RESUME

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA LANJUT

GLOBAL HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

Dosen Pengampu : Prof. Siswoyo Haryono

Disusun Oleh :

Alex Munasir (20171020027)

PROGRAM PASCASARJANA

MAGISTER MANAJEMEN

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH YOGYAKARTA

2018
PENDAHULUAN

Keputusan bisnis strategis yang dibuat oleh organisasi modern semakin

melibatkan beberapa rencana untuk melakukan bisnis yang sebelumnya dilakukan
secara domestik di arena global. Dalam beberapa kasus, ini mungkin melibatkan
kehadiran fisik yang minimal di negara lain; di lain, mungkin melibatkan pengaturan
operasi yang akhirnya akan melebihi ukuran operasi domestik. Kita tidak lagi hidup
dalam ekonomi domestik, sebagaimana dibuktikan oleh berkurangnya hambatan
perdagangan dan aliansi ekonomi regional, seperti Perjanjian Perdagangan Bebas
Amerika Utara (NAFTA) dan Uni Eropa (UE) serta percepatan pasar keuangan global
dan jaringan informasi . Peluang yang sangat besar ada untuk memasarkan barang dan
jasa di luar negeri, terutama di negara-negara yang kurang berkembang; untuk
berpartisipasi dalam usaha patungan dengan organisasi asing; dan untuk mengalihkan
operasi ke negara lain sebagai sarana untuk menurunkan biaya. Ketika seseorang
menganggap bahwa kurang dari 10 persen populasi dunia berada di Amerika Serikat
dan bahwa banyak pasar konsumen domestik jenuh, tidak mengherankan bahwa
semakin banyak organisasi yang mengembangkan strategi untuk memperluas secara
internasional.
Peluang strategis ini menghasilkan pengusaha yang mengirim semakin banyak
karyawan di luar negeri untuk memulai, mengelola, dan mengembangkan operasi
global mereka. Meskipun persentase yang lebih besar dari tenaga kerja AS sedang
dipindahkan ke luar negeri, peningkatan jumlah pekerja rumah tangga AS adalah
penduduk asli dari negara lain. Kecenderungan ini tidak hanya terbatas pada organisasi
yang lebih besar seperti dulu; pengusaha kecil dan menengah memanfaatkan peluang
internasional, dan tenaga kerja mereka menjadi lebih beragam secara budaya.
Sebuah organisasi mungkin fokus pada perluasan secara global karena sejumlah
alasan. Negara-negara asing dapat menghadirkan peluang pasar yang ditingkatkan.
Selain itu, memperluas ruang lingkup dan volume operasi untuk mendukung inisiatif
global dapat menghasilkan skala ekonomi dalam produksi serta di sisi administratif
organisasi. Tekanan kompetitif mungkin memerlukan organisasi untuk memasuki
pasar luar negeri untuk mengimbangi pemimpin industri. Akhirnya, aktivitas akuisisi
dapat mengakibatkan kepemilikan organisasi atau anak perusahaan yang berbasis
asing.
Terlepas dari alasan yang mungkin dimiliki perusahaan untuk memperluas
operasi secara global, manajemen sumber daya manusia (SDM) sangat penting untuk
keberhasilan setiap upaya global. Jika seseorang mengadopsi perspektif bahwa strategi
SDM harus berasal dari strategi perusahaan dan bahwa orang-orang memang
menentukan keberhasilan atau kegagalan organisasi, maka fungsi SDM harus menjadi
mitra strategis utama dalam setiap usaha global. Ironisnya, SDM sering diabaikan
dalam perencanaan dan pendirian operasi global.

BAGAIMANA MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA GLOBAL

BERBEDA DARI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DOMESTIK

Terlepas dari kenyataan bahwa prinsip-prinsip inti manajemen SDM strategis juga
berlaku untuk manajemen SDM global, SDM global menyajikan beberapa
kemungkinan unik. Pertama, mengelola orang dalam pengaturan global membutuhkan
SDM untuk mengatasi berbagai bidang fungsional yang lebih luas. Bidang-bidang ini
mencakup klarifikasi masalah perpajakan; koordinasi mata uang asing, nilai tukar, dan
rencana kompensasi; dan bekerja langsung dengan keluarga karyawan yang mungkin
menerima tugas luar negeri. Kedua, itu membutuhkan lebih banyak keterlibatan dalam
kehidupan pribadi karyawan. Karyawan biasanya dibantu dengan membeli perumahan
di negara tuan rumah; menjual atau menyewakan akomodasi domestik; menemukan
peluang rekreasi dan budaya bagi karyawan dan keluarga; mengatur dan membayar
sekolah untuk anak-anak karyawan; dan mencari dan mengamankan bantuan domestik
untuk karyawan. Ketiga, organisasi harus sering mengatur sistem manajemen SDM
yang berbeda untuk lokasi geografis yang berbeda. Keempat, organisasi sering dipaksa
berurusan dengan konstituen eksternal yang lebih kompleks, termasuk pemerintah
asing dan kelompok agama politik dan agama. Akhirnya, penugasan global sering
melibatkan paparan risiko yang tinggi. Dokumen-dokumen ini termasuk kesehatan dan
keselamatan karyawan dan keluarga; masalah hukum di negara tuan rumah;
kemungkinan terorisme; dan konsekuensi manusia dan keuangan dari kesalahan, yang
mungkin sangat melebihi biaya yang dibuat di dalam negeri.

Ancaman terorisme telah menambah banyak kecemasan yang dihadapi para

pekerja ketika mempertimbangkan dan melakukan penugasan global. Sebuah survei
baru-baru ini menemukan bahwa ekspatriat membutuhkan dan menginginkan lebih
banyak dukungan dari kantor pusat daripada yang mereka terima sehubungan dengan
masalah kesehatan dan keselamatan; hanya 20 persen yang menjawab bahwa majikan
mereka memberi mereka informasi yang cukup tentang isu-isu kesehatan dan
keselamatan. Para ekspatriat yang tidak puas bisa menjadi mahal untuk sebuah
organisasi: Rata-rata biaya dari penugasan tiga tahun di luar negeri adalah $ 1,3 juta.
Selain itu, kekhawatiran tentang karyawan dan / atau keselamatan keluarga dapat
mengurangi produktivitas dan menyebabkan stres. Akibatnya, pengusaha perlu
berkomunikasi dengan — dan memberikan dukungan yang dibutuhkan untuk — para
ekspatriat tentang keselamatan mereka untuk memastikan bahwa penugasannya
berhasil.

Keputusan untuk memperluas global pertama melibatkan penentuan strategi

yang tepat untuk keterlibatan di negara tuan rumah. Sebagai contoh, organisasi dapat
memutuskan untuk hanya mengekspor barangnya ke negara asing; ini mungkin
membutuhkan kehadiran yang sangat terbatas dari para pekerja rumah tangga.
Organisasi mungkin juga memutuskan untuk mensubkontrakkan atau melisensikan
barang dan jasa tertentu kepada mitra asing. Pada skala yang sedikit lebih terlibat,
usaha patungan mungkin dilakukan di luar negeri dengan mitra asing. Akhirnya,
organisasi dapat memutuskan untuk membangun kehadiran yang signifikan di luar
negeri dengan mendirikan operasi dalam bentuk kantor cabang atau anak perusahaan
asing.
MENILAI BUDAYA

Beberapa faktor akan mempengaruhi tingkat keterlibatan yang mungkin dipilih

organisasi dalam operasi asingnya. Kondisi ekonomi, pasar, sosial, dan politik tentu
akan memainkan peran penting dalam setiap keputusan untuk pergi ke luar negeri.
Masalah yang lebih besar mungkin budaya negara tuan rumah dan bagaimana hal itu
dibandingkan dengan budaya nasional rumah organisasi. Budaya nasional berbeda
pada berbagai dimensi, dan banyak usaha global gagal karena kurangnya pemahaman
atau apresiasi terhadap perbedaan budaya.

Salah satu model paling populer dari perbedaan budaya di antara negara-negara
dikembangkan oleh Hofstede, yang menjelaskan perbedaan budaya sepanjang empat
dimensi. Dimensi pertama adalah sejauh mana masyarakat menekankan individualisme
atau kolektivisme. Masyarakat individualistis menghargai pengembangan dan fokus
pada individu; masyarakat kolektivisme menghargai kebersamaan, harmoni, rasa
memiliki, dan kesetiaan kepada orang lain. Dimensi kedua adalah jarak kekuatan.
Dimensi ini melihat sejauh mana suatu masyarakat bersifat hierarkis, dengan distribusi
kekuatan yang tidak merata di antara para anggotanya, dibandingkan dengan yang di
mana terdapat beberapa perbedaan dan kekuasaan didistribusikan secara lebih merata
di antara individu-individu. Dimensi ketiga adalah penghindaran ketidakpastian, yang
mengacu pada sejauh mana masyarakat merasa nyaman dengan ambiguitas dan nilai-
nilai dan mendorong pengambilan risiko. Dimensi keempat adalah sejauh mana
masyarakat menampilkan kecenderungan "maskulin" atau "feminin". Masyarakat
maskulin adalah masyarakat yang lebih agresif, dan berfokus pada pencapaian;
masyarakat feminin adalah masyarakat yang menekankan hubungan interpersonal dan
kepekaan terhadap kesejahteraan dan kesejahteraan orang lain. Meskipun banyak yang
tidak nyaman dengan konotasi seksis maskulin dan feminin dan stereotip yang mereka
dorong, dimensi ini secara signifikan menjelaskan banyak perbedaan dalam perilaku
budaya dalam masyarakat.

Model terkenal lain yang menjelaskan perbedaan dalam budaya dikembangkan

oleh Hall, yang mencirikan budaya dengan pola yang kita komunikasikan. 6
Pekerjaannya berfokus pada cara-cara yang lebih halus yang dengannya kita
mengekspresikan dan menampilkan budaya kita. Sarana-sarana ini mungkin tidak
terbukti bagi seseorang dari luar budaya, tetapi mereka dipahami dan diterima oleh
orang dalam. Model Hall menggambarkan budaya dalam hal lima "bahasa" yang diam:
waktu, ruang, barang material, persahabatan, dan perjanjian.

Bahasa waktu mempertimbangkan bagaimana kita menggunakan waktu untuk

berkomunikasi dan bagaimana kita menggunakannya untuk mengelola kehidupan
sehari-hari kita. Sebagai contoh, berapa banyak individu dalam budaya bergantung
pada jadwal, janji dan tenggat waktu? Apakah itu dianggap tepat untuk membuat
seseorang menunggu pertemuan? Apakah pertemuan biasanya memiliki agenda
berjangka waktu? Apakah pertemuan dan janji dijadwalkan dengan waktu berakhir
atau apakah mereka terbuka berakhir?

Bahasa ruang menganggap cara kita berkomunikasi melalui ruang dan jarak.
Misalnya, apa yang dianggap sebagai jarak fisik yang tepat antara dua orang yang
terlibat dalam percakapan? Persahabatan, formalitas, dan bahkan keintiman sering
dikomunikasikan dengan jarak. Bagaimana ruang dalam organisasi diatur untuk
mengkomunikasikan pangkat, kekuasaan, dan status? Apakah sebuah organisasi
memiliki kantor pribadi dan / atau ruang parkir yang ditunjuk? Apakah beberapa kantor
lebih besar dari yang lain?

Bahasa barang-barang material dapat digunakan sama untuk menandakan

kekuatan, kesuksesan, dan status. Kultur insome, indikator ini sangat penting dalam
membangun identitas pribadi dan profesional seseorang. Dalam pengaturan organisasi,
bahasa ini dapat dikomunikasikan melalui tunjangan murah hati seperti mobil
perusahaan dan mungkin lebih dibuktikan oleh gaji eksekutif yang banyak kali dari
pekerja tingkat bawah. Organisasi yang menetapkan dan mempertahankan rencana
kompresi pembayaran berusaha untuk membungkam bahasa semacam ini.

Bahasa persahabatan mempertimbangkan bagaimana kita membentuk

hubungan interpersonal. Misalnya, apakah persahabatan terbentuk dan dibubarkan
dengan cepat atau apakah mereka dibangun di atas fondasi dalam jangka waktu yang
lama? Apakah ada rasa saling tanggung jawab berkelanjutan dalam hubungan
interpersonal atau apakah mereka lebih sementara dan dipertahankan hanya selama
kedua belah pihak melihat beberapa manfaat? Beberapa budaya mengkomunikasikan
status melalui barang-barang material; budaya lain mengomunikasikan status melalui
jaringan teman dan dukungan yang disediakan jaringan ini.

Bahasa perjanjian mempertimbangkan bagaimana konsensus dicapai di antara

orang-orang. Misalnya, apakah kontrak formal dan tertulis yang ditandatangani di
bawah sumpah hukum, norma dalam negosiasi bisnis atau jaminan jabat tangan yang
sederhana? Apakah dapat diterima untuk berdebat dengan seseorang yang tidak Anda
setujui dan, jika demikian, apakah dapat diterima untuk berdebat di depan orang lain?

Sama seperti masyarakat memiliki budaya, organisasi juga memiliki budaya

mereka sendiri. Akibatnya, para pengambil keputusan perlu memeriksa antarmuka
antara budaya organisasi dan budaya negara tuan rumah dalam menentukan apakah ada
kecocokan yang tepat dan, kemudian, dalam mengembangkan strategi bisnis yang
optimal dan strategi manajemen SDM yang tepat. Misalnya, jika organisasi sangat
menghargai keragaman, apa yang akan dilakukan ketika budaya negara tuan rumah
gagal mendukung nilai-nilai ini? Dalam banyak budaya, dapat diterima untuk
mendiskriminasikan berdasarkan jenis kelamin, ras, etnis, usia, kecacatan, dan
orientasi seksual. Apakah organisasi memperpanjang larangan merokok ke semua
lokasi di luar negeri? Apakah itu akan melarang rambut wajah pada karyawan atau
melarang karyawan menikmati segelas anggur dengan makan siang mereka? Apa yang
akan terjadi dalam budaya di mana suap adalah cara yang diterima dan diharapkan
untuk melakukan bisnis?

Untuk pergi ke luar negeri, organisasi perlu memutuskan kebijakan SDM apa
yang akan diterapkan di negara tuan rumah dan perlu membuat keputusan ini sebelum
kedatangan. Keputusan ini akan memaksa manajer puncak untuk menghadapi sejumlah
keputusan etis dan dapat menguji kekuatan budaya organisasi. Masalah konflik perlu
diselesaikan relatif terhadap budaya lokal dan perusahaan yang tidak kompatibel. Para
pembuat keputusan perlu memahami nilai-nilai mana yang dimiliki oleh organisasi
sedemikian mendalam sehingga tidak akan berkompromi bahkan dalam menghadapi
konsekuensi keuangan yang signifikan. Meskipun keputusan etis ini dapat menyajikan
pilihan yang sulit, mereka dapat membantu memperkuat misi organisasi, strategi, dan
praktik ketenagakerjaan.

Budaya nasional dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap

kemampuan organisasi untuk memanfaatkan SDM strategis. Suatu budaya yang
berorientasi pada tradisi, misalnya, mungkin tidak memahami logika, atau menolak,
segala jenis perencanaan. Budaya tertentu memiliki peraturan ketat tentang
kepegawaian dan mungkin mengharuskan organisasi untuk mempekerjakan individu
yang ditugaskan kepadanya oleh biro tenaga kerja terpusat. Individu dalam beberapa
budaya hierarkis yang sangat ketat mungkin tidak akan merespon dengan baik program
umpan balik kinerja ke atas. Dalam beberapa budaya, dianggap tidak pantas bagi
seorang pekerja untuk melapor kepada manajer yang lebih muda dari bawahan.
Ketidaklayakan menggunakan kontak mata langsung dalam percakapan di beberapa
budaya mungkin bias hasil dari proses wawancara kerja.
 Jika suatu budaya cocok pada kontinum individualisme-kolektivisme akan
mempengaruhi bagaimana ia mendefinisikan kinerja yang dapat diterima dan
kompensasi yang sesuai. Akibatnya, dalam mengelola lintas budaya, sangat penting
untuk memiliki kesadaran diri budaya yang kuat namun tetap sadar bahwa terlalu peka
terhadap isu-isu budaya dapat sama merugikannya dengan ketidaksensitifan.

MASALAH SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIS DALAM PENUGASAN

GLOBAL

Suatu organisasi dapat menggunakan beberapa pendekatan yang berbeda dalam

mengelola proses pengiriman pekerja di luar negeri. Pendekatan administratif
melibatkan hanya membantu karyawan dengan dokumen dan logistik kecil-misalnya,
mempekerjakan penggerak, memastikan bahwa pajak dibayar, dan memperoleh visa
kerja untuk karyawan dan visa perjalanan untuk anggota keluarga. Pendekatan taktis
melibatkan pengelolaan faktor risiko atau kegagalan — misalnya, menangani
administrasi administrasi sementara juga menyediakan pelatihan yang terbatas,
biasanya satu hari untuk karyawan. Pendekatan ini hanya melakukan apa yang perlu
dilakukan untuk mencegah kegagalan. Pendekatan strategis untuk penugasan global,
bagaimanapun, melibatkan lebih banyak dukungan dan koordinasi. Selain barang-
barang yang disebutkan sebelumnya, mengelola proses seperti itu secara strategis akan
melibatkan penambahan sistem seleksi ekstensif; pelatihan berkelanjutan dan terpadu;
sistem manajemen kinerja yang spesifik; layanan tujuan; dan program repatriasi
strategis di akhir penugasan.

Sebuah model yang menguraikan masalah SDM strategis dalam penugasan

global disajikan dalam Bagan 14.2. Langkah pertama dalam manajemen strategis
penugasan global adalah pembentukan tujuan khusus untuk penugasan. Mungkin ada
banyak alasan untuk penugasan, termasuk pengembangan bisnis atau pasar;
pengaturan, transfer, atau integrasi teknologi informasi; manajemen anak perusahaan
otonom; koordinasi atau integrasi asing dengan operasi domestik; penugasan sementara
ke posisi yang kosong; atau pengembangan bakat manajemen lokal.

EXHIBIT 14.2

EXHIBIT 14.2
Strategic HR Issues in Global Assignments

Setelah tujuan penugasan telah diidentifikasi, proses pemilihan karyawan yang

tepat untuk penugasan dapat dimulai. Sama seperti ada tujuan organisasi untuk
penugasan, juga harus ada tujuan individu untuk penugasan sebagaimana ditunjukkan
dalam Exhibit 14.3. Seorang karyawan dapat dipilih dan menerima tugas internasional
untuk mempersiapkan karyawan tersebut untuk posisi manajemen puncak
mengembangkan keterampilan teknis atau interpersonal lebih lanjut, atau
memungkinkan karyawan untuk mengikuti pasangan / pasangan karir ganda.

EXHIBIT 4.3 Puposes of Expatriation

EXHIBIT 14.3 Purposes of Expatriation

Organizational Individual
 Business or market development  Skill development
 Setup, transfer, or integration of information  Preparation for top management
technology  Follow dual-career partner/spouse
 Manage autonomous subsidiary
 Coordinate or integrate foreign operation
with domestic
 Fill vacant position temporarily
 Develop local management talent

Baik tujuan organisasi maupun individu untuk penugasan harus diidentifikasi

dan dicocokkan. Tugas perlu dikonseptualisasikan sebagai win-win proposition. Harus
ada keuntungan artikulasi yang jelas bagi organisasi dan karyawan sebagai prasyarat
untuk sukses dalam penugasan.

Setelah individu yang tepat telah diidentifikasi, penting untuk menilai

kemampuan beradaptasi terhadap budaya tuan rumah dari kedua karyawan dan anggota
keluarga yang akan mendampingi karyawan pada penugasan. Satu-satunya alasan
terbesar untuk kegagalan dalam penugasan di luar negeri berkaitan dengan
keterampilan beradaptasi daripada keterampilan teknis dan biasanya merupakan
konsekuensi dari kemampuan beradaptasi keluarga karyawan dengan budaya tuan
rumah. Individu dan keluarga mereka harus disaring untuk menentukan kemampuan
mereka untuk merasa nyaman dalam budaya tuan rumah. Ini mungkin termasuk
mengirim karyawan dan anggota keluarga ke negara tuan rumah selama beberapa
minggu untuk menguji kemampuan beradaptasi mereka. Di antara bidang-bidang yang
perlu dinilai oleh organisasi adalah kemampuan teknis karyawan; kemampuan
beradaptasi, keinginan dan motivasi untuk tinggal di luar negeri; toleransi ambiguitas;
kemampuan berkomunikasi; kesabaran dan keterbukaan terhadap perbedaan orang
lain; dan keinginan untuk berinteraksi dengan karyawan dan anggota keluarga yang
menemaninya.

Setelah seorang karyawan dipilih untuk penugasan di luar negeri, organisasi

kemudian perlu memberikan pelatihan yang tepat untuk karyawan dan anggota
keluarga. Pelatihan awal harus dimulai setidaknya enam hingga sembilan bulan
sebelum dimulainya tugas. Masa pelatihan yang lebih lama akan mencerminkan
kebutuhan untuk mempelajari keterampilan berbahasa yang diperlukan di negara tuan
rumah. Sebelum keberangkatan, karyawan dan keluarga, jika mungkin, harus diizinkan
masa percobaan tinggal di luar negeri (jika ini tidak dilakukan sebagai bagian dari
proses seleksi). Meskipun ini mungkin melibatkan biaya yang signifikan, itu harus
dipandang sebagai investasi; biaya yang dikeluarkan untuk perjalanan seperti itu akan
jauh lebih kecil daripada biaya moneter, politik, dan merusak reputasi dari penugasan
di luar negeri yang gagal.

Juga sebelum keberangkatan, karyawan dan keluarga harus menerima pelatihan

lintas budaya dalam norma-norma dan nilai-nilai negara tuan rumah, tempat kerja dan
praktik bisnis, pelatihan bahasa (sebagaimana diperlukan), masalah kesehatan dan
keselamatan, dan harapan yang realistis tentang hari-ke kehidupan sehari-hari di negara
itu akan menjadi seperti. Pelatihan ini tidak boleh dianggap selesai ketika karyawan
dan keluarga berangkat ke negara tuan rumah. Kesalahan kritis yang dibuat oleh
banyak organisasi adalah kurangnya tindak lanjut, setelah karyawan pergi ke luar
negeri, untuk memberikan dukungan tambahan untuk memastikan bahwa tidak ada
kejutan atau konsekuensi yang tidak terduga.

Sementara karyawan dan keluarga sedang dilatih, pelatihan simultan harus

dilakukan untuk staf kantor pusat yang akan mengawasi dan / atau berinteraksi dengan
karyawan yang berada di luar negeri. Bentrokan antara budaya lokal dan markas besar
adalah hal yang lazim dalam penugasan di luar negeri, dan personil kantor pusat harus
diberikan pelatihan kepekaan. Pelatihan sensitivitas akan (1) membantu staf markas
memahami bagaimana dan mengapa keputusan lokal dibuat dan (2) memungkinkan
mereka untuk memberikan dukungan dan empati yang diperlukan kepada karyawan
asing sambil menjaga agar orang asing diberitahu tentang apa yang telah terjadi di
kantor pusat. Setelah karyawan dipindahkan ke negara tuan rumah, masalah sehari-hari
dalam mengelola ekspatriat tidak jauh berbeda dari mereka yang terlibat dalam
mengelola pekerja rumah tangga. Prinsip dan praktik manajemen SDM yang sama
berlaku dengan beberapa masalah tambahan. Pertama, penting untuk menilai
kebutuhan pelatihan yang sedang berlangsung dari karyawan dan keluarga ekspatriat
setelah mereka tiba di negara tuan rumah. Terutama jika ini adalah pertama kalinya
seorang karyawan organisasi telah ditugaskan ke negara tertentu, ada kemungkinan
bahwa beberapa kejadian yang tidak terduga yang memerlukan dukungan dan pelatihan
tambahan dapat terwujud. Kedua, manajemen kinerja akan lebih menjadi tantangan;
bos fungsional ekspatriat biasanya berada di dalam negeri, dan orang lain dalam
organisasi mungkin tidak menyadari bagaimana kondisi ekonomi, sosial, dan politik
serta situasi kehidupan sehari-hari memengaruhi kinerja ekspatriat. Ketiga, banyak
aspek hubungan karyawan dan tenaga kerja akan dilokalisasi. Ekspatriat mungkin
harus mengelola tenaga kerja lokal dalam kondisi yang jauh lebih menantang daripada
yang disajikan di dalam negeri. Para ekspatriat mungkin juga harus mengelola
dinamika menjadi manajer asing karyawan lokal. Akhirnya, kompensasi untuk
ekspatriat akan berbeda. Harganya mahal untuk mengirim seorang karyawan ke luar
negeri, biasanya berjumlah sebanyak tiga kali gaji domestik tahunan karyawan.
Pembayaran pajak penghasilan untuk karyawan mungkin rumit dan mahal. Manfaat
seperti penjaga keamanan bersenjata atau sekolah swasta untuk anak-anak karyawan
mungkin diperlukan. Meskipun kompensasi untuk ekspatriat sering dialihdayakan,
organisasi harus sangat berhati-hati dalam hal ini; kompensasi adalah masalah strategis
utama tidak hanya dari perspektif biaya tetapi juga berdampak pada kemampuan
keluarga karyawan untuk tinggal di negara tuan rumah. Mengalokasikan kompensasi
kepada pihak ketiga yang tidak sepenuhnya memahami strategi keseluruhan organisasi
atau memiliki apresiasi holistik terhadap semua sistem SDM organisasi dapat
mengakibatkan bencana.

Ada tiga pendekatan tradisional untuk menentukan kompensasi ekspatriat.

Yang pertama adalah metode neraca-lembar. Dengan pendekatan ini, gaji didasarkan
pada pembayaran negara asal, dan biaya tambahan yang terkait dengan relokasi dan
penugasan itu sendiri ditambahkan untuk sampai pada penggantian keseluruhan dan
tingkat kompensasi. Pengeluaran ini mungkin termasuk biaya perumahan di negara
tuan rumah, perabotan, bantuan rumah tangga, mobil dan sopir, atau bantuan pasangan
/ mitra. Pendekatan ini memastikan bahwa ekspatriat mendapatkan rasa keadilan dan
keadilan dalam paket kompensasi; namun, karyawan lokal, terutama jika mereka
miskin, dapat merasakan ketidakadilan. Sistem ini dapat rumit untuk dikelola, tetapi
masih banyak digunakan, terutama untuk tugas jangka pendek atau sementara.

Pendekatan rumah-atau-tuan rumah yang lebih tinggi memperhitungkan gaji

karyawan di rumah dan menyesuaikannya ke atas, jika perlu, untuk memperhitungkan
biaya hidup yang lebih tinggi di negara tuan rumah. Pendekatan ini biasanya disertai
dengan bonus standar untuk eksekutif di negara tuan rumah dan paling sering
digunakan untuk penugasan jangka menengah dengan durasi tak terbatas.

Ketika karyawan ditugaskan ke negara tuan rumah secara permanen,

pendekatan pelokalan biasanya digunakan. Di sini, gaji karyawan dikonversi ke negara
tuan rumah setara. Tergantung pada negara, struktur gaji, dan biaya hidup, pendekatan
ini pada awalnya dapat mengakibatkan penurunan gaji bagi karyawan. Lokalisasi telah
menjadi pendekatan yang semakin populer untuk organisasi yang sekarang digunakan
oleh 78 persen pengusaha.

Tugas seleksi ekspatriat adalah beberapa keputusan paling penting yang dibuat
organisasi relatif terhadap operasi global mereka. Keberhasilan atau kegagalan
penugasan ekspatriat dapat dengan mudah menghalangi nasib dan kesuksesan dari
masuknya organisasi ke pasar global baru. Sebagian besar fokus dari ekspatriat secara
 tradisional berkaitan dengan pemilihan dan pelatihan ekspatriat dan anggota keluarga
yang menyertainya. Namun, fokus ini telah berkembang untuk melibatkan manajemen
aktif dan berkelanjutan dari tugas ekspatriat setelah relokasi telah terjadi.

Dalam menyusun kebijakan SDM umum untuk manajemen sehari-hari semua

karyawan di luar negeri penduduk setempat maupun ekspatriat organisasi juga perlu
membuat keputusan strategis mengenai tingkat standardisasi yang diinginkannya di
seluruh lokasi. Heenan dan Perimutter mengidentifikasi empat pendekatan yang
berbeda yang dapat diambil oleh organisasi dalam menetapkan dan menegakkan
kebijakan: etnosentris, polisentrik, regiosentris, dan geosentris, seperti yang
diilustrasikan dalam Exhibit 14.4.

EXHIBIT 14.4 Four Approaches to HRM

Orientation
Aspect of the
Enterprise Ethnocentric Polycentric Regiocentric Geocentric
Standard Setting, By home country By local subsidiary Coordination across Global as well as local
Evaluation, and headquarters management countries in the standards and control
Control region

Communication and From HQ to local Little among Little between Totally connected
Coordination subsidiary subsidiaries, litte subsidiary and HQ, network of subsidiar-
between subsidiary medium to high ies and subsidiaries
and HQ among subsidiaries with headquarters
in region
Staffing Home country Host country Managers may come Best people where
managers managers from nations within they can be best used
region

Pendekatan etnosentris melibatkan ekspor praktik dan kebijakan negara asal

organisasi ke lokasi asing. Strategi ini sering digunakan oleh organisasi yang strategi
persaingannya difokuskan pada penciptaan gambar. Pendekatan etnosentris dapat
bermanfaat dalam memungkinkan standarisasi, integrasi, dan efisiensi. Namun, jika
dipaksakan pada budaya lain yang tidak menganut nilai-nilai yang menjadi dasar
praktik, bisa ada masalah berat. Beberapa omset dapat dan harus diharapkan dan
bahkan didorong ketika menggunakan pendekatan ini. Ini juga dapat membantu untuk
membuat tugas ekspatriat menjadi lebih menarik bagi karyawan domestik organisasi.

Pendekatan polisentris melibatkan memungkinkan setiap lokasi untuk

mengembangkan praktik dan kebijakannya sendiri yang konsisten dengan budaya lokal
dan karakteristik tenaga kerja. Praktik manajemen dilokalkan untuk memenuhi
kebutuhan pasar yang ada, dan kemampuan beradaptasi terhadap selera pelanggan
adalah inisiatif strategis utama yang difasilitasi oleh pendekatan ini. Meskipun
pendekatan ini bisa mahal, tetapi juga sangat responsif terhadap pasar lokal dan kondisi
tenaga kerja dan dapat membantu mengurangi perputaran karyawan dalam suatu
akuisisi, terutama jika ada sikap kepemilikan antagonisign di antara penduduk
setempat.

Pendekatan regiosentris melibatkan pengembangan praktik dan kebijakan

standar oleh wilayah geografis grafis; oleh karena itu, ada beberapa konsistensi dan
efisiensi dalam operasi. Pada saat yang sama, ada beberapa variasi antar daerah untuk
mendukung pasar lokal. Pendekatan ini biasanya melibatkan pembentukan anak
perusahaan daerah yang dikelola secara otonom dalam suatu wilayah geografis.

Pendekatan geosentris melibatkan pengembangan satu set praktik dan

kebijakan global yang diterapkan di semua lokasi. Pendekatan ini berbeda dari
pendekatan etnosentrik bahwa meskipun pendekatan etnosentris mengekspor
seperangkat sistem manajemennya berdasarkan budaya negara asal ke semua lokasi,
pendekatan geosentris mempertimbangkan tenaga kerja global di semua bidang
operasinya serta berbagai budaya lokal di yang beroperasi dan mencoba untuk
mengembangkan praktik dan kebijakan yang melampaui perbedaan budaya.
Pendekatan ini bisa sangat sulit untuk dilaksanakan, mengingat kebijakan dan
peraturan pemerintah tuan rumah yang berbeda dan kebutuhan untuk mengatasinya
secara bersamaan. Rencana kompensasi dan standar hidup bisa sulit disatukan secara
adil di berbagai budaya.
REPATRIASI

Masalah terakhir dalam mengelola penugasan internasional adalah pemulangan pekerja

yang kembali. Fungsi ini mungkin adalah salah satu bidang yang paling diabaikan
dalam manajemen SDM global. Ironisnya, itu adalah salah satu yang memiliki dampak
terbesar pada pengembalian investasi yang dilakukan pada karyawan yang dikirim ke
luar negeri.

Sangat sedikit perusahaan yang berhasil menangani masalah repatriasi. Tingkat

retensi repatriat selama tahun pertama pengembalian sering serendah 50 persen di
banyak perusahaan. Ini tidak mengherankan mengingat fakta bahwa hanya 27 persen
dari ekspatriat yang bahkan dijamin mendapat posisi setelah kembali dari penugasan
internasional mereka. Pengusaha biasanya tidak membuat rencana untuk tugas pasca-
kembali, dan ekspatriat dibiarkan untuk berjuang sendiri dalam menemukan posisi di
dalam atau di luar organisasi setelah mereka kembali. Terlepas dari kenyataan bahwa
ekspatriat biasanya melakukan tugas internasional dengan pengembangan karir dan
kemajuan dalam pikiran, hanya 33 persen dari mereka yang kembali ke majikan mereka
dipromosikan. Lima puluh delapan persen ekspatriat tetap pada tingkat tanggung jawab
yang sama, dan 9 persen akhirnya menerima posisi dengan tanggung jawab yang lebih
rendah.

Organisasi perlu menetapkan strategi yang memungkinkan mereka untuk

mengambil pengalaman berharga di luar negeri dan (1) mengintegrasikannya dengan
apa yang terjadi di rumah dan (2) memungkinkan rekan kerja untuk belajar tentang
pengalaman repatriat untuk meningkatkan kinerja mereka sendiri. Sebagai prasyarat,
repatriat perlu dipertimbangkan dari perspektif investasi. Dalam banyak kasus,
organisasi telah menginvestasikan sejumlah besar waktu dan uang dalam penugasan
global karyawan, selama waktu itu karyawan telah berkembang lebih jauh baik secara
pribadi maupun profesional. Jika organisasi gagal mengembangkan program
manajemen karier yang memungkinkan mereka yang kembali dari luar negeri untuk
berbagi pengetahuan dan wawasan mereka daripada meninggalkan organisasi dan
berbagi pengetahuan itu dengan pesaing maka investasi tersebut memiliki laba negatif.
Seorang karyawan yang telah bekerja di negara lain mungkin sangat berharga bagi
pesaing yang ingin memulai operasi di luar negeri.

Banyak repatriat kembali dari tugas di luar negeri dan tidak memiliki tugas yang
menunggu mereka atau menerima pekerjaan yang dianggap sebagai penurunan jabatan.
Ekspatriat sering memiliki posisi otonom tingkat tinggi di luar negeri dan dipaksa
untuk mengambil posisi yang menghapus mereka dari otonomi ini setelah mereka
kembali. Tidak mengherankan bahwa beberapa ekspatriat memilih untuk pindah ke
tugas ekspatriat lain dengan majikan yang sama atau dengan majikan yang berbeda
daripada kembali ke markas.

Setiap strategi untuk repatriasi harus mengatasi tujuan ekspatriat. Proses

repatriasi dapat sangat difasilitasi jika tujuan yang jelas untuk penugasan itu ditetapkan
lebih awal berdasarkan kebutuhan baik majikan maupun karyawan.

Proses repatriasi khusus perlu untuk mengatasi beberapa masalah karir dan
pribadi yang penting, sebagaimana diuraikan dalam Exhibit 14.5. Masalah karir
pertama adalah menyelesaikan kecemasan karir dengan membantu karyawan yang
kembali dari luar negeri menemukan tempat yang tepat yang terhubung dengan jalur
karir untuk masa depan. Masalah karir kedua adalah reaksi organisasi terhadap
kembalinya. Apakah orang repatriat dibuat untuk merasa diterima? Apakah ada nilai
yang ditempatkan pada pengalaman global? Apakah keterampilan baru yang telah
dikembangkan dimanfaatkan? Masalah karir ketiga adalah hilangnya otonomi. Dalam
merencanakan program repatriasi, beberapa pertimbangan harus diberikan kepada
tingkat otonomi yang dinikmati oleh orang repatriat di luar negeri dan jenis tanggung
jawab yang sesuai, penugasan kerja, dan pengawasan untuk tugas kembali. Masalah
karir keempat adalah adaptasi. Selama periode ekspatriasi, mungkin ada beberapa
perubahan signifikan yang terjadi di kantor pusat. Para repatriat perlu diberikan
bantuan dalam beradaptasi dengan perubahan tersebut untuk memfasilitasi kinerja
maksimum dalam penugasan baru.
 EXHIBIT 14.5
Issues to be Addresed in a Repatriation Process
Career Personal
 Career anxiety-current place future  Logistics
 Organization’s reaction  Personal re-adjustment
 Loss of autonomy  Family re-adjustment
 Adaptation to change

Pada tingkat pribadi, tiga masalah utama perlu ditangani dalam repatriasi. Yang
pertama adalah logistik. Tabungan pribadi akan perlu ditransfer, mata uang dikonversi,
barang-barang pribadi yang diinventarisasi dan dikirim, mobil dan rumah mungkin
dibeli dan dijual, transfer sekolah diatur, dan mungkin dipekerjakan. Semakin banyak
rincian logistik yang harus dilontarkan oleh karyawan, semakin dia akan terganggu dari
pekerjaan. Masalah pribadi kedua adalah penyesuaian kembali dan integrasi ke dalam
komunitas untuk karyawan. Masalah pribadi ketiga adalah penyesuaian kembali dan
integrasi ke dalam komunitas untuk keluarga karyawan. Meskipun tampaknya masuk
akal bahwa pulang ke rumah harus menjadi proses yang menyenangkan dan mudah,
pengalaman menunjukkan bahwa hal itu sering tidak terjadi. Sama seperti tempat kerja
telah berubah, dan komunitas tempat keluarga karyawan tinggal atau pindah ke
mungkin. Telah berubah secara dramatis selama waktu di luar negeri. Dukungan untuk
transisi seperti itu bagi karyawan dan keluarga dapat sangat memudahkan proses
repatriasi.

UNI EROPA

Pengusaha yang memilih untuk melakukan bisnis di Uni Eropa (UE) tidak memiliki
pilihan untuk mengambil pendekatan etnosentris ke HR dalam operasi mereka di sana.
Sebagai ekonomi terbesar di dunia dengan 27 negara anggota, UE memiliki tantangan
untuk menetapkan beberapa konsistensi dan standar minimum di seluruh undang-
undang di seluruh kawasan itu sementara memungkinkan fleksibilitas negara anggota
individu berdasarkan budaya dan nilai-nilai. Hukum yang terkait dengan pekerjaan
diberlakukan sebagai arahan yang mengikat negara-negara anggota dan menetapkan
standar minimum yang harus dipenuhi. Arahan biasanya dikeluarkan sebagai tujuan
atau hasil yang diinginkan dan memungkinkan setiap negara untuk menentukan cara
terbaik untuk memenuhi tujuan tersebut. Oleh karena itu, undang-undang yang
sebenarnya terkait dengan pekerjaan dapat bervariasi dari satu negara Uni Eropa ke
negara lain, yang mengharuskan organisasi asing untuk menjadi sangat lihai ketika
mengatur operasi Eropa. Undang-undang ini umumnya memberikan perlindungan
yang jauh lebih banyak kepada pekerja daripada rekan-rekan mereka di Amerika
Serikat. Tujuan umum dari undang-undang ini adalah hubungan kerja yang tidak
bersifat permusuhan atau konfrontatif tetapi yang melindungi hak-hak pekerja melalui
kebijakan sosial yang lebih kolektif. Sebagai contoh, Directive 2010/18 / EU
mensyaratkan bahwa cuti orangtua minimum empat bulan diberikan kepada setiap
orang tua setelah kelahiran atau adopsi seorang anak namun masing-masing negara
bebas memberikan cuti yang lebih banyak.

Tidak seperti Amerika Serikat, UE tidak mengikuti kebijakan ketenagakerjaan.

Memberhentikan seorang karyawan dapat menjadi pekerjaan yang sangat sulit dan
mahal, dan undang-undang yang mengatur kemampuan untuk mengakhiri, periode
pemberitahuan, dan pemutusan yang diperlukan bervariasi dari satu negara ke negara
lain. Di Belanda, persetujuan pengadilan mungkin diperlukan untuk menghentikan
seorang karyawan; bahkan pengakhiran sebab membutuhkan dokumentasi yang sangat
kaku dan spesifik. Jerman mewajibkan pemberitahuan tiga bulan sebelum
pemberhentian dapat berlaku; Swedia membutuhkan pemberitahuan hingga enam
bulan. Di Belgia, di mana pemutusan hubungan kerja sangat sulit, pengusaha mungkin
diharuskan membayar hingga empat tahun gaji kepada karyawan sebagai pesangon.
Spanyol membutuhkan sembilan minggu pembayaran pesangon untuk setiap tahun
layanan.
 Wilayah lain dari hubungan kerja juga diatur di berbagai negara Uni Eropa.
Sebagian besar memerlukan minimal empat minggu liburan berbayar, tetapi Prancis
membutuhkan lima minggu, dengan satu minggu tambahan untuk karyawan antara 18
dan 21 tahun. Cuti hamil di Perancis adalah minimal 16 minggu, 10 di antaranya harus
diambil setelah anak lahir, dan dapat memperpanjang hingga 26 minggu untuk
kehamilan ketiga. Untuk PHK yang tertunda, Jerman membutuhkan "rencana sosial,"
yang menguraikan kriteria pemilihan khusus yang digunakan dan kinerja dan tingkat
pendidikan pekerja. Pengusaha Jerman juga harus melaporkan usia karyawan dan
jumlah tanggungan, karena pekerja yang lebih tua dan mereka yang memiliki lebih
banyak tanggungan menikmati tingkat keamanan kerja yang lebih besar daripada yang
lain.

Salah satu cara utama di mana hubungan kerja di Uni Eropa berbeda dari
Amerika Serikat adalah tingkat keterlibatan pekerja yang terlihat di organisasi-
organisasi Eropa. Pengusaha AS umumnya memiliki hak unilateral untuk membuat
keputusan yang mempengaruhi karyawan, tetapi pengusaha Eropa diharuskan untuk
berkomunikasi dan bernegosiasi banyak keputusan ini dengan karyawan sebagai
bagian dari Arahan Uni Eropa tentang Informasi dan Konsultasi. Dewan-dewan
pekerja, yang terdiri dari perwakilan pekerja yang dipilih oleh pekerja, diharuskan
bertemu bulanan dengan manajemen senior untuk membahas semua masalah kebijakan
ketenagakerjaan. Dewan-dewan bekerja beroperasi di tempat kerja individu dan di
Jerman, Prancis, dan Belanda harus menyetujui banyak keputusan yang diharapkan
para pengusaha untuk diimplementasikan. Pengusaha yang tidak berkonsultasi dengan
dewan pekerjaan mereka tunduk pada denda dan kemungkinan pengesahan keputusan
yang diimplementasikan. Jerman membutuhkan dewan kerja dalam organisasi dengan
lima atau lebih karyawan. Prancis mengharuskan mereka dalam organisasi dengan 50
atau lebih karyawan. Pengusaha yang lebih besar, dengan setidaknya 1.000 karyawan
dan setidaknya 150 di masing-masing dari dua negara anggota, juga harus membentuk
dewan kerja Uni Eropa. Keputusan yang mempengaruhi pekerja di lebih dari satu
negara harus dipresentasikan kepada kelompok-kelompok ini, yang dibiayai majikan.
Pengusaha AS yang beroperasi di UE dihadapkan dengan mandat yang secara dramatis
berbeda dibandingkan dengan cara mereka mengelola karyawan mereka daripada apa
yang biasa mereka gunakan di dalam negeri. Dewan-dewan pekerjaan memformalkan
hubungan kerja jauh lebih daripada yang terlihat dengan kesepakatan tawar-menawar
kolektif.

MEKSIKO DAN KANADA

Meskipun Meksiko dan Kanada adalah negara perbatasan dengan Amerika

Serikat dan mitra dagang utama, manajemen SDM di negara-negara ini sering
dilakukan dalam perbedaan mencolok untuk manajemen SDM di Amerika Serikat.
Diskriminasi pekerjaan yang akan ilegal di Amerika Serikat merajalela dan tertanam
dalam praktik perekrutan di Meksiko. Sebuah iklan perekrutan baru-baru ini di surat
kabar Mexico City untuk manajer ritel untuk Office Depot Meksiko meminta pelamar
yang tidak lebih muda dari 26 dan tidak lebih dari 38 tahun dan lebih baik menikah.
Iklan tersebut memperingatkan bahwa tidak ada gunanya berlaku jika seseorang tidak
memenuhi persyaratan ini. Terlepas dari kenyataan bahwa konstitusi Meksiko
melarang keras diskriminasi semacam itu, namun penegakannya lemah. Pemberi kerja
sering mengamanatkan bahwa pelamar memiliki usia, jenis kelamin, status
perkawinan, tinggi, atau memenuhi kriteria lain yang berhubungan dengan pekerjaan
pribadi. Para pelamar wanita sering diminta untuk mengirimkan foto sebagai bukti
bahwa mereka memiliki “penampilan yang bagus.” Bias jender dalam pekerjaan
merajalela - konsisten dengan fokus pada maskulinitas dalam budaya nasional.

Di sisi lain, Kanada dikenal untuk menegakkan hukum yang melarang

diskriminasi dalam pekerjaan dan juga memberikan perlindungan ekstensif untuk
pemecatan karyawan yang sewenang-wenang atau tidak adil. Sementara 90 persen
penduduk Kanada hidup dalam radius 60 mil dari perbatasan AS, orang-orang ini
menerima perlindungan yang jauh lebih besar dalam hubungan kerja daripada bagian
penghitung Amerika mereka. Kanada tidak menganut doktrin ketenaga-kerjaan dan
mensyaratkan pemberitahuan penghentian yang wajar serta uang pesangon yang
diamanatkan secara hukum berdasarkan tahun kerja dengan pemberi kerja. Standar
yang biasa adalah satu bulan per tahun dari layanan pemberitahuan dari majikan dari
penghentian yang tertunda. Jumlah ini bisa lebih tinggi jika pengadilan merasa bahwa
penghentian itu tidak ditangani secara adil. Karyawan juga berhak atas pembayaran
pesangon satu minggu per tahun. Sebagian besar pengusaha Kanada juga harus
memberikan karyawan hingga 52 minggu cuti orang tua dan kehamilan; pengusaha di
Quebec harus menyediakan hingga 70 minggu. Klausul-klausul yang tidak memenuhi
syarat untuk karyawan yang berangkat tidak disukai, seperti halnya usia pensiun wajib
65 tahun. Provinsi Quebec mengamandemen Undang-undang Standar Tenaga Kerja
pada tahun 2004 untuk melarang bullying atau "pelecehan psikologis" di tempat kerja.
Dalam empat tahun, lebih dari 10.000 tuduhan telah diajukan berdasarkan undang-
undang ini.

CINA

Dengan populasi 1,3 miliar orang dan aksesi 2001 ke Organisasi Perdagangan
Dunia, yang menghilangkan persyaratan bahwa organisasi asing bermitra dengan mitra
Cina milik negara, Cina telah melihat pertumbuhan ekonomi yang luar biasa, sebagian
besar melalui organisasi asing yang telah mendirikan operasi di sana. Organisasi-
organisasi yang berusaha mengambil keuntungan dari peluang ekonomi kaya yang
ditawarkan oleh China telah dihadapkan dengan tantangan signifikan terkait dengan
manajemen SDM. Memang, telah dicatat bahwa warisan sejarah dan budaya China
yang sangat dalam mengamanatkan suatu pendekatan terhadap manajemen SDM yang
secara unik sesuai dengan konteks Cina. Sementara universitas Cina menghasilkan
hampir 5 juta lulusan setiap tahun, banyak dari individu-individu ini tidak cocok untuk
bekerja di Barat- organisasi multinasional gaya. Bahkan, satu survei menemukan
bahwa hanya 10 persen lulusan universitas Cina yang dipekerjakan dalam organisasi
multinasional karena kekurangan bahasa, keterampilan interpersonal, kemampuan
bekerja dalam tim, dan literasi dasar. Bahkan yang lebih bermasalah adalah kurangnya
menengah dan atas. -banyak calon manajer, banyak di antaranya adalah korban
Revolusi Kebudayaan Cina yang menghambat sistem pendidikan Cina dari 1966
hingga 1976.

Permintaan yang luar biasa bagi para pekerja yang mampu bekerja di sebuah
organisasi multinasional yang dikombinasikan dengan pasokan yang pendek dari
individu-individu tersebut telah menciptakan pasar kerja di mana mereka yang
memiliki keterampilan yang memadai dapat menuntut gaji yang tinggi dan
mengharapkan mobilitas naik yang cepat. Ekspatriat biasanya mengharapkan
kompensasi yang sangat tinggi namun banyak yang tetap tidak menyadari dimensi
kunci dari budaya Cina yang mempengaruhi hubungan bisnis. Merekrut orang-orang
yang kembali warga Cina yang telah tinggal dan / atau belajar di luar negeri
memungkinkan suatu organisasi memiliki keuntungan memiliki karyawan yang
bilingual dan bikultural, tetapi banyak dari orang-orang ini telah berasimilasi dengan
dan menikmati gaya hidup dan budaya Barat dan tidak memiliki keinginan untuk
kembali ke Tiongkok. Bahkan jika majikan berhasil dalam mempekerjakan pelamar
yang memenuhi syarat, permintaan yang kuat untuk individu yang mampu melakukan
bisnis di China dalam organisasi multinasional membuat retensi karyawan tersebut
menjadi tantangan yang berkelanjutan.

Ada sejumlah faktor kunci yang memengaruhi kemampuan pemberi kerja untuk
mempertahankan individu semacam itu. Yang pertama adalah hubungan pengawasan.
Karena masyarakat Cina sangat hierarkis, menunjukkan rasa hormat kepada orang tua
dan otoritas, dan berpusat pada keluarga, karyawan yang memiliki hubungan baik
dengan pengawas mereka dan merasa bahwa mereka “termasuk” dalam organisasi
kurang rentan terhadap risiko dinamika ini dengan mencari pekerjaan di tempat lain.
Faktor kedua adalah prestise majikan. Karena Cina memiliki budaya sadar merek, 75
persen karyawan Cina lebih suka bekerja untuk organisasi asing yang terkenal daripada
organisasi Cina domestik. Kesadaran merek ini melampaui barang-barang konsumen
ke tempat kerja. Faktor ketiga adalah peluang pengembangan. Komponen utama dari
budaya Tiongkok adalah belajar dan berkembang sepanjang hidup seseorang.
Karyawan Cina menikmati tantangan dan kesempatan untuk mendiskusikan apa yang
mereka pelajari dan proyek di mana mereka bekerja tidak hanya dengan rekan kerja
tetapi juga dengan teman dan anggota keluarga. Faktor keempat adalah kompensasi.
Karyawan Cina dengan keterampilan yang dicari tahu nilai pasar mereka dan
mengharapkan kompensasi yang sesuai. Sementara bonus berbasis kinerja relatif baru
di Cina, karyawan terutama yang lebih muda sangat menerima rencana kompensasi
berbasis insentif. Faktor kelima yang dapat membantu dalam retensi adalah jabatan.
Karena orang Cina sangat sadar status, jabatan pekerjaan terlepas dari tanggung jawab
terkait sangat berarti bagi karyawan. Sementara pekerja Cina mencari peluang untuk
pertumbuhan dan pengembangan, perubahan dalam jabatan sering dapat menjadi
penghargaan yang cukup untuk kinerja.

INDIA

Dalam beberapa hal mirip dengan Cina, dengan populasi 1,5 miliar orang dan
ekonomi yang berkembang pesat, India telah menjadi pemain utama dalam
pembangunan ekonomi global dan menjadi target banyak organisasi multinasional.
Namun, India menyajikan beberapa tantangan signifikan bagi pengusaha terkait
dengan manajemen SDM, yang membedakannya dari mitra Asia-nya.

Tidak seperti Cina, India memiliki populasi penduduk yang cukup besar yang
dilengkapi dengan baik untuk bekerja di organisasi multinasional. India memiliki lebih
dari 22 juta lulusan universitas, sepertiganya memiliki latar belakang di bidang sains
dan teknik, dan menghasilkan 2,5 juta lulusan baru setiap tahun. Oleh karena itu, India
telah menjadi pemimpin dalam teknologi informasi dan proses bisnis outsourcing.
Meskipun tenaga kerja terlatih besar di India, permintaan tenaga kerja terampil
melebihi pasokan. Persaingan antara majikan untuk bakat tetap kuat, dan pekerjaan
melompat dan perburuan karyawan adalah standar melakukan bisnis di India.

Salah satu tantangan terbesar untuk melakukan bisnis di India adalah sistem
hukum yang memberatkan, yang melibatkan lebih dari 100 undang-undang yang tidak
berseragam dan ambigu yang berbeda serta pengawasan pemerintah federal dan negara
bagian atas hukum yang terkait dengan pekerjaan dan tenaga kerja. Undang-undang ini
mewajibkan pemberi kerja untuk mempertahankan daftar dan memberikan pengarsipan
tahunan kepada pihak berwenang. Setiap karyawan harus menerima surat
pengangkatan resmi yang menguraikan semua persyaratan dan ketentuan kerja dan
berfungsi sebagai kontrak yang mengikat secara hukum. Pemutusan karyawan di India
dapat menjadi sulit dan membutuhkan beberapa prosedur diikuti, yang mencakup sebab
dan pemberitahuan yang tepat serta arbitrase. Meskipun kesalahan umumnya diterima
sebagai dasar yang valid untuk penghentian, kinerja yang buruk tidak selalu merupakan
dasar yang dapat diterima. Pengusaha juga diharuskan untuk menyediakan program
tunjangan yang fleksibel bagi karyawan; yang menyumbang 35 persen dari
keseluruhan kompensasi. Pengusaha dan karyawan secara bersama-sama berkontribusi
pada jaminan sosial, yang disebut “Dana Penyedia,” di mana masing-masing pihak
menyumbang 12 persen dari upah karyawan.28 Mandat Toko dan Pendirian Undang-
undang membayar cuti tahunan untuk semua karyawan, yang dapat diteruskan ke
tahun-tahun berikutnya.

Diskriminasi pekerjaan berdasarkan agama, ras, kasta, jenis kelamin, atau

tempat lahir secara khusus dilarang di sektor publik oleh konstitusi India. Kesenjangan
pembayaran berbasis jender dilarang oleh Undang-Undang Remunerasi yang Setara
tahun 1948, sementara Undang-Undang Manfaat Melahirkan tahun 1961 memberi
karyawan cuti melahirkan yang dibayar selama 12 minggu. Namun adat istiadat yang
tertanam dalam budaya dalam masyarakat yang didominasi laki-laki ini telah
membatasi karir dan peluang yang terkait dengan pekerjaan secara umum bagi
perempuan yang perannya sebagian besar cenderung pada rumah dan keluarga.

Sama seperti di Cina, retensi pekerja terampil di India merupakan tantangan

karena permintaan yang melebihi pasokan. India juga memiliki kekurangan manajer
menengah yang cukup berpengalaman dan terlatih untuk mengawasi karyawan. Karena
fungsi SDM di sebagian besar organisasi perlu menghabiskan banyak waktu pada
perekrutan, kepatuhan, dan kegiatan transaksional terkait lainnya, hanya ada sedikit
keterlibatan dalam masalah strategis.

KESIMPULAN

Meskipun prinsip dan proses manajemen SDM strategis bersifat universal dan berlaku
untuk semua pengaturan dan budaya organisasi, organisasi yang strateginya melibatkan
operasi multinasional menghadapi beberapa tantangan tambahan dalam memastikan
keberhasilan penugasan global. Model untuk mengelola SDM global secara strategis
yang disajikan dalam bab ini tidak bergantung pada model yang lebih besar untuk buku
karena alasan ini; ini membahas serangkaian masalah dan tantangan yang berbeda yang
menampilkan diri di arena global. Namun, tema yang mendasari manajemen SDM
strategis dalam melihat aset manusia sebagai investasi tetap cukup jelas ketika melihat
manajemen SDM global. Karyawan pada penugasan global mewakili aset berharga
yang perlu dikelola secara lebih sistematis dan strategis daripada mereka secara
tradisional untuk memastikan probabilitas keberhasilan yang lebih besar di pasar
global.