih terperinci perbedaan pandangan para anggota lini dan staf yang dapat
menimbulkan konflik di antara mereka, walaupun perbedaan-perbe. daan tersebut juga dapat
meningkatkan efektifitas pelaksanaan tugas- tugas mereka.
Pandangan Lini
Para anggota lini sering memandang para anggota staf dalam hal- hal sebagai berikut:
1. Staf melangkahi wewenangnya. Karena manajer garis merupakan pemegang tanggung
jawab atas hasil akhir, mereka cende-rung menolak rongrongan staf atas wewenangnya.
2. Staf tidak memberi nasehat yang bermanfaat. Para anggota staf sering tidak terlibat dalam
kegiatan operasional harian yang di- hadapi oleh para anggota lini, sehingga saran-
sarannya sering tidak terap.

30
 3. Staf menumpang keberhasilan lini. Para anggota staf sering lebih dekat dengan manajer
puncak dibanding orang-orang lini, sehingga dapat mengambil keuntungan atas posisi
mereka.
4. Staf memiliki pandangan sempit. Para anggota staf cenderung menjadi spesialis, sehingga
mempunyai pandangan terbatas dan kurang dapat merumuskan sarannya atas dasar
kebutuhan dan tujuan organisasi keseluruhan.

Pandangan Staf
Para anggota staf mempunyai keluhan-keluhan yang berlawanan tentang para anggota lini:
1. Lini kurang memanfaatkan staf. Manajer lini menolak bantuan staf ahli, karena mereka
ingin mempertahankan wewenangnya atas bawahan atau karena mereka tidak berani
secara terbuka mengakui bahwa mereka membutuhkan bantuan. Sebagai akibatnya, staf
hanya diminta bantuanya bila situasi benar-benar sudah kritis.
2. Lini menolak gagasan-gagasan baru . Anggota staf biasanya yang pertama
berkepentingan dengan pengguna inovasi dalam bidang keahlian mereka. Manajer garis
mungkin menolak perubahan tersebut.
3. Lini memberi wewenang terlalu kecil kepada staf. Anggota staf sering merasa bahwa
mereka mempunyai penyelesaian masalah yang paling baik dalamspesialisnya. Oleh
sebab itu mereka kecewa bila saran-sarannya tidak didukung dang diimplementasikan
oleh manajer lini.
Penaggulangan Konflik Lini dan Staf
1. Tanggung jawab lini dan staf harus ditegaskan. Secara umum, para anggota lini
bertanggung jawab atas keputusan-keputusan operasional organisasi; atau dengan kata
lain, mereka harus bebas menerima. mengubah, atau menolak saran-saran staf. Di lain
pihak, para anggota staf harus bebas untuk memberikan sa- ran bila mereka merasa hal
itu diperlukan tidak hanya bila anggota lini memintanya.
2. Mengintegrasikan kegiatan-kegiatan ini dan staf. Saran-saran staf akan lebih realistik bila
berkonsultasi terlebih dahulu dengan anggota lini dalam proses penyusunan saran-saran
mereka. Konsultasi staf lini ini juga akan membuat para anggota lini bersedia
mengimplementasikan gagasan-gagasan staf.

31
3. Mengajarkan lini untuk menggunakan staf. Manajer lini akan lebih efektif memanfaatkan
keahlian staf bila mereka mengetahui kegunaan staf spesialis bagi mereka.
4. Mendapatkan pertanggung-jawaban staf atas hasil-hasil. Para anggota lini akan lebih
bersedia melaksanakan saran-saran staf bila para anggota staf ikut bertanggung jawab
atas kegagalan yang terjadi. Pertanggung jawaban ini juga akan membuat para anggota
staf lebih berhati-hati dalam menyusun saran-saran mereka.

32
MAINFREIGHT

Mainfreight mulai beroperasi di Auckland, Selandia Baru pada tahun 1978, dan segera
berkembang menjadi jaringan pengangkutan paling luas di Selandia Baru. Pada tahun 1996,
mainfreight go public dan terdaftar di Bursa Efek Selandia Baru. Hingga hari ini, mainfreight
terus menjadi salah satu bisnis dengan kinerja terbaik di bursa saham Selandia Baru. Pergeseran
fokus pada tahun 1984 ditandai dengan dibukanya cabang Mainfreight Air & Ocean yang
pertama.

Investasi di operasi Australia dimulai pada tahun 1989, didorong oleh keinginan untuk
memperlakukan Selandia Baru dan Australia sebagai pasar tunggal. Kehadiran Mainfreight di
Australia terus berkembang melalui akuisisi dan perluasan cabang di lokasi-lokasi strategis.

Mainfreight menjadi global pada tahun 1999 dengan mengakuisisi bisnis di Asia dan
Amerika Serikat. Kepemilikan penuh atas operasi Mainfreight di Asia selesai pada tahun 2007
dan saat ini Mainfreight memiliki beberapa cabang yang beroperasi di Tiongkok, Asia Tenggara,
Jepang dan Korea. Ekspansi berlanjut di Amerika dengan pembelian layanan Target Logistics
pada tahun 2007. Pada tahun 2011, Mainfreight mengakuisisi bisnis Wim Bosman Group yang
memberikan peluang lebih lanjut untuk memperluas jaringan global internasional kami dengan
cabang di seluruh Eropa. Jaringan Mainfreight di seluruh wilayah terus berkembang dengan
pembukaan cabang di negara-negara baru di seluruh rantai pasokan.

Intensifikasi dan pertumbuhan jaringan Mainfreight tetap menjadi inisiatif strategis utama
yang memungkinkan memberikan tingkat efisiensi logistik dan komunikasi yang lebih baik
dengan menjadi lebih dekat dengan pelanggan kami dan pelanggan mereka. Pada tahun 2022,
kami memiliki 310+ cabang di 26 negara dalam jaringan global kami, didukung oleh lebih dari
11.000 anggota tim.

33
 Di era globalisasi, persaingan internasional memberikan modifikasi dan perubahan Proses
produksi dan Globalisasi telah menyebabkan hilangnya batas-batas ruang dan waktu di dunia
sehingga membuat dunia terasa lebih sempit dan dapat memudahkan akses ke belahan dunia lain
dalam waktu singkat. Hal ini mendorong terjalinnya meningkatnya permintaan terhadap suatu
barang atau jasa di berbagai belahan dunia, akan tetapi ada satu masalah pokok yaitu tentang
distribusi barang dan pergudangan yang terkelola.
Oleh sebab itu Mainfreight menawarkan jasa untuk mengatasi masalah global
suplly chain dengan menawarkan transportasi barang secara internasional dan domestic serta
pergudangan yang terkelola dengan teknologi canggih yang terdapat di cabang-cabang
Perusahaan Mainfreight seperti Amerika, Asia, Eropa, Australia dan Selandia Baru. Perusahaan
Mainfreight memiliki beberapa jasa layanan utama yang ditawarkan yaitu:

1. Layanan Transportasi Laut

Karena banyaknya permintaan distribusi barang dengan jumlah besar menggunakan kargo,
mainfraight menawarkan jasa di layanan angkutan laut dengan menggunakan pengiriman
konsolidasi (less than container load) untuk pengiriman dalam jumlah kecil dan FCL (Full
Container Load) untuk pengiriman dalam jumlah besar.

2. Layanan Transportasi Udara

Mainfreight menawarkan jasa distribusi yang lebih cepat dengan layanan angkutan udara baik
domestik maupun internasional menggunakan pesawat cargo yang memungkingkan melakukan
pengiriman dalam jumlah besar.

3. Layanan Pergudangan

Mainfreight juga menawarkan jasa pergudangan yang terkelola dengan teknologi terbaru agar barang
yang disimpan dalam Gudang tetap aman. Pergudangan yang dimiliki maingreight tersebar ke berbagai
penjuru dunia seperti Amerika, Asia, Eropa, Australia dan Selandia Baru

34
Pendapatan Perusahaan Mainfreight saat Pandemi

Pada saat pandemic covid-19 perusahaan Mainfreight mendapatkan peningkatan

pendapatan. Tercatat Mainfreight menghasilkan peningkatan laba bersih selama enam bulan
hingga 30 September meningkat sebesar $73 juta, dibandingkan dengan $59 juta pada periode
yang sama tahun lalu, sementara pendapatan meningkat 7,2 persen atau $108,3 juta menjadi $1,6
miliar, yang pada periode sebelumnya hanya $1,5 miliar. Ini bisa terjadi disebabkan warga
Selandia Baru yang memiliki banyak uang karena rendahnya suku bunga dan rencana perjalanan
ke luar negeri yang frustrasi akibat Covid telah membantu meningkatkan laba dan pendapatan
setengah tahun bagi perusahaan pengangkutan dan logistic seperti Mainfreight.
Selain peningkatan laba bersih, pada saat pandemic covid-19 perusahaan Mainfreight
juga mengalami kenaikan laba sebelum pajak dalam bisnis Australia yaitu naik dari 104 persen
atau AU$15,6 juta menjadi AU$30,5 juta. Laba sebelum pajak di bisnis Selandia Baru naik 8,3
persen menjadi $37,5 juta.Dan di Asia, laba sebelum pajak naik 59,2 persen menjadi US$3,98
juta. Hal ini terjadi karena selama pandemi tarif angkutan melonjak di saat permintaan
konsumen kuat dan rantai pasokan yang padat
Pada saat pandemic covid-19 juga Utang bersih turun $41,9 juta menjadi $115,4 juta,
dengan rasio utang turun menjadi 10,4 persen dari 14 persen pada bulan Maret tahun ini. Belanja
modal juga dipangkas menjadi $54,8 juta. Perusahaan memperkirakan belanja modal untuk
setahun penuh yang berakhir pada 31 Maret berada di kisaran $103 juta. Diperkirakan tambahan
belanja modal sebesar $114 juta pada tahun keuangan 2022. Karena Mainfreight mendapatkan
peningkatan pendapatan manajemen perusahaan meningkatkam peembayaran dividen interim
sebesar 30c per saham, naik 20 persen dari dividen interim tahun lalu. Mereka mengharapkan
hasil setahun penuhnya akan "jauh lebih baik" dibandingkan tahun lalu.
Berbeda dengan Perusahaan-perusahaan lainnya yang mengalami penurunan pendapatan
pada saat pandemic, Perusahaan Mainfreight malah mengalami kenaikan pendapatan bahkan
harga sahamnya menyentuh titik tertinggi. Ini dapat terjadi karena Permintaan konsumen yang
kuat, rantai pasokan internasional yang padat, suku bunga yang rendah, dan meningkatnya tarif
angkutan. Ini membuat Mainfreight berinvestasi lebih lanjut pada jaringan-jaringan dengan lebih
banyak ekspansi regional serta berinvestasi lebih banyak pada lahan dan bangunan.

35
36
37
 Mainfreight dengan bangga mengonfirmasi hasil keuangan setahun penuh hingga 31
Maret 2023, hasil yang memuaskan didorong oleh kinerja paruh pertama tahun ini yang
kuat. Perdagangan pada semester kedua tidak sesuai ekspektasi dan dibandingkan dengan
periode perbandingan yang sangat kuat seiring dengan berkurangnya kemacetan angkutan
internasional, yang mencakup pengurangan cepat dalam struktur tarif angkutan laut dan
udara. Hal ini telah menyediakan ketersediaan ruang yang sangat dibutuhkan pelanggan
Mainfreight, namun berdampak pada pertumbuhan pendapatan Mainfreight itu sendiri. Operasi
Mainfreight di AS dan Asia adalah yang paling terkena dampaknya.

Ringkasan Hasil setahun penuh Mainfreight hingga 31 Maret 2023

Pendapatan $5,68 miliar Naik $457 juta atau 8,8%
Laba sebelum pajak $587,4 juta Naik $98 juta atau 20,0%
Laba bersih $426,5 juta Naik $71 juta atau 20,0%

 Disesuaikan dengan dampak nilai tukar mata uang asing, pendapatan Grup naik 4,2%,
dan laba sebelum pajak naik 14,9%.

 Periode enam bulan kedua, dibandingkan tahun sebelumnya, merupakan periode enam
bulan terkuat ketiga yang pernah ada. Laba Sebelum Pajak NZ$286 juta versus NZ$307
juta.

 Pertumbuhan Laba Sebelum Pajak selama tiga tahun terakhir:

2021 NZ$262 juta; NZ$489 juta pada tahun 2022; 2023 NZ$587 juta.

 Arus kas operasional meningkat dari $504 juta menjadi $757 juta.

 Dividen final sebesar 87,0 sen per saham telah disahkan oleh Dewan Direksi, dibayarkan
pada tanggal 21 Juli 2023

Meskipun merupakan hasil yang memuaskan, kinerja Mainfreigt pada paruh kedua tahun ini
menunjukkan penurunan volume pengangkutan karena kondisi ekonomi yang melambat,

38
penurunan aktivitas inventaris, dan berkurangnya kemacetan rantai pasokan internasional.
Tekanan inflasi juga telah meningkatkan biaya pelayanan Mainfreigt . Pemulihan atas
peningkatan biaya ini sedang dilakukan melalui kenaikan tarif angkutan di seluruh wilayah dan
manajemen biaya overhead yang lebih kuat.

Analisis Volume Pengangkutan Internasional – FY23 v FY22 Setahun penuh

Total angkutan udara kilo turun 8%
Total angkutan laut TEUS turun 7%
Custom Clearance turun 3%

Arus Kas Operasi Grup Arus kas operasi adalah $757,2 juta, naik dari $503,8 juta pada tahun
sebelumnya, yang mencerminkan peningkatan profitabilitas, pengumpulan kas yang memuaskan,
dan manfaat modal kerja karena penurunan tarif jalur pelayaran di seluruh grup. Fasilitas utang
saat ini berjumlah $510 juta, dimana $323 juta masih belum ditarik. Dana bersih pada 31 Maret
2023 adalah $122,8 juta dibandingkan dengan utang bersih sebesar $1,1 juta tahun lalu. Rasio
gearing terus membaik, yaitu (7,7%) dibandingkan 0,1% pada tahun sebelumnya. Belanja modal
bersih berjumlah $313,9 juta, dengan pengeluaran untuk tanah dan bangunan berjumlah $163,1
juta, biaya pemasangan dan pemasangan gudang sebesar $70,4 juta, pabrik dan peralatan sebesar
$60,2 juta, dan teknologi informasi sebesar $20,2 juta. Perkiraan belanja modal hingga akhir
tahun 2025 akan berjumlah $676 juta, dengan biaya properti, rak, dan perlengkapan sebesar $556
juta.

Alokasi ini dialokasikan antar wilayah sebagai:

Selandia Baru $192 juta
Australia $176 juta
Amerika $ 97 juta
Eropa dan Asia $ 91 juta

Sebanyak 36 properti tambahan diharapkan dapat disewa seiring dengan peningkatan jejak
Pergudangan, peningkatan jaringan pengangkutan domestik, dan penggantian fasilitas yang
sudah tua. Selama tahun ini, jaringan cabang kami bertambah 26 dari 305 menjadi 331 dan kami
telah membuka di Jakarta, Indonesia, menjadikan jumlah negara kami berada di 26.

Dividen
Direksi telah menyetujui dividen final sebesar 87,0 sen per saham yang sepenuhnya
diperhitungkan dengan tarif pajak perusahaan sebesar 28%. Dengan catatan tanggal 13 Juli 2023,
pembayaran akan dilakukan pada 21 Juli 2023. Hal ini menjadikan dividen penuh tahun ini
menjadi 172,0 sen per saham, meningkat 21,1% dibandingkan tahun sebelumnya, dan
mencerminkan peningkatan hasil perdagangan tahun ini.

Bonus Diskresioner
Kami tetap berkomitmen untuk membagi keuntungan kami dengan mereka yang

39
mendapatkannya. Sejalan dengan keuntungan yang diraih, bonus keuntungan diskresi kami
adalah $79,9 juta; penurunan 15,2% dari $94,2 juta pada tahun sebelumnya. Penurunan ini
mencerminkan penurunan tingkat perbaikan di beberapa jaringan cabang kami, terutama pada
semester kedua.

Kinerja Divisi (angka dalam mata uang lokal)

Pendapatan Selandia Baru (NZ$)

NZ$1,28 miliar Naik NZ$154,7 juta atau 13,7%
Laba Sebelum Pajak NZ$169,4 juta Naik NZ$32,9 juta atau 24,1%

Bisnis kami di Selandia Baru telah menghasilkan pertumbuhan penjualan dan profitabilitas yang
memuaskan selama tahun yang penuh kontras dan terkadang mengecewakan. Paruh pertama
kami mencakup kemacetan rantai pasokan yang sedang berlangsung dan volume yang lebih
tinggi. Seiring dengan melambatnya kondisi ekonomi, volume angkutan barang di seluruh
jaringan juga ikut meningkat. Peristiwa cuaca buruk yang sedang berlangsung memberikan
lingkungan yang menantang untuk pengiriman barang. Hal ini termasuk infrastruktur
Transportasi yang di bawah standar, termasuk koneksi feri Selat Cook antara pulau Utara dan
Selatan.

Meskipun demikian, kami terus mengintensifkan jaringan Transportasi kami, membuka cabang
di Auckland Barat dan di Whakatane. Hal ini berlanjut dengan pembukaan cabang di Cambridge,
Waikato, dan pengoperasian pelabuhan peti kemas darat di Auckland sepanjang tahun.

Kami juga akan membuka Gudang terbesar kami untuk Selandia Baru (43.000 meter persegi) di
Auckland Selatan untuk memenuhi persyaratan pertumbuhan berkelanjutan kami di bidang
Logistik Pergudangan. Hal ini juga akan memungkinkan kita untuk keluar dari tiga gudang
luapan jangka pendek.

Kami terus memenangkan pangsa pasar di bidang impor dan ekspor dalam operasi Udara & Laut
meskipun terjadi perlambatan dalam pengiriman dan volume udara global.

Pendapatan Australia (AU$)

AU$1,42 miliar Naik AU$242,2 juta atau 20,6%
Laba Sebelum Pajak AU$136,8 juta Naik AU$29,3 juta atau 27,3%

Tim Australia kami terus menunjukkan pertumbuhan yang memuaskan dan peningkatan
profitabilitas. Memperoleh pangsa pasar seiring konsolidasi industri pada segmen transportasi
palet memberikan peluang. Sepanjang tahun ini, kami menyelesaikan tiga lokasi baru yang
dibangun khusus; Adelaide, Melbourne Selatan dan Gold Coast, Queensland. Hal ini telah
meningkatkan kapasitas kami untuk pertumbuhan lebih lanjut.

Fasilitas Transportasi baru dibuka di Mackay, Orange, dan Dubbo, meningkatkan kemampuan
pengiriman melalui jaringan kami ke 88% seluruh Australia.

40
Operasi pergudangan semakin diperluas, menawarkan semakin banyak pelanggan kami lokasi
alternatif di seluruh negara bagian, kecuali Wilayah Utara. Sayangnya, kinerja keuntungan telah
menurun karena biaya tetap yang lebih tinggi, berkurangnya pemanfaatan, dan kinerja yang
buruk/biaya yang hanya terjadi satu kali saja di lokasi kami di Epping, Melbourne. Kami
berharap bahwa profitabilitas akan meningkat seiring dengan pemanfaatan penuh situs-situs baru
ini.

Pendapatan dan volume Air & Ocean telah menurun seiring dengan menurunnya permintaan dan
berkurangnya kemacetan rantai pasokan internasional. Amerika Utara kini menjadi jalur
perdagangan terbesar kita, sehingga mengurangi paparan kita terhadap impor dari
Tiongkok. Pengembangan perdagangan jarak jauh, khususnya dengan Eropa, merupakan
prioritas bisnis Udara & Laut Australia.

Amerika (US$)
Pendapatan US$959,9 juta Turun US$129,5 juta atau 11,9%
Laba Sebelum Pajak US$89,25 juta Turun US$11,6 juta atau 11,5%

Bisnis kami memiliki kinerja paling buruk, dimana kurangnya kedalaman pelanggan dan kondisi
ekonomi yang melambat dengan cepat mengurangi pendapatan dan profitabilitas. Kondisi ini
telah memperlihatkan kelemahan dan kurangnya kedewasaan kami di pasar ini. Kami
kekurangan pelanggan di seluruh pasar vertikal yang menyediakan volume pengiriman harian
reguler.

Bisnis kami di AS telah mengalami beberapa perubahan untuk lebih meningkatkan kemampuan
kami dalam menghasilkan pertumbuhan yang bermakna dan berjangka panjang. Hal ini
mencakup reorganisasi tim kepemimpinan senior kami, termasuk relokasi mereka ke Chicago di
mana mereka akan ditempatkan bersama di lokasi pusat dengan kemudahan akses yang lebih
cepat ke jaringan cabang kami.

Konstruksi direncanakan dan sedang berlangsung untuk dua dermaga penyeberangan

Transportasi baru di Dallas, Texas dan Chicago, Illinois. Pembebasan lahan sedang ditinjau
untuk lokasi kedua di Chicago.

Status kami dalam bisnis Transportasi kami telah berubah menjadi LTL Motor Carrier dari
klasifikasi pengirim barang umum. Hal ini akan membantu menarik pelanggan angkutan LTL
yang lebih besar.

Fasilitas Pengangkutan Udara khusus telah selesai dibangun di Los Angeles yang mencakup
pendingin dan penyimpanan dingin untuk bisnis Pengangkutan Udara global kami yang mudah
rusak. Volume angkutan udara dan laut telah menurun sejalan dengan penurunan industri,
meskipun volume perdagangan masih lebih tinggi dibandingkan tingkat sebelum pandemi.

CaroTrans terus menunjukkan kinerja yang memuaskan, meningkatkan jumlah konsolidasi LCL
dari tahun sebelumnya.

41
Kami telah mengkonsolidasikan Gudang kami di Dallas dan Chicago untuk memberikan
efisiensi yang sangat dibutuhkan dan meningkatkan pemanfaatan.

Aktivitas penjualan yang kuat sedang dilakukan untuk meningkatkan vertikal pelanggan kami di
ketiga divisi. Namun, kami memperkirakan pemulihan kami akan memakan waktu.

Eropa (Euro€) Pendapatan €630,7 juta Naik €62,8 juta atau 11,0%
Laba Sebelum Pajak €46,9 juta Naik €15,2 juta atau 48,0%

Ini adalah kinerja keuangan kami yang terkuat di Eropa hingga saat ini, dengan peningkatan
yang baik di ketiga unit bisnis kami.

Saat ini kita mempunyai momentum yang baik di luar Belanda, dengan kemajuan pesat di
Belgia. Bisnis di Belanda kini menyumbang 63% keuntungan Eropa, turun dari 73% di tahun
sebelumnya. Jaringan kami juga bertambah menjadi 52 cabang di 10 negara.

Cabang baru untuk Transportasi telah dibuka di Rotterdam dan Tilburg di Belanda, Katowice
dan Poznan di Polandia, dan Lyon di Prancis. Kami berencana untuk melakukan investasi
properti pertama kami di Belanda, sejak mengakuisisi bisnis ini pada tahun 2011. Investasi ini
akan menyediakan lahan untuk dermaga baru untuk bisnis Transportasi kami.

Cabang Pergudangan baru diharapkan tersedia di Belanda dan Inggris serta meningkatkan
ukuran Gudang kami di Rumania.

Pengembangan Air & Ocean akan membuka cabang baru di Munich untuk melengkapi
pembukaan Madrid dan Verona tahun ini.

Eksposur kami terhadap pasar Udara & Kelautan lebih sedikit dibandingkan wilayah kami yang
lain, oleh karena itu pengurangan pengiriman internasional dan volume udara berdampak lebih
kecil terhadap pendapatan dan profitabilitas. Volume transportasi dan aktivitas Pergudangan
telah melambat meskipun lebih lambat dibandingkan wilayah kami yang lain.

Asia (US$)
Pendapatan US$152,8 juta Turun US$78,2 juta atau 33,9%
Laba Sebelum Pajak US$ 29,1 juta Naik US$ 0,2 juta atau 0,9%

Akhir tahun finansial yang mengecewakan bagi operasional kami di Asia.

Ketergantungan kita pada volume angkutan transpasifik dari Tiongkok ke AS sangatlah tinggi
dan perdagangan inilah yang sangat terkena dampak dari melambatnya permintaan
angkutan. Tarif angkutan laut pada tahun sebelumnya mencapai tingkat yang luar biasa tinggi
sehingga menyebabkan peningkatan pendapatan yang berlebihan.

Namun demikian, marjin kami terus meningkat, karena kami fokus pada pertumbuhan LCL dan
kargo dengan imbal hasil yang lebih tinggi.

42
Kami telah memperluas jaringan kami lebih jauh ke Jakarta, Indonesia – negara kami yang
kesepuluh di kawasan ini. Kami memperkirakan cabang Indian Air & Ocean pertama kami akan
dibuka pada bulan Agustus 2023. Meskipun kami tidak memperkirakan India akan melampaui
Tiongkok dalam kemampuan manufaktur, kami berharap India akan menjadi kontributor penting
dan tambahan yang signifikan bagi perluasan jaringan global kami.

Kemajuan di Asia Tenggara berlanjut pada tingkat yang memuaskan.Pergudangan juga sudah
mulai dikembangkan dengan enam lokasi yang kini sudah beroperasi. Meskipun masih kecil,
kami kini menarik pelanggan impor dari Asia ke fasilitas ini, melalui jaringan Udara & Laut
kami. Seperti halnya di jaringan kami lainnya, Pergudangan melengkapi produk-produk
domestik dan Udara & Laut kami dan akan menjadi tambahan yang disambut baik di Asia untuk
mengimbangi ketergantungan pada volume Udara & Laut saja.

Seperti halnya wilayah kami yang lain, respons penjualan yang kuat dilakukan untuk melawan
pengurangan perdagangan global.

Outlook
Hasil setahun penuh ini cukup memuaskan. Hal ini mencerminkan pertumbuhan pendapatan dan
peningkatan profitabilitas kami yang terus meningkat selama 13 tahun – bukan berarti kami
berpijak pada pencapaian kami di masa lalu.

Selama setahun terakhir ini kita telah melihat tingkat volume pengangkutan yang luar biasa,
khususnya selama enam bulan pertama, yang mencerminkan pasar logistik yang sulit dan terlalu
panas. Kami telah memanfaatkan peluang yang ada dan mengembangkan bisnis yang lebih besar
dan lebih baik, termasuk terus memperluas investasi jaringan dan infrastruktur kami ke fasilitas
yang lebih baik dan lebih besar.

Kondisi makroekonomi diperkirakan akan semakin memburuk, sehingga mengurangi volume

pengangkutan seluruh produk logistik kami. Meningkatnya inflasi akan menjadi salah satu faktor
yang mempengaruhi biaya pelayanan kita. Kami telah aktif menentukan harga ulang tarif
angkutan karena tekanan inflasi ini, dan tim penjualan kami secara aktif meningkatkan pangsa
pasar.

Pelanggan vertikal kami yang kuat yaitu Makanan, Minuman, DIY, Farmasi, Barang Mudah
Rusak, dan Ritel akan berfungsi untuk mengurangi paparan kami terhadap penurunan ini.

Merupakan suatu kehormatan untuk memiliki pelanggan yang mendukung dan investasi kami
pada jaringan, fasilitas, teknologi, dan sumber daya manusia, tetap menjadi bagian integral dari
strategi jangka panjang kami.

Pengelolaan margin dan biaya overhead yang bijaksana adalah kuncinya. Pendekatan kami yang
terdesentralisasi memungkinkan pimpinan cabang untuk mengambil tanggung jawab atas laporan
laba dan rugi mereka, memberikan pendekatan yang paling tepat. Akibatnya, rekrutmen telah
berkurang secara signifikan selama tiga bulan terakhir di seluruh wilayah.

43
Kami memiliki pendekatan yang disiplin terhadap investasi modal, dengan $676 juta yang
diinvestasikan hingga akhir tahun 2025. Menyediakan fasilitas yang tepat untuk pertumbuhan
kami saat ini dan di masa depan, termasuk investasi properti di Amerika Serikat dan Eropa, di
mana terdapat peluang pertumbuhan jangka panjang yang lebih besar. .

Kami menyadari kemerosotan ekonomi dan lingkungan inflasi yang terjadi saat ini dan oleh
karena itu, kami akan mencari keuntungan yang lebih baik dari jaringan ini dibandingkan
melakukan ekspansi demi keuntungan tersebut.

Hasil pos perdagangan terus menunjukkan kelemahan dalam volume dan aktivitas. Meskipun
pengelolaan struktur biaya overhead dan penerapan tinjauan tarif pengangkutan telah berhasil,
hal ini diperkirakan akan menjadi enam bulan pertama perdagangan yang penuh tantangan.

Kami tetap yakin akan prospek pertumbuhan jangka menengah dan panjang.Mainfreight akan
merilis hasil keuangannya untuk paruh pertama tahun keuangan 2024 ke pasar pada 9 November
2023.

44