RESUME MATA KULIAH RPS 14

KONSEP DASAR PERUBAHAN DALAM ORGANISASI

Oleh Kelompok 3
Nama Anggota Kelompok :
1. Debora Dwi Arum Puspitaloka (1907521044) (03) / Nilai : 80
2. Radityo Purwanto (1907521066) (09) / Nilai : 80
3. I Putu Krisna Meiyasa (1907521083) (15) / Nilai : 80
4. Inten Ayuningrat (1907521176) (21) / Nilai : 80
5. I Made Oko Dwi Antara (1907521247) (27) / Nilai : 80

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2021
 BAB I
ISI

I. PERSPEKTIF TENTANG PERUBAHAN

Banyak filsafah yang menyatakan baik secara tersirat maupun tersurat bahwa
tidak ada yang abadi di dunia ini kecuali perubahan. Perubahan dapat terjadi
tanpa mengenal waktu maupun tempat sehingga perubahan ini bersifat universal.
Factor internal dapat diumpamakan seperti factor kodrati manusia yaitu
mengalami pertumbuhan mulai dari bayi menjadi anak-anak kemudian dewasa,
tua dan meninggal. Sedangkan, faktor ekternal misalnya karena makanan yang
dikonsumsi atau perubahan suhu udara. Untuk tetap bertahan hidup setiap
individu harus menghadapi dan dapat beradaptasi terhadap perubahan tersebut.
Sementara organisasipun mengalami hal yang demikian. Organisasi tentu harus
beradaptasi terhadap pengaruh eksternal dan internal untuk menjaga
kelangsungan organisasi tersebut. Terdapat banyak bentuk kekuatan yang dapat
memicu dan mempengaruhi perubahan seperti sitem politik, sosial , ekonomi
yang merupakan kekuatan eksternal ataupun visi, misi, budaya organisasi,
perilaku karyawan yang merupakan faktor internal. Kedua kekuatan ini saling
berhubungan dan berpengaruh satu sama lain.
Tentunya, reaksi setipap individu dalam merespon atau menghadapi
perubahan dapat berbeda-beda, terdapat individu yang pro dan kontra terhadap
suatu perubahan yang bila tidak dapat dikelola dengan baik tentunya akan
memicu atau bahkan menyebabkan konflik. Konflik yang terjadi akibat perubahan
akan berpengaruh pada produktivitas, efektivitas, efisiensi dan Kesehatan
organisasi.
Oleh karena itu, pemahaman akan perubahan hingga bagaimana menghadapi
perubahan tersebut sangat penting untuk dipahami agar pemimpin dalam suatu
organisasi dapat menanggapi perubahan secara tepat, efektif dan efisien agar
perubahan ini tidak memicu konflik dan menimbulkan kerugian pada aspek-aspek
manajerial dalam organisasi.Perubahan dalam organisasi pun bukan semata-

1
mata hanya merupakan tantangan tetapi juga hal yang esensial dalam
persaingan antar organisasi baik itu persaingan jangka pendek atau jangka
panjang. Misalnya, teknologi canggih, pasar global dan tekanan intensitas modal
yang bergerak cepat memaksa pemimpin perusahaan untuk mengambil
kebijakan untuk melakukan penghematan biaya disamping meningkatkan
fleksibilitas. Menurut Kanter, Stein dan Jick (1992) mengelola perubahan menjadi
tanggung jawab akhir manajerial karena perusahaan secara terus menerus
melakukan beberapa bentuk perubahan. Sedangkan menurut Nugroho (2008).
Dalam melakukan perubahan hal pertama yang perlu dilakukan adalah adanya
penyadaran akan pentingnya sebuah perubahan. Bentuk kesadaran dapat
berupa persepsi bahwa organisasi perlu perbaikan, menyadari akan pesatnya
pertumbuhan perusahaan, merasa organisasi mengalami kemunduran, adanya
perubahan dalam bentuk, jenis dan intensitas persaingan, munculnya perubahan
dalam peraturan perundang-undangan dan kebijaksanaan pemerintah, terjadinya
perubahan social dan perubahan politik Negara di mana organisasi bergerak.
Bentuk-bentuk perubahan mencakup perubahan internal (visi, misi, rencana
strategis, struktur, system, prosedur) dan perubahan eksternal (brand image,
peraturan pemerintah, kondisi gepografis) .
Organisasi memiliki 3 tingkatan dimensi. Pada tingkatan dimensi material,
aset-aset strategis perusahaan, terutama investasi dalam skala besar sering
menjadi penghambat perubahan. Setelah uang besar-besaran yang dicurahkan
untuk membangun asetaset tersebut (pabrik, mesin, gedung), organisasi harus
berpikir ulang untuk mengganti aset-aset tersebut walau realita menunjukkan
aset-aset tersebut sudah ketinggalan jaman. Pada dimensi intelektual, cara
berpikir orang-orang dalam perusahaan sering menjadi penghambat. Cerita-
cerita sukses masa lampau, yang diulang berkali-kali, membuat orang-orang
dalam organisasi percaya cara-cara tersebut ampuh diterapkan dalam segala
situasi padahal, perubahan waktu saja sudah cukup untuk menjadikan cara-cara
ini tidak relevan lagi. Dimensi intelektual ini juga tercermin dalam struktur
organisasi, sistem, dan proses-proses organisasi. Kesalingtergantungan elemen-
elemen tersebut mengharuskan perubahan serentak di beberapa tempat

2
 sekaligus. Dimensi berikutnya, emosional, berkaitan dengan konsep diri dan
hubunganhubungan sosial yang sudah terlanjur kita bangun. Ketika reorganisasi
dilakukan, teman-teman dekat kita mungkin akan pindah ke tempat lain dan kita
harus bekerja dengan orang-orang baru. Sumber kekuasaan berpindah tempat.
Kekuasaan Anda mungkin hilang atau berkurang dan hal – hal ini kerap
menimbulkan keresahan pada karyawan. Tingkatan berikutnya adalah tingkat
spiritual, yaitu dimensi yang berkaitan dengan nilai-nilai perusahaan. Nilai-nilai
tersebut terwujud dalam budaya organisasi. Perubahan pada dimensi ini sering
membutuhkan waktu paling lama dibandingkan di dimensi-dimensi lain. Salah
satu alasan utamanya karena dimensi ini sangat tersembunyi dan tidak disadari
keberadaannya sampai semuanya sudah terlambat. Salah satu tantangan
terbesar yang dihadapi riset perubahan organisasional adalah diversitas dari
perspektif teoritis dan kerangka preskriptif dalam bidang ini.

II. DESAKAN UNTUK MELAKUKAN PERUBAHAN

Faktor-faktor tersebut dapat diklasifikasikan sebagai faktor internal organisasi
dan faktor eksternal yaitu faktor lingkungan.
Desakan Faktor Internal Untuk Melakukan Perubahan
Adalah penyebab perubahan yang berasal dari dalam organisasi yang
bersangkutan, yang dapat berasal dari berbagai sumber antara lain:
a. Problem hubungan antar anggota.
b. Problem dalam proses kerja sama,
c. Problem keuangan.
Hubungan antar anggota yang kurang harmonis merupakan salah satu
Problem yang lazim terjadi. Dibedakan menjadi dua, yaitu: Problem yang
menyangkut hubungan atasan bawahan (hubungan yang bersifat vertikal), dan
Problem yang menyangkut hubungan sesama anggota yang kedudukannya
setingkat (hubungan yang bersifat horizontal). Problem atasan bawahan yang
sering timbul adalah Problem yang menyangkut pengambilan keputusan dan
komunikasi. Keputusan pimpinan yang berkenaan dengan system pengupahan,

3
misalnya dianggap tidak adil atau tidak wajar oleh bawahan, atau putusan tentang
pemberlakuan jam kerja yang dianggap terlalu lama. Hal ini akan menimbulkan
tingkah laku anggota yang kurang menguntungkan organisasi, misalnya anggota
sering terlambat. Komunikasi atasan bawahan juga sering menimbulkan Problem.
Keputusannya sendiri mungkin baik tetapi karena terjadi salah informasi,
bawahan menolak keputusan pimpinan. Dalam hal seperti ini perubahan yang
dilakukan akan menyangkut system saluran komunikasi yang digunakan.

Masalah yang sering timbul berkaitan dengan hubungan sesama anggota

organisasi pada umumnya menyangkut masalah komunikasi dan kepentingan
masingmasing anggota. Proses kerja sama yang berlangsung dalam organisasi
juga kadangkadang merupakan penyebab dilakukannya perubahan. Problem
yang timbul dapat menyangkut masalah system kerjasamanya dan dapat pula
menyangkut perlengkapan atau peralatan yang digunakan. Sistem kerja sama
yang terlalu birokratis atau sebaliknya dapat menyebabkan suatu organisasi
menjadi tidak efisien. System birokrasi (kaku) menyebabkan hubungan antar
anggota menjadi impersonal yang mengakibatkan rendahnya semangat kerja dan
pada gilirannya produktivitas menurun, demikian sebaliknya. Perubahan yang
harus dilakukan akan menyangkut struktur organisasi yang digunakan.
1. Perubahan Nilai Kerja
Beberapa perubahan yang penting seperti menurunnya loyalitas terhadap
organisasi, menurunnya produktifitas dan semangat kerja pekerja.
2. Produk Usang
Perkembangan teknologi dan ilmu pengetahuan yang pesat menyebabkan
banyak produk sangat cepat menjadi usang atau ketinggalan zaman.
3. Masalah Proses Organisasi
Terjadinya kelompok antar pribadi maupun antar departemen dapat
menimbulakan kemacetan dalam komunikasi dan proses pengambilan
keputusan, mendesak organisasi untuk melakukan perubahan.

4
Desakan Faktor Eksternal Untuk Melakukan Perubahan
Adalah penyebab perubahan yang berasal dari luar, atau sering disebut
lingkungan. Organisasi bersifat responsive terhadap perubahan yang terjadi di
lingkungannya. Oleh karena itu, jarang sekali suatu organisasi melakukan
perubahan besar tanpa adanya dorongan yang kuat dari lingkungannya. Artinya,
perubahan yang besar itu terjadi karena lingkungan menuntut seperti itu.
Perkembangan dan kemajuan teknologi juga merupakan penyebab penting
dilakukannya perubahan. Penggantian perlengkapan lama dengan perlengkapan
baru yang lebih modern menyebabkan perubahan dalam berbagai hal, misalnya:
prosedur kerja, kualitas dan kuantitas tenaga kerja, jenis bahan baku, jenis output
yang dihasilkan, system penggajian yang diberlakukan yang memungkinkan
jumlah bagian-bagian yang ada dikurangi atau hubungan pola kerja diubah
karena adanya perlengkapan baru. Perkembangan IPTEK terus berlanjut
sehingga setiap saat ditemukan berbagai produk teknologi baru yang secara
langsung atau tidak memaksa organisasi untuk melakukan perubahan.
Organisasi yang tidak tanggap dan bersedia menyerap berbagai temuan
teknologi tersebut akan tertinggal dan pada gilirannya tidak akan sanggup
survive.
1. Persaingan
Perubahan dan pasar persaingan dapat merusak keuntungan perusahaan.
Sekalipun persaingan menciptakan ketidakpastian, persaingan dapat
memperbaiki produk dan jasa ditawarkan kepada konsumen.
2. Perubahan Permintaan Konsumen
Manajer harus peduli terhadap perubahan selera dan kesenangan konsumen,
karena produk yang kurang menarik dengan alasan yang dangkal.
3. Ketersediaan Sumber-Sumber
Organisasi tergantung pada lingkungan eksternal termasuk sumber bahan
baku dan sumber yang lainnya.
4. Teknologi
Perubahan teknologi yang terbaik dibidang proses produksi maupun bidang
lain mendesak organisasi untuk melakukan perubahan.

5
 5. Sosial Politik
Perubahan sosial politik yang terjadi diluar kendali manajer, akan tetapi
perubahan pada bidang tersebut mengharuskan organisasi untuk melakukan
perubahan.

III. PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN

Ada tiga sumber umum penolakan terhadap perubahan :
a. Ketidakpastian yang diberikan akibat pengaruh perubahan.
Anggota dalam organisasi secara psikologis mungkin menolak
perubahan karena sumber informasi yang kurang, guna menghindari
ketidakpastian. Karena tradisional yang menjadi pedoman kegiatan – kegiatan
dalam organisasi yang telah diterapkan sangat melekat pada seluruh anggota,
sehingga memerlukan waktu yang cukup lama untuk beradaptasi serta
mengubahnya.
b. Ketidakpastian dalam melapas keuntungan yang telah dimiliki.
Tentu dalam melakukan perubahan, organisasi berharap mendapat
kemajuan dan memberikan manfaat yang banyak dalam organisasi. Tidak
menutup kemungkinan juga apabila perubahan yang dibuat tidak
menguntungkan sekelompok anggota atau individu dalam organisasi. Anggota
atau individu dalam organisasi yang merasa terancam kedudukannya yangt
sudah dicapai selama bekerja, dengan adanya perubahan tentu akan
berusaha mempertahankan, sehingga timbul suatu penolakan terhadap
perubahan.
c. Pengetahuan terhadap kelemahan dalam perubahan yang diusulkan.
Beberapa pertimbangan sangat diperhatikan dalam organisasi Ketika
ingin melakukan perubahan, Terkadang anggota organisasi akan menolak
adanya suatu perubahan, karena ada beberapa hal yang menurut mereka
akan berdampak negative dan berpengaruh kepada kemajuan organisasi.
Adanya perbedaan pandangan dan penolakan usulan, diharapkan manajer

6
 dapat memberikan alternatif dan jalan terbaik dalam mengatasi perbedaan
persepsi tersebut, seperti melakukan riset terlebih dahulu agar acuan
perubahan bisa akurat.

Adapun alasan-alasan khusus untuk menolak terhadap perubahan,

dengan tiga macam kategori pokok yang digunakan yaitu:
1. Faktor – faktor yang berkaitan dengan pekerjaan :
a. Perasaan takut atau cemas dalam menghadapi pengangguran teknologikal.
b. Perasaan takut terhadap perubahan – perubahan dalam kondisi kondisi
kerja.
c. Perasaan takut terhadap kemungkinan penurunan pangkat dan
kemungkinan turunnya gaji pokok.
d. Perasaan takut akan paksaan bekerja lebih cepat dan upaya intensif yang
mungkin diturunkan.
2. Faktor – faktor individual :
a. Penolakan terhadap kritik yang terimplikasi bahwa metode yang dewasa ini
ditetapkan tidak baik.
b. Penolakan terhadap kritik yang terimplikasi bahwa performa sekarang tidak
baik.
c. Perasaan takut bahwa kebutuhan akan jenis keterampilan atau
kemampuan yang ada, akan dikurangi atau dihapuskan sama sekali.
d. Perasaan takut bahwa spesialisasi makin mendalam akan muncul, hal
mana mengakibatkan timbulnya kebosanan, monotomi dan turunnya harkat
diri.
e. Timbulnya perasaan kurang menyenangkan sehubungan dengan
keharusan untuk melupakan metode – metode yang dewasa ini
dipraktikkan.
f. Timbulnya perasaan kurang menyenangkan sehubungan dengan
keharusan untuk mempelajari metode – metode baru.
g. Perasaan takut, bahwa pekerja yang bersangkutan harus bekerja lebih
keras.

7
 h. Perasaan takut terhadap ketidakpastian dan hal yang belum dikenal.
3. Faktor – faktor sosial :
a. Ketidaksenangan karena individu yang bersangkutan harus melakukan
penyesuaian – penyesuaian baru.
b. Ketidaksenangan karena adanya keharusan untuk melepas ikatan – ikatan
sosial yang berlaku.
c. Perasaan takut, bahwa situasi sosial baru akan menyebabkan
menyusutnya kepuasan.
d. Ketidaksenangan terhadap mereka yang memulai perubahan tersebut.
e. Ketidaksenangan terhadap intervensi dan pengendalian “luar”.
f. entangan karena kurangnya partisipasi dalam hal menyelenggarakan
perubahan tersebut.
g. Timbulnya persepsi bahwa perubahan tersebut akan lebih menguntungkan
organisasi formal yang ada, dibandingkan dengan individu yang
bersangkutan, kelompok kerja, atau masyarakat.

IV. MENGATASI PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN

Untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan dan pengembangan
organisasi, berikut merupakan beberapa cara yang bisa digunakan dalam
organisasi, agar dalam proses perubahan bisa berjalan dengan efektif.
a. Pendidikan dan komunikasi.
Pendidikan dalam organisasi serta adanya komunikasi yang jelas, akan
memberikan kepastian dan menghindari adanya disinformasi yang berdampak
negative. Dengan adanya Pendidikan, maka akan terbuka pemikiran yang
lebih luwes. Sehingga Ketika dikomunikasikan bisa dapat diterima dan dicerna
dengan baik dalam organisasi. Memberikan informasi perubahan – perubahan
yang direncanakan dan kebutuhan akan perubahan secara bertahap dan
sedini mungkin dalam proses, perlahan akan memberikan pemahaman yang
jelas.
b. Partisipasi dan keterlibatan.

8
 Partisipasi dan keterlibatan dalam setiap proses organisasi, akan memberikan
pemahaman secara langsung bagi anggota dalam organisasi. Karena Ketika
adanya partisipasi, maka para anggota bisa melihat dan secara langsung bisa
membuka pikiran tentang perlunya perubahan dalam organisasi. Contohnya
dalam melibatkan anggota dalam perancangan dan implementasi perubahan.
c. Membangun dukungan dan Komitmen.
Dukungan dari setiap anggota dalam organisasi sangatlah penting dalam
mencapai tujuan. Perlu dibentuk komitmen bagi seluruh anggota agar bisa
selalu mendukung keputusan dalam organisasi. Dengan adanya dukungan
dari seluruh anggota dalam organisasi, maka bisa meminimalisir terjadinya
suatu penolakan dalam menjalankan perubahan.
d. Negosiasi dan persetujuan.
Negosiasi dan adanya pembahasan yang jelas, bisa memberikan persamaan
persepsi dalam suatu perubahan. Dengan adanya negosiasi dari seluruh
anggota dalam organisasi, sebisa mungkin, perubahan pasti dapat dijalankan
dan membuat para anggota setuju bahwa apa yang akan dirubah bisa
memberikan dampak yang positif.
e. Manipulasi dan “bekerja sama”.
Manipulasi dalam penerapan perubahan dan Kerjasama antar anggota bisa
menghindari adanya penolakan. Karena dengan adanya Kerjasama maka
secara tidak langsung akan digiring kea rah perubahan karena proses sudah
dilaksanakan secara Bersama. Kadang –
f. Mengembangkan Hubungan yang Positif
Hubungan yang positif antar anggota organisasi, dapat memberikan
keharmonisan, dimana Ketika adanya perubahan, maka seluruh anggota
dalam organisasi akan langsung merespon positif. Dengan respon yang positif
maka penolakan bisa kita minimalisir.
g. Mengimplementasikan Perubahan Secara Adil
Keadilan merupakan suatu hal yang sangat diharapkan dalam organisasi.
Dengan adanya keadilan, maka selama proses perubahan tidak akan ada

9
 yang merasa canggung atau tumpang tindih. Sehingga proses perubahan bisa
memberikan kebermanfaatan secara merata.
h. Memilih Orang yang Menerima Perubahan
Memilih orang yang pikirannya terbuka dan mau menerima perubahan bisa
kita jadikan voluntir dalam suatu organisasi. Dengan memilih orang-orang
tersebut maka, bisa memberikan suatu ajakan atau memberikan pemahaman
dalam anggota organisasi. Sehingga proses perubahan bisa dilakukan dengan
bertahap dan lancar, serta terhindar dari penolakan.
i. Paksaan eksplisit dan implisit.
Para manajer dapat memaksa orang – orang untuk menerima perubahan
dengan berbagai ancaman eksplisit dan implisit. Manajer dalam organisasi
juga berhak dalam memberikan suatu sanksi bagi anggota yang menentang
atau menolak perubahan.Cara ini mungkin sedikit keras, tapi dengan adanya
kebergantungan maka, mau tidak mau anggota dalam organisasi, harus bisa
dan mampu mengikuti perubahan dalam organisasi. Tentu saja car aini juga
harus diimbangi dengan cara lain yang lebih halus.
Mengatasi suatu penolakan tentu akan memberikan waktu yang cukup
lama juga dalam berproses. Sifat dan karakter individu yang berbeda-beda, akan
memberikan cara dan metode yang berbeda pula. Perlu adanya pendekatan
terlebih dahulu, agar proses nantinya bisa berjalan dengan efektif.

V. AGEN PERUBAHAN
Pada era globalisasi seperti saat ini, perubahan akan terus terjadi dalam
produk dan pasar baru, pandangan, cara berfikir, kompetensi baru dan teknologi
yang semakin canggih. Perubahan dapat menjadi peluang dan tantangan dalam
menghadapi persaingan-persaingan yang ketat. Soerjono Soekanto
(1992:273) menyatakan bahwa pihak yang menghendaki adanya perubahan
dinamakan dengan Agent of Change, yaitu seseorang atau sekumpulan orang
yang mendapat kepercayaan untuk memimpin satu atau lebih lembaga -
lembaga kemasyarakatan. Menurut Robbins & Coulter, Agent of Change

10
merupakan orang yang bertindak sebagai pengelola perubahan dan seorang
katalisator.
Agen perubahan dapat berupa manajer atau konsultan yang memiliki
gagasan baru dan mampu menciptakan efiensi, efektivitas, dan kesehatan
organisasi dalam perubahan yang terjadi. Seorang agent of change harus
memiliki karakteristik pemimpin dan sikap optimis agar dapat menjadi panutan
bagi anggota organisasi yang menjadi target perubahan. Berdasarkan pendapat
para ahli dapat disimpulkan bahwa agen perubahan adalah seorang individu atau
sebuah kelompok yang bekerja sama untuk mempengaruhi masyarakat
melakukan suatu perubahan sesuai dengan yang diharapkan secara internal
maupun eksternal.

a. Peranan agen perubahan

• Menyediakan bantuan teknis maupun nasehat dalam mengelola
perubahan yang terjadi.
• Menganalisis dan menetapkan masalah atau kebutuhan perubahan
• Memimpin dan merancang kegiatan pelatihan
• Menjadi katalisator dalam menopang perubahan internal
• Menumbang pengetahuan untuk mengelola pengembangan didalam
organisasi
b. Jenis – jenis agen perubahan
• Agen perubahan internal
Agen perubahan internal merupakan tenaga ahli dari dalam
organisasi yang dilatih secara khusus untuk melakukan pegembangan
organisasi.
1. Keunggulan agen perubahan internal : Dapat memahami organisasi
dan dapat melakukan hubungan yang diperlukan untuk perubahan.
2. Kelemahan agen perubahan internal : sering dianggap agen
perubahan yang melihat permasalahan dari sisi manajemen atau
internal saja.
• Agen perubahan eksternal

11
 Agen perubahan eksternal merupakan seseorrang yang berasal
dari luar organisasi yang diminta untuk memberikan masukan dan
usulan tentang perubahan.
1. Keuntungan agen perubahan eksternal : Dapat mendapat melihat
permasalahan yang terjadi secara objektif, dapat membawa
gagasan baru, lebih terbuka dalam mengemukakan pendapat, dan
lebih percara pada kemampuan orang yang berasal dari luar.
2. Kelemahan agen perubahan eksternal : sulit menumbuhkan rasa
kepercayaan, kurang memahami organisasi sehingga kurang
mempu melihat permasalahan secara proposional serta cenderung
merekomendasikan perubahan secara drastis.
• Agen perubahan eksternal – internal
Agen perubahan berusaha memadukan orang dari dalam dan dari
luar organisasi dan mengambil manfaat dan kelebihan serat
mengurangi kelemahan dari agent of change internal maupun
eksternal. Dengan menyatukan orang luar yang memiliki kemampuan
dan wawasan baru dengan orang dalam yang mengetahui organisasi
secara mendalam sehingga perubahan yang diusulkan akan
cenderung diterima oleh semua pihak.
c. Menurut Indriyo Gitosudarmo dan Nyoman Sudita (1997) terdapat 4
Model yang digunakan oleh agen perubahan untuk melakukan
perubahan, yaitu :
• Model kesehatan
• Model dokter-pasien
• Model rekayasa
• Model proses

VI. KONSEP MENGENAI PENGEMBANGAN ORGANISASI

Pengembangan organisasi merupakan suatu usaha perencanaan organisasi
untuk mengatur dan membuat desain mengenai kegiatan-kegiatan organisasi

12
dalam tujuan untuk meningkatkan efektifitas organisasi dan kenyamanan anggota
organisasi. Pengembangan organisasi berhubungan dengan bagaimana
organisasi dan individu dalam menjalankan organisasi yang lebih besar.
Nilai-nilai yang menjadi dasar dalam upaya pengembangan organisasi, yaitu
sebagai berikut:
1. Menghormati orang. Individu yang dinilai bertanggung jawab, disiplin dan
ramah akan selalu dihormati oleh individu lain.
2. Kepercayaan dan dukungan. Organisasi yang efektif selalu memiliki
tingkat kepercayaan dan pemberian dukungan antar anggota yang tinggi.
3. Kekuatan pemerataan. Organisasi yang efektif akan menurunkan tingkat
otoritas secara hierarki
4. Konfrontasi. Dalam organisasi adanya pemasalahan harus
dikonfrontasikan secara terbuka.
5. Partisipasi. Setiap individu banyak yang terlibat dalam pengambilan
keputusan maka semakin banyak individu yang dipengaruhi oleh
perubahan.

Adapun 6 Teknik pengembangan organisasi atau intervensi yang digunakan

dalam mewujudkan perubahan yakni sebagai berikut:

1. Pelatihan Sensitivitas
Latihan Sensitivitas ini merupakan metode awal untuk perubahan
perilaku, hal ini dilakukan lewat interaksi kelompok yang tidak terstruktur,
yang dimana tiap anggota dalam kelompok diajak berkumpul bersama
dalam kondisi yang bebas serta terbuka sehingga dimana tiap partisipan
dapat mendiskusikan tentang diri mereka sendiri. Dengan Latihan
sensitivitas mendorong tiap anggota mempunyai pemahaman dan
kepekaan terhadap diri sendiri serta orang lain, dapat meningkatkan
empati kepada orang lain, meningkatkan kemampuan mendengar
pendapat orang lain, serta meningkatkan keterbukaan serta toleransi
kepada orang lain.

13
2. Pendekatan Survey Umpan Balik/ Survey Feedback Approach
Survey Umpan Balik merupakan suatu cara yang bisa dipergunakan
untuk mengetahui sikap dari anggota dalam suatu organisasi serta
mengindentifikasi jarak perbandingan pada pandangan dari tiap anggota
organisasi dengan memakai survey feedback dimana tiap anggota bisa
berpartisipasi didalamnya. Hasil dari survey ini kemudian dianalisa, survey
ini dapat membagikan data yang berguna tentang mengetahui sikap
karyawan dalam mengambil keputusan. Tetapi tiap orang dipengaruhi
oleh banyak aspek pada saat mereka merespon survey tersebut. Hal
inilah yang wajib diperhatikan oleh manajemen.

3. Proses Konsultasi
Proses konsultsi merupakan suatu pertemuan antara seorang
konsultan dengan client untuk memahami proses pengembangan
organisasi yang ada yang dimana seorang karyawan wajib
menanggulangi serta mengetahui hal-hal apa saja yang diperlukan untuk
diperbaiki ataupun ditingkatkan. Konsultan serta client ini tidak hanya
berarti pihak ketiga, namun dapat juga terjadi antara karyawan dengan
atasan langsung. Proses konsultasi ini hamper sama dengan pelatihan
sensitivitas, tetapi pada latihan sensitivitas lebih menekankan kepada
tugas, sebaliknya proses konsultasi lebih kepada memberikan penjelasan.
Dengan tujuan agar lebih mengerti, sehingga diharapkan tingkatan
penolakan dapat menurun.

4. Membangun Tim
Dalam organisasi pada dasarnya sangat mengandalkan pada
sekumpulan orang untuk bisa menuntaskan tugas secara kelompok.
Proses pembangunan tim menggunakan interaksi yang sangat besar
dalam kegiatan suatu kelompok dalam meningkatkan keyakinan serta
keterbukaan diantara sesama anggota tim, meningkatkan keahlian agar

14
 dapat berkoordinasi serta meningkatkan performa tim. Jadi proses
membangun tim ini dilakukan dengan cara meningkatkan interaksi
diantara sesama anggotanya.

5. Pengembangan Antar Kelompok

Salah satu posisi yang memperoleh penekan yang utama dalam
pengembangan organisasi ialah untuk menghindari terjalin konflik yang
disfungsional(konflik yang tidak produktif) yang terjalin diantara kelompok.
Pengembangan antar kelompok ataupun intergroup development
bertujuan untuk merubah perilaku, stereotype, serta perspesi tentang
kelompok lain. Contoh misalkan unit bisnis mempersepsikan(stereotype)
unit financial selaku sekumpulan orang- orang yang kaku, tidak
menguasai dinamika bisnis. Tujuan utama dari pengembangan antar
kelompok ini ialah untuk meningkatkan ikatan antara satu kelompok
dengan kelompok yang lain.

6. Pertanyaan Apresiatif
Pertanyaan Apresiatif (Appreciative inquiry) bertujuan untuk
mengetahui kelebihan yang unik serta kekuatan yang istimewa yang
dipunyai oleh suatu organisasi, hal ini bisa menjadi dasar dalam menaikan
performa ataupun kinerja. Cara ini sedikit berbeda dengan cara
pengembangan organisasi yang lain sebab appreciative inquiry bukanlah
menekankan pada permasalahan-permasalahan yang terjalin, namun
menekankan pada kesuksesan suatu organisasi.
Adapun 4 tahap dari Pertanyaan Apresiatif yang terdiri dari :
1. Tahap Discovery yakni mengetahui apa yang anggota organisasi
persepsikan tentang kekuatan yang dimiliki oleh organisasi.
2. Tahap Dreaming yakni tahap dimana anggota meramalkan masa
depan yang mungkin bagi organisasi berdasarkan data yang
didapatkan pada tahap discovery.

15
3. Tahap Design yakni tahap untuk mencari dan mendapatkan visi yang
sama tentang masa depan organisasi serta kelebihan unik yang
dimiliki oleh organisasi.
4. Tahap Destiny merupakan tahap yang terakhir yakni menentukan
langkah-langkah dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan pada
tahap dream.

16
 DAFTAR PUSTAKA

Robbins, Stephen P., Timothy A. Judge. 2017. Organizational Behavior Seventeenth

Edition. Harlow: Pearson

Ardana, Komang, Ni Wayan Mujiati, Anak Agung Ayu Sriathi, Anak Agung Sagung
Kartika Dewi. 2020. Perilaku Organisasional. Denpasar. CV. Sastra
Utama.
Gitosudarmo, Indriyo dan I Nyoman Sudita. 2008. Perilaku Keorganisasian
.Yogyakarta : BPFE.

Wallace & Szilagyi. 1982. Managing Behavior in Organization. London: Scott

Foresman & Company

Nur Sayidah. 2012. Jurnal Ilmiah Akuntansi dan Humanika. Volume 2 Nomor 1.
“Perubahan Organisasional Dalam Analisis Diskursus”. Singaraja,Bali.
http://repository.unitomo.ac.id/3108/1/11.%20Perubahan%20Organisasio
nal.pdf (diakses pada Jumat, 7 Mei 2021 pukul 1.30 WITA.)

Rahma Juwita, dkk, Artikel Konsep Dan Peranan Agen Perubahan, Universitas Negeri
Padang Indonesia. Terdapat pada : https://osf.io/preprints/inarxiv/9tzyu/
(Diakses pada tanggal 4 Mei 2021)

Amalia, Nur Fadlin dkk.(2017).Peran Agen Perubahan dalam Pelaksanaan

ProgramPemberdayaan Masyarakat Pesisir Pantai Bajulmati Kabupaten
Malang.Jurnal Pendidikan, Volume 2, Nomor 11. Terdapat pada :
http://journal.um.ac.id/index.php/jptpp/article/view/10249 (Diakses pada
tanggal 4 Mei 2021)

17
Anonim. 2018. “Konsep dasar Pengembangan organisasi secara umum” Terdapat
pada : https://inspire.unsrat.ac.id/uploads/daring/berkas/2018-04-
26berkas1975051620021220076.pdf (Diakses pada tanggal 4 Mei 2021

Roji Hasan,dkk. 2015. “6 Metode Pengembangan Organisasi” Terdapat pada :

https://fakhrurrojihasan.wordpress.com/2015/08/06/6-metode-
pengembangan-organisasi/ (Diakses pada tanggal 4 Mei 2021)

18