17-1

Manager”s Global Challenge.

Anda tidak perlu menggali terlalu jauh untuk melihat

betapa pentingnya bisnis internasional bagi perusahaan

di sini dan di luar negeri. Misalnya, jumlah total

impor AS dan ekspor elektronik naik sekitar sembilan

kali lipat dalam 30 tahun terakhir, menjadi sekitar $

4,7 triliun baru-baru ini.2 Pertumbuhan itu bagus untuk

semua jenis bisnis, tetapi juga menghadapkan manajer

dengan tantangan khusus. Untuk satu hal, manajer harus

merumuskan dan melaksanakan rencana pasar, produk, dan

produksi mereka secara global. Ford Motor, misalnya,

memiliki strategi “One Ford” yang ditujukan untuk

menawarkan mobil Ford serupa secara global. “Going

global” juga berarti pemberi kerja harus menangani

masalah manajemen sumber daya manusia internasional.

Misalnya, “Haruskah kita mengelola kantor lokal kita di

Eropa dengan manajer lokal atau A.S.?” Dan, “Bagaimana

seharusnya kita menilai dan membayar karyawan Asia

kita?” 3 Hal yang menantang tentang mengelola secara

global adalah bahwa apa yang berhasil di satu negara

mungkin tidak berhasil di negara lain. Majikan

menghadapi berbagai perbedaan politik, sosial, hukum,

dan budaya antara negara dan orang di luar negeri. Oleh

karena itu, misalnya, rencana insentif mungkin berhasil

di Amerika Serikat, tetapi menjadi bumerang di beberapa

negara Eropa Timur di mana para pekerjanya membutuhkan

upah mingguan yang dapat diprediksi untuk membeli

kebutuhan. Namun, terlepas dari perbedaan antar negara

seperti itu, pemberi kerja harus menciptakan, untuk

fasilitas lokal masing-masing negara dan untuk

perusahaan secara keseluruhan, serangkaian kebijakan

dan praktik sumber daya manusia yang bisa diterapkan.4

Jarak menambah tantangan. Misalnya, bagaimana

seharusnya chief HR officer Starbucks, yang berbasis di

Seattle, memantau manajer HR Starbucks di Cina?

What Is International Human Resource Management?

Pengusaha mengandalkan manajemen sumber daya manusia

internasional (IHRM) untuk menghadapi tantangan SDM

global seperti ini. Kami dapat mendefinisikan IHRM

sebagai konsep dan teknik manajemen sumber daya manusia

yang digunakan pengusaha untuk mengelola tantangan

sumber daya manusia dalam operasi internasional mereka.

IHRM secara umum berfokus pada tiga topik utama: 5 1.

Mengelola sumber daya manusia di perusahaan global

(misalnya, memilih, melatih, dan memberi kompensasi

kepada karyawan yang bekerja di luar negeri) 2.

Mengelola karyawan ekspatriat (yang dikirim oleh

pemberi kerja ke luar negeri) 3. Membandingkan

manajemen sumber daya manusia praktik di berbagai

negara

L.O 17-2

Menyesuaikan Aktivitas Sumber Daya Manusia dengan

Perbedaan Antar Negara

Seperti yang kami katakan, tantangan manajemen sumber

daya manusia internasional tidak hanya berasal dari

jarak yang terlibat (meskipun ini penting). Masalah

yang lebih besar adalah berurusan dengan perbedaan

budaya, politik, hukum, dan ekonomi antara negara dan

rakyatnya. Akibatnya, apa yang berhasil di satu negara

mungkin gagal di negara lain. Perusahaan yang hanya

beroperasi di Amerika Serikat umumnya memiliki

kemewahan untuk berurusan dengan serangkaian variabel

ekonomi, budaya, dan hukum yang relatif terbatas.

Secara ekonomi Amerika Serikat adalah masyarakat

kapitalis dan kompetitif. Dan meski tenaga kerja AS

mencerminkan banyak latar belakang budaya dan etnis,

nilai-nilai bersama (seperti apresiasi terhadap

demokrasi) membantu mengaburkan perbedaan budaya.

Negara bagian dan kota yang berbeda pasti memiliki

undang-undang ketenagakerjaan sendiri. Namun, kerangka

kerja federal dasar membantu menghasilkan seperangkat

pedoman hukum yang dapat diprediksi mengenai hal-hal

seperti diskriminasi kerja dan hubungan kerja.

Perusahaan yang mengoperasikan banyak unit di luar

negeri tidak menghadapi homogenitas seperti itu.

Misalnya, hari libur minimum yang diwajibkan secara

hukum berkisar dari tidak ada di Inggris Raya hingga 5

minggu di Luksemburg. Italia tidak memiliki persyaratan

formal untuk perwakilan karyawan di dewan direksi,

tetapi mereka biasanya diwajibkan Denmark. Intinya

adalah manajer harus menyesuaikan kebijakan dan praktik

sumber daya manusia mereka dengan negara tempat mereka

beroperasi. Gambar 17-1 merangkum perbedaan antar

negara yang kritis.

Cultural Factors

Misalnya negara sangat berbeda dalam budaya mereka —

dengan kata lain, dalam nilai-nilai dasar yang dianut

warganya, dan bagaimana nilai-nilai ini

memanifestasikan dirinya dalam seni bangsa, program

sosial, dan cara melakukan sesuatu.6 Perbedaan budaya

memanifestasikan dirinya dalam perbedaan dalam cara

orang dari berbagai negara berpikir, bertindak, dan

mengharapkan orang lain untuk bertindak. Misalnya,

kepala bagian pembelian grup di Michelin mengatakan

bahwa ketika dia memberikan umpan balik kinerja di

Prancis, karyawan merasa tidak perlu menyebutkan apa

yang benar karena mereka tahu apa yang telah mereka

lakukan dengan benar. Dia malah berfokus pada apa yang

salah.7 Pendekatan itu akan mengejutkan sebagian besar

karyawan AS, jadi ada kecenderungan bagi manajer AS

untuk menutupi apa yang salah. Di Cina, kepala

perusahaan cenderung melihat karyawan sebagai anggota

keluarga mereka, tetapi pada gilirannya menuntut banyak

dari mereka
THe HofsTede sTudy

Studi oleh Profesor Geert Hofstede menggambarkan

perbedaan budaya internasional. Hofstede mengatakan

masyarakat berbeda dalam lima nilai, yang dia sebut

jarak kekuasaan, individualisme, maskulinitas,

penghindaran ketidakpastian, dan orientasi jangka

panjang. Misalnya, jarak kekuasaan mewakili sejauh mana

orang yang kurang kuat menerima distribusi kekuasaan

yang tidak merata di masyarakat.9 Dia menyimpulkan

bahwa penerimaan ketidaksetaraan seperti itu lebih

tinggi di beberapa negara (seperti Meksiko) daripada di

negara lain (seperti Swedia) .10 Pada gilirannya,

perbedaan tersebut memanifestasikan dirinya dalam

perilaku yang berbeda. Untuk melihat bagaimana budaya

negara Anda dibandingkan dengan negara lain, buka

www.geert-hofstede. com / hofstede_dimensions.php.

Perbedaan budaya seperti itu mempengaruhi kebijakan dan

praktik sumber daya manusia. Misalnya, penekanan orang

Amerika pada individualitas dapat membantu menjelaskan

mengapa manajer Eropa memiliki lebih banyak kendala,

seperti dalam memberhentikan pekerja.11 Sebagai contoh

lain, di negara-negara dengan sejarah pemerintahan

otokratis, karyawan sering kali harus mengungkapkan

informasi. Di sini, aturan whistle-blower kurang

populer

LegaL factors

Pengusaha yang berekspansi ke luar negeri juga harus

memahami undang-undang ketenagakerjaan di negara yang

mereka masuki. Misalnya, di India, perusahaan dengan

lebih banyak dari 100 pekerja membutuhkan izin

pemerintah untuk memecat siapa pun.13 Di Brasil,

memecat seseorang tanpa "alasan yang benar" dapat

memicu denda sebesar 4% dari jumlah total yang pernah

diperoleh pekerja.14 Demikian pula, praktik kerja

sesuka hati di AS tidak ada di Eropa, di mana memecat

atau memberhentikan pekerja biasanya mahal. Dan di

banyak negara Eropa, dewan kerja — formal, kelompok

perwakilan pekerja yang dipilih oleh karyawan — bertemu

setiap bulan dengan manajer tentang topik mulai dari

kebijakan dilarang merokok hingga pemutusan hubungan

kerja.15 Codetermination adalah aturan di Jerman dan

beberapa negara lain. Codetermination berarti karyawan

memiliki hak hukum untuk bersuara dalam menetapkan

kebijakan perusahaan. Pekerja memilih perwakilan mereka

sendiri ke dewan pengawas pemberi kerja. 16

Economic Systems

Demikian pula, perbedaan dalam sistem ekonomi

diterjemahkan ke dalam perbedaan dalam praktik SDM

antar negara. Dalam ekonomi pasar (seperti Amerika

Serikat), pemerintah memainkan peran yang relatif

terkendali dalam memutuskan apa yang akan diproduksi

dan dijual dengan harga berapa. Dalam ekonomi terencana

(seperti Korea Utara), pemerintah memutuskan dan

merencanakan apa yang akan diproduksi dan dijual dengan

harga berapa. Di ekonomi campuran (seperti China),

banyak industri masih milik negara, sementara yang lain

membuat keputusan berdasarkan permintaan pasar.

Perbedaan dalam sistem ekonomi cenderung diterjemahkan

ke dalam perbedaan dalam kebijakan pengelolaan sumber

daya manusia. Misalnya, memberhentikan karyawan di

China atau Eropa lebih sulit daripada di Amerika

Serikat. Biaya tenaga kerja juga sangat bervariasi.

Misalnya, biaya kompensasi per jam (dalam dolar AS)

untuk pekerja produksi berkisar dari $ 2,01 di Filipina

hingga $ 9,34 di Taiwan, $ 35,53 di Amerika Serikat, $

47,38 di Jerman, hingga $ 64,15 di Norwegia.17

HR Abroad Example: The European Union

Untuk menghargai efek ketenagakerjaan dari perbedaan

budaya, ekonomi, dan hukum seperti ini, pertimbangkan

Eropa dan Cina. Negara-negara terpisah dari bekas

Komunitas Eropa (EC) bersatu menjadi pasar bersama

untuk barang, jasa, modal, dan bahkan tenaga kerja yang

disebut Uni Eropa (UE). Tarif untuk barang yang

bergerak melintasi perbatasan dari satu negara UE ke

negara lain umumnya menghilang, dan karyawan umumnya

bergerak bebas di antara pekerjaan di negara UE.

Pengenalan single mata uang (euro) oleh sebagian negara

Uni Eropa semakin mengaburkan perbedaan. Meskipun (atau

mungkin sebagian karena) masalah fiskal Yunani baru-

baru ini, negara-negara UE saat ini bergerak menuju

integrasi ekonomi yang meningkat. Perusahaan yang

berbisnis di Eropa harus menyesuaikan kebijakan dan

praktik sumber daya manusia mereka dengan arahan

(undang-undang) UE, serta undang-undang ketenagakerjaan

khusus negara. Arahan tersebut mengikat semua negara

anggota, tetapi setiap negara dapat menerapkannya

sesuai keinginan. Misalnya, arahan UE tentang

konfirmasi ketenagakerjaan mengharuskan pemberi kerja

memberikan syarat dan ketentuan tertulis kepada

karyawannya.18 Di Inggris, diperlukan pernyataan

tertulis terperinci, termasuk hal-hal seperti tingkat

gaji, tanggal mulai bekerja, dan jam kerja . Jerman

tidak membutuhkan kontrak tertulis. Interaksi antara

arahan UE dan undang-undang negara ini berarti bahwa

praktik sumber daya manusia pemberi kerja harus berbeda

dari satu negara ke negara lain. Contoh:

●● Upah UE minimum. Sebagian besar negara UE memiliki

sistem upah minimum. Beberapa menetapkan batas

nasional. Yang lain mengizinkan pemberi kerja dan

serikat untuk menentukan sendiri upah minimum mereka.

●● Jam kerja. UE menetapkan minggu kerja pada 48 jam,

tetapi sebagian besar negara UE menetapkannya pada 40

jam.

●● Pemutusan hubungan kerja. Periode pemberitahuan yang

diwajibkan di Eropa menghalangi pemecatan (yang dari

sudut pandang karyawan adalah hal yang baik). Misalnya,

Whirlpool Corporation menghabiskan lebih dari 3 tahun

mencoba menghilangkan 500 pekerjaan di Italia,

sementara (baik atau buruk) butuh waktu kurang dari

satu tahun untuk memberhentikan 1.000 orang di Arkansas

HR Abroad Example: China

Selama bertahun-tahun, pemberi kerja mengandalkan

tenaga kerja China yang besar untuk menyediakan produk

dan layanan dengan biaya rendah. Salah satu alasan

rendahnya biaya tenaga kerja adalah kurangnya undang-

undang ketenagakerjaan tentang hal-hal seperti

pesangon, upah minimum, dan tunjangan. Tapi banyak hal

berubah. Untuk satu hal, tenaga kerja China, meski

masih besar, tumbuh kurang cepat. Di sisi lain, China

memiliki undang-undang kontrak tenaga kerja baru. Hal

ini menambah banyak perlindungan pekerjaan baru bagi

karyawan, dan membuatnya lebih mahal bagi pemberi kerja

di China untuk menerapkan tindakan personel seperti

pemutusan hubungan kerja. Perusahaan multinasional yang

berbisnis di China berpendapat bahwa undang-undang baru

tersebut akan menaikkan biaya tenaga kerja dan

mempersulit pemecatan karyawan, dengan menerapkan

aturan paket pesangon baru.21 Perusahaan lokal,

termasuk perusahaan milik negara yang tersisa,

cenderung menggunakan lebih sedikit sumber daya manusia

modern. alat manajemen daripada perusahaan

multinasional swasta China seperti Lenovo, tetapi juga

harus berurusan dengan dampak dari undang-undang

ketenagakerjaan yang baru. Oleh karena itu, ada banyak

variasi dalam cara perusahaan di Cina menangani masalah

SDM seperti berikut ini.22 Rekrutmen Dibandingkan

dengan beberapa negara Barat, relatif sulit untuk

merekrut, mempekerjakan, dan mempertahankan karyawan

yang baik. Undang-undang kontrak kerja China

mensyaratkan, di antara banyak hal, bahwa pemberi kerja

melaporkan nama, jenis kelamin, nomor identifikasi, dan

persyaratan kontrak untuk semua karyawan yang mereka

pekerjakan dalam waktu 30 hari setelah dipekerjakan ke

biro tenaga kerja lokal.23 Di China, efektivitas

perekrutan bergantung pada orang yang tidak direkrut.

masalah manajemen sumber daya. Karyawan tertarik pada

perusahaan yang memberikan pelatihan dan peluang

peningkatan karir terbaik.24 Perusahaan seperti Siemens

China, dengan program pelatihan dan pengembangan yang

mengesankan, paling sedikit mengalami kesulitan dalam

menarik kandidat yang baik. Perburuan karyawan adalah

masalah serius di China. Pemberi kerja harus

memverifikasi bahwa pelamar bebas untuk menandatangani

perjanjian kerja baru.

SELEKSI Metode pemilihan karyawan yang dominan

melibatkan analisis resume pelamar dan kemudian

mewawancarainya. Cara ideal untuk melakukan ini adalah

dengan melembagakan proses wawancara terstruktur,

seperti yang telah dilakukan banyak perusahaan asing di

China.

KoMPensaSI Meskipun banyak manajer mendukung pembayaran

berbasis kinerja di Cina, pengusaha lain, untuk menjaga

keharmonisan kelompok, membuat insentif membayar

sebagian kecil dari paket pembayaran. Dan, seperti di

bagian lain Asia, insentif tim disarankan

UNI EROPA LaboR Baru-baru ini, fasilitas China milik

IBM, PepsiCo, Walmart, dan lainnya telah menyaksikan

pemogokan ekstensif oleh pekerja China.26 Beberapa hal

mungkin berkontribusi pada pemogokan tersebut. Undang-

undang ketenagakerjaan baru China memperluas hak-hak

pekerja. Populasi yang menua di China berarti

berkurangnya pasokan pekerja pabrik. Dan pemerintah

China mungkin melihat pemogokan tersebut sebagai cara

untuk meningkatkan pendapatan pekerja dan dengan

demikian mendukung keinginannya untuk meningkatkan

belanja konsumen. Fitur HR Around the Globe yang

menyertai membandingkan seberapa kecil perusahaan AS

dan Cina menangani berbagai masalah SDM.

Meningkatkan kinerja: Praktik SDM di Seluruh Dunia

membandingkan Bisnis Kecil, praktik SDM di Amerika

Serikat dan Cina

Perbedaan lintas negara cenderung terwujud dalam bisnis

kecil juga. Misalnya, satu studi membandingkan praktik

di 248 perusahaan kecil AS dengan 148 perusahaan kecil

China.27 Pertama, dalam hal analisis pekerjaan,

pekerjaan di perusahaan kecil China cenderung

didefinisikan dan ditetapkan secara lebih sempit

daripada di bisnis kecil AS. . Misalnya, perusahaan

kecil China memiliki deskripsi pekerjaan yang lebih

mutakhir, karyawan mereka lebih jarang menyimpang dari

tugas pekerjaan yang ditugaskan, deskripsi pekerjaan

mereka cenderung mencakup semua tugas pekerjaan, dan

deskripsi pekerjaan membentuk apa yang dilakukan

pekerja. Demikian pula, para peneliti menemukan

perbedaan signifikan dalam praktik penilaian kinerja

antara perusahaan AS dan China. Di perusahaan China,

dibandingkan dengan Amerika Serikat, penilaian kinerja

lebih sering berfokus pada keuntungan; umpan balik

penilaian bersifat evaluatif daripada perkembangan;

penilaian berfokus pada hasil yang obyektif dan dapat

diukur; dan tujuan utamanya adalah untuk meningkatkan

kinerja (daripada mengembangkan karyawan). Oleh karena

itu, mungkin mengherankan, penilaian kinerja di

perusahaan kecil China cenderung lebih keras kepala

daripada di Amerika Serikat. Akhirnya (mungkin secara

mengejutkan mengingat akar komunis China), ada lebih

banyak penekanan pada pembayaran insentif daripada gaji

yang dijamin di bisnis kecil China. Karyawan di

perusahaan Cina lebih cenderung menerima bonus

berdasarkan keuntungan perusahaan, menerima bonus

berdasarkan rencana pembagian keuntungan di seluruh

perusahaan, untuk mendapatkan saham atau opsi saham

sebagai insentif, dan dibayar sebagian besar

berdasarkan rencana insentif daripada pada rencana

pendapatan terjamin. Di sisi lain, variasi gaji di

antara karyawan China cenderung lebih sedikit, dan

lebih menekankan pada senioritas.

Staffing the Global Organization

Fokus pengusaha saat ini semakin pada pengelolaan

aktivitas sumber daya manusia secara lokal. Dengan kata

lain, perhatian utama mereka adalah memilih, melatih,

menilai, dan mengelola karyawan dalam negeri tempat

mereka berbisnis. Namun, memutuskan apakah akan mengisi

posisi lokal dengan karyawan lokal versus ekspatriat

("impor") tetap menjadi perhatian utama.

International Staffing: Home or Local?

Secara umum, kami dapat mengklasifikasikan karyawan

perusahaan internasional sebagai ekspatriat, warga

negara asal, warga lokal (warga negara tuan rumah),

atau warga negara negara ketiga.28 Ekspatriat

(ekspatriat) adalah bukan warga negara dari negara

tempat mereka bekerja. Ekspatriat mungkin juga warga

negara asal, warga negara di mana perusahaan berkantor

pusat. Penduduk setempat (juga dikenal sebagai warga

negara tuan rumah) bekerja untuk perusahaan di luar

negeri dan merupakan warga negara tempat mereka

bekerja. Warga negara negara ketiga adalah warga negara

selain orang tua atau negara tuan rumah — misalnya,

seorang eksekutif Prancis yang bekerja di bank

multinasional AS cabang Shanghai.

LOKASI PENGGUNAAN Sebagian besar karyawan adalah

penduduk setempat, untuk alasan yang baik. Pertama,

biaya menggunakan tenaga kerja asing biasanya jauh

lebih besar daripada biaya tenaga kerja lokal.30

Beberapa perusahaan terkejut dengan biaya penempatan

seseorang di luar negeri. Agilent Technologies

memperkirakan biayanya sekitar tiga kali lipat gaji

tahunan ekspatriat untuk menahan orang tersebut di luar

negeri selama 1 tahun. Ketika mereka mengalihdayakan

program ekspatriatnya, mereka menemukan bahwa biayanya

jauh lebih tinggi. Perusahaan kemudian secara dramatis

mengurangi jumlah yang dikirim ke luar negeri, dari

sekitar 1.000 menjadi 300 per tahun.31 Ada alasan lain.

Dalam satu survei, pemberi kerja melaporkan 21% tingkat

pengurangan karyawan ekspatriat, dibandingkan dengan

10% untuk populasi karyawan umumnya.32 Orang lokal

mungkin melihat perusahaan multinasional sebagai "warga

negara yang lebih baik" jika menggunakan bakat

manajemen lokal; beberapa pemerintah bahkan mendesak

untuk mempekerjakan manajemen lokal.33 Beberapa

ekspatriat terlalu menekankan hasil jangka pendek (tahu

bahwa mereka akan segera pindah) .34 Juga lebih sulit

untuk membawa pekerja ke Amerika Serikat dari luar

negeri. Pemberi kerja A.S. harus merekrut pekerja A.S.

dengan penuh semangat sebelum mengajukan permintaan

sertifikasi tenaga kerja asing ke Departemen Tenaga

Kerja

MENGGUNAKAN PENGGUNAAN Namun ada juga alasan untuk

menggunakan ekspatriat — baik warga negara asal atau

warga negara negara ketiga. Pengusaha seringkali tidak

dapat menemukan kandidat lokal dengan kualifikasi yang

dibutuhkan. Perusahaan multinasional juga memandang

keberhasilan tugas di luar negeri sebagai langkah yang

diperlukan dalam mengembangkan manajer puncak.

Selanjutnya, asumsinya adalah bahwa manajer negara asal

sudah mendalami kebijakan dan budaya perusahaan, dan

dengan demikian lebih cenderung menerapkan cara kantor

pusat dalam melakukan sesuatu. Namun, trennya adalah

menggunakan solusi lokal atau solusi (non-ekspat)

lainnya. Memposting ekspatriat di luar negeri itu

mahal, masalah keamanan membuat calon ekspatriat

berhenti, ekspatriat yang kembali sering kali pergi ke

majikan lain dalam satu atau dua tahun, dan fasilitas

pendidikan menghasilkan kandidat berkualitas tinggi di

luar negeri. Akibatnya, penempatan baru ekspatriat

cenderung turun, dan banyak pemberi kerja yang

membawanya pulang lebih awal.36 Sebuah survei menemukan

bahwa sekitar 47% perusahaan multinasional AS

mempertahankan jumlah tenaga kerja ekspatriat mereka,

18% meningkatkannya, dan 35% sedang menurunkannya.37

Namun sekitar setengah dari perusahaan global dalam

satu survei baru-baru ini mengatakan mereka

menggandakan jumlah ekspatriat yang mereka kirim ke

negara-negara seperti China.

SASARAN LAIN Pilihan tidak hanya antara pekerja asing

versus pekerja lokal. Misalnya, ada solusi “komuter”,

yang melibatkan perjalanan internasional yang sering

tetapi tidak ada relokasi formal.39 Sebuah survei

menemukan bahwa sekitar 78% pengusaha yang disurvei

memiliki semacam kebijakan “lokalisasi”. Ini adalah

kebijakan pemindahan karyawan berkebangsaan negara asal

ke anak perusahaan asing sebagai "penerima pengalihan

permanen." 40 Misalnya, karyawan IBM AS yang berasal

dari India pada akhirnya mengisi banyak dari 5.000

pekerjaan yang baru-baru ini dipindahkan oleh IBM dari

Amerika Serikat ke India . Para karyawan ini memilih

untuk kembali ke India, meskipun dengan tarif gaji

lokal India. Tim sumber daya manusia perlu mengontrol

pengeluaran ekspatriat, seperti yang dijelaskan oleh

fitur Pusat Laba yang menyertai.

offSHoRIng Seperti yang telah kita jelaskan di Bab 5,

offshoring — memindahkan proses bisnis seperti

manufaktur atau operasi call-center di luar negeri, dan

dengan demikian mempekerjakan pegawai lokal di luar

negeri melakukan pekerjaan yang sebelumnya dilakukan

oleh pegawai domestik perusahaan — adalah pilihan

globalisasi lainnya.43 IBM Business Layanan Konsultasi

mensurvei pemberi kerja untuk melihat peran apa yang HR

ditempatkan dalam keputusan offshoring.44 Di sini,

manajer sumber daya manusia membantu manajemen puncak:

45 ●● Untuk memahami pasar tenaga kerja lokal,

misalnya, dalam hal ukuran, tingkat pendidikan, dan

serikat pekerja. . ●● Untuk memahami bagaimana reputasi

perusahaan terkait pekerjaan saat ini di daerah

tersebut dapat mempengaruhi pengalihdayaan ke sini. ●●

Untuk memutuskan seberapa banyak perusahaan harus

mengintegrasikan tenaga kerja lokal ke dalam organisasi

perusahaan perusahaan tersebut. Misalnya, insinyur

sebaiknya menjadi karyawan. Lainnya (seperti call

center) mungkin lebih baik tetap menjadi karyawan

perusahaan vendor. ●● Untuk mengatasi kekurangan

keterampilan.46 Hal ini sering kali membutuhkan

penggunaan bonus penandatanganan, upah yang lebih

tinggi, dan peluang promosi yang lebih baik. ●● Untuk

mengidentifikasi bagaimana mengurangi gesekan. Ini

mungkin termasuk lebih banyak pelatihan dan

pengembangan, kompensasi yang lebih baik, dan peluang

karir yang lebih baik.

MENGGUNAKAN TRansnasional dan TehM VIRTuaL Mengelola

secara internasional mungkin juga melibatkan

pengorganisasian tim "transnasional", yang terdiri dari

karyawan yang berada di berbagai negara.47 Tim semacam

itu tentu saja sering "bertemu" di lingkungan virtual.

Tim virtual adalah kelompok rekan kerja yang tersebar

secara geografis yang berinteraksi menggunakan

kombinasi telekomunikasi dan teknologi informasi untuk

menyelesaikan tugas organisasi. Untuk memfasilitasi

penggabungan Marion Laboratories dan Merrell Dow

Pharmaceuticals, perusahaan membuat tim virtual

transnasional yang terdiri dari anggota dari lokasi

produksi di Asia, Eropa, dan Amerika Utara.48 Tim

membantu menangani potensi masalah integrasi merger.49

Dalam Skype dan Dunia FaceTime, tim virtual praktis dan

populer. Sistem perangkat lunak kolaboratif seperti

sistem konferensi Microsoft NetMeeting, 50 Cisco WebEx,

51 dan GoToMeeting52 memungkinkan tim virtual untuk

mengadakan tinjauan dan diskusi proyek secara langsung,

berbagi dokumen dan pameran, dan menyimpan sesi pada

proyek Situs web. Alat berbasis cloud seperti Huddle53

memungkinkan anggota tim untuk hadir dari mana pun

mereka berada menggunakan perangkat seluler, Microsoft

Project memungkinkan anggota tim proyek mengelola tugas

dan menandai masalah dan risiko, 54 dan Dropbox55

memfasilitasi penyimpanan dokumen berbasis cloud. Jika

perlu, alat layar besar seperti Cisco Immersive

TelePresence 56 membuatnya tampak seolah-olah anggota

tim berkumpul di ruangan yang sama, meskipun jarak

mereka mungkin ribuan mil. Tantangan utama yang

dihadapi tim virtual seringkali terkait dengan orang.

Tantangannya termasuk membangun kepercayaan, kohesi,

dan identitas tim, serta mengatasi isolasi di antara

anggota tim. Oleh karena itu, kesuksesan bergantung

pada tindakan manajemen sumber daya manusia. Secara

khusus, latih anggota tim virtual dalam kepemimpinan,

manajemen konflik, dan manajemen rapat, dan tanggapi

dengan cepat ke rekan tim virtual.57 Berhati-hatilah

dalam menjawab email dan bersikap positif.58 Pilih

anggota tim virtual menggunakan wawancara perilaku dan

situasional, di mana mereka menjelaskan bagaimana

mereka menanggapi situasi tim virtual ilustratif.

Gunakan anggota tim virtual saat ini untuk membantu

merekrut dan memilih anggota tim baru.

Management Values and International Staffing Policy

Bukan hanya fakta sulit yang memengaruhi keputusan

kepegawaian internasional. Kecenderungan dan nilai

pribadi para eksekutif puncak juga berperan. Beberapa

eksekutif hanya lebih "berorientasi pada ekspatriat".

Para ahli mengklasifikasikan nilai-nilai eksekutif

puncak sebagai etnosentris, polisentris, atau

geosentris. Dalam perusahaan yang berorientasi pada

etnosentris, “sikap yang berlaku adalah bahwa sikap,

gaya manajemen, pengetahuan, kriteria evaluasi, dan

manajer negara asal lebih unggul daripada apa pun yang

mungkin ditawarkan oleh negara tuan rumah.” 60 Nilai-

nilai tersebut diterjemahkan ke dalam praktik

ketenagakerjaan. Dengan kebijakan staf etnosentris,

perusahaan mengisi pekerjaan manajemen kunci dengan

warga negara induk.61 Alasan yang diberikan untuk

kebijakan staf etnosentris termasuk kurangnya bakat

manajemen negara tuan rumah yang berkualitas, keinginan

untuk mempertahankan budaya perusahaan yang bersatu dan

kontrol yang lebih ketat, dan keinginan untuk

mentransfer kompetensi inti perusahaan induk (seperti

keahlian manufaktur khusus) ke anak perusahaan asing

dengan lebih cepat.62 Dalam perusahaan polisentrik,

“ada keyakinan sadar bahwa hanya manajer negara tuan

rumah yang dapat benar-benar memahami budaya dan

perilaku pasar negara tuan rumah; oleh karena itu, anak

perusahaan asing harus dikelola oleh orang lokal. ”63

Sebuah perusahaan berorientasi polisentrik mengelola

anak perusahaan asingnya dengan warga negara tuan

rumah, dan kantor pusatnya dengan warga negara induk.

Kebijakan semacam itu dapat mengurangi kesalahpahaman

budaya lokal yang mungkin terjadi jika menggunakan

manajer ekspatriat, dan menjadi lebih murah.64

Kebijakan kepegawaian geosentris "mencari orang-orang

terbaik untuk pekerjaan utama di seluruh organisasi,

terlepas dari kebangsaannya." 65 Perusahaan global ini

akan mentransfer orang terbaik untuk pekerjaan terbuka,

di mana pun dia berada. Ini dapat mengoptimalkan

penempatan dan membantu membangun budaya yang lebih

konsisten di antara anggota tim manajemen global.

Ethics and Codes of Conduct

Pengusaha juga perlu memastikan karyawan mereka di luar

negeri mematuhi kode etik perusahaan mereka. Namun,

mengekspor aturan etika perusahaan membutuhkan lebih

dari sekadar memberikan versi buku pegangan karyawan AS

kepada karyawan di luar negeri. Misalnya, hanya sedikit

negara di luar negeri yang menganut "pekerjaan sesuka

hati". Oleh karena itu, bahkan buku pegangan yang

mengatakan, "Kami dapat memecat karyawan sesuka hati"

tidak akan memungkinkan seseorang untuk memecat

karyawan.66 Daripada mengekspor buku pegangan karyawan,

beberapa mendistribusikan dan mempublikasikan kode etik

global. Seringkali, perhatian utama pemberi kerja

adalah menetapkan standar global untuk mematuhi undang-

undang A.S. yang memiliki dampak lintas batas.

Misalnya, IBM membayar $ 10 juta untuk menyelesaikan

tuduhan bahwa mereka telah menyuap pejabat China dan

Korea Selatan untuk mendapatkan $ 54 juta dalam kontrak

pemerintah.67 Perusahaan global memerlukan kode etik

global tentang hal-hal seperti diskriminasi, pelecehan,

penyuapan, dan Sarbanes-Oxley.

Selecting International Managers

Dalam banyak hal, manajer penyaringan untuk pekerjaan

di luar negeri sama dengan menyaring mereka untuk

pekerjaan domestik. Untuk penugasan mana pun, kandidat

membutuhkan pengetahuan teknis dan keterampilan untuk

melakukan pekerjaan itu, dan kecerdasan serta

keterampilan orang untuk menjadi manajer yang sukses.68

Pengujian, wawancara, dan pemeriksaan latar belakang

berlaku untuk memilih ekspatriat maupun untuk penugasan

domestik. Namun, seleksi untuk tugas luar negeri

berbeda. Misalnya, ada masalah sendirian di negeri

asing. Selain itu, kemampuan beradaptasi orang itu

penting. Beberapa orang beradaptasi di mana saja; yang

lain gagal beradaptasi di mana pun.69 Bagaimana

perusahaan memilih manajer global? Analisis praktik

ekspatriat menunjukkan beberapa hal. Secara

tradisional, sebagian besar seleksi ekspatriat

dilakukan “... hanya berdasarkan catatan prestasi kerja

yang berhasil di negara asal.” 70 Namun, saat ini,

praktik terbaik dalam pemilihan penerima tugas

internasional termasuk memberikan pratinjau yang

realistis kepada calon penerima tugas, memfasilitasi

pemilihan mandiri untuk memungkinkan kandidat

ekspatriat untuk memutuskan sendiri apakah tugasnya

tepat untuk mereka, dan menggunakan prosedur seleksi

tradisional yang berfokus pada sifat pribadi seperti

keterbukaan.71 Perusahaan sekarang juga menggunakan

kriteria seleksi yang lebih ekspatriat. Kriteria

seleksi meliputi keterampilan teknis / profesional,

kesediaan ekspatriat untuk pergi, pengalaman di negara

tersebut, faktor kepribadian (termasuk fleksibilitas),

keterampilan kepemimpinan, kemampuan untuk bekerja

dengan tim, dan penilaian kinerja sebelumnya dalam

proses seleksi. Tampaknya ada penurunan tingkat

pengembalian prematur perusahaan AS, yang menunjukkan

bahwa pemberi kerja lebih berhasil mengirim ekspatriat

ke luar negeri.

TesTIng Seperti disebutkan, pemberi kerja dapat

mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan proses

seleksi ekspat, dan pengujian adalah alat yang jelas.

Misalnya, Brookfield Global Relocation Services

Intercultural Group telah menggunakan Overseas

Assignment Inventory (OAI) selama lebih dari 40 tahun

untuk membantu pemberi kerja melakukan pekerjaan yang

lebih baik dalam memilih kandidat untuk penugasan di

luar negeri. Dikatakan, “Penilaian yang tepat dan

pemilihan karyawan untuk penugasan internasional dapat

berarti perbedaan antara kesuksesan dan peluang yang

hilang. Overseas Assignment Inventory (OAI) —alat

penilaian milik kami — dapat digunakan untuk: penilaian

dan pemilihan kandidat, pengembangan ekspatriat yang

dipilih, penilaian mandiri, dan membangun kumpulan

kandidat. ” OAI adalah penilaian online yang mengukur

sembilan atribut dan enam faktor konteks yang penting

untuk keberhasilan adaptasi ke budaya lain. Brookfield

Global Relocation Services menetapkan norma-norma

global dan melakukan studi validasi berkelanjutan dari

OAI.73 Dalam hal kepribadian, karyawan ekspatriat yang

sukses cenderung ekstrover, menyenangkan, dan stabil

secara emosional.74 Jadi tidak mengherankan, orang-

orang yang ramah, ramah, dan teliti tampaknya lebih

mungkin untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan

budaya baru.75 Niat juga penting: Misalnya, orang yang

menginginkan karir ekspatriat berusaha lebih keras

untuk menyesuaikan diri dengan kehidupan seperti itu.76

Demikian pula, ekspatriat yang lebih puas dengan

pekerjaan mereka di luar negeri lebih cenderung

beradaptasi dengan tugas luar negeri

PREVIews REaLISTI Bahkan dalam posting asing yang sudah

dikenal akan ada hambatan bahasa, serangan rindu

kampung halaman, dan teman baru. Pratinjau realistis

tentang masalah serta tentang manfaat budaya negara

dengan demikian merupakan bagian penting dari

penyaringan. Aturannya adalah selalu "mengeja semuanya"

sebelumnya
PEMERIKSAAN ADAPTABILITAS Dengan fleksibilitas dan

kemampuan beradaptasi yang sangat penting, penyaringan

kemampuan beradaptasi harus menjadi bagian dari proses

penyaringan. Penyaringan tersebut bertujuan untuk

menilai kemungkinan keberhasilan penerima tugas (dan

pasangan) dalam menangani pemindahan asing, dan untuk

mengingatkan mereka tentang masalah (seperti dampak

pada anak-anak) yang mungkin terlibat dalam pemindahan

tersebut. Pengusaha sering menggunakan psikolog

terlatih khusus untuk ini. Di sini, perusahaan sering

mencari kandidat dari luar negeri yang pengalaman kerja

dan non-kerja, pendidikan, dan kemampuan bahasanya

sudah menunjukkan kemampuan untuk hidup dan bekerja

dengan budaya yang berbeda. Bahkan beberapa musim panas

yang berhasil dihabiskan dengan bepergian ke luar

negeri atau dalam program pelajar asing mungkin

memberikan beberapa dasar untuk percaya bahwa calon

penerima pengalihan dapat menyesuaikan diri di luar

negeri.

Avoiding Early Expatriate Returns

Anda tahu bahwa penugasan ekspatriat mungkin gagal saat dia

pulang lebih awal dan tidak direncanakan. Mensistematisasikan

seluruh proses manajemen ekspatriat adalah salah satu cara untuk

menghindari pengembalian awal tersebut. Misalnya, pemberi kerja

harus memiliki kebijakan ekspatriat yang mencakup hal-hal seperti

kompensasi dan biaya perjalanan. Sertakan prosedur, misalnya,

mengharuskan manajer yang bertanggung jawab atas biaya ekspatriat

mendapatkan semua persetujuan rantai perintah.88 Langkah lain

dalam menghindari pengembalian awal adalah menguji dan memilih

orang yang memiliki sifat dan kemampuan beradaptasi yang

diperlukan (seperti yang dibahas sebelumnya). Dan mungkin yang

paling penting pertimbangkan situasi keluarga ekspatriat itu.

PRESUPSI KELUARGA Dalam sebuah penelitian, para manajer AS

mendaftar, dalam urutan urutan kepentingan, alasan ekspatriat

pergi lebih awal: ketidakmampuan pasangan untuk menyesuaikan

diri, ketidakmampuan manajer untuk menyesuaikan, masalah keluarga

lainnya, ketidakdewasaan pribadi atau emosional manajer, dan

ketidakmampuan untuk mengatasinya. tanggung jawab luar negeri

yang lebih besar.89 Temuan tersebut menggarisbawahi kebenaran

tentang pemilihan penerima tugas internasional: Masalahnya

biasanya bukan ketidakmampuan, tetapi masalah keluarga dan

pribadi. Namun, banyak pemberi kerja masih sering memilih

ekspatriat sebagian besar berdasarkan kompetensi teknis.90

Mengingat peran masalah keluarga dalam kegagalan ekspatriat,

pemberi kerja harus memahami betapa tidak bahagia dan terputusnya

perasaan pasangan manajer ekspatriat di luar negeri. Seperti yang

dikatakan salah satu pasangan, 91 Sulit untuk berteman dekat.

Begitu banyak ekspatriat yang waspada, tidak ingin terlalu dekat.

Terlalu banyak yang telah disakiti, sudah terlalu sering, menjadi

bergantung secara emosional pada seorang teman hanya untuk

mendapatkan hal yang tak terelakkan terjadi — satu atau lainnya

akan ditransfer. Juga sulit untuk melihat anak-anak Anda terluka

ketika sahabat mereka dipindahkan.92 Tiga hal membuatnya lebih

mudah. Pertama adalah kefasihan bahasa, karena pasangan akan

merasa lebih terputus jika mereka tidak dapat berkomunikasi.

Kedua, memiliki anak usia prasekolah sepertinya lebih memudahkan

pasangan untuk menyesuaikan diri. “Ini menunjukkan bahwa anak-

anak yang lebih kecil, mungkin karena ketergantungan mereka yang

meningkat, membantu pasangan mempertahankan bagian dari identitas

sosial mereka…” 93 Ketiga, akan membantu jika ada ikatan

kedekatan yang kuat antara pasangan dan pasangan pendatang. Hal

ini memberikan dukungan emosional yang terus menerus dirasakan

oleh banyak pasangan di luar negeri. Perlu diingat bahwa biasanya

tidak seberapa berbeda budaya negara tuan rumah dengan negara

asal orang yang menyebabkan masalah; itu adalah kemampuan orang

itu untuk beradaptasi.94 Seperti disebutkan sebelumnya, beberapa

orang begitu nyaman secara budaya sehingga mereka baik-baik saja

dipindahkan ke mana pun; yang lain akan gagal di mana saja.95

Fitur HR Tools merangkum beberapa saran.

Some practical Solutions to the expatriate challenge

Kegagalan ekspatriat itu mahal; manajer dapat mengambil beberapa

langkah praktis untuk meningkatkan kesuksesan ekspatriat di luar

negeri.

✓ ✓ Memberikan pratinjau realistis tentang apa yang diharapkan di luar negeri,

penyaringan yang cermat (dari calon ekspatriat dan pasangannya),

orientasi yang ditingkatkan, dan paket manfaat yang ditingkatkan.

✓ ✓ Mempersingkat durasi tugas.

✓ ✓ Gunakan teknologi video berbasis Internet dan perangkat lunak pengambilan keputusan

grup untuk memungkinkan tim virtual global menjalankan bisnis

tanpa relokasi.96 ✓ ✓ Bentuk program “global buddy”. Di sini manajer lokal

membantu ekspatriat baru dengan nasihat tentang hal-hal seperti politik kantor, norma

perilaku, dan di mana menerima bantuan medis darurat.

✓ ✓ Menggunakan pelatih eksekutif untuk membimbing dan bekerja dengan manajer

ekspatriat.