MANAJEMEN RELASI

CH 6 FOREIGN BUSINESS AND GUANXI

NAMA ANGGOTA KELOMPOK 4 :

Novie Octavia Soeharjo / 130214127
Yohanna Pangestu / 3132011
Dria Insan Gunawan / 3132210
Reynardi Tenderan / 3132263
Hashfi Kartika / 3132376
Desy Sudianto / 3132744

FAKULTAS BISNIS DAN EKONOMIKA

UNIVERSITAS SURABAYA
2016

Statement of Authorship
Kami yang bertandatangan dibawah ini menyatakan bahwa makalah/tugas
terlampir adalah murni hasil pekerjaan kami sendiri. Tidak ada pekerjaan
orang lain yang kami gunakan tanpa menyebutkan sumbernya.
Materi ini tidak/belum pernah disajikan/digunakan sebagai bahan untuk
makalah/tugas pada mata ajaran lain kecuali saya/kami menyatakan dengan
jelas bahwa saya/kami menyatakan dengan jelas menggunakannya.
Kami memahami bahwa tugas yang kami kumpulkan ini dapat diperbanyak
dan atau dikomunikasikan untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme.
Kelas

: A

Anggota

: Novie Octavia Soeharjo / 130214127

Yohanna Pangestu / 3132011
Dria Insan Gunawan / 3132210
Reynardi Tenderan / 3132263
Hashfi Kartika / 3132376
Desy Sudianto / 3132744

Dosen

: Tim Dosen Manajemen Relasi

Surabaya, 14 Maret 2016

BAB I
PENDAHULUAN

i.

Latar Belakang
Pebisnis Cina perantauan telah lama menjadi sebuah fenomena di

Indonesia. Saat ini hampir seluruh sendi perekonomian Indonesia

dipegang oleh pengusaha keturunan Cina yang berindustri di berbagai
kota. Industri, baik dari hulu hingga hilir juga banyak dikuasai oleh
pedagang dan pengusaha Cina. Dan hal ini telah membawa beberapa
dari mereka menjadi pebisnis yang memiliki kekayaan luar biasa.
Terdapat 3 hal yang dapat dirujuk sebagai kunci sukses bisnis Cina,
yaitu Guanxi (jaringan bisnis); Ganqing (menghormati dan menjaga ikatan
perasaan/hubungan batin yang dalam); serta Xinyong (jaringan antarpribadi, berkaitan dengan reputasi). Namun, pada makalah ini akan
dibahas lebih dalam mengenai Guanxi. Sistem Guanxi ini menjadikan
kepercayaan

sebagai

dasar

utama

untuk

menjalankan

bisnis.

Kepercayaan ini didasarkan pada hubungan terdekat, seperti keluarga,

klan, desa hingga kemudian dalam dunia bisnis modern meluas ke
sahabat

dan

orang-orang

kepercayaan

dengan

berbagai

macam

perluasan konsep.
Konsep ini juga dijalankan oleh para pebisnis Cina perantauan dan
menjadi salah satu tulang punggung ekonomi mereka. Masing-masing
negara biasanya memiliki ciri dan bentuk Guanxi masing-masing.
Misalnya, di Thailand terjadi Guanxi antara pebisnis Cina dengan pihak
penguasa dengan bentuk patron-klien. Sementara di Taiwan

terjadi

perluasan jaringan antara perusahaan yang berhubungan erat dan saling

mendukung. Sementara di Indonesia sendiri Cina perantauan menjadi

kekuatan ekonomi yang penting berkat kerjasama mereka dengan
penguasa, terutama pada masa orde baru. Dimana dulu, para militer di
bawah komando Jenderal dan Presiden Soeharto memberikan hak
pengelolaan dan berbagai konsesi serta kemudahan ekonomi kepada
perantauan Cina yang akan menjalankan berbagai unit bisnis untuk
menjadi sumber penghasilan mereka.
Konsep Guanxi ini pun digunakan oleh bisnis luar negeri yang ada di
Indonesia yaitu perusahaan Toyota. PT. Toyota ini pada mulanya berdiri di
Jepang, dan Toyota sendiri awalnya menggunakan nama Toyoda. ToyotaAstra Motor atau biasa disingkat dengan TAM merupakan perusahaan
joint venture antara PT. Astra International Tbk dengan persentase saham
51% dan Toyota Motor Corporation, Jepang dengan persentase saham
49%. Guanxi berpengaruh besar terhadap kesuksesan perusahaan
Toyota. Dengan menerapkan Guanxi secara benar, perusahaan dapat
meminimalkan

risiko,

rasa

frustasi,

dan

ketidaknyamanan

saat

menjalankan bisnis.

Saat itu Toyota menyadari bahwa pasar Jepang telah mencapai titik
jenuhnya, dan jika mereka ingin melanjutkan pertumbuhan mereka,
mereka harus menjelajah ke pasar global. Salah satunya Toyota telah
berinvestasi di Indonesia dan telah terbukti sangat menguntungkan dan
penuh dengan peluang. Dan Toyota di Indonesia pun meraih kesuksesan
berdasarkan konsep Guanxi menggunakan aliansi strategi. Aliansi
strategi merupakan persekutuan di antara dua atau lebih perusahaan
yang memutuskan untuk mengejar tujuan

bersama mereka dengan

mengkombinasikan sumber-sumber mereka baik dalam keuangan,

manajerial, dan teknologi. Aliansi ini dilakukan guna menyatukan langkah

dan efisiensi dalam menjawab tuntutan akan kualitas serta menghadapi

ketatnya persaingan dunia otomotif.

ii.

Rumusan Masalah
Seberapa penting GuanXi bagi bisnis asing
Bagaimana atribut bisnis asing dapat mempengaruhi budidaya
GuanXi

iii.

Tujuan
Mengetahui bagaimana perusahaan Toyota dapat menjalankan

bisnisnya dengan baik di Indonesia

Mengetahui manfaat Guanxi bagi perusahaan

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

Secara harafiah, guanxi berarti hubungan. Makna ini dapat digunakan

untuk setiap jenis hubungan. Dalam budaya bisnis Cina guanxi dapat
diartikan sebagai koneksi. Koneksi di sini bermakna sebagai suatu jaringan
hubungan di antara bermacam-macam personal, kelompok / badan yang
saling bekerjasama dan mendukung satu sama lain. Mental para pebisnis
Cina sangat dekat maknanya dengan sebuah pameo dari Barat, You scratch
my back, Ill scratch yours. Di mana pun, kapan pun, dalam mengurus
segala hal, orang Cina selalu kao guanxi, artinya pakai koneksi.
Tanpa memperhitungkan pengalaman seseorang / sebuah badan di
negara asalnya, guanxi adalah jaminan akan kelancaran berbisnis di Cina.
Guanxi dapat meminimalisir kemungkinan gagal suatu badan dalam berbisnis
di Cina dan hambatan-hambatan lainnya seperti prosedur bayangan, dan
lain-lain, jika didapatkan secara tepat. Seringkali guanxi yang benar-benat
tepat dihubungkan dengan pihak yang berwenang (pejabat setempat /
pemerintah) yang nantinya akan sangat menentukan eksistensi badan
(perusahaan) tersebut di Cina dalam jangka panjang.
Guanxi dapat muncul dalam berbagai bentuk. Bisa saja terjadi dalam sebuah
malam di tempat karaoke dengan pemimpin departemen pemadam
kebakaran setempat, agar proposal pengajuan ruang kerja baru dengan
komputerisasi yang mutakhir disetujui. Atau pada tingkat yang lebih tinggi,
guanxi bisa saja berarti datangnya eksekutif perusahaan asing untuk berjabat
tangan dengan menteri terkait yang menjadi kunci As dalam pengerjaan
sektor industri potensial.
Ruang Lingkup Kompetitif Baru

Shift from scant competition to strong competition

Bagi kebanyakan generasi awal bisnis asing, tantangan utama adalah

untuk bernegosiasi usaha patungan dan membangun fasilitas manufaktur

lokal. Persaingan lemah, dan jika ada, muncul sedikit dari perusahaan asing
lainnya (misalnya, persaingan antara Coca-Cola dan PepsiCo atau antara P
& G dan Unilever). Untuk ini perusahaan asing, itu umumnya cukup untuk
fokus pada distribusi atau ritel outlet yang lebih tinggi. Baru-baru ini,
persaingan telah diintensifkan secara dramatis, membuat pangsa pasar dan
pertumbuhan volume sangat penting untuk kelangsungan hidup generasi
baru bisnis asing, terutama di kategori pasar massal. Dalam perawatan kulit,
makanan dan bir premium, misalnya, lebih dari 60 pesaing kelas dunia kini
memiliki fasilitas manufaktur di Cina, sebanyak lebih dari 5 kali ada pada
tahun 1990.
Selain itu, banyak pertengahan ukuran produsen Asia dari Singapura,
South

Korea,

Taiwan,

Thailand

dan

Malaysia

telah

menggunakan

pemahaman mereka unggul dari China untuk membuat terobosan signifikan,

lanjut memperkuat persaingan di antara investor asing sendiri. Namun,
perusahaan asing menghadapi beberapa cacat kritis dalam pertempuran
melawan pesaing lokal; termasuk (1) miskinnya infrastruktur pendukung yang
mencegah mereka dari mengeksploitasi keuntungan mereka; (2) saluran
distribusi terfragmentasi dan sistem logistik terbelakang yang menghambat
upaya mereka untuk menjangkau pelanggan potensial; (3) fleksibilitas yang
tidak memadai dan biaya yang lebih tinggi yang dikenakan oleh kebutuhan
untuk mengintegrasikan operasi Cina dengan rantai global; dan (4) dilindungi
hambatan perdagangan di provinsi itu menghalangi kemampuan perusahaan
asing 'untuk menuai skala ekonomi dan menyebar biaya tetap tinggi.

Shift from niche competition to massive competition

Kebanyakan bisnis asing generasi awal yang digunakan untuk

menargetkan terutama ceruk pasar tersembunyi mencari premium yang

tinggi. Pada tahun-tahun awal setelah pasar Cina dibuka pada akhir tahun

1978, pasar konsumen aktif yang mampu merek internasional itu kecil;
kelompok ini didefinisikan sebagai segmen high-end di Prahalad dan
Lieberthal struktur piramida konsumen pasar berkembang. Dengan demikian,
persaingan yang dihadapi generasi awal perusahaan asing dasarnya
berlangsung antara perusahaan asing yang berasal dari Amerika Serikat,
Eropa dan Jepang dan di segmen niche - konsumen high-end di daerah
metropolitan.
Hari ini, generasi baru perusahaan asing mencari untuk memasuki
segmen mid, dan beberapa bahkan mencari low segmen konsumen yang
aktif. Pergeseran ini telah mengakibatkan kompetisi besar di mana
pemenang utama adalah mereka dilengkapi dengan kemampuan unggul
untuk melayani pasar massal, terutama segmen mid, biaya-efektif (banyak
pesaing lokal memiliki keuntungan penting dalam efektivitas biaya). Pasar
mid menyusun kelompok yang lebih besar dari konsumen aktif yang sebagian
besar termasuk dalam kelas menengah.
Di Cina hari ini, ada sekitar 70 juta konsumen kelas menengah, yang
sebagian besar tinggal di 170 kota yang masing-masing memiliki populasi
lebih dari satu juta. Dari kelompok ini, sekitar 18 juta memiliki pendapatan
lebih dari US $ 24 000 per tahun. konsumen ini mendapatkan pendidikan
yang cepat dalam standar global, tetapi mereka sering tidak mau membayar
harga global. Dengan demikian, mereka jauh lebih sensitif daripada rekanrekan Barat mereka untuk harga / kualitas atau rasio harga / kinerja.
sensitivitas ini cenderung memberikan harga murah untuk pesaing lokal agar
diperebutkan di pasar sengit , tetapi perusahaan asing dapat mengubahnya
untuk

keuntungan

mereka

dengan

mempertahankan kualitas unggul.

mempertajam

citra

merek

dan

Hal ini tidak mengejutkan untuk melihat bahwa persaingan besar merekdriven adalah mengintensifkan - merek asing dan usaha patungan, peniru
lokal, dan merek domestik semakin menarik, baik nasional maupun regional,
semua kerumunan pasar THC. Membangun keunggulan kompetitif di
kompetisi

besar tidak lagi

semata-mata

tentang

produk, melainkan

membutuhkan pemeliharaan inovasi, kualitas dan keuntungan merek. Dalam

lingkungan ini, generasi baru perusahaan asing mu t waspada menonton
sampai-dan-datang merek lokal dan untuk produk palsu yang encer ekuitas
merek. Dalam lingkungan ini, generasi baru perusahaan asing harus
waspada menonton sampai-dan-datang merek lokal dan untuk produk palsu
yang mengencer ekuitas merek.

Shift from single-market conception to multi-market competition

Pasar Cina sebenarnya adalah konglomerasi pasar tersegmentasi

oleh faktor-faktor seperti tingkat pembangunan ekonomi, prioritas industri,

lokal budaya, dan yang lebih penting, daya beli, perilaku konsumen, dan
saluran distribusi (lihat Cui dan Liu, 2000). Perbedaan ini membagi pasar
Cina menjadi lima tingkatan: (1) tingkat 1 meliputi Beijing, Shanghai,
Guangzhou dan Shenzhen; (2) tingkat 2 terdiri dari ibukota propinsi bersama
timur dan pantai selatan; (3) tier 3 terdiri kota non-ibukota di sebelah timur
dan selatan pantai provinsi dan kota-kota di pedalaman, barat dan utara
provinsi; (4) tingkat 4 berisi kota non-ibukota di pedalaman, barat dan provinsi
utara; dan (5) tingkat 5 adalah daerah pedesaan termasuk kabupaten, kota
dan desa.
Awal Generasi perusahaan asing sebagian besar difokuskan pada dua
tingkatan pertama dan melihat mereka sebagai wakil dari pasar Cina,
sehingga menghasilkan kesalahpahaman dari China sebagai pasar yang
homogen tunggal. Generasi baru perusahaan asing menyadari bahwa

tingkatan 3 sampai 5 adalah segmen cepat tumbuh dengan lebih banyak

kesempatan daripada dua tingkatan pertama, tetapi berbeda secara
signifikan dari dua tingkatan pertama dan satu sama lain dalam hal daya beli,
sikap, gaya hidup, penggunaan media, dan pola konsumsi. Secara khusus,
tingkatan 1 dan 2 yang dikembangkan pertumbuhan pasar di mana baru
generasi bisnis asing sangat bersaing di pasar di mana produk siklus hidup
jatuh antara pertumbuhan dan kematangan. Potensi pertumbuhan dilini dua
tingkatan tentu belum sepenuhnya habis karena tinggi kekuatan high-end dan
mid-end konsumen membeli, namun, potensi ini tergantung pada industri
bisnis asing atau kategori produk.
Tier 3 merupakan pasar China berkembang untuk produk luar negeri. Tier
3 daerah yang kurang berkembang atau kurang padat dari tingkatan 1 dan 2
tetapi lebih maju dalam pembangunan ekonomi dan memiliki konsumen lebih
makmur daripada tingkatan di bawah mereka. Jumlah terbesar dari
konsumen baru dan mampu secara finansial kepada siapa produk besar
perusahaan asing 'yang menarik dalam kategori ini. Akhirnya, tingkatan 4 dan
5 merupakan pasar sebagian besar belum dimanfaatkan untuk produk asing,
masih menunggu untuk dieksplorasi oleh perusahaan asing. Kedua tingkatan
terakhir bersama-sama mengandung populasi terbesar di China dan akan
menjadi semakin menarik dengan meningkatnya pendapatan mereka.
Orang dalam strategis juga telah menyadari bahwa setiap tier atau daerah
memiliki tipografi yang unik geografis, basis ekonomi, infrastruktur investasi,
dan warisan budaya. Konsumen di berbagai daerah diketahui berbeda dalam
pendapatan, nilai-nilai, gaya hidup, dan tingkat kontak dengan dunia luar.
Perbedaan ini pada gilirannya mempengaruhi persepsi konsumen terhadap
produk asing dan kesiapan pembelian mereka, dan sekarang kendala terlihat
luar biasa antara tingkatan, sehingga sulit untuk generasi baru bisnis asing
untuk melaksanakan pemasaran dan distribusi yang universal.

Shift from structural similarity to structural multiplicity

Selama

periode

generasi

awal,

perusahaan

asing

umumnya

dikenakan pembatasan pemerintah yang sama dan hambatan masuk yang

sama dalam memasuki industri yang berbeda. Karena kebijakan industri baru
pemerintah pusat yang memungkinkan hanya beberapa sektor yang akan
dideregulasi,

diadopsi

tarif

pajak

konsolidasi

industri-bervariasi,

dan

ditempatkan hambatan masuk yang berbeda untuk industri yang berbeda,

struktur industri China telah bergerak menuju multiplisitas, perbedaan, dan
heterogenitas.
Akibatnya, kedua peluang (misalnya, keuntungan dan penjualan dan
penggerak pertama masuk) dan ancaman (misalnya, kendala regulasi dan
infrastruktur investasi) bervariasi sebagian besar di industri. Hal ini lebih
diperparah oleh sifat transformatif ekonomi China dan sifat eksperimental
kebijakan industri dan investasi baru. Dampak dari FDI pada struktur industri
China telah sangat istimewa di industri juga. Pengaruh struktur FDI pada
industri kimia dan industri bahan baku agak terbatas. Output saham FDI di
penyulingan minyak, kimia minyak bumi, semen, baja, dan pembangkit
tenaga listrik industri adalah semua kurang dari 5 persen dari total industri.
Sebaliknya, FDI cenderung mendominasi "impor substitusi" industri,
seperti lift dan auto-making mana perusahaan asing memiliki keuntungan
awal-mover dan menempati pangsa pasar lebih dari 50 persen. Demikian
pula, pengaruh struktural FDI di industri ringan, produk elektronik, mesin, dan
industri farmasi sangat besar, seperti yang dituturkan di persaingan yang kuat
antara semua peserta, baik asing maupun lokal. Dalam struktur industri
beragam dan heterogen,Generasi baru perusahaan asing menghadapi
peluang yang sangat berbeda dan ancaman tergantung pada industri.
perusahaan asing yang menjual produk yang berkisar dari lift untuk sistem

kereta bawah tanah dan mobil untuk ponsel menentukan China menjadi
pasar yang paling penting untuk pertumbuhan. Di sektor-sektor seperti
elektronik, makanan olahan dan obat-obatan, yang datang terlambat
perusahaan asing mungkin sudah ketinggalan perahu. Dalam sektor
kompetitif, semakin komitmen besar dan reinvestasi yang diperlukan untuk
membentuk struktur industri untuk membuka jalan untuk berkelanjutan dan
kembali unggul.
Di sektor ini, kompetisi lokal agresif tidak hanya mengesampingkan posisi
awal-langkah tapi sudah menghasilkan kelebihan kapasitas dan penurunan
harga dan keuntungan. Misalnya, kelebihan kapasitas di AC, microwave,
lemari es, mesin cuci dan TV warna sudah mencapai 35-150 persen. Di
bidang lain, negara ini belum tapi akan segera dipasar yang signifikan karena
permintaan direpresi belum terlihat karena hambatan regulasi (mis., media
atau layanan penerbangan).

Shift from entrance restriction to operational intervention

Dari 1980 melalui akhir l990s, pemerintah Cina mengawasi masuk FDI

terutama melalui intervensi entri, yaitu, menekankan FDI proyek ratifikasi

melalui mana otoritas pemerintah bisa memanipulasi ukuran FDI, lokasi,
waktu, dan bahkan pemilihan mitra. Karena kurangnya pengalaman
berurusan dengan bisnis asing dan fakta bahwa banyak industri tetap diatur,
pemerintah terutama yang diperihatinkan adalah industri terbuka untuk
investor asing dan di mana FDT harus diarahkan.
Kebanyakan hukum, aturan, dan peraturan yang terkait dengan cara
untuk mengendalikan masuknya asing dan untuk meratifikasi aplikasi FDI
oleh instansi pemerintah, seperti Kementerian Perdagangan Luar Negeri dan
Kerjasama Ekonomi (sekarang Departemen Perdagangan) atau departemen
provinsi mereka. Penekanan ini tercermin dalam peraturan awal China,

seperti Venture Hukum Joint. Cina telah santai secara bertahap karena
pembatasan kepemilikan asing dan pembentukan anak perusahaan yang
sepenuhnya dimiliki. perusahaan asing telah diizinkan untuk mengakses dan
beroperasi di industri lebih. Banyak sektor yang sebelumnya dibatasi service
(layanan misalnya, ritel, asuransi, pariwisata, rumah sakit, perdagangan,
akuntansi,

dan

perbankan)

telah

dibuka

untuk

perusahaan

asing.

Pembatasan dalam pemilihan mitra, lokasi, dan mode entri juga telah santai
secara signifikan. Dalam industri non dibatasi, pembatasan dalam aspek ini
pada dasarnya untuk proyek-proyek FDI.

Shift from overt control to covert constraint

Ketika kebijakan pemerintah menjadi lebih buram dan kurang terbuka,

pergeseran ke arah kendala rahasia terjadi. Pergeseran ini terutama jelas

dalam industri (misal, telekomunikasi, otomotif, asuransi, ritel, Internet,
transportasi, layanan perbankan, dan pembangkit listrik) dan di daerah
seperti konversi valuta asing, standar peraturan untuk membangun investasi
atau memegang perusahaan, larangan langsung investasi di industri tertentu,
dan mengembangkan jaringan distribusi.
Pada tahun 2000, misalnya, Pemerintah cina menerbitkan peraturan baru
yang mewajibkan semua perusahaan menyediakan konten internet untuk
mengajukan izin. Berdasarkan aturan, perusahaan Internet baru yang
menyediakan

berita

atau

memberikan

informasi

tentang

pendidikan,

perawatan kesehatan, produk farmasi, dan peralatan medis harus disetujui

oleh lembaga regulator termasuk Departemen Penerangan Industri (MII). Di
daerah kontrol devisa, persyaratan yang keras untuk menyeimbangkan diri
devisa dengan pengeluaran devisa yang membatasi tapi nyata dan jelas.
Setelah liberalisasi peraturan ini di akhir 1990-an, penyelundupan berlebihan

dan

mata

uang

asing

kebocoran

diminta

pemerintah

pusat

untuk

memperhatikan lebih dekat dengan konversi valuta asing dan mengalir.

Dengan demikian, China memperketat kontrol pada devisa , pergerakkan
ditujukan terutama untuk mencegah perusahaan-perusahaan Cina mengirim
mata uang asing di luar negeri secara ilegal. Perubahan ini, bagaimanapun,
tidak mengiginkan efek pada operasi bisnis asing yang sah. Demikian pula,
meskipun China tidak menghapuskan pembebasan pajak impor peralatan
modal yang digunakan oleh perusahaan asing, sejak tahun 1997 telah
diperlukan perusahaan asing untuk memenuhi persyaratan ketat, termasuk
teliti pelacakan setiap potongan peralatan ditutupi oleh pembebasan pajak.
Contoh-contoh

ini

menunjukkan

bagaimana

rahasia

langkah-langkah

memungkinkan pemerintah untuk menindak seperti yang disebut di bawah

aturan yang ada . Langkah-langkah rahasia juga berarti bahwa perubahan
kebijakan bisa datang dengan cepat.

Shift from separation from to convergence with domestic policies

Kebanyakan hukum FDI dan peraturan yang dihadapi oleh generasi

awal perusahaan asing dipisahkan dari hukum lain yang terkait dengan
bangsa domestik ekonomi, prosedural, administrasi, dan sipil hukum.
Mayoritas FDI aturan secara independen didokumentasikan dan bukan
bagian dari hukum domestik terkait. aturan dan hukum FDI ini termasuk dua
kategori: hukum pusat, yang semua berlaku dan diumumkan oleh Kongres
Rakyat Nasional China, badan tertinggi legislatif di negeri ini, dan sejumlah
besar aturan rinci, ketentuan, interpretasi, dan peraturan interim diadopsi dan
diterbitkan oleh kementerian di bawah Dewan Negara.
Sejak 1990-an , aturan yang terkait dengan bisnis asing dan peraturan
yang

sebagian besar terkandung dalam berbagai undang-undang relatif

terhadap ekonomi domestik, prosedural, administrasi, dan sipil undang-

undang.

Misalnya,

UU

Ketenagakerjaan

menjelaskan

aturan

yang

perusahaan asing harus mematuhinya dalam memberikan tunjangan

kesejahteraan kepada karyawan lokal. UUPT termasuk sebuah artikel
mewajibkan bahwa perusahaan asing terikat pada etika bisnis yang sama
dan persyaratan tanggung jawab sosial sebagai perusahaan lokal.
Dalam Kemitraan Hukum bisnis, sebuah artikel menetapkan bahwa
semua peraturan dalam hukum juga berlaku untuk perusahaan asing. UU
Harga menyatakan bahwa semua bisnis, termasuk perusahaan asing,
dilarang fabrikasi dan menyebarkan rumor kenaikan harga untuk memaksa
harga naik dan menempel bisnis melalui harga menipu. hukum melarang
bisnis, termasuk bisnis asing, dari berkolusi dalam memanipulasi harga pasar
dan membahayakan hak pesaing atau konsumen. Demikian pula, UU
Perdagangan Luar Negeri mengandung istilah tertentu menggambarkan
aturan impor dan ekspor dan prosedur yang harus diamati oleh semua
perusahaan investasi asing.

Shift from regulatory rigidity to regulatory elasticity

Di masa lalu, pemerintah pusat didominasi pemberlakuan hukum dan

penegakan terkait dengan kegiatan bisnis asing. Untuk it di bawah kendali
pemerintah pusat, sebagian besar kebijakan dan pihak berwenang setempat
menjadi monoton, dan kementerian industri tidak memiliki wewenang untuk
mengubah kebijakan ini.Selain itu, kegiatan usaha asing terkonsentrasi di
wilayah pesisir dan di industri yang kompetitif,sehingga melibatkan variasi
yang lebih sedikit dalam hal dinamika lingkungan di daerah dan industri.
Dengan demikian, kebijakan kegiatan usaha asing, seperti mata uang asing
remittance, corporate 172 Guanxi dan Bisnis tingkat pendapatan pajak, tarif
impor,durasi dan tingkat sewa tanah, hampir bisa ditawar dan sebagian besar
berkonsistensi nasional.

Pada tahun 1990-an, situasi ini telah berubah. Banyak kebijakan FDI yang
sekarang berubah dan menjadi negotiable, tergantung pada perundingan
kekuasaan bisnis asing dan bagaimana cara bisnis asing melakukan
negosiasi dengan pemerintah pusat atau daerah. Ada Dua faktor utama yang
mempengaruhi elastisitas kebijakan ini. Pertama, perawatan keuangan dan
operasional dinegosiasikan dengan pemerintah daerah. Untuk mereka
investasikan asing yang penting

pembangunan ekonomi di daerah

(misalnya, investasi infrastruktur, pengembangan teknologi tinggi,dan valuta

asing) perusahaan asing berada dalam posisi kuat dalam tawar-menawar
dengan pemerintah daerah untuk lebih baik. Kedua, elastisitas peraturan
sangat jelas dalam industri yang baru-baru ini telah diregulasi dan dibuka
untuk bisnis asing. Dengan tidak adanya pengalaman administrasi, kebijakan
pemerintah di industri ini pada dasarnya dirancang secara trial-and-error.
Shifting Dominant Strategies

Shift from parent integration to national integration

Hampir semua aktivitasnya dilakukan sendiri atau dilakukan peran

strategisnya sendiri,hal itu memang sudah

ditunjuk oleh kantor pusat

perusahaan atau regional. Dengan demikian, subunit individu di China tidak

berinteraksi horizontal atau operasionalnya berkolaborasi dengan salah
satunya. sering terjadi penjualan berlebihan dan kegiatan distribusi dipasar
yang

sama

,duplikasi

dalam

pengembangan

produk,

pelatihan,

merekrut,hubungan masyarakat dan fungsi umum lainnya. subunit individu

jarangbekerja sama secara terkoordinasi, mengakibatkan kurang terpadunya
tantang perusahaan di china. Secara hukum, pusat-pusat induk perusahaan
berinvestasi (juga dikenal sebagai perusahaan payung) independen yang
terdaftar di Cina.

Shift from production relocation to value chain localization

Relokasi

fasilitas

produksi

rumah

untuk

China

prioritas

bagi

kebanyakan generasi awal perusahaan asing. Untuk kegiatan rantai nilai

penting lainnya seperti pengadaan, R & D, branding, penjualan, distribusi,
pelatihan, dan personil, perusahaan asing baik mengandalkan mitra usaha
patungan atau pada orang tua mereka atau anggota perusahaan di negara
lain. Meskipun pola ini comported dengan logika evolusi, itu menjadi tidak
efektif ketika awal Generasi perusahaan asing berubah menjadi asing
generasi baru bisnis mengejar operasi skala besar dan penjualan di pasar
Cina. perusahaan asing lainnya meningkatkan pengontrolan kepada mereka
atas grosir besar.dan menugaskan staf mereka sendiri untuk bekerja secara
langsung dengan, melatih mereka. Dibandingkan dengan generasi awal,
generasi baru bisni lebih aktif dan "strategis" dalam investasi sendiri adalah
manfaat utama dari investasi.

Shift from competence transfer to competence building

Kompetensi baru yang membantu melengkapi dan mengeksploitasi

kemampuan mereka yang ada sebelum pemain lain membangun memimpin
yang kuat. Untuk awal generasi asing bisnis, kompetensi dan sumber daya
transfer dari perusahaan induk ke emerging anak pasar cocok dengan sifat
eksperimental dari lokal kecil. umumnya cukup untuk memenuhi tujuan
pembelajaran tentang dinamika pasar dan pengembangan bisnis. Generasi
asing baru 180 Guanxi dan Bisnis dipaksa untuk membangun kompetensi
baru

karena

membentengi

keterampilan
keunggulan

mereka
kompetitif

masih
mereka

perlu
di

menguasai
China

baru

untuk
yang

lingkungannya kompetitif tidak bisa langsung dibeli. perusahaan asing telah

secara luas memutar bakat lokal melalui berbagai Negara dan posisi dalam
jaringan perusahaan.

Hal ini tidak mengherankan, karena itu, untuk melihat kalau ada yang
lebih Cina bekerja di luar negeri dari para ekspatriat yang bekerja di Cina di
beberapa perusahaan asing seperti P & G dan J & J.berdasarkan rotasi ini
dan kemungkinan terkait promosi juga merupakan cara yang efektif untuk
mempertahankan modal manusia yang dikembangkan oleh perusahaan.
Akomodasi sosial adalah sejauh mana suatu bisnis asing responsif dan
kontributif terhadap kebutuhan sosial yang memiliki signifikan dampak jangka
panjang bagi kesejahteraan sosial dan masyarakat (misalnya, pendidikan,
kesehatan,lingkungan dan pembangunan inrastruktur)

Shift from competition to coopetition with business community

Generasi awal perusahaan asing umumnya memperlakukan hubungan

mereka dengan instansi pemerintah Cina, pemasok lokal dan distributor,

dan asing dan pesaing lokal di Cina sebagai perdebatan, musuh, atau
kompetitif. Di hubungan ini, berbagai pihak menawar terhadap satu sama
lain karena keuntungan mereka masing-masing. Karena kompetitif dan
peraturan baru disebutkan sebelumnya, generasi baru perusahaan asing
mengakui bahwa itu membuat lebih masuk akal untuk mencari dan
mendapatkan keuntungan dari skenario win-win di mana mereka bisa
mendapatkan bagian yang lebih besar dari kue pasar tidak dengan
menciptakan kerugian yang lebih besar untuk pesaing, tapi dengan
membuat seluruh kue yang lebih besar bersama-sama, situasi dikenal
sebagai coopetition (Luo, 2004). Meskipun perusahaan asing masih
menghadapi tawar-menawar yang kuat dan persaingan dengan rival,
pemasok, distributor, dan regulator,kolaborasi kompetitif dengan para
pemangku kepentingan tersebut telah menjadi strategi dominan dalam
'hari ini.

Dengan demikian, perusahaan-perusahaan ini bekerja sama secara

kolektif meningkatkan kinerja dengan berbagi sumber daya komplementer
dan melakukan tujuan tugas umum di beberapa daerah tertentu
sementara bersaing dengan mengambil tindakan independen di daerah
lain untuk meningkatkan kinerja mereka sendiri. Meskipun banyak orang
dalam mengembangkan strategis sedang jaringan distribusi mereka
sendiri di Cina sebagai bagian dari rantai nilai lokalisasi, hampir tidak ada
perusahaan yang seorang diri mampu melakukan distribusi nasional
karena multi-tier segmentasi dan proteksionisme regional. Akibatnya,
orang dalam strategis ini masih harus bekerja dengan distributor lokal
untuk menjangkau konsumen besar. Karena banyaknya distributor lokal
tahu sedikit tentang lanjutan manajemen rantai pasokan, dan tidak dapat
memberikan layanan nilai tambah biasanya disediakan oleh distributor di
pasar berkembang seperti klien umpan balik, redistribusi, layanan
inspeksi komoditas, dan merchandising dukungan, banyak perusahaan
asing memilih untuk pelatihan distribusi jangka panjang mitra aliansi
tentang IT yang didukung sistem rantai pasokan dan bekerja sama untuk
meningkatkan distribusi logistik dan layanan dukungan.

Shift from repetition to adaptive diversification

Pada tahap "investor asing", perusahaan asing umumnya diinvestasikan

dalam tunggal atau beberapa usaha patungan yang memproduksi satu atau
dua produk inti dengan difokuskan pemasaran pada kota-kota pesisir timur
dan selatan dan bergantung pada mitra lokal, terutama untuk penjualan dan
distribusi. Produk inti ditawarkan di Cina biasanya berulang-ulang dengan
produk utama mereka tanpa atau sangat sedikit adaptasi dengan kebutuhan
pasar lokal dan dengan sangat terbatas cakupan geografis.

Untuk merampingkan adaptif dan diversifikasi evolusi, menstabilkan

pangsa pasar dan posisi, dan menghindari risiko berlebihan dan kelebihan
kapasitas, orang dalam strategis biasanya mengikuti tiga langkah berurutan
dalam perjalanan diversifikasi adaptif: menjahit dan branding, mendominasi
dan volume bangunan, dan menginvestasikan kembali dan diversifikasi. Ford,
misalnya, menyadari bahwa masih ada potensi yang berkembang untuk yang
Fiesta dan Mondeo sedan setelah lebihsepuluh tahun pertumbuhan
fenomenal di industri otomotif China (lebih dari 50 persenpertumbuhan
penjualan

pada

tahun

2002)

dan

karenanya

memutuskan

untuk

menginvestasikan kembali US $ 1,5 miliar di selama beberapa tahun ke

depan.

Shift from alliance building to alliance restructuring

Proporsi pertumbuhan FDI kini dilakukan melalui sepenuhnya dimiliki

investasi greenfield, akuisisi, waralaba, dan sejenisnya. Pada saat yang
sama, banyak aliansi yang ada, terutama yang dibentuk di1980, sekarang
sedang direstrukturisasi karena berbagai alasan internal atau eksternal
sebagai pasar, mitra, pesaing, dan peraturan berevolusi. Seringkali, beberapa
perusahaan patungan individu berkumpul kembali atau bersatu sebagai
bagian dari keseluruhan restrukturisasi global yang perusahaan asing.
Namun, banyak perusahaan asing menyadari bahwa mereka di cina mitra
tidak benar-benar memberikan, atau benar-benar kekurangan, sumber daya
komplementer dan kontribusi yang dijanjikan dalam kontrak aliansi. Terutama,
banyak mitra lokal gagal untuk menunjukkan kemampuan mereka dalam
berhasil mendistribusikan dan produk aliansi pemasaran dengan cara
mengantisipasi perusahaan asing.

BAB III
PEMBAHASAN

Toyota, sebuah perusahaan yang berbasis di Jepang, telah mampu

membuat tanda di industri otomotif Jepang melalui inovasi teknologi, unggul
kualitas, dan teknik produksi yang efisien. Selama beberapa dekade terakhir,
Toyota menyadari bahwa pasar Jepang telah mencapai titik jenuh,
dan jika mereka ingin melanjutkan pertumbuhan mereka, mereka harus
menjelajah ke pasar global. Mengawali negara-negara lain telah terbukti
sangat menguntungkan dan penuh peluang. Salah satu negara dimana
Toyota telah berinvestasi adalah Indonesia. Salah satu alasan untuk
kesuksesan Toyota di Indonesia adalah strategi koperasi internasional
mereka.
Menciptakan aliansi dengan pemerintah Indonesia serta dengan
perusahaan lokal adalah metode berharga untuk menciptakan peluang di
pasar luar negeri. Toyota telah terlibat dengan berbagai bentuk usaha bisnis.
Salah satu kerjasama yang telah dilakukan Toyota adalah dengan PT
Pertamina Lubricant untuk memproduksi dan menyuplai Toyota Motor Oil
(TMO) sebagai pelumas standar pabrikan mobil Toyota di Indonesia karena
ingin mendorong perkembangan industri di tanah air.
Toyota ingin mendorong perkembangan industri lokal dan
pertumbuhan ekonomi di tiap negara sehingga memulai kerja sama dengan
industri dalam negeri (Pertamina Lubricant) sekaligus untuk berbagi ilmu dan
teknologi," kata Hiroyuki Kajita selaku Product Manager Toyota Genuine
Motor Oil, Toyota Motor Corporation Jepang di Surabaya, Jawa Timur, Sabtu.
"Di Indonesia, Toyota dan Pertamina memulai kerjasama pembuatan oli
pabrik untuk produksi mobil baru di pabrik Toyota, TMMIN, Sunter," imbuh
Hiroyuki Kajita.
Hiroyuki Kajita menjelaskan ide untuk memproduksi oli di Indonesia

dirintis sejak Toyota Kijang diproduksi di Indonesia pada tahun 90-an.

Hiroyuki Kajita juga menyebutkan, Pertamina merupakan satu-satunya
perusahaan di Indonesia yang mampu memproduksi oli sesuai standar yang
diberikan Toyota Jepang. Pertamina juga mampu mengikuti perkembangan
teknologi mesin Toyota yang membutuhkan pelumas yang lebih encer namun
tetap memberikan perlindungan maksimal terhadap kinerja mesin.
"Toyota menambahkan oli mesin 5W-30 sambil melihat kemampuan
dan teknologi Pertamina dalam mengembangkan oli pada tingkat kekentalan
rendah dan kemampuan quality control," ucap Hiroyuki Kajita. Pertamina
kemudian diberi kepercayaan memproduksi pelumas TMO 0W-20 yang
diperuntukan untuk mobil bermesin terbaru seperti Yaris, Corolla Altis, Vios,
Camry, FT 86, Grand New Avanza, dan Grand New Veloz.
"Pada titik ini, Pertamina dapat memenuhi semua persyaratan dari
Toyota untuk pengembangan spesifikasi oli. Di sisi lain, Toyota juga
melakukan pemeriksaan dan kontrol kualitas secara rutin untuk menjamin
kualitas produk," kata Hiroyuki Kajita. Direktur Penjualan dan Pemasaran
Pertamina Lubricants Andria Nusa pun mengapresiasi kepercayaan yang
diberikan Toyota atas kerja sama produksi pelumas dalam waktu yang cukup
lama. "Ini perjalanan kerjasama yang sudah lama dan kami bangga dipercaya
Toyota sebagai perusahaan besar di dunia. Kami berharap kerjasama ini
selalu langgeng dan terus berkembang," kata Andria Nusa.
Selain itu, Toyota juga telah melakukan kerjasama dengan Astra dan
Daihatsu. Kolaborasi ini merupakan tonggak penting dalam sejarah industri
otomotif di Indonesia, selain dirancang mengikuti program pemerintah LCGC
(Low Cost Green Car), inilah produk otomotif pertama yang desainnya dibuat
oleh putra bangsa, dipilih secara global mengalahkan desainer dari Itali,
Perancis dan Jepang. Dalam kolaborasi terbaru ini, DAIHATSU yang selama

ini dikenal sebagai spesialis pembuat mobil compact, berperan mulai dari
perencanaan, pengembangan dan produksi baik untuk AGYA maupun AYLA.
Sementara Toyota sebagai pemain otomotif global yang sudah
puluhan tahun merebut hati masyarakat di Indonesia, dikenal dengan produk
dan layanan yang berkualitas tinggi, sesuai dengan kebutuhan masyarakat
Indonesia, tangguh dan terbaik di kelasnya. Salah satu produk Toyota yang
lekat di hati masyarakat ialah Toyota Kijang, yang lebih dari 30 tahun telah
menjadi bagian dari keluarga Indonesia.
Sedangkan Astra sebagai salah satu entitas bisnis yang terdiri dari 6
lini usaha, yaitu: Otomotif, Jasa Keuangan, Alat Berat & Pertambangan,
Agribisnis, Infrastruktur & Logistik dan Teknologi Informasi dengan lebih dari
1000 jaringan outlet yang tersebar luas di seluruh Indonesia dan telah
melayani lebih dari 10 juta pelanggan, selalu ikut serta mengambil bagian
dalam perkembangan ekonomi dan sosial di negeri ini. Di bidang otomotif,
Astra memiliki pengalaman dalam distribusi kendaraan yang meliputi
pelayanan pembelian, perawatan, penggantian suku cadang dan pelayanan
purnajual.
Astra Toyota AGYA dan Astra Daihatsu AYLA, keduanya akan
diproduksi di pabrik baru PT Astra Daihatsu Motor (ADM) di kawasan industri
Suryacipta, Karawang Timur. Pabrik baru ADM ini memiliki kapasitas produksi
yang dapat mencapai 100.000 unit per tahun apabila sudah berjalan penuh.
Pabrik baru ini akan menjadi kebanggaan bangsa Indonesia karena selain
memiliki fasilitas produksi juga akan dilengkapi dengan fasilitas Penelitian &
Pengembangan (Research & Development).
Menciptakan aliansi dengan pemerintah Indonesia serta dengan
perusahaan lokal adalah metode berharga untuk menciptakan peluang di

pasar luar negeri. Hal ini memungkinkan Toyota untuk mengambil

keuntungan fasilitas manufaktur dari perusahaan lokal dan memungkinkan
Toyota untuk memperoleh potensi keuntungan yang lebih besar. Melalui
kerjasama ini, Toyota tak harus membawa beban mengembangkan pabrik
sendiri. Hal ini memungkinkan mereka untuk berkonsentrasi pada aspek
teknologi manufaktur otomotif (inovasi teknologi).

BAB IV
PENUTUP

i.

Kesimpulan

Toyota menggunakan ini kerjasama dan aliansi untuk berbagi biaya

manufaktur dan pengembangan serta meningkatkan barang dan jasa. Toyota
juga menggunakan strategi-strategi kooperatif untuk menjaga posisi mereka
sebagai pemimpin dalam industri dan melanjutkan pertumbuhan mereka,
dimana saat ini Toyota berada diurutan ketiga dalam industri otomotif di
belakang General Motors dan Ford. Dalam hal ini, GuanXi menunjukkan
perannya sebagai salah satu konsep yang dapat digunakan perusahaan agar
dapat terus mengembangkan bisnisnya dalam cakupan nasional maupun
global.
ii.

Saran
Untuk meraih kesuksesan dalam bisnis tidak hanya dibutuhkan relasi

yang baik dengan mitra kerja (Guanxi), namun juga dibutuhkan strategi
strategi yang sesuai dengan setiap situasi dan kondisi yang dihadapi
sehingga, perusahaan kemudian dapat dengan mudah menjalankan
bisnisnya di negara manapun mereka berbisnis.

DAFTAR PUSTAKA

Guanxi and Business Vol. 5, Yadong Luo

http://otomotif.antaranews.com/berita/517713/alasan-toyota-pilih-pertaminauntuk-produksi-tmo
http://www.acc.co.id/news_archives/read/125/astra_toyota_dan_daihatsu_um
umkan_kerjasama_proyek_terbaru_kebanggaan_untuk_indonesia_agya_dan
_ayla
http://lib.ui.ac.id/file?file=digital/126823-RB06A98p-Penggabungan%20aspekPendahuluan.pdf
http://maswig.blogspot.co.id/2010/09/china-dalam-perspektif-budayabisnis.html?m=1
http://alamciux.blogspot.co.id/2013/02/toyota-sejarah-singkatnya.html?m=1
http://yudhim.blogspot.co.id/2008/08/budaya-bisnis-rrc-pada-eraglobalisasi.html
http://www.koran-sindo.com/news.php?r=1&n=2&date=2015-11-01
http://www.otomania.com/read/2016/01/30/103431330/Toyota.Ambil.Alih.Daih
atsu.

LAMPIRAN

Naskah TalkShow
Peran :

Reynardi : Host
Desy : Co-Host
Yohanna : Nobuyori Kodaira (Executive Vice President Toyota Motor
Corporation)
Novi : Hiroyuki Kajita (Product Manager Toyota Genuine Motor Oil, Toyota
Motor Corporation Jepang di Surabaya, Jawa Timur)
Insan : Andria Nusa (Direktur Penjualan dan Pemasaran Pertamina
Lubricants)
Hashfi : Toyoda (Presiden TMC)
Gagasan Talkshow
1 Apa alasan Toyota memilih negara Indonesia sebagai salah satu
negara tujuan bisnis
2 Upaya apa saja yang telah dilakukan Toyota agar bisnis di Indonesia
dapat berjalan dengan baik?
3 Apa yang mendasari hubungan kerjasama Toyota dengan Pertamina?
4 Manfaat apa sebenarnya yang dirasakan Toyota dengan kerjasama
dengan Daihatsu?
Reynardi & Desy : (Opening, Memperkenalkan tamu acara)
Desy : Selamat siang bapak dan ibu sekalian.. Bagaimana kabarnya?
Insan, Hashfi, Novie, Yohanna : Baik mbak.
Desy : Terkait dengan keberadaan Toyota di Indonesia, apa alasan Toyota
memilih negara Indonesia sebagai salah satu negara tujuan bisnis?
Yohanna : Indonesia sangat potensial, karena itu kami telah banyak
berinvestasi di Indonesia dan kami berkomitmen untuk terus berinvestasi.
Toyota akan menyiapkan produk-produk yang sesuai dengan kebutuhan dan
cita rasa Indonesia.

Reynardi : Upaya apa saja yang telah dilakukan Toyota agar bisnis di
Indonesia dapat berjalan dengan baik?
Yohanna : Toyota terus bekerja sama dengan Pemerintah Indonesia dan juga
pemangku

kepentingan

di

sektor

otomotif

nasional

untuk

mengkaji

kemungkinan apa yang terbuka guna pengembangan kendaraan di dalam

negeri.

Sempat

juga

ada

pembicaraan

dengan

pemerintah

untuk

mengembangkan kendaraan berbahan bakar gas alam CNG (compressed

natural gas) yang memang banyak tersedia di Indonesia.
Reynardi : Seperti yang kita ketahui, Toyota menjalin kerjasama dengan
Pertamina. Apa yang mendasari hubungan kerjasama ini?
Novie : Toyota ingin mendorong perkembangan industri lokal dan
pertumbuhan ekonomi di tiap negara sehingga memulai kerja sama dengan
industri dalam negeri (Pertamina Lubricant) sekaligus untuk berbagi ilmu dan
teknologi.

Di

Indonesia, Toyota

dan

Pertamina

memulai

kerjasama

pembuatan oli pabrik untuk produksi mobil baru di pabrik Toyota, TMMIN,
Sunter.
Insan : Ini perjalanan kerjasama yang sudah lama dan kami bangga
dipercaya Toyota sebagai perusahaan besar di dunia. Kami berharap
kerjasama ini selalu langgeng dan terus berkembang.
Desy : Seperti yang kita ketahui, Toyota juga telah mengakuisisi Daihatsu..
Hashfi : Iya benar.. Sebelumnya, Toyota sendiri sudah memiliki saham
sebesar 51,2 persen dari Daihatsu. Untuk menebus sisanya, TMC sudah
menyiapkan dana sebesar USD 3,1 milliar atau sekitar Rp 41 trilliun.
Desy : Manfaat apa sebenarnya yang dirasakan Toyota dengan kerjasama
ini?

Hashfi : Hal ini akan menjadi kesempatan bagi Toyota dan Daihatsu untuk
menjalin kerjasama dalam pengembangan ke depan yang menjadi lebih baik.
Dengan ini nantinya kami akan bisa saling mengambil keuntungan dari
kekuatan disektornya masing-masing. Dengan kata lain, kami akan fokus
pada kompetisi inti dan ini merupakan kunci untuk mencapai dan
mempertahankan daya saing global.
Reynardi : Ok Kita bisa berikan tepuk tangan dulu untuk semua narasumber
kita yang telah hadir hari ini.
Desy : Melalui acara hari ini, kita bisa belajar bahwa Toyota juga
menggunakan strategi-strategi kooperatif untuk menjaga posisi mereka
sebagai pemimpin dalam industri dan melanjutkan pertumbuhan mereka
Reynardi : Sekali lagi terima kasih untuk setiap narasumber yang telah
bersedia hadir hari ini..
Desy : Terimakasih juga untuk semua penonton yang telah hadir di studio
maupun yang menonton dari rumah.
Reyanardi : Sekian acara talkshow kita hari ini, sampai bertemu di lain
kesempatan.

Sumber Kutipan Talkshow

(http://www.koran-sindo.com/news.php?r=1&n=2&date=2015-11-01)
Toyota Motor Corporation menegaskan komitmennya untuk terus
mengembangkan pasar di Indonesia. Ditunjang oleh populasi yang besar dan
perekonomian yang terus tumbuh, Toyota menilai Indonesia sebagai salah
satu pasar penting dan penuh potensi.

Indonesia sangat potensial, karena itu kami telah banyak berinvestasi di

Indonesia dan kami berkomitmen untuk terus berinvestasi. Toyota akan
menyiapkan produk-produk yang sesuai dengan kebutuhan dan cita rasa
Indonesia, ujar Executive Vice President Toyota Motor Corporation Nobuyori
Kodaira di Tokyo, Jepang, kemarin.
Untuk itu, lanjut dia, Toyota terus bekerja sama dengan Pemerintah
Indonesia dan juga pemangku kepentingan di sektor automotif nasional untuk
mengkaji kemungkinan apa yang terbuka guna pengembangan kendaraan di
dalam negeri. Dia mencontohkan, ada pembicaraan dengan pemerintah
untuk mengembangkan kendaraan berbahan bakar gas alam CNG
(compressed natural gas ) yang memang banyak tersedia di Indonesia.
Selain itu, imbuh dia, Toyota juga terus berkoordinasi dengan pemerintah
terkait kebijakan-kebijakan yang diterapkan di sektor automotif. Chief
Communication Officer Toyota Shigeru Hayakawa menambahkan, saat ini
situasi ekonomi di Indonesia memang tidak terlalu baik. Namun, hal itu tidak
menghalangi

komitmen

Toyota

untuk

mengembangkan

bisnis

dan

investasinya di Indonesia.
Kami yakin dalam jangka panjang ekonomi akan terus membaik.
Sementara, potensi yang ada sangat besar, ujarnya. Hal senada dikatakan
President Director Toyota Astra Motor Hiroyuki Fukui. Menurutnya, saat ini
Indonesia merupakan pasar terbesar nomor empat di dunia bagi Toyota,
setelah Amerika Serikat, Jepang, dan China.
Keberadaan Toyota yang telah lebih dari 40 tahun di dalam negeri
menunjukkan besarnya komitmen perusahaan. Sejumlah investasi yang telah
ditanam pun menjadikan Indonesia sebagai salah satu basis ekspor Toyota
ke lebih dari 70 negara.

Jadi, kami akan terus berkontribusi pada pembangunan Indonesia melalui

industri automotif. Kami juga berkomitmen untuk berbagi melalui produk dan
teknologi, pengembangan industri serta kontribusi sosial melalui program
tanggung jawab sosial perusahaan, tuturnya.
Director of Corporate and External Affairs Toyota Motor Manufacturing
Indonesia

Made

Dana

Tangkas

menambahkan,

pihaknya

terus

meningkatkan kemampuan lokal serta penggunaan kandungan lokal untuk

produk-produk perusahaan. Tahun lalu, 96% kendaraan merek Toyota yang
terjual di dalam negeri diproduksi secara lokal. Sementara, kandungan lokal
pada produkproduk tersebut telah mencapai 80%.
Kita juga terus mengembangkan supplier yang hingga saat ini jumlahnya
telah mencapai sekitar 600 meliputi tier I, II, dan III, jelasnya. Toyota, lanjut
Made, juga berharap dapat terus meningkatkan jumlah ekspor dari Indonesia.
Jika tahun lalu jumlah ekspor Toyota mencapai 160.000 unit, maka tahun ini
pihaknya berharap dapat meningkatkan volumenya sebesar 10%.
Target tersebut disesuaikan dengan kondisi perekonomian global saat ini.
Sampai semester I/2015 semuanya masih on the track , pungkasnya.

(http://www.otomania.com/read/2016/01/30/103431330/Toyota.Ambil.Alih.D
aihatsu.)
Nagoya, Otomania - Toyota Motor Corporation (TMC) sebagai produsen
mobil terbesar di dunia mengumumkan secara resmi akan mengambil alih
Daihatsu Motor Company (DMC) secara penuh. Rencananya Daihatsu akan
mulai

diakuisisi

mulai

Agustus

2016

mendatang.

Sebelumnya, Toyota sendiri sudah memiliki saham sebesar 51,2 persen dari
Daihatsu. Untuk menebus sisanya, TMC sudah menyiapkan dana sebesar
USD

3,1

milliar

Diambil laman

atau

sekitar

Carscoop.com, Akio Toyoda

Rp
sebagai

41

trilliun.

Presiden TMC

mengatakan bahwa, hal ini akan menjadi kesempatan bagi Toyota dan
Daihatsu untuk menjalin kerjasama dalam pengembangan ke depan yang
menjadi

lebih

baik.

"Dengan ini nantinya kami akan bisa saling mengambil keuntungan dari
kekuatan disektornya masing-masing. Dengan kata lain, kami akan fokus
pada kompetisi inti dan ini merupakan kunci untuk mencapai dan
mempertahankan

daya

saing

global,"

ucapnya.

Meski memegang kendali penuh tapi Toyota tetap mempertahankan Daihatsu

untuk mengisi segmen yang berbeda. Nantinya, Daihatsu akan lebih
difokuskan pada segmen bisnis kendaraan kecil, seperti, city car, hatchback,
dan kei car yang juga termasuk mobil bermesin irit.

(http://otomotif.antaranews.com/berita/517713/alasan-toyota-pilih-pertaminauntuk-produksi-tmo)

Toyota

ingin

mendorong

perkembangan

industri

lokal

dan

pertumbuhan ekonomi di tiap negara sehingga memulai kerja sama dengan

industri dalam negeri (Pertamina Lubricant) sekaligus untuk berbagi ilmu dan

teknologi," kata Hiroyuki Kajita selaku Product Manager Toyota Genuine

Motor Oil, Toyota Motor Corporation Jepang di Surabaya, Jawa Timur, Sabtu.
"Di Indonesia, Toyota dan Pertamina memulai kerjasama pembuatan oli
pabrik untuk produksi mobil baru di pabrik Toyota, TMMIN, Sunter," imbuh
Hiroyuki Kajita.
"Pada titik ini, Pertamina dapat memenuhi semua persyaratan dari
Toyota untuk pengembangan spesifikasi oli. Di sisi lain, Toyota juga
melakukan pemeriksaan dan kontrol kualitas secara rutin untuk menjamin
kualitas produk," kata Hiroyuki Kajita. Direktur Penjualan dan Pemasaran
Pertamina Lubricants Andria Nusa pun mengapresiasi kepercayaan yang
diberikan Toyota atas kerja sama produksi pelumas dalam waktu yang cukup
lama. "Ini perjalanan kerjasama yang sudah lama dan kami bangga dipercaya
Toyota sebagai perusahaan besar di dunia. Kami berharap kerjasama ini
selalu langgeng dan terus berkembang," kata Andria Nusa.