EDISI

06
NOV 2019

WWW. P Q M .CO. I D
PRODUCTIVITY & QUALITY MAGAZINE

MEMBANGUN
SDM INDONESIA YANG
PRODUKTIF & BERDAYA SAING
PERSPEKTIF INDUSTRI DAN ASOSIASI DALAM PENGEMBANGAN
SDM DI TANAH AIR

Industry Trend: Mencetak Sumber Public Figure: Best Practice: Future of Work:
Daya Manusia Berkualitas dengan Menuju SDM Indonesia Rahasia Sukses Pengembangan Melirik Online Customer
Management Trainee Produktif dan Berdaya Saing SDM dengan Effective Training Service: Si Seksi untuk Hadapi
Management Perkembangan Bisnis
 04 08 12
MENCETAK SDM BERKUALITAS MENUJU SDM INDONESIA EFFECTIVE TRAINING MANAGEMENT: RAHASIA
DENGAN MANAGEMENT TRAINEE PRODUKTIF DAN BERDAYA SAING SUKSES PROGRAM PEOPLE DEVELOPMENT

18 20 25
CATAPULT GAME: CARA SERU MELATIH MELIRIK Online Customer Service: KETIKA LISTRIK PADAM SELAMANYA,
KEMAMPUAN 5 WHYS UNTUK TEMUKAN AKAR SI SEKSI untuk Hadapi PERKEMBANGAN AKANKAH KITA BERHENTI HIDUP?
MASALAH Bisnis

JOIN US ON
SOCIAL MEDIA
WEBSITE WWW.PQM.CO.ID
LINKEDIN PQM CONSULTANTS
FACEBOOK PQM CONSULTANTS
YOUTUBE PQM CONSULTANTS
INSTAGRAM @PQMCONSULTANTS
TWITTER @PQMCONSULTANTS
CONTACT
PQM CONSULTANTS
PHONE 021 4251887
EMAIL PQMCONS@PQM.CO.ID
WHATSAPP 0812 1057 6646
JL. CEMPAKA PUTIH TENGAH
17C NO. 7A JAKARTA PUSAT 10510 SUBSCRIBE TO IMPROVE MAGAZINE
bit.ly/Improve2020
32 Tahun Membangun
SDM Indonesia yang
Produktif & Berdaya Saing
Perlambatan pertumbuhan ekonomi, perubahan rantai pasok produksi, investasi dan perdagangan
serta gejolak finansial global ke depan akan semakin berdampak nyata dan berdampak pada
semua negara. Sementara itu perkembangan teknologi mendisrupsi cara kerja lama pada
semakin banyak sektor usaha. Itulah tantangan perekonomian kita kedepan.

Dalam beberapa waktu belakangan, pemerintah secara eksplisit menyampaikan fokus

pembangunan untuk lima tahun mendatang adalah pada sumber daya manusia. Hal ini tentunya
menjadi momentum bagi industri di tanah air untuk bergerak bersama mengembangkan SDM
untuk kemajuan organisasinya dan juga keunggulan Indonesia.

Hal ini juga merupakan hal yang selalu kami percaya, bahwa dalam setiap tantangan pada
akhirnya sumber daya manusialah (SDM) yang menjadi tumpuan kemana kita akan melangkah
membawa organisasi yang kita miliki.

Dalam terbitan ini, kami membahas cara-cara yang dilakukan beragam organisasi untuk
membangun SDM-nya. Kami memulai pembahasan dengan mengajak pembaca melihat
bagaimana prorgam Management Trainee masih sangat relevan digunakan dalam pengembangan
SDM di L’Oreal Indonesia dan Mega Insurance. Selain itu kami juga merangkum perspektif dari
asosiasi, perusahaan manufaktur dan jasa mengenai program pengembangan SDM yang mereka
lakukan yang berdampak pada peningkatan kualitas SDM di Indonesia.

Salam Improvement!

IMPROVE! CONTRIBUTORS

PENANGGUNG JAWAB:
WAHYU RAHTOMO

KONTRIBUTOR:
MOHAMMAD ISYA, RAHMI AZITHA, YOHANA JELITA WANTI,
IKBAL ARIYANTO, KHOIRUN NUSA’UL AFIFAH, NI MADE HINDITA

REDAKSI:
ARIEF HANIFAN, ANDRE, DIAN ANANDA S, RIFNELLY HANIFAH VIEW OUR PROFILE
WWW.PQM.CO.ID/PEOPLE

3
 INDUSTRY TREND

MENCETAK SDM
BERKUALITAS DENGAN
MANAGEMENT TRAINEE
DUA KISAH PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
DARI L’OREAL INDONESIA DAN MEGA INSURANCE

RAHMI AZITHA

Program pengembangan SDM di perusahaan seperti Management Trainee (MT), Officer Development Program (ODP) atau Graduate
Trainee Program (GTP) menjadi daya tarik tersendiri khususnya bagi para lulusan baru. Mereka dijanjikan program yang terstruktur,
pengembangan, pendidikan serta jenjang karir yang pasti. Di antara semua program yang ada, management trainee mungkin jadi
program yang paling banyak kita temukan. Namun benarkah program semacam ini ampuh untuk mencetak generasi pemimpin hebat
di masa depan?

Management trainee pada dasarnya adalah
program untuk memastikan kesiapan karyawan
untuk memegang posisi manajerial di perusahaan.
Ini adalah program pendidikan komprehensif yang
dirancang secara khusus untuk membentuk dan
mengembangkan softskill dan hardskill karyawan
yang dipersiapkan sebagai generasi penerus
pemimpin untuk perusahaan di masa depan.
Setiap tahunnya, puluhan bahkan ratusan posisi
management trainee ditawarkan melalui iklan
lowongan pekerjaan, mulai dari perusahaan
multinasional, perbankan, perusahaan nasional
seperti BUMN, hingga perusahaan start-up.
Peminatnya tak hanya lulusan baru, namun para
first-jobber juga seringkali mencoba peruntungan
untuk masuk program ini.
Bukan hanya para pendaftar yang bersaing, namun
perusahaan pun juga saling berkompetisi untuk
dapat memilih dan merekrut para lulusan terbaik
yang memiliki kompetensi yang sesuai dengan
kebutuhan perusahaan. Hal ini dikenal dengan istilah
talent of war.
Banyak perusahaan seolah ‘latah’ meniru apa yang
dilakukan kompetitor atau perusahaan lain. Satu
membuka program management trainee, yang lain
mengikuti. Hal ini diakui konsultan sumber daya
manusia di PQM Consultants, Dian Ananda Setiawan,
yang mengatakan bahwa banyak perusahaan di
Indonesia nyatanya belum siap membuka program
MT. Menurutnya, banyak dari perusahaan tersebut
tak memiliki konsep yang matang dan eksekusi yang
tepat.
“Mereka masih belum bisa mendefinisikan
kebutuhan organisasi dan individu dengan baik,
sehingga program yang dikonsepkan belum
matang dan kurang berdampak untuk karyawan
dan organisasi. Dalam hal eksekusi contohnya,
masih ada perusahaan yang belum mempersiapkan
jabatan khusus untuk karyawan yang sudah lulus
dari program MT, sehingga belum ada kepastian
jabatan,” ungkapnya.
Padahal, Dian menekankan, salah satu kunci sukses
program MT adalah kesiapan perusahaan. Dua
kunci sukses lainnya adalah identifikasi kebutuhan

4
 organisasi dengan jelas, dan perusahaan harus
dapat mengidentifikasikan dengan jelas kebutuhan
organisasi seperti apa, perusahaan harus bisa
menyampaikan program dengan baik. Tak hanya
itu, perusahaan juga harus memastikan evaluasi
berjalan dan bagaimana dampaknya terhadap
organisasi dan karyawan.
“Yang harus diingat oleh setiap perusahaan yang
ingin mengadakan program MT adalah bahwa
lulusan MT sudah harus memiliki posisi/jabatan
tertentu setelah mereka berhasil dan lulus dari
program MT. Selain itu, perusahaan juga harus
mempersiapkan sisi psikologis yaitu kedewasaan
dan kolaborasi antara karyawan baru dengan
karyawan lama,” katanya.
Contoh Sukses Program Management Trainee
L’Oreal Indonesia
Terlepas dari banyaknya perusahaan yang ‘latah’ dan
tak mampu memaksimalkan program MT mereka,
ada beberapa perusahaan Indonesia yang terkenal
berhasil dengan program management trainee-nya.
Salah satunya adalah L’Oreal Indonesia.
Head of Talent Management L’Oreal Indonesia
Yenita Oktora menjelaskan bahwa program MT
mereka adalah inti dari strategi pengembangan
SDM di L’Oreal. Dalam wawancara eksklusif dengan
tim redaksi Improve! Yenita membocorkan rahasia
sukses program MT di perusahaannya.
Sebagai perusahaan yang mengutamakan inovasi,
L’Oreal percaya bahwa perusahaan perlu individu-
individu yang dapat membesarkan namanya di masa
depan. Hal ini sejalan dengan inti pemikiran pendiri
L’Oreal Eugène Schueller: “The company is not about
wall and machine, but about people, people, people.”
Recruitment Manager
Talent, Indri Latina
Sudarmadji (Kiri) dan Yenita
Oktora (Kanan) Head of
Talent Management L’Oreal
Indonesia.
5
L’Oreal memang benar-benar mempersiapkan
jenjang karier bagi karyawan di program MT, mulai
dari awal masuk hingga kepada posisi setinggi
mungkin di perusahaan. Menurut Yenita, dalam
upaya melakukan retensi dan penanaman budaya,
akan jauh lebih baik jika kita mampu membentuk
para fresh graduate dibandingkan karyawan
yang sudah mapan. L’Oreal mempersiapkan para
karyawan mudanya untuk jadi pemimpin di masa
depan.
Senior Recruitment Manager L’Oreal Indonesia Indri
Latina Sudarmadji—sosok lain di balik program
pengembangan SDM di perusahaan—di kesempatan
yang sama menjelaskan bahwa L’Oreal percaya
pada prinsip pembelajaran 70-20-10, dan ini mereka
terapkan di program MT yang menjadi andalannya.
“Tujuh puluh persen program mengenai learning
in the job—yaitu cara kita mengembangkan MT
lewat pekerjaan yang diberikan kepada mereka,
yang merupakan proyek yang memiliki dampak
besar untuk perusahaan. Dua puluh persen berupa
pembelajaran digital dan rekan kerja—di mana kita
berusaha menumbuhkan budaya self driven learning
untuk semua karyawan. Selain portal MYLearning
yang dimiliki L’Oreal, seluruh karyawan L’Oreal juga
dapat mengakses portal belajar Coursera
secara gratis. Sepuluh persennya adalah sistem
tradisional in-class—di mana setiap peserta MT
dibekali ilmu dasar yang wajib dikuasai, seperti
kemampuan presentasi dan komunikasi.
L’Oreal percaya, walaupun menjalani program MT
yang sama, setiap orang memiliki perjalanan karier
berbeda. Atas dasar inilah, perusahaan membuat
program yang lebih fleksibel.
“Kita mendesain program Management Trainee ini
customized, berdasarkan penilaian dan minat serta
bakat masing-masing individu,” jelas Indri.
Memang, Yenita dan Indri menyadari, bahwa desain
program MT yang lebih fleksibel seperti itu dapat
berarti tambahan pekerjaan bagi departemen SDM.
Namun mereka menyadari, tak semua karyawan
bisa diperlakukan sama.
“L’Oreal percaya bahwa cerita karir setiap individu
berbeda-beda,” ungkap Indri, yang sudah dianggap
sebagai sosok ‘keibuan’ oleh para karyawan L’Oreal.
Dalam implementasi program MT yang fleksibel,
memang banyak hal yang perlu disesuaikan. Namun
Yenita menekankan, departemen SDM telah meramu
strategi yang tepat. Pengembangan dan cara
berbisnis adalah dua strategi utama yang digunakan
departemen SDM dalam mengatur program
Management Trainee di L’Oreal.
“Tugas utama HR di L’Oreal adalah bagaimana
menyatukan aspirasi, kapabilitas, dan kebutuhan
perusahaan. Selalu ada diskusi untuk menangani
aspirasi dan diskusi mengenai jenjang karir untuk
setiap individu peserta Management Trainee. Dan
inilah unique composition dari L’Oreal,” jelasnya.
Jika memang program MT di L’Oreal disebut
juara, lalu apakah program tersebut telah sukses
menelurkan pemimpin-pemimpin hebat bagi
perusahaan?
Tentu saja. Ada beberapa nama yang bisa
disebutkan: Jean Paul Agon, orang nomor satu di
L’Oreal saat ini, Michael Joestisoesetya, General
Manager Professional Product Division L’Oreal
Indonesia yang sudah bekerja selama 20 tahun di
perusahaan. Satu nama lagi yakni Carla Mangindaan,
yang telah melebarkan sayap tak hanya di L’Oreal
Indonesia, namun juga sudah merambah Paris, New
York, Singapore, dan Jepang dan sekarang menjabat
sebagai Head of Innovation Maybelline Make Up
Asia Pacific.
Mereka semua adalah jebolan program MT L’Oreal
yang memang mengawali karier sembari diarahkan
kepada jabatan pemimpin. L’Oreal untuk beberapa
individu, pengembangan ini termasuk kesempatan
untuk berkarir di dunia internasional, contohnya
Giraldi yang berada di Singapore dan Yulina yang
berada di Shanghai.
Matangnya konsep pengembangan SDM L’Oreal
tidak lepas dari kepiawaian dan keahlian dari tim
SDM-nya. Departemen SDM alias HR di L’Oreal
melihat bahwa mereka memiliki tanggung jawab
untuk menegembangkan orang-orang yang akan
mengembangkan bisnis L’Oreal ke depannya. Mereka
menyadari, L’Oreal butuh lebih banyak pemimpin di
masa depan seiring perkembangan bisnisnya, dan
kompleksitas pekerjaan dan fungsi-fungsi jabatan
6
akan jadi lebih variatif.
Kunci utama pengembangan SDM terletak pada
bagaimana departemen SDM menjalankan
fungsinya. “Kuncinya hanya tiga, HR harus mampu
memastikan arah perusahaan ke depan, paham
bagaimana menjalankan strategi HR, dan mampu
untuk develop people to the right track and the
capability. Dalam perjalannya akan selalu ada
penilaian aspirasi, kapabilitas, dan kebutuhan bisnis
saat ini,” jelas Yenita.
Management Trainee sebagai Pondasi Continuous
Impovement di Mega Insurance
Satu lagi kisah sukses perusahaan dalam merancang
program MT-nya datang dari Mega Insurance,
perusahaan asuransi lokal yang sudah berdiri sejak
tahun 1956.
Human Resource and Continuous Improvement
Department Head Mega Insurance Deddy Sardjito
menjelaskan bahwa pengembangan SDM di
perusahaan selaras dengan tiga program unggulan
yang dibentuk khusus untuk para karyawan. Mereka
adalah Program Management Trainee, Continuous
Improvement (fokus pada Lean Six Sigma), dan
e-Learning.
Beliau menambahkan bahwa penggerak pertama
program Continuous Improvement di Mega Insurance
berasal dari departemen SDM. Pengembangan SDM
melalui MT sengaja dibentuk untuk memenuhi
beberapa jabatan internal perusahaan dan
diharapkan menjadi generasi pemimpin perusahaan
untuk masa depan. Penerimaan MT di Mega
Insurance sendiri tidak dilakukan setiap tahunnya.
Deddy Sardjito,
Human Resource
and Continuous
Improvement
Department Head
Mega Insurance
“Kami selalu melihat kebutuhan resource internal
terlebih dahulu sebelum membuka program MT
untuk batch selanjutnya. Jika dirasa belum butuh
kami akan optimalkan pengembangan MT pada
batch yang sudah ada sebelumnya” ujar Deddy saat
ditemui tim redaksi Improve!.
Tim HR dan manajemen sudah menghitung dan
memperkirakan kebutuhan karyawan MT baru, dan
posisi apa nantinya yang akan ditempati lulusan
MT di perusahaan. Mereka memang sangat cermat
sebelum memutuskan membuka lowongan MT
di Mega Insurance, karena ingin memastikan
kredibilitas karyawan, kesesuaian dengan kebutuhan
perusahaan saat ini dan prospek yang ada.
Dalam pengembangan program MT, Deddy percaya
bahwa kunci utama dalam pengembangan SDM di
perusahaan adalah komitmen, perancangan yang
baik (Grand Design), dan kesiapan tim SDM-nya.
“Komitmen yang paling dibutuhkan adalah komitmen
dua arah, bukan hanya dari karyawan namun juga
komitmen dari perusahaan. Selain itu, Grand Design
perusahaan harus dipastikan bagaimana kurikulum
program pengembangan yang akan dibuat,” katanya.
“Teknis pelaksanaannya harus kuat dan jelas. Kedua
ini tentu saja perlu didukung dari kesiapan tim HR
sebagai konseptor dan eksekutor dalam satu waktu.”
Dalam pengembangan SDM, peninjauan serta
evaluasi terhadap program MT dan CI juga memiliki
tantangan dalam eksekusinya. Menurut Deddy, ada
dua tantangan terbesar dalam pengembangan SDM
di perusahaan, yaitu dilihat dari sisi organisasi dan
people.
“Tantangan yang paling besar dari sisi organisasi
adalah acceptance, bagaimana karyawan MT
sebagai karyawan baru, yang cenderung idealis
dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan kerja.
Selain itu karyawan lama pun dapat membiasakan
diri dan saling berkolaborasi dengan karyawan MT.
Kalau dilihat dari sisi karyawan, tantangan utama
adalah kesiapan mental karyawan MT yang masih
perlu diasah menjadi lebih tangguh,” ujarnya.
Sebagai indikator keberhasilan program MT,
beberapa proyek improvement yang dipimpin
karyawan MT sebagai project leader saat ini sudah
dapat dirasakan manfaatnya. Salah satunya adalah
pengembangan e-learning yang saat ini sudah
dirasakan oleh seluruh karyawan Mega Insurance.(*)
 PUBLIC FIGURE
MENUJU SDM INDONESIA
PRODUKTIF DAN BERDAYA SAING
PERSPEKTIF INDUSTRI DAN ASOSIASI DALAM PENGEMBANGAN SDM DI TANAH AIR
ARIEF HANIFAN
Organisasi tak akan bertahan dari waktu ke waktu dan
kehilangan stabilitas jangka panjang tanpa keseimbangan.
Menemukan pola terbaik dalam mengembangkan
Sumber Daya Manusia merupakan kunci untuk menjaga
keseimbangan mesin organisasi di tengah perkembangan
teknologi yang makin pesat. Melalui cara yang unik
dan beragam perusahaan dan asosiasi di bawah ini
membagikan kiat mengembangkan modal terbesar dalam
setiap organisasi; manusia.
Dampak dari perlambatan pertumbuhan ekonomi,
perubahan rantai pasok produksi, investasi dan
perdagangan serta gejolak finansial global di masa
depan bukanlah sekedar mitos. Hal ini terjadi secara
global, dan semua negara akan merasakannya.
Sementara itu, perkembangan teknologi mendisrupsi
cara kerja lama pada banyak sektor usaha.
Dalam beberapa waktu belakangan, pemerintah
secara eksplisit menyampaikan fokus pembangunan
untuk lima tahun mendatang adalah pada
sumber daya manusia. Hal ini tentunya menjadi
momentum bagi industri di tanah air untuk bergerak
bersama mengembangkan SDM untuk kemajuan
organisasinya dan juga keunggulan Indonesia.
8
Dalam menghadapi setiap tantangan, sumber daya
manusia menjadi kunci keberhasilannya. SDM
adalah tumpuan yang menentukan ke mana kita
akan melangkah dan di mana kita akan tiba.
Dalam rangka memperingati 32 tahun berdirinya,
PQM Consultants mengundang para pelaku industri,
asosiasi dan tokoh pemerintah untuk berbagi
beragam perspektif, insight dan hal-hal yang sudah
mereka lakukan dalam mengembangkan SDM yang
unggul, produktif dan berdaya saing dalam gelaran
PQM Consultants Client Gathering 2019.
Gelaran yang dihelat pada 23 Oktober 2019 di
ballroom Holiday Inn Hotel Kemayoran, Jakarta,
ini menghadirkan Ketua Perkumpulan Industri Alat
Besar Indonesia (HINABI) Jamalludin, Direktur PT
Komatsu Indonesia Risdhianto B Irawan, Direktur
PT Toyota Motor Manufacturing Asia I Made Dana
Tangkas, Direktur Kepatuhan dan SDM PT Bank
Mandiri (Persero), Tbk. Agus Dwi Handaya.
Dipandu oleh moderator Ir. Kristanto Irawan selaku
Komisaris PQM Consultants, berikut pemaparan dari
para pelaku industri di gelaran PQM Consultants
Client Gathering 2019—yang akan menjadi insight
berharga untuk kita.
HINABI: Standardisasi Kompetensi SDM untuk
Memajukan Industri Alat Berat
Berdirinya HINABI di tengah pertumbuhan pesat
industri alat berat pada tahun 1982 membawa
angin segar bagi industri tersebut. Dengan misi
mengembangkan alat berat nasional dengan
didukung SDM yang andal, HINABI berperan sebagai
penghubung antara pemerintah dan institusi
pendidikan. Salah satu perannya yang signifikan
adalah mengembangkan Standar Kompetensi
Kerja Nasional (SKKNI) untuk industri alat berat di
Indonesia.
“Sejak 1982, HINABI sudah memiliki misi bagaimana
kita bisa meningkatkan produktivitas supaya ada
added value di industri alat berat,” ujar Jamalludin.
Dia menjelaskan, ada tiga aktivitas di HINABI yang
dilakukan untuk mendukung industri alat berat di
Indonesia, yakni lokalisasi, delokalisasi (transfer
teknologi) dan pengembangan SDM.
Pada saat krisis moneter 1997, industri alat berat
jatuh. Tanpa kegiatan link and match dan kegiatan
pendukung SDM, maka akan sulit untuk bertahan.
“Mencetak karyawan multi-skill dengan cepat, tepat,
di situasi yang berubah drastis perlu dilakukan untuk
mencapai flexible manufacturing,” katanya.
Terkait kegiatan pendukung SDM, HINABI sebagai
wadah bagi para pelaku bisnis alat besar di Indonesia
mendorong pemerintah dalam pengesahan SKKNI.
Mengutip aturan Kemenperin—Nomor 103 Tahun
2018 tentang Penetapan Standar Kompetensi Kerja
Nasional Kategori Industri Pengolahan Golongan
Pokok Industri Mesin dan Perlengkapan Yang Tidak
Diklasifikasikan Di Tempat Lain (YTDL) Bidang
Industri Alat Berat—SKKNI akan membantu pelaku
industri, pemerintah dan institusi pendidikan dalam
pengembangan SDM yang andal.
Penetapan standar kompetensi ini memungkinkan
industri alat berat menetapkan standar kebutuhan
kualifikasi SDM yang dibutuhkan untuk menjamin
kelangsungan dan keunggulan kompetitif
perusahaan-perusahaan alat berat. Di sisi
lembaga pendidikan, SKKNI menjadi acuan dalam
mengembangkan program dan kurikulum pendidikan
dan pelatihan. Sedangkan di sisi pemerintah, SKKNI
jadi acuan dalam merumuskan kebijakan dalam
pengembangan SDM secara makro.
Komatsu Indonesia: Persempit Gap Kompetensi
SDM dengan Link and Match
Direktur PT Komatsu Indonesia Risdhianto B
Irawan pagi itu mengungkapkan kegelisahan yang
dihadapi perusahaan-perusahaan alat berat untuk
mendapatkan SDM yang sesuai dengan kebutuhan.
“Saat ini terjadi paradoks. Di satu sisi tingkat
pengangguran yang berpendidikan vokasi jumlahnya
sangat besar. Tetapi di sisi lain, industri alat berat
9
kesulitan untuk mencari tenaga kerja yang sesuai
kebutuhan,” ujarnya.
Lebih lanjut, Risdhianto menjelaskan bahwa hal ini
terjadi karena ketidaksesuaian antara kurikulum
pendidikan dan kompetensi yang dibutuhkan oleh
industri alat berat.
“Praktik kerja dan pengujian belum sesuai dengan
yang diminta oleh industri, sehingga yang terjadi
adalah industri harus melakukan usaha yang cukup
keras untuk bisa memenuhi apa yang dibutuhkan,”
ungkapnya.
Namun dia juga menegaskan bahwa Komatsu Group
memiliki visi dan misi yang sejalan dengan apa yang
diimbau pemerintah terkait pembangunan SDM.
Komatsu memiliki misi “menciptakan karyawan
yang bermotivasi tinggi dan berkemampuan unggul
di bidangnya.”
Saat ini terjadi paradox.
Di satu sisi tingkat
pengangguran terbuka
yang berpendidikan vokasi
jumlahnya sangat besar,
tetapi disisi lain industri
kesulitan untuk mencari
tenaga kerja yg sesuai
kebutuhan.
“Untuk menjalankan visi tersebut, kami memiliki
Komatsu Way yang terdiri dari 3 Pilar, yaitu, yaitu
Good Corporate Governance, Monozukuri (Seni
Membuat Barang) dan Brand Management,” kata
Risdhianto.
Dengan berbagai macam pengalaman
pengembangan SDM, baik berhasil maupun gagal,
Komatsu Indonesia akhirnya menemukan beberapa
cara yang terbukti efektif untuk mengembangkan
SDM yaitu Corporate University Approach, Flexible
Manufacturing dan Link and Match.
Melalui pendekatan Corporate University, Risdhianto
mengungkapkan bahwa memiliki strategi yang
jelas dalam setiap pelatihan dan pengembangan
adalah penting. “Setiap pelatihan pengembangan itu
harus secara langsung diasosiasikan dan dikaitkan
dengan bisnis. Syaratnya, kita harus menggali
terlebih dahulu kebutuhan perusahaan sebelum
menciptakan setiap program,” jelasnya.
Risdhianto mengaku menggunakan prinsip PDCA
dalam menyusun dan menjalankan program training
and development karyawan di Komatsu Indonesia.
Komitmen lain yang dilakukan oleh Komatsu
Indonesia dalam mengembangkan SDM adalah
dengan mengadopsi Flexible Manufacturing
dalam bisnisnya. “Karakteristik industri alat berat
adalah fluktuasi yang besar dan waktu terjadinya
penurunan/kenaikan semakin cepat.”
Menurutnya, setiap industri alat berat harus
punya kapabilitas untuk menyesuaikan diri
dengan perubahan ini. Dia mencontohkan
strategi pengelolaan SDM yang bisa dilakukan
dengan merotasi karyawan saat beban pekerjaan
sedang turun. Konsekuensi dari hal ini adalah
dibutuhkannya karyawan yang multi-skill agar bisa
cepat beradaptasi di tempat yang berbeda-beda.
Melihat kebutuhaan SDM yang multi-skill, salah
satu cara yang Komatsu lakukan ialah mempercepat
lead time pelatihan dengan memindahkan pelatihan
yg ada di lokasi Komatsu Indonesia, langsung ke
lokasi-lokasi SMK. Inilah yang mendasari program
Link and Match untuk mengakomodir kebutuhan
tersebut.
Program Link and Match sejatinya merupakan
pengaplikasian nyata SKKNI yang telah digagas oleh
Komatsu Indonesia bersama HINABI. Berangkat
dari sana Komatsu Indonesia kemudian memilih
beberapa SMK untuk diajak bekerjasama menjadi
“tempat pelatihan” yang sesuai dengan kebutuhan
industri alat berat.
Awalnya program ini hanya diadakan di lima SMK
di Jawa Barat, kini bertambah menjadi 35. Adapun
bidang kompetensi yang menjadi fokus adalah
forging, assembling, welding dan foundry.
Tantangan besar dan menjadi ketakutan bagi
industri dalam menjalankan program Link and
Match, menurut Risdhianto, adalah menyelaraskan
kurikulum yang sudah disusun oleh Kemendikbud
dengan kurikulum yang sesuai dengan SKKNI atau
kebutuhan industri.
“Sebenarnya Kemendikbud sangat menyambut
(permintaan untuk menyelaraskan kurikulum), hanya
saja permintaannya jangan banyak mengubah
nomenklatur. Sehingga, yang kita lakukan muatan
kewilayahan, seni budaya ini kita masukan ke
budaya industri,” pungkasnya.
Toyota: Membangun Manusia dengan Value yang
Sudah Teruji
Direktur PT Toyota Motor Manufacturing Asia I
Made Dana Tangkas membuka sesinya dengan
menyampaikan pentingnya pengelolaan sumber
daya manusia dalam rangka keberlangsungan hidup
sebuah organisasi.
Baginya, selain sistem dan teknologi, sumber daya
manusialah yang menjadi kunci utama kesuksesan
10
sebuah perusahaan. Ia mencontohkan Toyota yang
sudah berdiri lebih dari 80 tahun lamanya dan mampu
bertahan karena berfokus pada pengembangan
SDM, sedangkan banyak sekali organisasi di luar
sana yang harus tumbang dalam 5-10 tahun karena
tidak mengembangkan SDM dengan baik.
Dalam kaitannya dengan pembangunan SDM untuk
mendukung kemajuan Indonesia, Toyota Indonesia
berpegang jurus sakti VSL yaitu (value, system dan
leadership).
Toyota memiliki lima value universal yaitu Genchi
Genbutsu, Continuous Improvement, Challenge,
Teamwork dan Respect. Dari kelima value tersebut,
Respect dan Continous Improvement menjadi pilar
utamanya.
“Manusia saling manusiakan dengan respect,
kemudian team work—tidak ada superman, yang
ada adalah superteam. Di continuous improvement
ada challenge, tantangan 5-10 tahun ke depan dalam
kaitannya dengan dinamika bisnis, bagaimana kita
bersaing dan bagaimana memasuki pangsa pasar
baru. Di Toyota, kami memberi challenge kepada
semua karyawan agar terus bisa menjadi world class
company,” ujarnya di penutupan sesi.
Bank Mandiri: Di Era Digital, Pada Akhirnya Manusia
Juga yang Merancang Semuanya
Direktur Kepatuhan dan SDM PT Bank Mandiri
(Persero), Tbk. Agus Dwi Handaya membuka
pemaparannya dengan menjelaskan faktor-faktor
eksternal yang saat ini paling mempengaruhi bisnis
perbankan, yaitu perubahan ekonomi dan politik
global, perkembangan teknologi dan human capital.
Mengamini tiga pembicara sebelumnya, pria yang
biasa disapa Agus DH ini menekankan kembali
pentingnya pengembangan SDM bagi organisasi,
terlebih di jasa perbankan.
“Mungkin sangat berbeda dengan manufaktur yang
alat produksinya berupa mesin. Di industri jasa,
alat produksinya ada di manusia. Meskipun peran
manusia saat ini banyak diambilalih oleh mesin,
tetapi esensinya manusia tetap menjadi pilar yang
utama di dalam industri jasa,” ujarnya.
Lima tahun lalu, tidak pernah terpikirkan
oleh kami kalau programmer, software
engineer adalah SDM yang dibutuhkan
oleh industri perbankan.
Agus menjelaskan secara umum pembeda bisnis
perbankan dengan industri manufaktur adalah fokus
bisnisnya yang bergantung terhadap kepercayaan,
dana masyarakat dan sifatnya yang risiko masa
depan yang besar. Pembeda inilah yang menuntut
industri perbankan memiliki cara khusus dalam
membangun SDM di dalamnya, sebagaimana yang
dilakukan Bank Mandiri.
Program pengembangan SDM di Bank Mandiri
berfokus pada tiga hal, yaitu motivasi, technical skill
dan leadership skill. Ketiganya menurut Agus harus
saling mendukung dan terkait.

“Motivasi adalah kemauan untuk bekerja. Tapi

kemauan untuk bekerja harus didukung juga
dengan kemampuan, baik itu technical skill maupun
leadership skill,” katanya.

Pengembangan SDM di Bank Mandiri yang tertera

dalam Mandiri Corporate Plan bertujuan untuk
menciptakan “the most capable, highly motivated
people.” Untuk itu, Bank Mandiri menggunakan
Mandirian Propeller yang terdiri dari skill, culture,
leadership, agility dan purpose.

Pengembangan SDM di Mandiri saat ini juga memiliki

beberapa tantangan, Agus menjelaskan bahwa
saat ini kebutuhan SDM untuk bisnis perbankan SUBMIT YOUR
IDEAS
sangatlah sulit untuk diprediksi.

“Lima tahun lalu, tidak pernah terpikirkan oleh

kami kalau programmer, software engineer adalah
SDM yang dibutuhkan oleh industri perbankan,”
ungkapnya.
Redaksi Improve! membuka
Dengan ketidakpastian tersebut, Agus
menyampaikan, selain meningkatnya kebutuhan kesempatan para pembaca
akan SDM yang melek teknologi, kemampuan untuk
memahami pelanggan tetap harus menjadi kunci
untuk menulis di Majalah
industri perbankan. Kemampuan untuk memahami Improve!
kecenderungan pelanggan, taste dan life cycle
pelanggan wajib dimiliki oleh SDM di bidang jasa.
Agus juga menekankan pentingnya empati dalam
memahami pelanggan.

“Walaupun sudah (menggunakan) AI (artificial

intelligence) atau big data, tapi di balik itu semua Kirim artikel kamu tentang
tetap ada manusia yang memikirkan bagaimana bisa dunia productivity, quality atau
menangkap kecenderungan manusia. Oleh karena
itu, people skill menjadi bagian yang penting dalam
improvement ke email:
pengembangan SDM di Bank Mandiri, termasuk juga redaksi@pqm.co.id
leadership,” pungkasnya.

Kesimpulan yang dapat ditarik dari pemaparan

keempat pembicara tersebut adalah, walaupun kita
sekarang memasuki era Industri 4.0 yang sangat
mengandalkan teknologi, sumber daya manusia
tetap menjadi aset perusahaan yang tak ternilai.
Perkembangan bisnis bergantung kepada komitmen
perusahaan untuk mengembangan SDM-nya, karena
di balik setiap teknologi selalu ada peran manusia.

Selain itu, kolaborasi antara pemerintahan, asosiasi

dan industri untuk mewujudkan Indonesia yang
unggul dan berdaya saing melalui SDM yang
berkualitas juga sangat penting. (*)

11
BEST PRACTICE
RAHASIA SUKSES
PROGRAM
PENGEMBANGAN SDM
DENGAN EFFECTIVE TRAINING MANAGEMENT
DIAN ANANDA SETIAWAN & NI MADE HINDITA
Kalau mendengar kata training atau pelatihan, kira-kira apa yang ada di benak teman-teman? Mungkin itu sesi di mana kita bisa ‘libur
kerja’ selama satu dua hari, sambil menyimak apa kata trainer di ruang meeting ber-AC dingin di salah satu hotel bagus? Atau jika
teman-teman merupakan stakeholder, mungkin itu hanya sebuah ‘formalitas’ yang biasa dilakukan banyak perusahaan, difasilitasi
trainer dari internal dan eksternal kantor?
Dari pengalaman kami sebagai fasilitator yang
bekerja dan bertemu dengan berbagai klien, kami
menggolongkan ada tiga macam pandangan
perusahaan terhadap kegiatan pelatihan ini.
Pandangan pertama, pelatihan dianggap sebagai
“barang mewah” bagi sebagian perusahaan.
Mereka menganggap kegiatan yang terkait dengan
pengembangan harus mengorbankan waktu kerja
atau aktivitas operasional dan biasanya terkait
dengan biaya yang tidak sedikit. Perusahaan seperti
ini melihat kegiatan pengembangan karyawan
sebagai cost alih-alih investasi.
Pandangan kedua, pelatihan dianggap sebagai
kegiatan penting oleh perusahaan untuk
mengembangkan karyawan, dalam hal ini
perusahaan menganggap karyawan sebagai aset.
Mereka bahkan sudah menyusun budget untuk
pengembangan karyawan dan pelatihan. Namun
di beberapa kasus, pelaksanaan pelatihan belum
memenuhi kebutuhan (baik perusahaan ataupun
karyawan) dan hasilnya tidak dievaluasi oleh
perusahaan.
Pelatihan yang diadakan oleh perusahaan tipe
pertama dan kedua tersebut kemungkinan tidak
12
memberi dampak signifikan bagi perusahaan ataupun
karyawannya. Mari sekarang kita bandingkan dengan
tipe perusahaan yang ketiga.
Pandangan ketiga, perusahaan tidak semata-
mata melakukan pelatihan untuk pengembangan
karyawan yang bersifat jangka pendek, tetapi
sudah mengarah kepada peningkatan produktivitas
organisasi. Pelaksanaan pelatihan dilakukan
berdasarkan kebutuhan organisasi dan individu dan
dilihat dampaknya terhadap pencapaian sasaran
organisasi.
Untuk memastikan pelatihan yang bermakna
dengan efek positif yang terasa, perusahaan ketiga
biasanya memahami bahwa melatih karyawan tak
bisa dipatok sama rata. Tidak ada satu jawaban
sederhana untuk membangun program pelatihan
karyawan yang sempurna, tetapi ada beberapa hal
yang secara konsisten hadir di perusahaan dengan
program pelatihan terbaik. Mereka memahami
Effective Training Management.
Di beberapa organisasi, mereka mengangkat seorang
manajer pelatihan dan pengembangan, atau mungkin
spesialis pembelajaran dan pengembangan, atau
koordinator pelatihan, atau chief learning officer—
ada banyak pilihan di sini. Terlepas dari jabatannya,
orang ini adalah orang yang mengelola pelatihan
dan memastikan setiap pelatihan sesuai dengan
kebutuhan.
Manajer pelatihan bertanggung jawab untuk
merencanakan dan melaksanakan semua inisiatif
pelatihan dalam suatu organisasi. Manajer pelatihan
yang ideal secara inheren ingin tahu, berpikiran
terbuka, termotivasi, dan berinvestasi dalam
mengembangkan keterampilan karyawan untuk
membantu karyawan mencapai potensi mereka.
Mereka berkomitmen untuk belajar dan terus bekerja
untuk meningkatkan keterampilan dan kompetensi
mereka sendiri.
Dalam konsep Effective Training Management,
konsultan senior PQM Consultants, Ig. Irwan
mengatakan bahwa kesuksesan perusahaan dalam
mengembangkan karyawan dan memperoleh hasil
yang positif tak lepas dari perang manajer dan tim
people development di dalam perusahaan.
Bagaimana Peran Tim People Development untuk
Program Pelatihan yang Sukses?
Berdasarkan pengalamannya, Irwan menekankan
tim people development (PD) di perusahaan perlu
membekali dirinya dengan kompetensi Business
Acumen dan Business Problem Solving. “Ini sangat
penting dilakukan sebelum mengelola program
pelatihan yang akan melibatkan karyawan lain di
seluruh perusahaan” ujarnya.
Kedua kompetensi ini akan membantu tim PD untuk
berkomunikasi dengan direksi dan para manajer
agar dapat memahami kebutuhan organisasi dan
memberikan dukungan dengan lebih baik. Intinya,
mereka akan bekerja lebih efektif dan memberikan
kontribusi yang sepadan.
Tak hanya itu, Irwan menekankan bahwa tim PD
juga perlu soft skill yang mumpuni, yakni energi
dan semangat untuk mengembangkan dan
membantu karyawan memoles kemampuan
mereka. ini menjadi modal dasar terutama bila
menghadapi tantangan dan hambatan.
Hal lain yang perlu dimiliki adalah
kreativitas dalam menyiapkan program-
program pengembangan yang menarik
dan efektif, kolaborasi yang intensif
dengan user dalam penyiapan dan
pelaksanaan program, serta stamina dalam
melaksanakan aktivitas penguatan
pasca program pembelajaran.
Irwan mengakui, bila dibandingkan
dengan Tim PD sekitar 10 tahun
yang lalu, tim semacam ini saat
ini sudah jauh lebih baik. Sudah
banyak Tim PD yang membekali diri
13
dan menyesuaikan dengan situasi dan kondisi di
era modern. Di era Industry 4.0—otomatisasi dan
IoT, disrupsi, dan tentu saja generasi milenial—ada
banyak tantangan yang luar biasa terhadap bisnis
dan organisasi.
Kompetisi saat ini semakin ketat, pelanggan semakin
cerdas dan kritis, daur produk semakin pendek,
tuntutan compliance semakin kuat, dan banyak
tantangan lainnya. Semuanya berdampak terhadap
karyawan, sehingga tim PD mendapat tantangan
bagaimana membantu organisasi beradaptasi dan
mempersiapkan diri dengan semua itu.
Karena itulah, Irwan menekankan pentingnya
menyingkirkan mindset konvensional yang masih
banyak dianut tim PD. “Jangan hanya berperan
sebagai administrator program pelatihan—mencari
vendor pelatihan dan mengurus pendaftaran—
harus lebih proaktif dalam mengantisipasi dan
menyediakan program-program pengembangan
yang efisien dan efektif” ungkap pria yang juga
pecinta lingkungan ini.
Effective Training Management yang Sebenarnya
Untuk bisa menjalankan Effective Training
Management (ETM) dengan benar, kesiapan tim PD
harus sudah mantap. Menurut Irwan, sangat penting
bagi tim PD untuk memahami konsep ETM secara
utuh dan aplikasinya. Seiring diadakannya pelatihan
demi pelatihan, kebutuhan pengembangan karyawan
akan selalu meningkat.
Dalam memulai program, manajer program dan
timnya harus dapat mengidentifikasi kebutuhan
suatu organisasi. Di sinilah rasa ingin tahu
berperan—mereka harus meluangkan waktu untuk
memahami arah di masa lalu, sekarang dan masa
depan. Penilaian kebutuhan dapat dilakukan melalui
penelitian, wawancara, dan survei internal.
Inti dari setiap program pelatihan yang efektif
adalah mengidentifikasi siapa yang perlu dilatih,
dan keterampilan atau kemampuan apa yang perlu “Mengukur hasil pelatihan
dipoles.
karyawan memang sulit, tapi
“Kebutuhan pelatihan” adalah kesenjangan antara kalau manajer program dan tim
kinerja saat ini dan kinerja yang diperlukan.
Misalnya, jika kita menemukan bahwa perusahaan PD-nya sudah bisa menentukan
memiliki pelanggan yang tidak puas, mungkin ada kebutuhan organisasi yang
kebutuhan untuk pelatihan layanan pelanggan untuk
tim penjualan. selaras dengan bisnis, mengukur
pelatihan menjadi jauh lebih
Agar dampaknya maksimal, pelatihan bisa didukung
dengan teknologi digital (misalnya e-learning). mudah”
Namun itu saja tidak cukup. Teknologi harus
dimanfaatkan sesuai kebutuhan, dan dipastikan
Tahapan-tahapan ini disusun oleh PQM Consultants
penggunaannya akan memberi dampak signifikan
dalam sebuah framework yang disebut BADDIE, yang
untuk menambah kemampuan dan kecakapan dari
kerap digunakan dalam menjalankan ETM.
peserta pelatihan.
B (Business Concerns)—pahami sasaran dan
Setelah kebutuhan diidentifikasi, semua kebutuhan
kebutuhan bisnis perusahaan terlebih dahulu.
tersebut harus diselaraskan dengan inisiatif
A (Analysis of Needs)—lalu lakukan analisis untuk
organisasi. Manajer program dan timnya harus
mencari tahu jenis atau konsep pelatihan yang
membangun kurikulum untuk mengatasi masalah
sesuai kebutuhan perusahaan—untuk mendukung
dalam organisasi dan mendukung tujuan bisnis.
pencapaian sasaran bisnis perusahaan.
Dengan mengikuti model ini, karyawan akan lebih
DD (Design and Development)—di sini tim PD
cenderung memahami pelatihan dan akan didukung
mendesain program pelatihan dan pengembangan
oleh para manajer dan pemimpin.
yang dapat menjawab kebutuhan yang ada.
I (Implementation)—tim dan peserta
“Ketika mengaitkan pelatihan dengan strategi
mengimplementasikan strategi dengan cara dan
organisasi, kita akan dapat dengan mudah
metode yang tepat dalam program pelatihan.
mengidentifikasi indikator di atas atau bawah—
E (Evaluation)—tim melakukan evaluasi untuk melihat
apakah kita ingin menghemat biaya atau
sejauh mana dampak yang diterima perusahaan dari
menghasilkan uang bagi perusahaan?” ujar Irwan
kegiatan pelatihan tersebut.
beretorika.
Peran Manajemen dan Direksi
Menetapkan Tujuan dan Melakukan Eksekusi
Selain manajer dan tim PD, keberhasilan ETM tentu
Setelah mengidentifikasi kebutuhan pembelajaran
tidak lepas dari peran penting top management.
atau pengembangan yang menjadi prioritas, tim
Mereka berperan sebagai “sponsor” yang
PD bisa menetapkan target hasil pelatihan atau
mensosialisasikan pentingnya pengembangan diri
program yang dijalankan.
yang berkelanjutan, dan melaksanakan program-
program pengembangan alternatif. Selain itu, mereka
“Mengukur hasil pelatihan karyawan memang sulit,
juga memberi teladan dalam aktivitas pengembangan
tapi kalau manajer program dan tim PD-nya sudah
karyawan. Ini adalah salah satu aspek paling penting
bisa menentukan kebutuhan organisasi yang selaras
dalam program pelatihan.
dengan bisnis, mengukur pelatihan menjadi jauh
lebih mudah” tambah Irwan.
Dengan adanya dukungan dari para pimpinan, akan
membantu mendorong keberhasilan suatu program,
Irwan lebih lanjut menjelaskan, saat
membantu akuntabilitas, dan menetapkan harapan
mengembangkan sasaran, pastikan metrik
yang sesuai.
memberikan gambaran keseluruhan, termasuk
kuantitas, kualitas, waktu, biaya, dan efektivitas.
Buy-in dari manajemen lebih mudah diperoleh ketika
Sangat penting untuk mengembangkan strategi
manajer program telah mampu mengidentifikasi
tolak ukur untuk mengevaluasi kemajuan kita
kebutuhan organisasi, menyelaraskannya dengan
menuju tujuan, dan memastikan bahwa data dan
bisnis dan mengembangkan tujuan dan metrik yang
laporan tersedia dengan mudah untuk memberi kita
diformalkan yang akan memberikan hasil.
informasi yang dibutuhkan.
Para pemimpin ingin mengetahui bagaimana
Jadwalkan waktu untuk memantau, menganalisis,
program pelatihan dapat berdampak pada karyawan,
dan meninjau kemajuan menuju tujuan secara
jadi bersiaplah untuk membicarakan hal ini ketika
teratur. Ini akan memungkinkan kita untuk menjadi
mempresentasikan ide-ide Anda kepada mereka.(*)
gesit dan menggeser strategi sesuai kebutuhan.

14
Improvement
through People
PQM Consultants is a consulting, training, and research institution specializing in productivity
and quality improvement through people. Founded in 1987, PQM Consultants has been
working together with our clients from various industries in aligning their people and
processes to compete through high speed, excellent quality and low cost. We are committed
to serve our clients with integrity, honesty and openness.

Our Area of Expertise

PRODUCTIVITY & QUALITY
• Lean Management
• Total Productive Maintenance
• Total Quality Management

HUMAN CAPITAL DEVELOPMENT

• Competency-based HR System & Skills
• Learning & Training Management
• Organizational Change & Transformation Management
• Leadership Development

SERVICE EXCELLENCE
• Service System & Strategy
• Service Measurement & Analysis

Learn More
www.pqm.co.id/area-of-expertise/programs
 Lean Management
Lean Manufacturing Rp. 4.250.000 4-5 Mar

Value Stream Mapping Rp. 4.250.000 18-19 Mar

Total Productive Mainten

Total Productive
Rp. 4.250.000 11-12 Mar
Maintenance
Effective
Rp. 4.250.000 8-9 Apr
Planned Maintenance

Quality Management
Problem Solving & Continuous
Improvement Using Rp. 4.000.000 12-13 Feb
PDCA and 7 QC Tools

Statistical Process
Rp. 4.000.000 1-2 Apr
Control (SPC)
Six Sigma
Rp. 4.000.000 28-29 Jul
Yellow Belt *New
Six Sigma Green Belt
Rp. 11.000.000 7-11 Sep
Certification

Supply Chain Manageme

Effective Warehouse

Public Training
Rp. 4.000.000 1-2 Apr
Management
Production Planning &
Rp. 4.250.000 19-20 Feb
Inventory Control

Schedule 2020 Negotiation Skills for

Purchasing Professional
Rp. 4.250.000 11-12 Mar

Inventory Management Rp. 4.250.000 12-13 Aug

Supply Chain Management Rp. 4.250.000 26-27 Feb

Practical Procurement
Rp. 2.500.000 24 Mar
Management *New

Managing People
Shopfloor Leadership Rp. 3.600.000 26-27 Feb

Supervisory Management Rp. 4.800.000 17-19 Mar

Contact Us
Email : events@pqm.co.id
Website : www.pqm.co.id
Phone : 021 4251887
Mobile : 0812 1057 6646 (Metia, Firda)
 Human Capital Development
21-22 Oct Workload Analysis Rp. 4.000.000 19-20 Feb 12-13 Aug

Effective Leadership for

Rp. 4.250.000 5-6 Feb 16-17 Sep
Managers

nance Effective Coaching

Train the Trainers
Rp. 4.250.000
Rp. 4.000.000
2-3 Sep

8-9 Apr 7-8 Oct

24-25 Jun Building Competency

Rp. 4.250.000 21-22 Oct
System *New
7-8 Oct Effective Training
Rp. 4.250.000 22-23 Apr 14-15 Oct
Management

General Management
Successful Project
5-6 Aug 11-12 Nov Rp. 5.250.000 21-23 Apr 7-9 Jul 13-15 Oct
Management

20-21 Oct
Training Inside Company
Kaizen Event
at PT. Yamaha Music To be Confirmed Apr
Manufacturing Asia
Kaizen Event
To be Confirmed Aug
at PT. Bank Central Asia, Tbk

ent PQM Consultants

Management Fieldtrip
To be Confirmed Feb Jun Aug Nov

4-5 Nov

APICS Certification Program

9-10 Sep
APICS CPIM Part 1
(Certified Production Rp. 14.500.000 24-26 Feb 20-22 Jul
19-20 Aug Inventory Management)
APICS CPIM Part 2
(Certified Production Rp. 19.500.000 6-8 & 20-22 Apr 14-16 & 28-30 Sep

29-30 Sep
Inventory Management)
APICS CSCP
2 Sep (Certified Supply Chain Rp. 27.000.000 1-3 & 13-15 Apr 9-11 & 23-25 Nov
Professional)
APICS CLTD
(Certified in Logistics Rp. 26.000.000 10-12 & 24-26 Aug
Transportation & Distribution)
21-22 Apr 23-24 Sep

7-9 Jul 13-15 Oct

All prices above are exclude 10% Tax. Schedule and prices are
subject to change without prior notice. All of our training topic Improvement
can be customized into in-house training program. For further
information, visit www.pqm.co.id to learn more. through People
 GAME/SIMULATION
Catapult Game:
Cara Seru MELatih
Kemampuan 5 Whys untuk
Temukan Akar Masalah
KHOIRUN NISA’UL AFIFAH
Masalah yang tidak terduga dapat terjadi di tim atau proses apa pun. Namun, masalah hanyalah gejala dari masalah yang lebih
dalam. Memperbaiki masalah dengan cepat mungkin merupakan solusi yang mudah, namun, itu tidak melindungi proses kerja kita
dari kesalahan yang berulang. Inilah sebabnya mengapa tim kita perlu fokus untuk menemukan akar permasalahan dan mengatasinya
dengan benar.
Jika kita iseng melihat KBBI, kata “masalah” dan “persoalan”
dijelaskan sebagai “sesuatu yang harus diselesaikan atau
dipecahkan.” Memang masalah—sesuatu yang harus
dipecahkan—sudah jadi bagian dari kehidupan sehari-hari,
termasuk juga di organisasi. Hal ini tak mengapa, karena
adanya persoalan yang harus kita atasi setiap harinya
membuat kita lebih kuat dan cerdik. Namun bagaimana jika
masalah yang sama terus terjadi berulang-ulang? Nah, ini
baru masalah.
Dalam organisasi, ketika timbul persoalan, kita biasanya
melakukan analisis untuk menemukan penyebab dan
memikirkan solusi untuk penyelesaiannya. Namun tak
jarang bahwa solusi yang kita gunakan hanya menyelesaikan
persoalan untuk sementara waktu, dan kemudian masalah
yang sama pun muncul lagi. Lambat laun, masalah yang
sama terus-menerus muncul, dan akhirnya menumpuk lalu
menimbulkan masalah baru yang lebih besar. Mengapa bisa
terjadi demikian?
Kemungkinan besar adalah, ketika menganalisis
penyebab masalah, kita tak menggali cukup dalam
hingga menemukan akar masalah alias root cause-nya.
Sehingga ketika memberikan solusi, solusi tersebut tidak
menghilangkan akar masalah, melainkan hanya gejala-nya
saja. Sama saja dengan kita mengobati hidung tersumbat,
namun tidak mengobati penyakit flu yang menyebabkan
hidung tersumbat. Pasti simtom yang kita derita tersebut
akan terus berulang, selama akar masalah yakni penyakit
flu-nya belum sembuh.
18
Mungkin menemukan akar permasalahan di organisasi—
apalagi jika masalahnya pelik—bukan sesuatu yang mudah.
Lalu apa yang harus kita lakukan?
Terdapat sebuah tool yang bisa kita andalkan untuk
menemukan akar masalah yang terjadi di organisasi, yang
disebut 5 Whys Analysis.
5 Whys adalah bagian dari Toyota Production System yang
dikembangkan oleh Sakichi Toyoda, seorang penemu dan
industrialis Jepang, teknik ini menjadi bagian integral dari
filosofi Lean.
Salah satu faktor kunci untuk keberhasilan penerapan teknik
ini adalah pengambilan keputusan yang tepat. Ini berarti
bahwa proses pengambilan keputusan harus didasarkan
pada pemahaman yang mendalam tentang apa yang
sebenarnya terjadi di shop floor.
Dengan kata lain, proses analisis akar penyebab masalah
harus mencakup orang-orang dengan pengalaman praktis.
Secara logis, mereka dapat memberi kita informasi paling
berharga mengenai masalah apa pun yang muncul dalam
bidang keahlian mereka.
Tool 5 Whys cocok digunakan untuk menyelesaikan
masalah dengan tingkat kerumitan sederhana hingga
medium. Untuk masalah dengan tingkat kerumitan yang
lebih tinggi atau kompleks (sumber penyebab masalahnya
terdiri dari beberapa hal) ada tool lain yaitu Ishikawa
Diagram atau Fishbone Diagram yang akan lebih efektif
untuk menyelesaikan permasalahan kompleks.
Bagaimana Melakukan Analisis 5 Whys
Saat menerapkan teknik 5 Whys, kita ingin sampai pada inti
masalahnya dan kemudian memperbaikinya. Sebenarnya, 5
Whys dapat menunjukkan bahwa sumber masalahnya bisa
jadi cukup tak terduga.
Seringkali, masalah yang dianggap sebagai masalah teknis
ternyata menjadi masalah manusia dan proses. Inilah
sebabnya mengapa menemukan dan menghilangkan
akar penyebab sangat penting jika kita ingin menghindari
kegagalan yang berulang.
Tujuan utama dari teknik ini adalah untuk menemukan
akar penyebab cacat atau masalah dengan mengulangi
pertanyaan “Mengapa?” sebanyak lima kali. Setiap
jawaban membentuk dasar dari pertanyaan berikutnya.
Mengapa lima kali? Jumlah pertanyaan ini dipandang
sebagai banyaknya pengulangan yang diperlukan untuk
menyelesaikan masalah, menurut pengalaman.
Tidak semua masalah memiliki akar penyebab tunggal. Jika
seseorang ingin mengungkap beberapa akar penyebab,
metode ini harus diulang menanyakan urutan pertanyaan
yang berbeda setiap kali.
Metode ini tidak memberikan aturan keras dan cepat
tentang pertanyaan apa yang harus ditanyakan, atau berapa
lama untuk melanjutkan mencari penyebab tambahan. Jadi,
bahkan ketika metode ini diikuti dengan cermat, hasilnya
masih tergantung pada pengetahuan dan kegigihan orang-
orang yang terlibat.
Contoh penerapan 5 Whys:
Masalah: Kita gagal mengirimkan newsletter untuk update
perangkat lunak terbaru secara tepat waktu.
1. Mengapa kita gagal mengirim newsletter tepat waktu?
Update dilakukan terlalu mepet hingga batas waktu.
2. Mengapa update tidak dilaksanakan tepat waktu?
Karena pengembang masih mengerjakan fitur-fitur
baru.
3. Mengapa para pengembang masih bekerja pada fitur-
fitur baru? Salah satu pengembang baru tidak tahu
prosedurnya.
4. Mengapa pengembang baru tidak terbiasa dengan
semua prosedur? Dia tidak terlatih dengan baik.
5. Kenapa dia tidak dilatih dengan benar? Karena CTO
percaya bahwa karyawan baru tidak perlu pelatihan
menyeluruh dan mereka harus belajar sambil bekerja.
Dari sini kita bisa lihat bahwa akar penyebab masalah awal
ternyata adalah sesuatu yang sangat berbeda dari apa yang
mungkin kita pikirkan. Terlebih lagi, jelas bahwa masalahnya
bukan pada teknologi, tetapi masalah proses. Ini tipikal,
karena kita sering fokus pada produk ketika menemukan
masalah dan mengabaikan faktor manusia.
Dalam praktiknya, mungkin jika akar permasalahan belum
ditemukan pada pernyataan kelima, kita masih perlu
menanyakan pertanyaan keenam, ketujuh atau kedelapan,
hingga akar masalah ditemukan.
Dalam beberapa kasus, 5 Whys Analysis digunakan sebagai
penalaran yang deduktif sehingga menghasilkan beberapa
kemungkinan penyebab—yang justru menimbulkan
kebingungan. Oleh karena itu, dalam prakteknya, selain
memiliki pemahaman mendalam terkait dengan proses
dan kondisi yang ada kita juga perlu berlatih untuk berpikir
sistematik dalam menyelesaikan permasalahan.(*)
Lihat Seperti Apa Catapault Game Dimainkan
youtube.com/c/PQMConsultants
19
Memahami 5 Whys Analysis
a la PQM Consultants
Untuk memberi pemahaman mengenai 5 Whys dengan
lebih mudah, PQM Consultants mengembangkan alternatif
pembelajaran yang tak hanya praktis, tapi juga enjoyable.
Pembelajaran untuk memahami proses pemecahan
masalah ini dikemas dalam sebuah permainan simulasi
yang disebut Catapult Game.
Cara memainkan game ini adalah dengan melemparkan
bola ping pong menggunakan ketapel (catapult) agar masuk
ke dalam gelas, di mana masing-masing gelas memiliki poin
tersendiri. Untuk memainkan permainan ini, kita butuh tim
denan anggota minimal empat orang. Masing-masing orang
akan memiliki peran, tugas serta tanggung jawab yang
berbeda-beda, yakni sebagai strategist, launcher, illustrator,
dan coordinator.
Permainan dimulai dengan penetuan target untuk setiap
tim. Kemudian setiap tim akan menentukan strategi
untuk pengaturan dan penempatan ketapel. Pengaturan
ini diperlukan, karena ketapel yang digunakan memiliki
beberapa variabel yang mempengaruhi pelemparan bola.
Beberapa variabel tersebut diantaranya adalah penempatan
karet ke pengait, penempatan silinder pada penahan karet,
penahan lemparan, dan penyambung kayu.
Tak hanya itu, tim juga perlu melakukan penyesuaian
jarak, sudut lemparan dan bola yang digunakan sejak awal
permainan. Setelah pengaturan rampung, tim akan mulai
melemparkan bola dengan menggunakan ketapel. Di awal
tim akan diberikan kesempatan untuk melakukan lima kali
pelemparan sesuai target, namun tak boleh mengubah
posisi atau pengaturan ketapel.
Setelah sesi pertama berakhir, masing-masing tim
melakukan analisis untuk menemukan penyebab mengapa
ada beberapa target yang gagal dicapai menggunakan 5
Whys. Analisa penyebab gagalnya bola masuk ke dalam
gelas dilakukan berdasarkan data yang telah dikumpulkan
selama sesi pertama berjalan, yaitu visualisasi lemparan
dan juga rekaman video yang ada. Berdasarkan hasil analisis
tersebut, dibuatlah usulan perbaikan yang dituliskan dalam
sebuah improvement card.
Untuk melakukan perbaikan, tim dibekali alat-alat berupa
lakban kertas dan gunting. Mereka tak diperbolehkan
menggunakan alat lain selain yang sudah disediakan. Dalam
proses perbaikan (improvement), tim harus melakukan
pengaturan ulang terhadap ketapel, atau mungkin memilih
ulang bola yang akan digunakan.
Setelah perbaikan dilakukan, tim kembali melakukan
permainan lempar bola seperti yang dilakukan pada sesi
pertama. Jika improvement yang dilakukan berdasarkan
analisis 5 Whys sudah tepat, maka lemparan bola di periode
kedua akan berhasil dan target tercapai. Namun jika belum,
maka hasil analisis 5 Whys perlu ditinjau. Bisa jadi analisis
masih dilakukan berdasarkan penalaran yang deduktif,
sehingga tim hanya melihat masalah di permukaan, namun
gagal mencapai akar masalah.
Dengan permainan simulasi ini, kita bisa dengan mudah
melatih implementasi 5 Whys untuk melakukan analisis
akar masalah sebelum dipraktekkan di organisasi. Semakin
sering berlatih, maka kita dan tim akan makin piawai dalam
menemukan akar masalah dan memberikan solusi tepat
yang efektif mengentaskan masalah dan mencegahnya
muncul kembali.(*)
 FUTURE OF WORK
MELIRIK Online
Customer Service:
SI SEKSI untuk Hadapi
PERKEMBANGAN Bisnis
MOHAMMAD ISYA
Siklus hidup produk semakin pendek, permintaan akan produk tidak dapat diprediksi dan pilihan penyesuaian yang luas membuat
konsumen menguasai situasi. Beradaptasi atau mati—tidak ada pilihan lain untuk bisnis. Inilah era di mana layanan pelanggan
mengejar ketinggalan dan berjuang untuk pelanggan, bukan melawan mereka. Dan tentu saja, era digital telah mengubah sistem
layanan pelanggan, mungkin untuk selamanya.
Kita yang berkecimpung di dunia marketing mungkin sudah
akrab dengan ungkapan “love your customer, respect your
competitor.” Kita juga paham bahwa bagian “love your
customer” selalu mengarah kepada pelanggan dan upaya
untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, sebagai wujud
cinta kepada mereka. Namun apakah ungkapan ini terlalu
berlebihan?
Nyatanya tidak. Pada hakikatnya, setiap perusahaan
akan berusaha untuk memberikan yang terbaik kepada
pelanggan, agar mereka merasa puas dan tidak berpaling
kepada perusahaan atau brand lain. Adalah hal yang wajar
jika perusahaan kemudian mengarahkan fokus kepada
pelanggan, demi kemajuan bisnisnya.
Upaya mengejar loyalitas pelanggan bisa bermacam-
macam, namun salah satu yang paling esensial adalah
memastikan bahwa perusahaan ada untuk pelanggan.
Artinya, perusahaan mampu dan bersedia memberikan
layanan bagi pelanggan yang membutuhkan, baik ketika
mereka kesulitan ataupun saat mereka butuh informasi
terkait produk dan layanan perusahaan. Kita sering
menyebutnya sebagai customer service.
Ada beberapa hal tentang layanan pelanggan yang sudah
diketahui sebagian besar bisnis: staf customer service
harus siap membantu, sopan, menunjukkan penghargaan,
menghormati, dan menghargai pelanggan.
Pertanyaannya adalah: mengapa tidak selalu terlihat seperti
itu? Mengapa staf customer service tidak peduli dengan
kebutuhan pelanggan, meskipun 3 dari 5 pelanggan beralih
kepada kompetitor setelah mendapatkan pengalaman yang
buruk dengan CS?
20
Untuk mengatur departemen layanan pelanggan, kita harus
menjadi ahli dalam hubungan antar-pribadi. Kita juga harus
mengetahui saluran layanan pelanggan yang paling populer
dan cara mengelolanya. Apakah itu CS yang tersedia
melalui telepon, obrolan langsung, help desk, chat bot, dan
layanan pelanggan sosial, pelajari dulu ilmunya sebelum
menerapkan.
Ketika kita memasuki era Industry 4.0—yang digadang-
gadang sebagai Revolusi Industri Keempat—segala aktivitas
memasuki zona digital. Begitu juga dengan layanan
pelanggan. Para pelanggan di seluruh dunia menjadi lebih
terkoneksi, baik dengan perusahaan, brand ataupun sesama
mereka. Inilah yang kemudian melahirkan online customer
service, yang kini posisinya tak kalah penting dengan
layanan pelanggan secara tatap muka.
Pelanggan Milenial Memaksa Perusahaan Keluar dari ‘Zona
Nyaman’ Customer Service
Sebagai seorang milenial, kita biasanya menggunakan
Google terlebih dahulu setiap kali memiliki masalah layanan
pelanggan. Jika kita memiliki pengalaman berbelanja yang
benar-benar buruk, kita dapat membagikannya di media
sosial untuk memberi tahu teman-teman, sehingga hal yang
sama tidak terjadi pada mereka (tentu saja, ujung-ujungnya
mungkin mereka cenderung membeli produk tersebut).
Generasi digital savvy ini—orang yang lahir antara tahun
1980 dan 2000—mengubah aturan layanan pelanggan.
Mereka tidak sering menghubungi staf CS, dan sebagai
gantinya memilih layanan mandiri yang efisien. Mereka
tak hanya diam jika membeli produk yang benar-benar
mengecewakan. Mereka berkicau di Twitter atau berbagi
di Insta Story karena mereka berharap brand cukup peduli
dengan pendapat mereka, untuk memperbaiki apa yang
salah.
Mengapa ini penting? Menurut Dan Schawbel di Forbes pada
2017, generasi milenial telah menyalip Baby Boomers dan
menjadi demografis konsumen terbesar, dengan perkiraan
daya beli tahunan $200 miliar. Sebagai seorang profesional
layanan pelanggan, kita harus memikirkan generasi milenial
setiap saat.
Jadi bagaimana memastikan layanan pelanggan kita siap
untuk menghadapi generasi milenial? Caranya adalah
dengan mengenali perilaku dan kebiasaan mereka, seperti:
Mandiri dalam mencari informasi. Millenial sangat terbiasa
dengan penggunaan internet. Dari internet tersebut
mereka dapat mencari banyak informasi yang dibutuhkan.
Pengembangan online CS harus disesuaikan dengan gaya
hidup milennial yang cenderung self-service, tidak mau
ribet dengan pola layanan tatap muka dengan customer
service, dan ingin semuanya dapat diakses dengan internet.
Ingin dapat melakukan sesuatu dengan cepat. Kecepatan
sangat penting. Menurut Desk.com, 25% dari generasi
milenial berharap untuk mendapatkan respons dalam
waktu 10 menit setelah menjangkau CS melalui media
sosial. Dengan demikian, brand perlu menyediakan layanan
tersebut di media sosial, seperti Instagram, Line, Facebook,
WhatsApp dan sebagainya.
Lebih suka kirim pesan daripada menelepon. Bagi
generasi milenial, berkomunikasi dengan media sosial
secara informal akan lebih menyenangkan daripada harus
menelepon layanan pelanggan. Tidak heran bila millennial
lebih suka berkomunikasi dengan cara kirim pesan,
karena memungkinkan mereka untuk berbicara dengan
bahasa mereka dan dengan aturan mereka sendiri. Namun
sayangnya, penelitian menunjukkan 20% pelanggan milenial
saat ini tidak bisa mengakses layanan CS di media sosial
atau aplikasi chatting.
Online customer service
terbukti memiliki peran penting
dalam mempertahankan basis
pelanggan milenial.
Menyukai rekomendasi tapi tidak setia. Tidak cukup
hanya sekedar bertanya lewat chat, generasi milenial
juga berharap staf CS dapat memberikan informasi dan
rekomendasi yang memudahkan hidup mereka. Itulah
sebabnya beberapa perusahaan melengkapi online
customer service-nya dengan fitur rekomendasi, promo
dan lainnya. Bila dirasa online CS tidak dapat memberikan
hal tersebut, kemungkinan mereka akan pindah ke produk
lain yang menurut mereka lebih baik dalam memberikan
layanan.
Mereka sangat terhubung, dengan semua jenis perangkat.
Ponsel cerdas, tablet, dan laptop—generasi milenial
memakainya setiap hari. Untuk menyenangkan mereka,
bisnis harus memiliki dukungan online customer service
yang mulus di semua platform. Ingatlah untuk memulai
dengan desain website yang ramah ponsel.
Dengan kecenderungan seperti itu, online customer service
terbukti memiliki peran penting dalam mempertahankan
basis pelanggan milenial—yang mendominasi total
pelanggan yang dimiliki sebuah brand. Menurut informasi
yang didapatkan redaksi dari berbagai sumber, diketahui
bahwa online CS—dengan dukungan teknologi kecerdasan
buatan (AI)—sangat membantu dalam menangani
pertanyaan dan keluhan pelanggan dengan jumlah banyak
21
dan cepat.
Memanfaatkan Online Customer Service untuk
Mempertahankan Pelanggan
Untuk lebih memahami bagaimana cara kerja online
customer service dalam membantu dan memberikan
informasi, maka redaksi mencoba menggunakan beberapa
social media untuk terhubung langsung dan berinteraksi
dengan staf online CS.
Studi singkat ini mengkonfirmasi bahwa
beberapa perusahaan memang membuat
sistem layanan customer service
online mereka lebih user friendly dan
informal. Beberapa memulai interaksi
dengan menyapa pelanggan, hingga
menanyakan apa yang mereka
dibutuhkan. Gaya bahasa dan cara
menyampaikan terkesan lebih
informal, berbeda dengan layanan
melalui telepon yang terkesan agak
formal.
Beberapa sistem online customer service yang dimiliki
e-commerce bahkan memiliki staf CS sungguhan yang
menjawab chat pelanggan. Mereka menanyakan keperluan
atau keluhan pelanggan, dan biasanya mampu memberikan
solusi saat itu juga. Model ini sangat fleksibel dan berpotensi
besar untuk memastikan kepuasan pelanggan.
Christine Handayani—seorang konsultan dan praktisi di
bidang service dan leadership—menjelaskan, bahwa pada
dasarnya sistem online CS yang baik adalah yang sudah
terintegrasi dengan proses bisnis internal perusahaan.
Sehingga ketika pemberian layanan sudah mencapai
batas tertentu yang tidak dapat diakomodir oleh sistem
online, hal ini tidak langsung membuat pelanggan kecewa.
Sistem ini harus mampu memberikan rekomendasi layanan
lainnya yang terintegrasi, bisa berupa layanan chat yang
akan direspon oleh petugas CS yang sebenarnya, layanan
call center melalui telepon, dan beragam layanan lainnya.
Tentunya dengan tujuan untuk membantu pelanggan, alih-
alih menghindari masalah.
Christine juga memberikan beberapa saran bagi perusahaan
yang ingin memanfaatkan teknologi online customer
service:
Pertama, ketika perusahaan memilih digital agent untuk
membangun sistem CS Online, maka pastikan digital
agent tersebut mengetahui dan memahami mengenai
AI dan juga NLP (Natural Language Processing). Hal ini
penting dilakukan agar sistem komputer mengetahui dan
memahami dengan baik bahasa yang digunakan oleh user
sehingga komunikasi dapat berjalan
Kedua, pastikan online CS memiliki kemampuan bekerja.
Yakni kemampuan komunikasi chat yang efektif mulus
tanpa jeda waktu yang terlalu lama atau error karena hal
teknis, dan juga praktis. Artinya, setiap bahasa atau kalimat
yang sudah diprogram ke dalam online CS mudah dipahami
oleh pelanggan.
Ketiga, ketika memulai penerapan sistem online CS,
sebaiknya perusahaan melakukannya serentak di seluruh
area touchpoints dengan pelanggan. Tujuannya adalah
untuk memastikan standarisasi dan pelanggan akan
mendapat layanan dengan manfaat yang sama.
Teknologi mengubah bentuk layanan. Kita tak bisa lagi
bergantung kepada cara lama, dan gempuran media sosial
mengubah cara pandang pelanggan mengenai customer
service. Ini adalah salah satu bentuk dari perubahan cara
pandang tersebut, dan kita sebagai pihak perusahaan perlu
menyesuaikan diri.
PQM UPDATE
Kementerian, Industri
dan Asosiasi Bahas
SDM Indonesia dalam
‘PQM Consultants
Client Gathering 2019’
CEO Forum: Membangun
Operational Excellence Lewat
People Engagement
Pada tahun ini PQM Consultants berhasil melaksanakan
acara CEO Forum sebanyak 3 kali. Pada kesempatan
kali ini, PT. Firmenich Indonesia menjadi tuan rumah
acara CEO Forum yang diselenggarakan pada tanggal
13 Oktober 2019. Jajang Hendayana selaku Direktur
Operasional PT. Firmenich Indonesia memberikan sharing
mengenai “Building Operational Excellence through
People Engagement” di hadapan para anggota CEO Forum
yaitu Pratjojo Dewo Sridadi (Presiden Direktur Komatsu
Indonesia), Delta Deritawan (Manufacturing & Supply Chain
Director Danone ELN Indonesia), dan Suryono (Direktur
Yamaha Music Products Asia). Selain sharing session,
para anggota CEO Forum juga diajak berkeliling pabrik dari
perusahaan penghasil wewangian dan rasa-rasa ke seluruh
dunia selama 120 tahun.
22
Dalam rangka perayaan HUT ke 32 tahun, PQM Consultants
kembali menyelenggarakan gelaran rutin PQM Consultants
Client Gathering 2019. Mengusung tema “Menuju SDM
Indonesia Produktif dan Berdaya Saing”, PQM Consultants
memanjakan klien dan partnernya dengan pemaparan
sederet pembicara yang membahas pengembangan SDM di
masing-masing perushaan.
Acara yang diadakan pada 23 Oktober 2019 tersebut
menghadirkan Keynote Speech dari Kementerian
Perindustrian yang diwakili oleh Jonni Afrizon, Kepala
Pusdiklat Kementerian Perindustrian RI.
Selain itu, terdapat pula sesi panel diskusi yang diisi
oleh Jamalludin, Ketua Perkumpulan Industri Alat Besar
Indonesia (HINABI), Risdhianto B. Irawan, Direktur PT.
Komatsu Indonesia, I Made Dana Tangkas, Direktur PT.
Toyota Motor Manufacturing Indonesia dan Agus Dwi
Handaya, Direktur Kepatuhan dan SDM PT. Bank Mandiri
(Persero) Tbk.
Acara rutin tahunan yang dihadiri oleh 200an klien PQM
Consultants ini merupakan sarana bagi para klien PQM
untuk berkumpul dan mendapatkan informasi terkini terkait
pengembangan SDM.
Seperti tiga tahun sebelumnya, tahun ini PQM Consultants
Client Gathering 2019 juga disemarakkan dengan hadirnya
pameran dari beragam industri baik manufaktur dan jasa.
Menjadi Leader Paripurna
dengan Bekal Training
Supervisory Management
Menjadi seorang leader bukanlah hal yang mudah, selain
menjadi role model, seorang leader juga harus mampu
mengorganisir dan mengembangkan bawahannya untuk
mencapai target perusahaan. Inilah yang dilihat oleh
management Mizuho Balimor Finance mengapa pentingnya
melatih para supervisornya.
Pada tanggal 12-13 September 2019, PT. Mizuho Balimor
Finance melaksanakan training SPV for Marketing.
Sebagai supervisor di divisi marketing, maka para peserta
harus mengetahui & memahami strategi marketing dan
perencanaannya serta pelaksanaannya. Melalui simulasi
seperti menjual barang-barang sembako sesuai dengan
rencana yang sudah dibuat, diharapkan para peserta dapat
lebih mudah mengimplementasikannya di area kerja.
EPSON Batam Workshop
P-M Analysis bersama PQM
Consultants
PT. Epson Batam kembali menggandeng PQM Consultants
dalam in-house training P-M Analysis yang telah
terselenggara pada 25-26 September 2019. Workshop
ini bertujuan untuk memberikan karyawan Epson Batam
beragam tools untuk menyelesaikan masalah-masalah
kronis yang ada.
Selain dasar teori, para peserta juga melakukan praktek/
simulasi P-M Analysis dengan menggunakan mobil mainan
4WD. Praktek difokuskan pada bagaimana peserta mampu
mendeteksi dan mengidentifikasi problem kronis yang
terjadi dan menyelesaikannya dengan menggunakan tool
P-M Analysis yang telah diajarkan.
Kelola Perubahan Organisasi,
PQM Consultants dapat
Pembekalan Change
Management
Dalam menjalankan program improvement, seorang
Change Agent diharapkan memiliki kemampuan untuk
mengelola orang-orang di sekitarnya. 2 Oktober 2019,
seluruh karyawan PQM Consultants mendapatkan pelatihan
Change Management yang dipandu oleh Marc Irawan.
Pelatihan ini bertujuan untuk memberikan pengetahuan
bagi karyawan PQM dalam menjalankan perubahan di
organisasi. Dalam sesi ini juga karyawan diberikan metode
Empathy Map untuk memahami masalah dan ADKAR untuk
mengelola perubahan di organisasi.
23
Breakthrough Improvement
ala Hadji Kalla dengan Six
Sigma Green Belt
PQM Consultants kembali dipercaya oleh perusahaan
top milik keluarga Kalla ini untuk memberikan training
Six Sigma Green Belt. 60 tahun berkarya, Kalla Group
paham betul bahwa bisnis yang berkesinambungan perlu
menjalankan continuous improvement dengan baik dan
berkesinambungan. Bukan hanya ‘improvement biasa‘
yang dijalankan, Kalla Group berharap karyawan mampu
menganalisa masalah mendalam dan dapat memberikan
pemecahan masalah terbaik.
Cari Kandidat Terbaik,
Metrodata Electronics belajar
Competency Based Interview
Talent War bukanlah isapan jempol, bersamaan dengan
persaingan bisnis yang begitu ketat, perusahaan perlu
memiliki strategi yang tepat untuk menyaring dan memilih
karyawan yang tepat. Pada tanggal 10-11 September 2019,
PT Metrodata Electronics,Tbk menjalankan in-house training
Competency Based Interview. Para HR dan user Metrodata
membutuhkan peningkatan kemampuan untuk melakukan
wawancara berbasis kompetensi dalam melakukan seleksi
calon kandidat karyawan maupun promosi jabatan. Dalam
pelatihan ini peserta mendapatkan pengetahuan serta
keterampilan baru mulai dari melakukan analisa CV hingga
teknik dalam melakukan wawancara. Workshop ini juga
mengajak para peserta praktek wawancara menggunakan
kamus kompetensi yang dimiliki oleh Metrodata.
 FILM REVIEW
Ketika Listrik Padam
Selamanya, Akankah
Kita Berhenti Hidup?
KHOIRUNISA’UL AFIFAH
Minggu, 4 Agustus 2019, tagar #matilampu seketika menjadi trending topic di Twitter. Sebagian besar masyarakat yang tinggal di
Pulau Jawa mengalami pemadaman listrik hingga lebih dari lima jam. Semua panik. Semua mati gaya. Lalu apa yang dilakukan oleh
mayoritas warga? Bagaimana jika listrik padam berlangsung selama beberapa tahun lamanya? Akankah kita berhenti hidup?
Ketika Jakarta dilanda pemadaman listrik, banyak warga
yang memutuskan untuk mengungsi ke café, mall hingga
memboyong keluarganya ke hotel. Mereka semua
kegerahan, kehabisan daya ponsel dan laptop, dan haus
untuk segera mendapatkannya lagi. Saat itu, banyak yang
merasa “diuntungkan” dengan adanya pemadaman. Toko-
toko penjual peralatan listrik dan genset yang meraup
banyak keuntungan. Begitu pula dengan keuntungan yang
diperoleh oleh pihak mall, yang naik hingga 100 persen.
Jika dibandingkan dengan keuntungan penjualan dan
pendapatan dari pihak ritel, adanya fenomena mati listrik
massal ini justru lebih banyak memberikan dampak
kerugian bagi mayoritas warga ataupun sektor usaha
dan layanan publik. Kerugian sektor usaha yang besar
berdampak pada banyaknya pesanan barang dan jasa yang
tidak dapat dilayani di hari itu. Tidak hanya industri besar,
industri menengah dan kecil pun ikut terpukul.
Sementara itu, beberapa sektor layanan publik yang
hampir mengalami kelumpuhan total juga mengeluhkan
akan dampak dari fenomena tersebut. KRL, MRT, ATM,
layanan pintu tol, beberapa jaringan komunikasi, pelayanan
kesehatan dan lalu lintas umum lumpuh. Tidak hanya itu,
hal ini memunculkan ketidakpercayaan bagi para investor
untuk menanam modalnya di Indonesia. Total kerugian
yang ditanggung mencapai triliunan rupiah.
Mati Lampu = Kepanikan dan Bencana?
Dari fenomena #matilampu tersebut, banyak kerugian yang
diderita hanya dalam waktu 5-10 Jam. Bisa kita bayangkan
betapa “bergantungnya” hidup kita dengan pasokan listrik
25
untuk kehidupan sehari-hari. Bagaimana jika kita mengalami
pemadaman hingga seminggu? Sebulan? Setahun atau
bahkan lebih?
Baiklah, pemadaman listrik selama itu belum pernah terjadi.
Namun listrik padam pernah melanda Jepang, dan sempat
menimbulkan kepanikan.
Bisa kita bayangkan Jepang—negara maju yang beroperasi
dengan teknologi mutakhir—mengalami fenomena
tersebut. Tokyo pernah mengalami pemadaman total
selama beberapa jam. Memang lebih sebentar daripada
pemadaman di Jakarta beberapa waktu lalu, tapi bayangkan
dampaknya pada ekonomi sebesar itu. Tidak hanya listrik
yang padam, tetapi seluruh teknologi yang diandalkan
menjadi lumpuh tidak berfungsi sama sekali.
Pada 14 Agustus 2006, pemadaman terbesar kedua
tersebut melanda Jepang modern, membuat sebagian
Tokyo menjadi gelap selama sekitar tiga jam di pagi hari.
Pemadaman ini mengganggu layanan kereta api dan
memutus aliran listrik ke hampir 1,4 juta rumah tangga.
Menurut Tokyo Electric Power Company, derek kapal secara
tidak sengaja mengenai kabel listrik di Sungai Edo.
Transmisi listrik terganggu, mengakibatkan pemadaman
yang mempengaruhi sekitar 1,4 juta rumah tangga dan
kantor selama hari musim panas yang sangat panas.
Jaringan transportasi terganggu, dengan penumpang tidak
dapat menggunakan dua jalur pada operator kereta bawah
tanah terbesar di kota itu, Tokyo Metro, selama satu jam
hingga 90 menit. Tidak ada laporan cedera. Seorang pejabat
pemadam kebakaran mengatakan ada laporan orang-orang
yang terjebak di lift, namun tidak bisa memberikan rincian.
Kejadian listrik padam juga pernah terjadi pada Juli 1987,
ketika sekitar 2,8 juta rumah tangga kehilangan listrik
selama berjam-jam karena tingginya permintaan di puncak
musim panas.
Kejadian pemadaman listrik itu memang merugikan
ekonomi dan bisa membahayakan bagi sebagian orang,
namun bayangkan juga betapa sulitnya keluarga-keluarga
Jepang yang telah sangat bergantung kepada elektronik
dan gadget. Apalagi, kejadian itu terjadi di pertengahan
musim panas yang suhu udaranya sedang amat tinggi.
Kejadian yang menimpa keluarga-keluarga Jepang ini
kemudian diangat ke dalam Film Sabaibaru Famirî (Survival
Family), yang terpilih untuk International Film Festival &
Awards 2017.
Film ini berpusat pada karakter utama Yoshiyuki Suzuki
(diperankan oleh Fumiyo Kohinata) dan keluarganya. Ketika
listrik di Tokyo padam, kota ini di ambang kepanikan.
Yoshiyuki harus memimpin keluarga untuk berjuang
dan bertahan hidup. Keluarga terbiasa dimanjakan oleh
kehidupan perkotaan modern. Namun, mereka belajar untuk
menghadapi kenyataan pahit dari Jepang yang dystopic,
di mana kurangnya listrik telah membuat setiap orang
menemukan kembali cara-cara lama untuk tidak bergantung
pada teknologi.
Dikisahkan pada saat itu Jepang mengalami pemadaman
listrik yang sangat lama, hingga dua tahun, sehingga
sangat mempengaruhi mayoritas orang di Jepang.
Sebelum kejadian, keluarga Suzuki adalah keluarga
yang menggantungkan hidup kepada teknologi. Mereka
lebih sering larut dalam urusan masing-masing alih-alih
berinteraksi dengan anggota keluarga. Istri Suzuki sibuk
mengurus dua anak mereka, memasak, sambil mengurus
urusan rumah tangga lainnya. Sang ayah tidak pernah mau
tahu tentang urusan anak dan pekerjaan rumah, dan kedua
anak mereka tidak dekat denganya karena kesibukannya.
Namun kejadian listrik padam mengubah segalanya. Kantor,
sekolah dan transportasi umum pun ditutup atau dihentikan.
Keadaan tidak kunjung membaik, hingga memaksa Suzuki
membawa seluruh keluarganya meninggalkan Tokyo dan
menuju ke Kagoshima—rumah orang tua istri Suzuki—yang
jauhnya sekitar 850 mil dari Tokyo. Mereka mengendarai
sepeda, dengan bekal makanan dan minuman seadanya.
Saat itu, harga makanan dan minuman melambung tinggi
akibat kelangkaan.
Setelah menempuh perjalanan selama 108 hari, perjuangan
mereka untuk sampai ke Kagoshima pun membuahkan
hasil. Mereka berhasil tiba di sana, dan memulai kehidupan
sebagai rakyat desa, di mana pada siang hari para pria pergi
menangkap ikan di laut dan para wanita bertani, memasak,
mengerjakan pekerjaan rumah tangga lainnya yang
dilakukan secara manual dengan menggunakan tangan.
Kehidupan mereka seperti kembali ke kehidupan zaman
dulu, ketika listrik belum ditemukan. Jika sebelumnya
mereka tak tahu cara memotong ikan dan ayam karena
semua sudah disiapkan oleh supermarket, kini mereka
harus mengerjakannya sendiri.
Walaupun kehidupan menjadi sulit karena seluruh pekerjaan
harus dilakukan secara manual demi bertahan hidup,
mereka tampak lebih bahagia. Kini mereka jadi lebih dekat
dengan satu sama lain, dan dapat mengetahui hal-hal yang
sebelumnya tidak pernah diketahui tentang masing-masing
anggota keluarga.
Memang pemadaman listrik di Jepang selama dua
26
tahun itu belum pernah terjadi. Tapi nyatanya, ada negara
yang mengalami pemadaman listrik hingga lima minggu
lamanya, yakni Filipina pada tahun 2013, ketika Topan
Haiyan melanda. Dan tentu saja, ada banyak pelajaran yang
bisa kita petik dari film ini.
Di era Industry 4.0—di mana
seluruh aktivitas seringkali
memaksimalkan penggunaan
dari teknologi seperti
smartphone, komputer atau
bahkan mesin dan robot—kita
perlu mawas diri ...
Pelajaran Pertama: Lepaskan Ketergantungan dengan
Teknologi
Film ini—dan kenyataan yang terjadi pada peristiwa listrik
padam di berbagai tempat di dunia—memperlihatkan kita
bahwa canggihnya perkembangan teknologi yang ada
saat ini membuat kita melupakan semua hal yang berbau
tradisional ataupun manual. Di rumah tangga saja, ada
banyak hal yang dibantu teknologi—memanaskan makanan
dengan oven microwave, mencuci pakaian dan piring
dengan mesin, membersihkan rumah dengan robot vacuum
cleaner... dan masih banyak lagi.
Di era Industry 4.0—di mana seluruh aktivitas seringkali
memaksimalkan penggunaan dari teknologi seperti
smartphone, komputer atau bahkan mesin dan robot—kita
perlu mawas diri dan tidak melupakan peralatan-peralatan
tradisional atau cara-cara manual, yang suatu saat pasti
akan tetap dibutuhkan. Sesekali, memasak, bekerja dan
bersihkanlah rumah dengan cara manual. Pergilah ke luar
dan beli makanan sendiri, ketimbang selalu mengandalkan
ojek online. Pelajari rute dan sistem kendaraan umum
di kota kita. Dengan demikian, ketergantungan terhadap
teknologi akan berkurang.
Pelajaran Kedua: Dahulukan Hubungan Sosial
Teknologi memiliki dampak positif yang sangat besar bagi
hidup kita. Namun sayangnya, ia juga memiliki dampak
negatif jika kita tak bijaksana. Seringkali kepingan teknologi
yang ada di saku kita—smartphone dan tablet—sayangnya,
menjauhkan kita dari orang-orang yang kita sayangi dan
yang sayang dengan kita.
Dengan mata yang selalu terpaku kepada layar, kita
menciptakan jarak dengan anak-anak, orang tua, keluarga,
dan teman-teman kita. Belum lagi dampak negatifnya bagi
kesehatan fisik dan mental, juga kesehatan anak. Jadi mulai
sekarang, jadwalkan penggunaan smartphone dan simpan
gadget ketika sedang bersama teman dan keluarga.
Jadi, sebenarnya banyak hal yang dapat kita petik dari
kejadian #matilampu dengan berkaca pada film Survival
Family. Kita tidak perlu khawatir dengan kondisi tersebut,
karena pada dasarnya manusia memiliki insting untuk
bertahan hidup yang akhirnya dapat membuat kita bertahan
dan beradaptasi dengan lingkungan baru.
Tidak hanya itu, kepedulian dan rasa saling menghormati
perlu dipupuk saat ini, sehingga kita tidak terjerumus dalam
perkembangan yang ada saat ini dan menjadi makhluk
penyendiri. Selain itu dengan adanya kejadian seperti dalam
film Survival Family, hal yang dapat kita petik adalah adanya
ketenangan yang dapat dirasakan oleh seluruh orang,
dimana orang tidak lagi dipusingkan dengan masalah target
penjualan, deadline dan beban kerja lainnya.
 INFOGRAPHIC

BELAJAR DARI
Negara-Negara
Yang Memindahkan
Ibukota Negara
RIFNELLY HANIFAH

Banyak alasan mengapa sebuah negara memindahkan

ibukotanya, mulai dari alasan pemerataan ekonomi hingga
masalah keamanan.
Indonesia sendiri sudah sejak zaman presiden Soekarno
mencanangkan untuk hijrah dari Jakarta, namun rencana
tersebut pasang surut tiap kali ganti pemimpin.
Kali ini gagasan pemindahan ibukota menemukan titik
terang, Presiden Joko Widodo mengumumkan bahwa
Ibukota akan pindah ke Kabupaten Penajam Paser Utara
dan Kabupaten Kutai Kartanegara, Kalimantan Timur.
Indonesia perlu belajar dari beberapa negara yang sukses
maupun gagal dalam pemindahan ibukota. Dalam edisi
ini, redaksi Improve! mencoba mengumpulkan beberapa
kisahnya untuk pembaca.
Ibukota Indonesia Pindah ke
Kalimantan, Siap?
Upaya pemindahan ibu kota Indonesia dimulai pada tahun
2019 pada masa kepresidenan Joko Widodo. Melalui rapat
terbatas pemerintah pada tanggal 29 April 2019, Joko
Widodo memutuskan untuk memindahkan ibu kota negara
ke luar Pulau Jawa. Pemindahan ibu kota ini tertuang
dalam Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional
2020-2024. Pada 26 Agustus 2019, Presiden Joko Widodo
mengumumkan bahwa ibu kota baru akan dibangun di
wilayah administratif Kabupaten Penajam Paser Utara dan
Kabupaten Kutai Kartanegara, Kalimantan Timur.

Kota Semakin Padat, Brazil Pindah Ibukota

dari Rio de Janeiro ke Brasilia

Semakin padatnya Rio de Janeiro dan akibat perencanaan

kota yang buruk, Brasilia dibangun dengan lebih tertata, di
mana bagian-bagian kota dialokasikan untuk kepentingan
yang berbeda-beda.

Kota ditata dengan menempatkan pemukiman warga dalam

kompleks-kompleks gedung apartemen yang disebutnya
dengan superblok. dalam setiap superblok ini terdapat
fasilitas sekolah, pertokoan, dan taman. Semua gedung-
gedung pemerintahan ditempatkan di pusat kota.

Rio De Janeiro Brasilia

28
 Kalah Pamor: Ibukota Baru Malaysia,
Putrajaya, Tak Seramai Kuala Lumpur

Malaysia sukses memindahkan pusat pemerintahannya dari

Kuala Lumpur ke Putrajaya pada 1999. Didirikan pada 19
Oktober 1995, nama kota tersebut diambil dari nama perdana
menteri Malaysia yang pertama, Tengku Abdul Rahman
Putra. Alasan pemindahan adalah karena kemacetan, serta
meningkatkan efektivitas kerja lantaran Kuala Lumpur sudah
sangat penuh oleh kendaraan.

Namun, Kuala Lumpur saat ini masih menjadi tempat untuk

Sultan, Parlemen Malaysia, serta pusat perdagangan dan
keuangan Malaysia.
Kuala Lumpur Putrajaya

Perencanaan yang Tidak Matang, Nigeria

Kurang Sukses Memindahkan Ibukota

Infrastruktur yang buruk di Lagos, pembangunan yang tidak

merata dan didominasi satu kelompok suku membuatnya
semakin tidak ideal sebagai Ibukota negara. Abuja kemudian
dipilih sebagai Ibukota baru, alasannya lokasinya lebih
sentral dan punya akses yang lebih bagus dibanding Lagos.

Namun, perencanaan kurang matang menyebabkan

pembangunan ibukota baru menelan biaya besar. Abuja saat
ini menjadi simbol pemborosan, manajemen yang buruk, dan
korupsi di Nigeria.

Lagos Abuja

Sri Lanka: Pindah ke Pusat Pendidikan

Agama Budha
Beberapa dekade setelah kemerdekaan Sri Lanka, kantor
pemerintahan yang dibangun nampak sudah melampaui
kemampuan batas tampung kota Colombo.

Kota Sri Jayewardenepura Kotte dibangun dengan

perencanaan kota yang baik untuk bangunan-bangunan
kantor pemerintahan dan pemukiman. Gedung parlemen
dan kantor legislatif lainnya dibangun di pulau kecil di tengah
danau di kota tersebut. Salah satu institusi pendidikan
terbaik di Sri Lanka yang sebelumnya merupakan pusat
pendidikan agama Buddha juga terdapat di kota ini.
Colombo Sri Jayawardenepura
Kotte

Indonesia US$ 33 Miliar

Berapa Biaya Tanzania US$ 500 Juta

Memindahkan Brazil US$ 83 Milliar
Ibukota? Khazakhtan US$ 400 Juta
Sumber: Tirto.id

Myanmar US$ 5 Miliar

29
 PLACE AND TIME
CATATAN
PERJALANAN:
menaklukkan
PAPANDAYAN
IKBAL ARIYANTO, YOHANA JELITA W
Sudah lama kami ingin mendaki Gunung Papandayan. Tidak
seperti yang terjadi pada sebagian besar rencana, kami
memastikan pendakian ini tak hanya sekedar wacana. Tepat
hari Jumat, 6 September 2019, kami mewujudkan rencana
pendakian gunung indah yang berada di wilayah Garut ini.
Gunung Papandayan adalah stratovolcano yang kompleks,
terletak di Kabupaten Garut, di sebelah tenggara kota
Bandung di Jawa Barat. Gunung yang jadi favorit pendaki
pemula ini berjarak sekitar 15 kilometer ke arah barat daya
kota Garut.
Gunung ini berada di antara dua desa, yakni Desa Sirnajaya
dan Desa Kramatwangi, dan memiliki ketinggian 2.665 mdpl.
Di puncak, ada empat kawah besar yang memiliki fumarol
aktif, yakni lubang pada kerak bumi yang mengeluarkan uap
dan gas.
Kembali kepada kisah pendakian kami—yang sudah tak
sabar ingin mendapat angin segar dan menjauh sejenak dari
hiruk pikuk ibu kota. Kali ini kami berenam yang semuanya
merupakan karyawan PQM Consultants menempuh
perjalanan selama tiga hari dua malam. Beberapa di antara
kami sudah berpengalaman mendaki gunung, namun
sisanya baru kali itu mendaki.
Pendakian Gunung Papandayan: Catatan Perjalanan
Kami memulai perjalanan dengan bus dari terminal Cililitan,
Jakarta, menuju Garut. Saat itu arus penumpang sedang
lumayan deras, namun kami bersyukur bus yang kami
tumpangi berangkat sesuai jadwal sehingga bisa sampai
di Garut tepat waktu. Perjalanan tersebut memakan waktu
enam jam.
Bus tiba di terminal Garut tepat pukul 12 malam.
Kedatangan kami disambut hawa dingin yang rasanya
menusuk tulang. Untungnya jaket tebal untuk naik gunung
membantu menghalau angin yang cukup ekstrem. Kami
melanjutkan perjalanan menggunakan angkot yang ada di
terminal. Butuh dua kali ganti angkot dari terminal Garut
30
menuju basecamp Papandayan.
Sesampainya di basecamp pukul tiga pagi, dibalut udara
yang dingin, kami langsung kami melakukan persiapan
untuk pendakian, mulai dari perlengkapan pendakian dan
packing ulang carrier yang kami bawa.
Tak terasa, matahari mulai mengintip di ufuk timur,
membuat warna langit menjadi merah keemasan, berbaur
dengan langit biru gelap yang bersiap untuk menyingkir.
Sambil merasakan sejuknya udara, kami berpikir inilah
pemandangan menakjubkan yang jarang sekali bisa kita
nikmati di kota besar.
Saat matahari mulai naik, kami pun mulai mendaki. Selama
perjalanan, kami bertemu dengan beberapa pendaki lain
yang dengan ramahnya saling menyapa dan memberi
semangat. Mungkin suasana perdesaan dan tantangan
pendakian membuat kita jadi lebih ramah kepada orang
lain—berbeda dengan di kota, di mana kita sering bersikap
individualis.
Setelah dua atau tiga jam mendaki, kami beristirahat di salah
satu lokasi peristirahatan pendaki. Di sana, ada warung kopi
yang juga menjual makanan sederhana namun menggugah
selera, untuk mengisi kembali energi yang terkuras. Setelah
beristirahat selama 20 menit, kami putuskan untuk kembali
mendaki.
Kali ini, kami mulai merasakan jalan yang lebih terjal. Di
sebuah percabangan, kami melihat papan petunjuk jalan
yang menunjukkan dua pilihan: jalan normal ke puncak atau
yang lebih terjal. Setelah berdiskusi beberapa saat, kami
akhirnya memilih jalan terjal supaya lebih menantang. Untuk
ukuran pendaki amatir, kami memang sangat percaya diri
dapat melalui jalan terjal tersebut.
Perjalanan berliku dan menantang pun dimulai, di mana
kami harus menaiki satu per satu batu batuan besar dan
juga permukaan tanah yang tidak rata, sehingga kami harus
dapat memperhitungkan pijakan. Tumbuhan tumbuhan
liar pun kami lewati satu persatu, halangan dan rintangan
kami lewati. Ingin rasanya kami segera tiba di puncak untuk
beristirahat.
Setelah perjuangan selama beberapa jam, kami pun
akhirnya tiba di puncak Papandayan jam 11 siang. Rasa
bahagia, lega, lelah dan lapar campur aduk jadi satu.
Beberapa pendaki sudah tiba duluan dan sudah mendirikan
tenda. Kami tak ingin ketinggalan dan ingin segera istirahat,
jadi proses pendirian tenda pun segera dimulai.
Untuk mendirikan tenda, kami berbagi tugas. Sebagian dari
kami mendirikan tenda, sebagian memasak untuk makan
siang. Setelah tenda berhasil didirikan, kami pun duduk
menikmati makanan yang sudah dibuat.
Setelah makan siang dan membersihkan diri, kami pun lebih
banyak beristirahat di tenda kami untuk memulihkan tenaga
yang terkuras setelah mendaki gunung hampir seharian.
Malam tiba dan langit mulai menggelap. Udara dingin
kembali menggigit di pipi dan menyusup ke dalam jaket-
jaket tebal kami, dan itulah isyarat untuk memulai membuat
api unggun. Saat itu kami merasakan kenikmatan yang
menyenangkan, di mana tak ada waktu (dan sinyal)
untuk bermain media sosial, atau main game di gadget.
Kami melakukan sesuatu yang jarang dilakukan, yakni
menghabiskan waktu dengan bercerita satu sama lain,
gelak tawa yang hadir menemani kesunyian puncak Gunung
Papandayan.
Keesokan Pagi
Tepat pukul empat subuh, kami bangun dan tak sabar
ingin menyambut hangatnya sinar matahari pagi. Tempat
kami berkemah dekat dengan tepian jurang yang dipenuhi
dengan pepohonan dan semak belukar. Namun jika melihat
jauh ke bawah, sana terlihat cahaya yang indah dan lapisan
awan yang tersusun dengan teratur. Sangat beruntung saat
pendakian tersebut suasana cerah, sehingga pemandangan
alam bisa dinikmati sepenuhnya.
Setelah sarapan, kami bergegas untuk kembali ke Jakarta.
Selama perjalanan, kami melewati pemandangan yang
indah dan spot-spot foto yang disebut “Instagrammable”
oleh banyak orang. Perjalanan turun tidak seberat waktu
mendaki, karena sudah ada jalan yang terbuat dari tangga
yang dibuat oleh pengelola tempat tersebut. Namun tangga
ini cukup curam juga, membuat kami harus berhati-hati dan
berpegangan pada pohon-pohon di pinggir jalan.
Tidak terasa kami sudah sampai di basecamp, namun
rasanya seperti tidak mau meninggalkan tempat ini. Tapi
apa daya, ada deadline pekerjaan kantor yang tidak dapat
kami abaikan.
Di akhir perjalanan, kami menyadari ada banyak hal yang
dapat kami pelajari dari sebuah pendakian. Pelajaran
tentang sikap, ego, kebersamaan, kelemahan, kekuatan,
semangat, keyakinan dan banyak hal lainnya yang mungkin
tidak kami sadari sebelumnya. Dan kami berharap rasa
ini bisa juga kami rasakan saat sudah kembali bekerja di
kantor.
Selain itu, pelajaran berharga yang kami dapatkan adalah
penting nya menjaga dan melindungi alam yang sudah
ada, karena keindahan alam tidak dapat dibeli dan ditukar
dengan apapun. Kami sangat-sangat bersyukur karena
masih diberikan kesempatan untuk menikmati keindahan
yang luar biasa.
Sebelum menyudahi catatan perjalanan ini, kami ingin
berbagi beberapa tips kepada sobat Improve! yang
berencana untuk mendaki Papandayan. Inilah beberapa
tempat yang kami datangi, dan menurut kami sangat
perlu untuk didatangi semua orang yang mendaki Gunung
Papandayan.
3 Tempat yang Wajib Didatangi saat Mendaki Papandayan
Dalam pendakian, kami mengunjungi tiga tempat yang
menjadi spot favorit para pendaki Gunung Papandayan.
Tempat-tempat ini hanya bisa kita temukan di puncak-
puncak gunung, dan karena itulah sangat sayang jika
dilewatkan.
1. Kawah Belerang
Asap putih yang mengepul ke udara di kawah-kawahnya
menjadi salah satu daya tarik gunung Papandayan. Alih-
alih sibuk mengambil foto, cobalah nikmati dan resapi
panorama indah yang membentang di hadapan kita. Di
sanalah kita bisa merasakan keagungan Sang Pencipta.
Nikmati aromanya, suasananya, udaranya. Kalau sudah
puas, boleh lah ambil foto untuk kenang-kenangan.
Area kawah ini dibatasi dengan pagar, agar para pengunjung
tidak terlalu mendekati kawah tersebut karena berbahaya.
Di sinilah letak keseruannya. Walaupun demikian, kita harus
selalu berhati-hati dan waspada.
2. Hutan Mati
Namanya mungkin terdengar agak creepy. Tapi jangan
langsung bayangkan hutan bunuh diri Aokigahara di Jepang
ya. Ini adalah salah satu ciri khas Gunung Papandayan,
yakni hutan yang dipenuhi pohon-pohon cantigi yang sudah
mati sehingga hanya tersisa batang-batang keringnya saja.
Meskipun begitu, pohon-pohon tandus ini memberikan
keindahan tersendiri.
Letak hutan mati ini ada di atas kawah utama gunung
Papandayan. Hampir semua pendaki berfoto di area ini
untuk mengabadikan momen bersama teman-teman yang
mendaki bersama. Memang Hutan Mati ini merupakan spot
foto yang keren dan tidak boleh terlewatkan.
3. Milky Way
Banyak orang mengartikan Milky Way sebagai bintang-
bintang yang bertaburan di angkasa luar, namun sebenarnya
ini adalah nama dari galaksi tempat sistem Tata Surya kita
berada. Nama Milky Way menggambarkan penampilan
galaksi ini dari Bumi; ini tampak seperti pita cahaya kabur
terlihat di langit malam, yang terbentuk dari bintang-bintang
yang tidak dapat dibedakan secara individual dengan mata
telanjang.
Nah, keindahan Milky Way bisa kita nikmati dari Bumi di
Gunung Papandayan. Bintang-bintang ini akan menemani
para pendaki yang tengah melakukan perjalanan pada
malam dan dini hari.
Sembari menunggu pagi untuk melihat terbitnya matahari,
kita bisa mampir ke spot Perkemahan Ghoober Hoet, Bukit
Soni dan Perkemahan Pondok Saladah. Karena di sini
adalah tempat terbaik untuk menikmati proses matahari
terbit.
Akhir kata, tiada gunung terlalu tinggi buat kami daki, tiada
jurang terlalu dalam buat kami turuni. Pergilah keluar,
nikmatilah alam ini dan kita akan sadari bahwa gunung bisa
jadi guru yang baik.
PQM Consultants
Mengucapkan

Selamat
Natal & Tahun
Baru 2020

PQM Consultants Building

Jl. Cempaka Putih Tengah 17C No.7A Jakarta 10510