CHAPTER 7

STRATEGY FORMULATION : CORPORATE STARTEGY

Corporate Strategy

Sketsa tentang Pfizer menggambarkan pentingnya strategi perusahaan bagi kelangsungan dan kesuksesan
perusahaan. Strategi perusahaan membahas tiga masalah utama yang dihadapi perusahaan secara
keseluruhan:

1. Orientasi keseluruhan perusahaan terhadap pertumbuhan, stabilitas, atau penghematan (strategi

terarah)
2. Industri atau pasar tempat perusahaan bersaing melalui produk dan unit bisnisnya (analisis
portofolio)
3. Cara manajemen mengoordinasikan aktivitas, mentransfer sumber daya, dan menumbuhkan
kemampuan di antara lini produk dan unit bisnis (strategi parenting).

Strategi perusahaan terutama tentang pilihan arah untuk perusahaan secara keseluruhan dan manajemen
bisnis atau portofolio produknya. Dalam perusahaan multi-bisnis besar, khususnya, strategi korporat
berkaitan dengan pengelolaan berbagai lini produk dan unit bisnis untuk mendapatkan nilai maksimum.
Dalam hal ini, kantor pusat perusahaan harus memainkan peran sebagai "induk" organisasi, yang harus
menangani berbagai "anak" produk dan unit bisnis. Meskipun setiap lini produk atau unit bisnis memiliki
strategi kompetitif atau kooperatifnya sendiri yang digunakan untuk memperoleh keunggulan
kompetitifnya sendiri di pasar, korporasi harus mengoordinasikan strategi bisnis yang berbeda ini
sehingga korporasi secara keseluruhan berhasil sebagai “keluarga.

Directional Strategy

Seperti halnya setiap produk atau unit bisnis harus mengikuti strategi bisnis untuk meningkatkan posisi
kompetitifnya, setiap perusahaan harus menentukan orientasinya terhadap pertumbuhan dengan
mengajukan tiga pertanyaan berikut:

1. Haruskah kami memperluas, mengurangi, atau melanjutkan operasi kami tanpa perubahan?
2. Haruskah kita memusatkan aktivitas kita dalam industri kita saat ini, atau haruskah kita melakukan
diversifikasi ke industri lain?
3. Jika kita ingin tumbuh dan berkembang secara nasional dan / atau global, haruskah kita
melakukannya melalui pengembangan internal atau melalui akuisisi eksternal, merger, atau
aliansi strategis?

Strategi terarah perusahaan terdiri dari tiga orientasi umum (terkadang disebut strategi besar):

 Strategi pertumbuhan memperluas aktivitas perusahaan.

 Strategi stabilitas tidak mengubah aktivitas perusahaan saat ini.
 Strategi penghematan mengurangi tingkat aktivitas perusahaan.

Growth Strategies

Sejauh ini, strategi pengarahan perusahaan yang paling banyak dikejar adalah yang dirancang untuk
mencapai pertumbuhan dalam penjualan, aset, laba, atau beberapa kombinasi dari semuanya.
Perusahaan yang melakukan bisnis dalam industri yang berkembang harus tumbuh untuk bertahan hidup.
Pertumbuhan yang berkelanjutan berarti meningkatkan penjualan dan kesempatan untuk memanfaatkan
kurva pengalaman untuk mengurangi biaya per unit produk yang terjual, sehingga meningkatkan
keuntungan. Pengurangan biaya ini menjadi sangat penting jika industri korporasi tumbuh dengan cepat
atau konsolidasi dan jika pesaing terlibat dalam perang harga dalam upaya untuk meningkatkan pangsa
pasar mereka.

Concentration, Jika lini produk perusahaan saat ini memiliki potensi pertumbuhan yang nyata, konsentrasi
sumber daya pada lini produk tersebut masuk akal sebagai strategi untuk pertumbuhan. Dua strategi
konsentrasi dasar adalah pertumbuhan vertikal dan pertumbuhan horizontal.

 Pertumbuhan vertikal dapat dicapai dengan mengambil alih fungsi yang sebelumnya disediakan
oleh pemasok atau distributor. Perusahaan, pada dasarnya, tumbuh dengan membuat
persediaannya sendiri dan / atau dengan mendistribusikan produknya sendiri. Ini dapat dilakukan
untuk mengurangi biaya, mendapatkan kendali atas sumber daya yang langka, menjamin kualitas
input utama, atau mendapatkan akses ke pelanggan potensial. Pertumbuhan ini dapat dicapai
baik secara internal dengan memperluas operasi saat ini atau secara eksternal melalui akuisisi.
Pertumbuhan vertikal menghasilkan integrasi vertikal — sejauh mana perusahaan beroperasi
secara vertikal di beberapa lokasi pada rantai nilai industri mulai dari mengekstraksi bahan
mentah hingga manufaktur hingga ritel. Lebih khusus lagi, mengasumsikan fungsi yang
sebelumnya disediakan oleh pemasok disebut integrasi mundur (mundur ke rantai nilai industri).
 Pertumbuhan Horizontal. Perusahaan dapat mencapai pertumbuhan horizontal dengan
memperluas operasinya ke lokasi geografis lain dan / atau dengan meningkatkan jangkauan
produk dan layanan yang ditawarkan ke pasar saat ini. Penelitian menunjukkan bahwa
perusahaan yang tumbuh secara horizontal dengan memperluas lini produknya memiliki tingkat
kelangsungan hidup yang tinggi. Pertumbuhan horizontal menghasilkan integrasi horizontal —
sejauh mana perusahaan beroperasi di beberapa lokasi geografis pada titik yang sama pada rantai
nilai industri.

Diversification Strategies

Menurut ahli strategi Richard Rumelt, perusahaan mulai memikirkan tentang diversifikasi ketika
pertumbuhan mereka tidak bergerak dan peluang untuk bertumbuh dalam bisnis aslinya telah habis. Hal
ini sering terjadi ketika suatu industri mengkonsolidasikan, menjadi matang, dan sebagian besar
perusahaan yang bertahan telah mencapai batas pertumbuhan dengan menggunakan strategi
pertumbuhan vertikal dan horizontal. Kecuali jika pesaing mampu melakukan ekspansi internasional ke
pasar yang kurang matang, mereka mungkin tidak punya pilihan selain melakukan diversifikasi ke industri
yang berbeda jika mereka ingin terus tumbuh. Dua strategi diversifikasi dasar adalah konsentris dan
konglomerat dan keduanya membutuhkan teknik manajemen yang sangat canggih untuk menjaga
elemen-elemen perusahaan bergerak dalam arah yang relatif sama.

Diversifikasi Konsentris (Terkait). Pertumbuhan melalui diversifikasi konsentris ke dalam industri terkait
mungkin menjadi strategi perusahaan yang sangat tepat ketika perusahaan memiliki posisi kompetitif
yang kuat tetapi daya tarik industri rendah.

 Diversifikasi Konglomerat (Tidak Terkait). Ketika manajemen menyadari bahwa industri saat ini
tidak menarik dan bahwa perusahaan tidak memiliki kemampuan atau keterampilan luar biasa
yang dapat dengan mudah ditransfer ke produk atau layanan terkait di industri lain, strategi yang
 paling mungkin adalah diversifikasi konglomerat — melakukan diversifikasi menjadi industri yang
tidak terkait dengan industri saat ini. Daripada mempertahankan benang merah di seluruh
organisasi mereka, manajer strategis yang mengadopsi strategi ini lebih memperhatikan
pertimbangan keuangan arus kas atau pengurangan risiko. Ini juga merupakan strategi yang baik
untuk perusahaan ketika kapabilitas intinya adalah sistem manajemen yang sangat baik.

Controversies in Directional Growth Strategies

Apakah pertumbuhan vertikal lebih baik daripada pertumbuhan horizontal? Apakah konsentrasi lebih baik
daripada diversifikasi? Apakah diversifikasi konsentris lebih baik daripada diversifikasi konglomerat?
Penelitian mengungkapkan bahwa perusahaan yang mengikuti strategi diversifikasi terkait tampaknya
memiliki kinerja yang lebih tinggi dan bertahan lebih lama daripada perusahaan dengan cakupan yang
lebih sempit yang mengikuti strategi konsentrasi murni. Meskipun penelitian ini tidak sepenuhnya
sepakat, pertumbuhan ke area yang terkait dengan lini produk perusahaan saat ini umumnya lebih
berhasil daripada pertumbuhan ke area yang sama sekali tidak terkait. Meskipun hanya ada sedikit
penelitian di wilayah tersebut, satu studi tentang berbagai proyek pertumbuhan meneliti berapa banyak
yang dianggap berhasil — yaitu, masih ada setelah 22 tahun.

Dalam hal strategi diversifikasi, penelitian menunjukkan bahwa hubungan antara keterkaitan dan kinerja
mengikuti kurva berbentuk U terbalik. Jika bisnis baru sangat mirip dengan perusahaan yang mengakuisisi,
itu menambah sedikit hal baru bagi perusahaan dan hanya sedikit meningkatkan kinerja. Jika bisnis baru
benar-benar berbeda dari bisnis perusahaan yang mengakuisisi, potensi sinergi apa pun mungkin sangat
kecil. Namun, jika bisnis baru menyediakan sumber daya dan kapabilitas baru dalam bisnis yang berbeda
tetapi serupa, kemungkinan peningkatan kinerja yang signifikan tinggi.

Stability Strategies

Korporasi dapat memilih stabilitas daripada pertumbuhan dengan melanjutkan aktivitasnya saat ini tanpa
perubahan arah yang signifikan. Meskipun kadang-kadang dipandang sebagai kurangnya strategi,
kelompok strategi perusahaan yang stabil dapat sesuai untuk perusahaan yang sukses yang beroperasi
dalam lingkungan yang dapat diprediksi secara wajar.45 Mereka sangat populer di kalangan pemilik usaha
kecil yang telah menemukan ceruk dan senang dengan kesuksesan mereka dan ukuran perusahaan
mereka yang dapat dikelola. Strategi stabilitas bisa sangat berguna dalam jangka pendek, tetapi bisa
berbahaya jika diikuti terlalu lama. Beberapa dari yang lebih popular.

 Pause/Proceed-with-Caution Strategy
Strategi jeda / lanjutkan dengan hati-hati, pada dasarnya, adalah waktu tunggu — kesempatan
untuk beristirahat sebelum melanjutkan strategi pertumbuhan atau penghematan. Ini adalah
upaya yang sangat disengaja untuk hanya membuat perbaikan bertahap sampai situasi lingkungan
tertentu berubah. Ini biasanya dipahami sebagai strategi sementara untuk digunakan sampai
lingkungan menjadi lebih ramah atau untuk memungkinkan perusahaan mengkonsolidasikan
sumber dayanya setelah pertumbuhan cepat yang berkepanjangan. Contoh yang bagus tentang
ini adalah selama masa kejayaan pertumbuhan komputer pribadi di awal 1990-an. Ini adalah
strategi yang diikuti Dell setelah strategi pertumbuhannya menghasilkan lebih banyak
pertumbuhan daripada yang bisa ditangani.
 No-Change Strategy
 Strategi tanpa perubahan adalah keputusan untuk tidak melakukan hal baru — pilihan untuk
melanjutkan operasi dan kebijakan saat ini di masa mendatang. Jarang diartikulasikan sebagai
strategi pasti, kesuksesan strategi tanpa perubahan bergantung pada kurangnya perubahan
signifikan dalam situasi perusahaan. Stabilitas relatif yang diciptakan oleh posisi kompetitif
perusahaan yang sederhana dalam industri yang menghadapi sedikit atau tidak ada pertumbuhan
mendorong perusahaan untuk melanjutkan jalurnya saat ini, hanya membuat sedikit penyesuaian
untuk inflasi dalam tujuan penjualan dan laba. Tidak ada peluang atau ancaman yang jelas dan
status quo adalah alternatif yang layak.
 Profit Strategy
Strategi laba adalah keputusan untuk tidak melakukan hal baru dalam situasi yang memburuk,
tetapi bertindak seolah-olah masalah perusahaan hanya bersifat sementara. Strategi laba adalah
upaya untuk mendukung keuntungan secara artifisial ketika penjualan perusahaan menurun
dengan mengurangi investasi dan pengeluaran diskresioner jangka pendek. Daripada
mengumumkan posisi buruk perusahaan kepada pemegang saham dan komunitas investasi pada
umumnya, manajemen puncak mungkin tergoda untuk mengikuti pendekatan yang sangat
menggoda ini.

Retrenchment Strategies

Sebuah perusahaan mungkin mengejar strategi penghematan ketika memiliki posisi kompetitif yang
lemah di beberapa atau semua lini produknya yang mengakibatkan kinerja yang buruk — penjualan turun
dan keuntungan menjadi kerugian. Strategi-strategi ini memberikan banyak tekanan untuk meningkatkan
kinerja. Dalam upaya menghilangkan kelemahan yang menyeret perusahaan ke bawah, manajemen dapat
mengikuti salah satu dari beberapa strategi penghematan, mulai dari turnaround atau menjadi captive
company hingga penjualan, kebangkrutan, atau likuidasi.

 Turnaround Strategy
 Strategi perputaran (kadang-kadang disebut sebagai transformasi) menekankan peningkatan
efisiensi operasional dan mungkin paling tepat ketika masalah perusahaan meresap tetapi belum
kritis. Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan berkinerja buruk di industri yang matang
mampu meningkatkan kinerja mereka dengan memotong biaya dan pengeluaran dan dengan
menjual aset. Agar upaya ini menjadi sesuatu yang lebih dari sekadar perlindungan laba,
perusahaan harus berurusan dengan tiga fase upaya — Kontraksi, Konsolidasi, dan Kelahiran
Kembali.
 Captive Company Strategy
 Strategi captive company melibatkan melepaskan kemerdekaan dengan imbalan keamanan.
Perusahaan dengan posisi kompetitif yang lemah mungkin tidak berhasil menerapkan strategi
perubahan haluan penuh karena berbagai alasan. Dengan cara ini, korporasi mungkin dapat
mengurangi ruang lingkup beberapa aktivitas fungsionalnya sehingga secara signifikan
mengurangi biaya.
 Sell-Out/Divestment Strategy
 Jika sebuah perusahaan dengan posisi kompetitif yang lemah dalam suatu industri tidak dapat
menarik dirinya sendiri dengan bootstrapsnya atau untuk menemukan pelanggan atau pesaing
yang dapat menjadi perusahaan tawanan, ia mungkin tidak punya pilihan selain menjual. Strategi
sell-out masuk akal jika manajemen masih dapat memperoleh harga yang baik bagi pemegang
 sahamnya dan karyawan dapat mempertahankan pekerjaannya dengan menjual seluruh
perusahaan kepada perusahaan lain. Harapannya adalah perusahaan lain akan memiliki sumber
daya dan tekad yang diperlukan untuk mengembalikan perusahaan ke profitabilitas
 Bankruptcy/Liquidation Strategy
 Ketika sebuah perusahaan berada dalam situasi terburuk yang mungkin terjadi dengan posisi
kompetitif yang buruk dalam industri dengan sedikit prospek, manajemen hanya memiliki
beberapa alternatif — semuanya tidak menyenangkan. Karena tidak ada yang tertarik untuk
membeli perusahaan yang lemah dalam industri yang tidak menarik, perusahaan tersebut harus
mengejar strategi kebangkrutan atau likuidasi. Kepailitan melibatkan menyerahkan manajemen
perusahaan ke pengadilan sebagai imbalan atas beberapa penyelesaian kewajiban perusahaan.

Portfolio Analysis

Perusahaan dengan beberapa lini produk atau unit bisnis juga harus bertanya pada diri sendiri bagaimana
berbagai produk dan unit bisnis ini harus dikelola untuk meningkatkan kinerja perusahaan secara
keseluruhan:

 Berapa banyak waktu dan uang yang harus kita habiskan untuk produk dan unit bisnis terbaik kita
untuk memastikan bahwa mereka terus sukses?
 Berapa banyak waktu dan uang yang harus kita keluarkan untuk mengembangkan produk baru
yang mahal, yang sebagian besar tidak akan pernah berhasil?

Analisis portofolio menempatkan kantor pusat perusahaan menjadi peran bankir internal. Dalam analisis
portofolio, manajemen puncak memandang lini produk dan unit bisnisnya sebagai rangkaian investasi
yang mengharapkan pengembalian yang menguntungkan. Lini produk / unit bisnis membentuk portofolio
investasi yang harus terus dilakukan oleh manajemen puncak untuk memastikan pengembalian terbaik
atas uang yang diinvestasikan oleh perusahaan

BCG Growth-Share Matrix

Menggunakan BCG (Boston Consulting Group) Growth-Share Matrix yang digambarkan pada Gambar 7–2
adalah cara paling sederhana untuk menggambarkan portofolio investasi perusahaan. Setiap lini produk
atau unit bisnis perusahaan diplot pada matriks sesuai dengan tingkat pertumbuhan industri di mana
perusahaan bersaing dan pangsa pasar relatifnya. Posisi kompetitif relatif suatu unit didefinisikan sebagai
pangsa pasarnya di industri dibagi dengan pesaing terbesar lainnya. Dengan perhitungan ini, pangsa pasar
relatif di atas 1,0 menjadi milik pemimpin pasar. Tingkat pertumbuhan bisnis adalah persentase
pertumbuhan pasar — yaitu, persentase peningkatan penjualan dari suatu klasifikasi unit bisnis produk
tertentu. Matriks ini mengasumsikan bahwa, jika hal lain dianggap sama, pasar yang berkembang itu
menarik.

BCG Growth-Share Matrix memiliki beberapa atribut umum dan, oleh karena itu, masalah umum dengan
siklus hidup produk. Saat suatu produk bergerak melalui siklus hidupnya yang dirasakan, umumnya
dikategorikan menjadi salah satu dari empat jenis untuk tujuan keputusan pendanaan:

 Question marks, Tanda tanya (kadang disebut "anak bermasalah" atau "kucing liar") adalah
produk baru dengan potensi sukses, tetapi membutuhkan banyak uang untuk pengembangan.
Jika produk semacam itu ingin mendapatkan pangsa pasar yang cukup untuk menjadi pemimpin
pasar dan dengan demikian menjadi bintang, uang harus diambil dari produk yang lebih matang
 dan dibelanjakan untuk tanda tanya. Ini adalah keputusan "memancing atau memotong" di mana
manajemen harus memutuskan apakah bisnis tersebut sepadan dengan investasi yang
dibutuhkan.
 Bintang adalah pemimpin pasar yang biasanya berada pada atau mendekati puncak dari siklus
hidup produk yang mereka rasakan dan mampu menghasilkan cukup uang untuk
mempertahankan pangsa pasar mereka yang tinggi dan biasanya berkontribusi pada keuntungan
perusahaan.
 Cash cows, biasanya menghasilkan lebih banyak uang daripada yang dibutuhkan untuk
mempertahankan pangsa pasar mereka. Dalam tahap siklus hidup yang jatuh tempo atau bahkan
menurun ini, produk-produk ini “diperah” untuk mendapatkan uang tunai yang akan
diinvestasikan dalam tanda tanya baru. Pengeluaran seperti iklan dan R&D dikurangi.
 Anjing memiliki pangsa pasar yang rendah dan tidak memiliki potensi (biasanya karena mereka
berada dalam industri yang tidak menarik tanpa posisi pasar yang signifikan) untuk menghasilkan
banyak uang. Menurut BCG Growth-Share Matrix, anjing harus dijual atau dikelola dengan hati-
hati untuk sejumlah kecil uang tunai yang dapat mereka hasilkan. IBM menjual bisnis PC-nya ke
Grup Lenovo China untuk fokus pada bisnis layanannya yang berkembang.

Lini produk atau unit bisnis harus memiliki kekuatan relatif sebesar ini untuk memastikan bahwa ia akan
memiliki posisi dominan yang dibutuhkan untuk menjadi "bintang" atau "Uang perah". Di sisi lain, lini
produk atau unit yang memiliki posisi kompetitif relatif kurang dari 1,0 memiliki status “anjing”.

Advantages and Limitations of Portfolio Analysis

Analisis portofolio biasanya digunakan dalam perumusan strategi karena menawarkan keuntungan
tertentu:

 Ini mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi setiap bisnis korporasi secara individual
dan untuk menetapkan tujuan dan mengalokasikan sumber daya untuk masing-masing.
 Ini merangsang penggunaan data yang berorientasi eksternal untuk melengkapi penilaian
manajemen.
 Ini menimbulkan masalah ketersediaan arus kas untuk digunakan dalam ekspansi dan
pertumbuhan.
 Penggambaran grafisnya memfasilitasi komunikasi.

Namun, analisis portofolio memiliki beberapa batasan yang sangat nyata yang menyebabkan beberapa
perusahaan mengurangi penggunaan pendekatan ini:

 Mendefinisikan produk / segmen pasar itu sulit.

 Ini menyarankan penggunaan strategi standar yang dapat kehilangan peluang atau tidak praktis.
 Ini memberikan ilusi ketelitian ilmiah, ketika dalam kenyataan posisi didasarkan pada penilaian
subjektif.
 Istilah-istilahnya yang sarat nilainya seperti sapi dan anjing dapat mengarah pada ramalan yang
terwujud dengan sendirinya.
 Tidak selalu jelas apa yang membuat industri menarik atau di mana produk berada dalam siklus
hidupnya.
  Mengikuti resep model portofolio secara naif sebenarnya dapat mengurangi keuntungan
perusahaan jika digunakan secara tidak tepat. Misalnya, merek campuran kue Bisquick yang
sangat sukses dari General Mills akan dihapuskan bertahun-tahun yang lalu berdasarkan analisis
portofolio.

Managing a Strategic Alliance Portfolio

Sama seperti lini produk / unit bisnis yang membentuk portofolio investasi yang harus terus dilakukan
oleh manajemen puncak untuk memastikan pengembalian terbaik atas uang yang diinvestasikan
perusahaan, aliansi strategis juga dapat dilihat sebagai portofolio investasi — investasi uang, waktu, dan
energi. Cara perusahaan mengelola hubungan yang saling terkait ini dapat memengaruhi daya saing
perusahaan secara signifikan. Oleh karena itu, aliansi diakui sebagai sumber potensial keunggulan
kompetitif dan kinerja yang unggul.

Tampaknya ada empat tugas manajemen multi-aliansi yang diperlukan untuk manajemen
portofolio aliansi yang sukses:
1. Mengembangkan dan menerapkan strategi portfolio untuk setiap unit bisnis dan kebijakan
perusahaan untuk mengelola semua aliansi di seluruh perusahaan: Aliansi terutama ditentukan
oleh unit bisnis. Tingkat perusahaan mengembangkan aturan umum tentang kapan, bagaimana,
dan dengan siapa untuk bekerja sama. Tugas kebijakan aliansi adalah menyelaraskan secara
strategis semua aktivitas aliansi korporasi dengan strategi korporasi dan nilai-nilai korporasi.
2. Memantau portofolio aliansi dalam hal penerapan strategi unit bisnis dan strategi dan kebijakan
perusahaan: Setiap aliansi diukur dalam hal pencapaian tujuan (misalnya, pangsa pasar), ukuran
keuangan (misalnya, keuntungan dan arus kas), kualitas dan kuantitas sumber daya yang
disumbangkan , dan hubungan keseluruhan. Semakin suatu perusahaan terdiversifikasi, semakin
sedikit kebutuhan untuk pemantauan di tingkat korporat.
3. Mengkoordinasikan portofolio untuk mendapatkan sinergi dan menghindari konflik antar aliansi:
Karena interdependensi antar aliansi dalam satu unit bisnis biasanya lebih besar daripada antar
bisnis yang berbeda, kebutuhan akan koordinasi lebih besar di tingkat bisnis daripada di tingkat
korporat. Kebutuhan akan koordinasi meningkat seiring dengan meningkatnya jumlah aliansi
dalam satu unit bisnis dan perusahaan secara keseluruhan, rata-rata jumlah partner per aliansi
meningkat, dan / atau tumpang tindih aliansi meningkat.
4. Membangun sistem manajemen aliansi untuk mendukung tugas lain dari manajemen multi
aliansi: Infrastruktur ini terdiri dari proses formal, alat standar, dan unit organisasi khusus. Banyak
perusahaan mendirikan pusat kompetensi untuk manajemen aliansi. Pusat-pusat tersebut sering
kali merupakan bagian dari departemen pengembangan perusahaan atau departemen
manajemen aliansi di tingkat perusahaan.

Corporate Parenting

Telah disarankan agar ahli strategi perusahaan berbasis portofolio menjawab dua pertanyaan penting:

 ■ ■ Bisnis apa yang harus dimiliki perusahaan ini dan mengapa?

 ■ ■ Apa struktur organisasi, proses manajemen, dan filosofi yang akan mendorong kinerja yang
unggul dari unit bisnis perusahaan?
Analisis portofolio biasanya mencoba menjawab pertanyaan-pertanyaan ini dengan memeriksa daya tarik
berbagai industri dan dengan mengelola unit bisnis untuk arus kas — yaitu, dengan menggunakan kas
yang dihasilkan dari unit yang sudah matang untuk membangun lini produk baru. Seperti yang
dikemukakan oleh namanya, analisis portofolio cenderung memandang hal-hal secara finansial, mengenai
unit bisnis dan lini produk sebagai investasi terpisah dan independen. Menghitung dampak dan
kesesuaian memasuki industri baru atau akuisisi bisnis baru dalam industri saat ini bisa sangat sulit seperti
yang ditunjukkan dalam fitur Masalah Inovasi.

Developing a Corporate Parenting Strategy

Pencarian strategi perusahaan yang tepat melibatkan tiga langkah analitis:

1. Memeriksa setiap unit bisnis (atau perusahaan target dalam kasus akuisisi) dalam kaitannya
dengan faktor-faktor strategisnya: Orang-orang dalam unit bisnis mungkin mengidentifikasi
faktor-faktor strategis ketika mereka membuat strategi bisnis untuk unit mereka. Salah satu
pendekatan populer adalah membangun pusat keunggulan di seluruh perusahaan. Pusat
keunggulan adalah “unit organisasi yang mewujudkan serangkaian kapabilitas yang telah secara
eksplisit diakui oleh perusahaan sebagai sumber penting penciptaan nilai, dengan maksud agar
kapabilitas ini dapat dimanfaatkan oleh dan / atau disebarluaskan ke bagian lain perusahaan.
2. Periksa setiap unit bisnis (atau perusahaan target) dalam hal area di mana kinerja dapat
ditingkatkan: Ini dianggap sebagai peluang parenting. Misalnya, dua unit bisnis mungkin dapat
memperoleh ruang lingkup ekonomi dengan menggabungkan tenaga penjualan mereka. Dalam
contoh lain, sebuah unit mungkin memiliki keterampilan manufaktur dan logistik yang baik, tetapi
tidak hebat. Perusahaan induk yang memiliki keahlian kelas dunia di bidang ini dapat
meningkatkan kinerja unit tersebut.
3. Analisis seberapa cocok perusahaan induk dengan unit bisnis (atau perusahaan target): Kantor
pusat perusahaan harus menyadari kekuatan dan kelemahannya sendiri dalam hal sumber daya,
keterampilan, dan kapabilitas. Untuk melakukan hal tersebut, perusahaan induk harus
menanyakan apakah memiliki karakteristik yang sesuai dengan parenting opportunity di setiap
unit bisnisnya. Itu juga harus menanyakan apakah ada ketidakcocokan antara karakteristik orang
tua dan faktor penentu keberhasilan dari setiap unit bisnis.

orizontal Strategy and Multipoint Competition

Strategi horizontal merupakan strategi korporasi yang melintasi batas unit bisnis untuk membangun
sinergi antar unit bisnis dan meningkatkan posisi kompetitif satu atau lebih unit bisnis. Jika digunakan
untuk membangun sinergi, ini bertindak seperti strategi parenting. Ketika digunakan untuk meningkatkan
posisi kompetitif satu atau lebih unit bisnis, ini dapat dianggap sebagai strategi bersaing perusahaan.

Dalam persaingan multipoin, perusahaan multibisnis besar bersaing dengan perusahaan multibisnis besar
lainnya di sejumlah pasar. Kompetitor multipoint ini merupakan perusahaan yang saling bersaing tidak
hanya dalam satu unit bisnis, tetapi juga di sejumlah unit bisnis. Pada satu waktu atau lainnya, pesaing
kaya uang dapat memilih untuk membangun pangsa pasarnya sendiri di pasar tertentu yang merugikan
unit bisnis perusahaan lain. Meskipun setiap unit bisnis memiliki tanggung jawab utama untuk strategi
bisnisnya sendiri, terkadang diperlukan bantuan dari perusahaan induknya, terutama jika unit bisnis
pesaing mendapatkan dukungan finansial yang besar dari perusahaan induknya. Dalam hal ini, kantor
pusat perusahaan mengembangkan strategi horizontal untuk mengkoordinasikan berbagai tujuan dan
strategi unit bisnis terkait.