HRM di lingkungan global

Lingkungan di mana organisasi beroperasi dengan cepat menjadi global. Mengelola sumber daya
manusia global. Semakin banyak perusahaan memasuki pasar internasional dengan mengekspor
mereka produk, membangun fasilitas di negara lain, dan masuk ke dalam aliansi dengan perusahaan
asing. Pada saat yang sama, perusahaan yang berbasis di negara lain berinvestasi dan menyiapkan
operasi di Amerika Serikat. Memang, sebagian besar organisasi sekarang berfungsi dalam ekonomi
global. Apa yang ada di balik tren menuju ekspansi ke pasar global? Negara asing dapat menyediakan
bisnis dengan pasar baru di mana ada jutaan atau miliaran pelanggan baru; negara-negara
berkembang sering menyediakan pasar semacam itu, tetapi dikembangkan negara juga
melakukannya. Selain itu, perusahaan mendirikan operasi di luar negeri karena mereka dapat
beroperasi dengan biaya tenaga kerja yang lebih rendah — misalnya, upah rata-rata bulanan di Cina
hampir sama dengan upah harian rata-rata di Amerika Serikat. 2Akhirnya, berkat kemajuan dalam
Teknologi telekomunikasi dan informasi, perusahaan dapat lebih mudah menyebarkan pekerjaan di
sekitar dunia, di mana pun mereka menemukan campuran tenaga kerja yang tepat biaya dan
kemampuan. Tim dengan anggota berbeda zona waktu dapat membuat proyek bergerak di sekitar
jam, atau proyek dapat ditugaskan sesuai daerah dengan bidang keahlian tertentu. Banyak
perusahaan teknologi tinggi telah menyiapkan 20 persen atau lebih banyak pekerjaan penelitian dan
pengembangan mereka di India dan Cina, di mana para insinyur tidak hanya baik terlatih dan
terjangkau, tetapi juga akrab dengan kebutuhan pasar mereka yang tumbuh cepat. Di India,
misalnya, Microsoft mengembangkan perangkat lunak itu menerjemahkan teks dalam 10 bahasa
India, dan HewlettPackard telah mengembangkan Keyboard Gesture, yang memungkinkan pengguna
untuk memasukkan skrip fonetik yang digunakan wilayah. IBM telah menyiapkan 86 pengembangan
perangkat lunak berpusat di seluruh dunia, banyak dari mereka yang mengkhususkan dalam aplikasi
tertentu. Kegiatan global disederhanakan dan didorong oleh perjanjian perdagangan antar negara.
Misalnya, sebagian besar negara-negara di Eropa Barat adalah milik Uni Eropa dan berbagi mata
uang bersama, euro. Kanada, Meksiko, dan Amerika Serikat telah mendorong perdagangan di antara
mereka dengan Korea Utara Perjanjian Perdagangan Bebas Amerika (NAFTA). Itu Organisasi
Perdagangan Dunia (WTO) menyelesaikan sengketa perdagangan di antara lebih dari 100 negara
yang berpartisipasi. Karena tren dan pengaturan ini mendorong perdagangan internasional, mereka
meningkat dan mengubah tuntutan pada manajemen sumber daya manusia. Organisasi dengan
pelanggan atau pemasok di negara lain membutuhkan karyawan yang memahami mereka pelanggan
atau pemasok. Organisasi yang mengoperasikan fasilitas di luar negeri perlu memahami hukum dan
kebiasaan yang berlaku untuk karyawan di negara-negara tersebut. Mereka mungkin harus
menyiapkan manajer dan personel lain untuk mengambil internasional tugas. Mereka harus
menyesuaikan rencana dan kebijakan sumber daya manusia mereka pengaturan yang berbeda.
Bahkan jika beberapa praktik sama di seluruh dunia, perusahaan sekarang harus
mengkomunikasikannya kepada tenaga kerja internasionalnya. Beragam internasional kegiatan
membutuhkan manajer untuk memahami prinsip-prinsip dan praktik-praktik HRM yang lazim di
pasar global.

Karyawan dalam Angkatan Kerja Internasional

Ketika organisasi beroperasi secara global, karyawan mereka sangat mungkin menjadi warga negara
lebih dari satu negara. Karyawan dapat berasal dari negara asal majikan,negara tuan rumah, atau
negara ketiga. Negara induk adalah negara di mana markas besar organisasi berada. Misalnya,
Amerika Serikat adalah negara induk General Motors, karena kantor pusat GM berada di Michigan.
GM karyawan yang lahir di Amerika Serikat dan bekerja di kantor pusat GM atau salah satunya dari
pabrik-pabrik AS adalah negara induk-negara. Negara tuan rumah adalah negara (selain negara
induk) di mana organisasi mengoperasikan fasilitas. Inggris Raya adalah negara tuan rumah General
Motors karena GM telah beroperasi di sana. Setiap pekerja Inggris disewa untuk bekerja di fasilitas
GM Inggris akan menjadi warga negara tuan rumah, yaitu karyawan yang merupakan warga negara
tuan rumah. Negara ketiga mengacu pada negara yang bukan negara induk atau negara negara tuan
rumah. (Organisasi mungkin atau mungkin tidak memiliki fasilitas di negara ketiga.) Dalam contoh
operasi GM di Inggris Raya, perusahaan dapat menyewa Manajer Australia bekerja di sana. Manajer
Australia akan menjadi negara ketiga nasional karena pengelola tidak berasal dari negara induk
(Amerika Serikat) atau dari negara tuan rumah (Inggris). Ketika organisasi beroperasi di luar negeri,
mereka harus memutuskan apakah akan mempekerjakan orang tua negara, negara tuan rumah
negara, atau warga negara ketiga untuk luar negeri operasi. Biasanya, mereka menyewa kombinasi
ini. Secara umum, karyawan ditugaskan untuk bekerja di negara lain disebut ekspatriat. Dalam
contoh GM, AS dan manajer Australia yang bekerja di Inggris Raya akan menjadi ekspatriat selama
itu tugas. Sejauh mana organisasi menggunakan induk negara, negara tuan rumah, atau negara-
negara ketiga bervariasi. Di Venezuela, strategi Pfizer untuk mulai menjual obat-obatannya ke klinik
melayani orang miskin termasuk mempekerjakan penduduk daerah kumuh dan melatih mereka
untuk menelepon di kantor dokter. Meskipun mungkin tampak lebih mudah untuk mempekerjakan
lulusan perguruan tinggi, Pfizer memutuskan bahwa melatih penduduk lokal yang piawai dalam
biologi akan lebih efektif bahwa melatih orang yang berpendidikan untuk menavigasi lingkungan
dengan aman tanpa kehilangan sampel untuk pencurian. Perusahaan menghadapi tantangan yang
berbeda berkaitan dengan manajemen bakat: pertumbuhan ekonomi tercepat telah terjadi di Asia,
di mana orang-orang dengan pengetahuan tentang manajemen bisnis telah langka. Perusahaan AS
telah diisi posisi dengan perusahaan induk dan perusahaan ketiga, tetapi perusahaan dan
pemerintah di negara-negara ini telah meningkatkan pengembangan bakat manajemen lokal
mereka. Beberapa perusahaan AS telah memutuskan bahwa mereka perlu lebih terlibat, jadi mereka
tidak kalah perang dengan bakat lokal. Misalnya, IBM bekerja dengan Boston

Employers in the Global Marketplace

cara sebuah perusahaan mulai memasukki pasar luar negri adalah dengan mengekspor, atau
pengirimanbarang yang diprduksi di dalam negri ke negara lain untuk dijual. Perusahaan
internasional membangun satu/beberapa fasilitas di negara lain, perusahaan multinasional pergi
keluar negri dalam skala yang lebih luas. Tantangan HRM yang dihadapi oleh perusahaan
multinasional perusahaan mirip, tetapi lebih besar dari pada organisasi internasional. Organisasi
global bersaing dengan menawarkan produk-produk yang disesuaikan segmen pasar sambil menjaga
biaya serendah mungkin. Organisasi menempatkan setiap fasilitas berdasarkan kemampuan untuk
memproduksi ser efektif, dan fleksibel produk/layanan menggunakan perbedaan budaya sebagai
keuntungan.

Perencanaan Sumber Daya Manusia dalam Ekonomi global

 Karena perubahan ekonomi dan teknologi menciptakan lingkungan global untuk organisasi,
perencanaan sumber daya manusia terlibat dalam keputusan tentang partisipasi sebagai

eksportir atau sebagai perusahaan internasional, multinasional, atau global. Bahkan perusahaan
domestik murni dapat menarik bakat dari pasar tenaga kerja internasional. Sebagai organisasi

pertimbangkan keputusan tentang tingkat kegiatan internasional mereka, para profesional HR harus

memberikan informasi tentang masalah sumber daya manusia yang relevan, seperti pasar lokal
membayar tarif dan undang-undang tenaga kerja. Ketika organisasi memutuskan untuk beroperasi
secara internasional atau

secara global, perencanaan sumber daya manusia melibatkan keputusan tentang di mana dan
berapa banyak

karyawan diperlukan untuk setiap fasilitas internasional.

 Keputusan tentang di mana menempatkan termasuk pertimbangan HR seperti biaya dan

ketersediaan pekerja yang berkualitas. Selain itu, spesialis SDM harus bekerja dengan yang lain

anggota organisasi untuk menimbang pertimbangan ini terhadap keuangan dan

kebutuhan operasional. Misalnya, salah satu alasan Toyota membangun manufaktur

fasilitas di Amerika Serikat adalah untuk mengatasi kekhawatiran pelanggan AS atas pekerjaan AS

hilang dari perusahaan otomotif asing. Namun, perusahaan cenderung mencari lokasinya

pabrik di daerah berupah rendah di Amerika Serikat (jauh dari benteng serikat pekerja) dan

juga memiliki fasilitas di Meksiko, di mana ia dapat melayani Amerika Utara secara ekonomi

mungkin. 18

 Keputusan lokasi lainnya melibatkan outsourcing, yang dijelaskan dalam Bab 2. Banyak perusahaan
telah meningkatkan efisiensi dengan mengatur untuk memiliki fungsi-fungsi spesifik yang dilakukan
oleh

kontraktor luar. Banyak — tetapi tidak semua — dari pengaturan ini melibatkan pekerja di luar
Amerika Serikat di negara-negara dengan upah rendah.

 Dalam Bab 5, kami melihat bahwa perencanaan sumber daya manusia termasuk keputusan untuk
merekrut

dan memberhentikan pekerja untuk mempersiapkan kebutuhan yang diharapkan organisasi.

Dibandingkan dengan

negara-negara lain, Amerika Serikat memungkinkan pengusaha garis lintang luas dalam mengurangi
mereka

tenaga kerja, memberi perusahaan AS opsi untuk menyewa untuk kebutuhan puncak, lalu
merumahkan

karyawan jika perlu menurun. Memilih Karyawan di Pasar Tenaga Kerja Global

 Banyak perusahaan seperti Microsoft memiliki kantor pusat di Amerika Serikat plus

fasilitas di lokasi di seluruh dunia. Agar efektif, karyawan di Microsoft

Operasi Meksiko di Mexico City harus memahami bisnis dan sosial kawasan itu

budaya. Organisasi sering memenuhi kebutuhan ini dengan mempekerjakan warga negara tuan
rumah untuk diisi

sebagian besar posisi asing mereka. Alasan utamanya adalah bahwa negara tuan rumah dapat lebih
banyak
mudah memahami nilai dan adat istiadat tenaga kerja lokal daripada seseorang dari

bagian lain dari dunia bisa. Juga, pelatihan untuk dan transportasi keluarga ke luar negeri

tugas lebih mahal daripada mempekerjakan orang di negara asing. Para karyawan

mungkin enggan untuk mengambil penugasan asing karena kesulitan bergerak

luar negeri. Terkadang langkah ini mengharuskan pasangan karyawan untuk berhenti dari pekerjaan,
dan beberapa lainnya

negara-negara tidak akan mengizinkan pasangan karyawan untuk mencari pekerjaan, bahkan jika
ada pekerjaan

tersedia.

Memilih Karyawan di Pasar Tenaga Kerja Global

 Banyak perusahaan seperti Microsoft memiliki kantor pusat di Amerika Serikat plus

fasilitas di lokasi di seluruh dunia. Agar efektif, karyawan di Microsoft

Operasi Meksiko di Mexico City harus memahami bisnis dan sosial kawasan itu

budaya. Organisasi sering memenuhi kebutuhan ini dengan mempekerjakan warga negara tuan
rumah untuk diisi

sebagian besar posisi asing mereka. Alasan utamanya adalah bahwa negara tuan rumah dapat lebih
banyak

mudah memahami nilai dan adat istiadat tenaga kerja lokal daripada seseorang dari

bagian lain dari dunia bisa. Meski begitu, organisasi mengisi banyak posisi asing utama dengan orang
tua atau negara
warga negara ketiga. Terkadang keterampilan hubungan teknis dan hubungan manusia
lebih besar daripada keuntungan menyewa secara lokal.
 Tujuan SDM Lainnya
Pekerja pengetahuan AS, pasar tenaga kerja lokal tidak
menawarkan orang-orang yang cukup berkualitas. Di organisasi yang berlokasi di mana
Keterampilan yang dibutuhkan terbatas, mempekerjakan karyawan imigran
dapat menjadi bagian dari strategi rekrutmen dan seleksi yang efektif. 19
Di wilayah metropolitan terbesar di Amerika Serikat, di mana sekitar
dua per tiga imigran tinggal, para pekerja ini didistribusikan
hampir merata di antara jenis pekerjaan dan di tingkat pendapatan.
Bahkan, di lebih dari separuh kota-kota itu, lebih banyak imigran yang bertahan
posisi kerah putih dari pekerjaan berupah rendah.
Pelatihan dan Mengembangkan Tenaga Kerja Global
Dalam organisasi yang karyawannya berasal dari lebih dari satu negara, ada yang istimewa tantangan
muncul berkaitan dengan pelatihan dan pengembangan: (1) Program pelatihan dan pengembangan
harus efektif untuk semua karyawan yang berpartisipasi, terlepas dari negara asal mereka; dan (2)
Ketika organisasi mempekerjakan karyawan untuk bekerja di negara asing atau mentransfernya ke
negara lain, majikan harus menyediakan karyawan dengan pelatihan tentang bagaimana menangani
tantangan yang terkait dengan bekerja negara asing.

 Program Pelatihan untuk Tenaga Kerja Internasional

 Pengembang program pelatihan yang efektif untuk tenaga kerja internasional harus bertanya
pertanyaan-pertanyaan tertentu. 26 Yang pertama adalah menetapkan tujuan untuk pelatihan dan itu
konten. Keputusan tentang pelatihan harus mendukung tujuan tersebut. Para pengembang selanjutnya
harus bertanya teknik pelatihan, strategi, dan media apa yang digunakan. Beberapa

akan lebih efektif daripada yang lain, tergantung pada bahasa dan budaya pembelajar,

serta isi pelatihan. Misalnya, dalam mempersiapkan karyawan AS mungkin berharap untuk membahas
dan mengajukan pertanyaan tentang konten pelatihan, sedangkan karyawan dari budaya lain mungkin
menganggap tingkat partisipasi ini tidak sopan, jadi bagi mereka beberapa dukungan tambahan
mungkin diperlukan. Perbedaan bahasa akan membutuhkan terjemahan dan mungkin penerjemah di
kegiatan pelatihan. Berikutnya,pengembang harus mengidentifikasi intervensi dan kondisi lain yang
harus dilakukan ada di tempat untuk pelatihan untuk mencapai tujuannya. Misalnya, pelatihan lebih
banyak kemungkinan untuk mencapai tujuannya jika dikaitkan dengan manajemen kinerja dan
memiliki dukungan penuh manajemen. Akhirnya, para pengembang program pelatihan harus
mengidentifikasi siapa di dalam organisasi yang harus dilibatkan dalam meninjau dan menyetujui
program pelatihan.

Persiapan Lintas Budaya

 Ketika sebuah organisasi memilih seorang karyawan untuk posisi di negara asing, itu harus

siapkan karyawan untuk tugas asing. Pelatihan semacam ini disebut persiapan lintas budaya,
mempersiapkan karyawan untuk bekerja lintas nasional dan budaya

batasan, dan sering kali termasuk anggota keluarga yang akan menemani karyawan

pada tugas. Pelatihan ini diperlukan untuk ketiga fase internasional

tugas:

 1. Persiapan untuk keberangkatan — instruksi bahasa dan orientasi ke luar negeri
budaya negara.

 2. Tugas itu sendiri — beberapa kombinasi dari program formal dan pendampingan

hubungan untuk memberikan informasi lebih lanjut yang sedang berlangsung tentang negara asing

budaya.

 3. Persiapan untuk pulang ke rumah — memberikan informasi tentang karyawan

komunitas dan tempat kerja di negara asal (dari buletin perusahaan, lokal

surat kabar, dan sebagainya).

 Metode untuk menyediakan pelatihan ini dapat berkisar dari kuliah untuk karyawan dan

keluarga mereka untuk mengunjungi komunitas yang beragam secara budaya. 27 Karyawan dan
keluarga mereka juga dapat menghabiskan waktu mengunjungi keluarga setempat dari negara di mana
mereka akan berada

kerja. Di bagian selanjutnya tentang mengelola ekspatriat, kami memberikan lebih banyak detail
tentang

persiapan lintas budaya.

 Perusahaan-perusahaan yang berbasis di AS terkadang perlu diingatkan bahwa karyawan asing yang

datang ke Amerika Serikat ("inpatriat") membutuhkan persiapan lintas budaya

seperti yang dilakukan karyawan AS yang dikirim untuk tugas luar negeri. 28 Terlepas dari banyak
manfaat

yang tinggal di Amerika Serikat, relokasi dapat menjadi tantangan bagi para pengungsi. Faktanya, di

Laporan Survei Tren Global Relokasi 2010, Amerika Serikat memiliki yang ketiga

tingkat kegagalan penugasan tertinggi, setelah China dan India. 29 Misalnya, inpatriat

terkena Amerika Serikat melalui Hollywood dan acara TV sering khawatir

keamanan di rumah baru mereka. Di banyak bagian dunia, manajer menengah atau gaya hidup
profesional mungkin termasuk pembantu, dan biaya perumahan sewa jauh lebih sedikit.

 Pengembangan Karyawan Global

 Di organisasi global, penugasan internasional adalah bagian dari banyak jalur karier.

Manfaat organisasi paling jika menerapkan prinsip pengembangan karyawan

dalam memutuskan karyawan mana yang harus ditawari pekerjaan di negara lain. Pengembangan
karir membantu karyawan ekspatriat dan inpatriat melakukan transisi ke dan dari

tugas mereka dan membantu organisasi menerapkan pengetahuan karyawan

dapatkan dari penugasan ini.

 Manajemen Kinerja di seluruh Batas Nasional

 Prinsip umum manajemen kinerja dapat berlaku di sebagian besar negara, tetapi

metode khusus yang berfungsi di satu negara mungkin gagal di negara lain. Oleh karena itu,
organisasi harus mempertimbangkan persyaratan hukum, praktik bisnis lokal, dan nasional

Pelatihan profesional menawarkan mengikuti ide untuk mempersiapkan dan memberikan program
pelatihan kepada karyawan di negara lain:

• Untuk mendapatkan sesi pelatihan awal yang positif, pelajari yang lain kebiasaan budaya untuk
memberi salam orang dan membuat kontak mata. Ketahui cara memperlakukan orang lain dengan
hormat, dan tahu bagaimana menafsirkan reaksi tersebut.

Kompensasi Tenaga Kerja Internasional

  Bab-bab dalam Bagian 4 menjelaskan bahwa kompensasi mencakup keputusan tentang pembayaran

struktur, pembayaran insentif, dan tunjangan karyawan. Semua keputusan ini menjadi lebih banyak

kompleks ketika sebuah organisasi memiliki tenaga kerja internasional. Dalam survei terbaru tentang

pengusaha dengan operasi internasional, 85 persen mengatakan mereka memiliki strategi kompensasi
global untuk memandu keputusan kompensasi bagi karyawan di semua tingkatan dan di semua

negara tempat mereka beroperasi. 33 Namun, spesialis SDM mungkin perlu melakukan upaya ekstra

untuk mengelola sistem ini secara efektif. Di setengah dari perusahaan yang disurvei, orangnya

bertanggung jawab atas HRM di satu negara melapor ke kepala operasi perusahaan itu,

daripada kepada pemimpin HRM di kantor pusat.

Struktur Pembayaran

struktur pembayaran pasar dapat berbeda secara substansial di berbagai negara dalam hal tingkat gaji
dan nilai relatif pekerjaan. Misalnya, dibandingkandengan pasar tenaga kerja di Jerman, pasar di
Meksiko memberikan gaji jauh lebih rendah

tingkat keseluruhan. Di Jerman, pengemudi bus membayar rata-rata lebih tinggi daripada guru TK,
sementara gaji relatif para guru jauh lebih besar di Meksiko dan Korea Selatan. Untuk

semua jenis pekerjaan yang ditampilkan, perbedaan gaji antara pekerjaan jauh lebih tidak dramatis

di Jerman daripada di dua negara lainnya. Salah satu alasan untuk perbedaan tersebut adalah

pasokan tenaga kerja yang berkualitas. Di Nigeria dan Cina, misalnya, pasokan manajemen

bakat tidak berhasil memenuhi permintaan, jadi di negara-negara itu ada kesenjangan besar

antara gaji untuk pekerjaan manajemen dan bayaran untuk pekerja administrasi.

Insentif Bayar

  Selain menetapkan struktur pembayaran, organisasi harus mengambil keputusan terkait

pembayaran insentif, seperti bonus dan opsi saham. Meskipun opsi saham menjadi bentuk umum
pembayaran insentif di Amerika Serikat selama tahun 1990-an, bisnis Eropa tidak mulai merangkul
kompensasi jenis ini sampai akhir dekade itu. Namun, Amerika Serikat dan Eropa berbeda dalam cara
mereka memberikan opsi saham. Perusahaan Eropa biasanya menghubungkan opsi ke tujuan kinerja
tertentu, seperti peningkatan harga saham perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya.

Keuntungan karyawan

 Seperti di Amerika Serikat, paket kompensasi di negara lain termasuk manfaat.

Keputusan tentang manfaat harus mempertimbangkan undang-undang dari masing-masing negara

yang terlibat, seperti serta harapan dan nilai-nilai karyawan di negara-negara tersebut. Beberapa
negara membutuhkan cuti melahirkan berbayar, dan beberapa negara telah menasionalisasi sistem
perawatan kesehatan,yang akan mempengaruhi nilai asuransi kesehatan swasta dalam paket
kompensasi. Rencana pensiun lebih tersebar luas di beberapa bagian Eropa Barat daripada di Amerika
Negara dan Jepang. Lebih dari 90 persen pekerja di Swiss memiliki program pensiun, sebagai lakukan
semua pekerja di Prancis. Di antara pekerja dengan program pensiun, pekerja AS secara signifikan
lebih kecil kemungkinannya memiliki rencana tunjangan yang ditetapkan daripada pekerja di Jepang
atau Jerman.  Liburan berbayar, yang dibahas dalam Bab 13, cenderung lebih murah hati di Barat
Eropa daripada di Amerika Serikat. Gambar 15.4 membandingkan jumlah jam rata-rata karyawan
bekerja di berbagai negara. Dari negara-negara ini, hanya di Korea Selatan apakah pekerja
memasukkan lebih banyak waktu daripada pekerja AS. Di negara lain, normanya adalah untuk bekerja
lebih sedikit dari pada pekerja AS selama setahun.

Hubungan Perburuhan Internasional

 Perusahaan yang beroperasi lintas batas negara sering perlu bekerja dengan serikat pekerja di

lebih dari satu negara. Organisasi menetapkan kebijakan dan tujuan untuk hubungan kerja,
untuk mengawasi perjanjian kerja, dan untuk memantau kinerja tenaga kerja (misalnya,

output dan produktivitas). 38 Keputusan sehari-hari tentang hubungan kerja biasanya

ditangani oleh setiap anak perusahaan asing. Alasannya adalah bahwa hubungan kerja dalam skala
internasional melibatkan perbedaan dalam hukum, sikap, dan sistem ekonomi, serta

perbedaan dalam gaya negosiasi. Setidaknya dibandingkan dengan organisasi-organisasi Eropa,

organisasi-organisasi AS melakukan

lebih banyak kontrol terpusat atas hubungan kerja di berbagai negara di mana mereka

beroperasi. Oleh karena itu, 39 manajemen AS harus mengenali perbedaan dalam berbagai hal negara-
negara memahami dan mengatur hubungan kerja. Misalnya, di Amerika Serikat, perundingan bersama
biasanya melibatkan negosiasi antara serikat pekerja lokal dan pemerintah manajemen organisasi,
tetapi di Swedia dan Jerman, perundingan bersama umumnya melibatkan negosiasi antara organisasi
pengusaha dan serikat pekerja yang mewakili karyawan industri secara keseluruhan. 40 Perbedaan
hukum berkisar dari siapa yang dapat terbentuk serikat pekerja untuk berapa banyak garis lintang
yang diperbolehkan organisasi dalam memberhentikan pekerja. Di Cina, misalnya, pemerintah baru-
baru ini mengeluarkan undang-undang yang mewajibkan pengusaha untuk memberi karyawan baru
periode percobaan yang lebih pendek, mempertimbangkan tanggungan pekerja di membuat keputusan
PHK, membayar pesangon untuk memecat pekerja, dan memberi Komunis Partai-lari lebih banyak
kekuatan dalam menegosiasikan kontrak dan aturan kerja. 41 Di Jerman, karena perwakilan tenaga
kerja berpartisipasi dalam dewan direksi perusahaan, cara manajemen menangani hubungan kerja
dapat mempengaruhi rentang yang luas keputusan. 42 Oleh karena itu, manajemen memiliki insentif
untuk membangun hubungan kerjasama.

Mengelola Ekspatriat

Pada titik tertentu, sebagian besar organisasi internasional dan global menugaskan manajer ke pos
asing. Penugasan ini menimbulkan tantangan sumber daya manusia yang signifikan, mulai dari
memilih manajer untuk penugasan ini untuk mempersiapkan mereka, memberi mereka kompensasi,
dan membantu mereka menyesuaikan diri dengan kembali ke rumah. Jenis prinsip HRM yang sama
yang berlaku ke posisi domestik dapat membantu organisasi menghindari kesalahan dalam mengelola
ekspatriat: perencanaan dan penetapan tujuan, pemilihan bertujuan untuk mencapai tujuan SDM, dan
manajemen kinerja yang mencakup evaluasi apakah penugasan di luar negeri nilai yang disampaikan
relatif terhadap biaya yang terlibat.

Memilih Manajer Ekspatriat

 Tantangan mengelola manajer ekspatriat dimulai dengan menentukan yang mana

individu dalam organisasi paling mampu menangani tugas di negara lain. Manajer ekspatriat
membutuhkan kompetensi teknis di bidang operasi, sebagian untuk membantu mereka mendapatkan
rasa hormat dari bawahan. Tentu saja banyak keterampilan lain juga diperlukan untuk sukses dalam
pekerjaan manajemen apa pun, terutama satu yang melibatkan bekerja di luar negeri. Tergantung pada
sifat dari tugas dan di mana budaya itu berada, organisasi harus mempertimbangkan keterampilan
masing-masing kandidat, gaya belajar, dan pendekatan untuk pemecahan masalah. Masing-masing
harus terkait untuk mencapai tujuan organisasi, seperti memecahkan masalah tertentu, mentransfer
pengetahuan kepada karyawan tuan rumah-negara, atau mengembangkan pemimpin masa depan
untuk organisasi. 45 Seorang manajer ekspatriat yang sukses harus peka terhadap budaya negara tuan
rumah norma, cukup fleksibel untuk beradaptasi dengan norma-norma itu, dan cukup kuat untuk
bertahan hidup kejutan budaya hidup dalam budaya lain. Selain itu, jika pengelola memiliki keluarga,
anggota keluarga harus mampu beradaptasi dengan budaya baru. Adaptasi membutuhkan tiga jenis
keterampilan:  1. Kemampuan menjaga citra diri yang positif dan perasaan sejahtera.

 2. Kemampuan untuk membina hubungan dengan negara tuan rumah-negara.

 3. Kemampuan untuk memahami dan mengevaluasi lingkungan negara tuan rumah secara akurat.

 Dalam sebuah penelitian yang menarik pengalaman orang-orang yang memegang tugas internasional,
ekspatriat mengatakan kepada peneliti bahwa kualitas yang paling penting bagi seorang manajer asing
adalah, dalam urutan kepentingan, situasi keluarga, fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi,
pengetahuan dan motivasi kerja, keterampilan relasional, dan keterbukaan terhadap budaya lain.