BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG MASALAH
Dalam setiap perusahaan atau pun organisasi pasti memerlukan manajemen strategi untuk
mencapai suatu tujuan yang diinginkan. Strategi itu ditujukan dalam setiap proses yang terjadi di
dalam manajemen, adapun pengendalian strategi sangat penting ada dalam perusahaan atau
organisasi dengan begitu akan terkontrolnya suatu strategi yang sedang dilaksanakan oleh
perusahaan tersebut sehingga tidak terjadinya pelencengan tujuan awal dari perusahaan tersebut.
Strategi yang dirumuskan dan diimplementasikan dengan cara yang paling baik sekalipun
menjadi usang ketika lingkungan eksternal dan internal organisasi berubah. Hal itu dikarenakan
bahwa strategi itu bersifat progresif. Sangatlah penting bagi para penyusun strategi untuk
menelaah, mengevaluasi, dan mengontrol pelaksanaan strategi secara sistematis. Dalam
pembahasan kali ini akan membahas tentang definisi dari evakuasi dan pengendalian manajemen
strategis serta kerangka kerja yang bisa memandu usaha manajer dalam mengevaluasi aktivitas
manajemen strategis, memastikan ia bekerja dengan baik, dan untuk melakukan perubahan antar
waktu.
Evaluasi strategi yang efektif memungkinkan sebuah perusahaan atau organisasi untuk
memaksimalkan manfaat dari kekuatan internal saat mereka berkembang, untuk memaksimalkan
manfaat dari peluang eksternal saat mereka muncul, mengenali dan bertahan dari ancaman, dan
untuk meminimalkan kelemahan internal sebeleum menimbulkan kerusakan.
B. IDENTIFIKASI MASALAH
Berdasarkan kepada Latar Belakang di atas, maka yang dapat menjadi permasalah dalam
pembahasan ini :
1. Bagaimana Kerangka kerja dalam proses Evaluasi dan Pengendalian Strategi?
2. Adakah alat yang dapat digunakan dalam mengevaluasi strategi?
3. Mengapa diperlukan evaluasi dan pengendalian manajemen strategic dalam suatu
perusahaan?
4. Seberapa pentingkah Evaluasi dan Pengendalian Manajemen Strategi di dalam
Perusahaan?
C. TUJUAN
Adapun tujuan pembahasan masalah ini adalah untuk bisa menghasilkan suatu
pemahaman yang mendalam mengenai Manajemen Strategik terutama pada pembahasan
mengenai Evaluasi dan Pengendalian Strategi .
BAB II
PEMBAHASAN
EVALUASI DAN PENGENDALIAN STRATEGI
Pada dasarnya strategi bersifat progresif, dirancang agar dapat tercapai pada masa yang
akan datang dan berdasarkan pada asumsi-asumsi manajemen yang belum terjadi. Model
Manajemen strategis yang ada menunjukan bagaimana evaluasi dan pengendalian/control
menjadi umpan balik dan terasimilasi ke dalam seluruh proses manajemen. Oleh karena itu
Setiap evaluasi dan pengendalian selalu ada pada tahap proses manajemen.
A. EVALUASI STRATEGI
I. DEFINISI DAN FUNGSI EVALUASI
Menurut Norman E. Grounloud; evaluasi dalah suatu proses yang sistematik dan
berkesinambungan untuk mengetahui efisien kegiatan. Evaluasi adalah proses pengukuran dan
penilaian untuk mengetahui hasil belajar yang telah dicapai seseorang. Sedangkan fungsi
evaluasi
a. Sebagai alat seleksi
b. Sebagai alat pengukur keberhasilan
c. Sebagai alat penempatan
d. Sebagai alat diagnostik
II. KARAKTERISTIK DARI EVALUASI STRATEGI
Semua penyusun strategi sepakat bahwa evaluasi strategi sangat vital bagi
kelangsungan organisasi ; evaluasi antar waktu dapat memberikan peringatan dini kepada
manajemen terhadap masalah atau potensi masalah sebelum situasi menjadi lebih parah.
Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas dasar :
tidak konsisten.
Jika masalah dan isu kebijakan selalu dibawa ke atas untuk mendapatkan
disebabkan oleh sebagian besar tern yang merupakan hasil interaksi dengan tern
lainnya.
3. Kelayakan (feasibility)
Sebuah strategi harus mengolah dengan seksama sumber daya yang tersedia atau
menghasilkan masalah turunan yang tidak terpecahkan. Tes terakhir dari suatu strategi
adalah kelayakan (feasibility) yaitu, bisakah strategi dicapai dengan sumber daya
fisik, manusia, dan keuangan yang ada dalam perusahaan? Sumber daya keuangan
dari suatu bisnis paling mudah untuk dihitung dan biasanya merupakan keterbatasan
pertama saat strategi dievaluasi. Hal tersebut terkadang terlupakan, namun demikian,
pendekatan inovatif pada keuangan biasanya dimungkinkan.
4. Keunggulan (advantage)
Suatu strategi harus memfasilitasi pembuatan dan/atau pemeliharaan dari sebuah
keunggulan kompetitif dalam area aktivitas yang terpilih.
Keunggulan kompetitif biasanya merupakan hasil dari superioritas dalam satu dari
tiga area berikut :
1) Sumber daya
2) Keahlian
3) Posisi
Ide bahwa positioning dari satu sumberdaya dapat meningkatkan kombinasi
efektivitasnya berasal dari teori militer, pemain catur, dan diplomat. Posisi juga dapat
digunakan dalam peran yang menentukan di strategi perusahaan. Sekali diperoleh,
posisi yang bagus dapat dipertahankan-artinya, untuk mendapatkan posisi tersebut
lawan membutuhkan biaya yang sangat besar sehingga tidak berani melakukan
serangan dalam skala besar. Karakteristik utama dari posisi yang bagus adalah ia
memungkinkan perusahaan untuk meraih keunggulan dari kebijakan yang tidak
memberikan keunggulan bagi lawan di posisi yang sama. Oleh karena itu, dalam
mengevaluasi strategi, organisasi harus memeriksa karakteristik dari keunggulan
posisional yang berkaitan dengan strategi yang dipilih.
Evaluasi strategi sangat penting karena perusahaan menghadapi lingkungan yang
dinamis dimana faktor-faktor internal maupun eksternal sering berubah dengan cepat
dan dramatis. Sebuah organisasi tidak boleh terlena dengan keberhasilannya.
Evaluasi strategi menjadi semakin sulit dari waktu ke waktu karena berbagai
sebab. Salah satu alasan mengapa evaluasi strategi lebih sulit unutk dilakukan pada
saat ini adalah adanya tren berikut ini :
a. Peningkatan yang dramatis dalam kompleksitas lingkungan
dengan
berkeliling
organisasi. Secara internal, strategi yang tidak efektif mungkin dipilih atau implementasi
yang buruk mungkin dilakukan. Tujuan mungkin terlalu optimistic. Oleh karena itu,
kegagalan untuk mencapai tujuan mungkin saja bukan merupakan hasil dari pekerjaan
manajer dan pegawai yang tidak memuaskan. Seluruh anggota organisasi perlu
mengetahui hal ini unutk mendorong timbulnya dukungan mereka terhadap aktivitas
evaluasi strategi.
Mengukur Kinerja Organisasi
Aktivitas evaluasi strategi lainnya yang juga penting adalah mengukur kinerja
organisasi. Aktivitas ini berguna untuk membandingkan antara hasil yang diharapkan
dengan hasil sesungguhnya, menyelidiki deviasi dalam rencana, mengevaluasi kinerja
individu, dan menilai perkembangan yang terjadi dalam mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Baik tujuan jangka pendek maupun tujuan jangka panjang bisa dipakai dalam
proses ini. kriteria untuk mengevaluasi strategi harus bisa diukur dan mudah diverifikasi.
kriteria untuk memprediksi strategi harus hasil mungkin lebih penting dibandingkan
kriteria yang mengungkapkan hal yang telah terjadi.
Menentukan tujuan mana yang paling utama dalam melakukan evaluasi strategi
dapat menjadi satu hal yang sulit. Evaluasi strategi didasarkan pada criteria kuantitatif
maupun kualitatif. Memilih kombinasi criteria yang tepat dalam mengevaluasi strategi
bergantung pada ukuran organisasi, industri, filosofi manajemen, dan strategi.
kriteria kuantitatif yang umum digunakan dalam evaluasi strategi adalah rasio keuangan,
yang digunakan oleh para penyusun strategi untuk melakukan tiga perbandingan :
1. Membandingkan kinerja perusahaan dalam periode waktu yang berbeda
2. Membandingkan kinerja perusahaan dengan pesaing
3. Membandingkan kinerja perusahaan dengan rata-rata indutri.
Beberapa rasio keuangan utama yang biasa dipakai sebagai kriteria untuk melakukan
evaluasi strategi adalah :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Namun terdapat beberapa potensi masalah yang berkaitan dengan penggunaan kriteria
kuantitatif untuk untuk mengevaluasi strategi yaitu :
1. Sebagian besar kriteria kuantitatif lebih mengacu pada tujuan tahunan daripada tujuan
jangka panjang
2. Metode akuntansi yang berbeda bisa menghasilkan hasil yang berbeda dalam
berbagai kriteria kuantitatif
3. Penilaian secara intuitif hampir selalu dilakukan dalam penjabaran kriteria kuantitatif.
Karena alasan-alasan tersebut dan alasan lainnya, kriteria kualitatif juga dibutuhkan
dalam mengevaluasi strategi. Faktor manusia seperti tingkat ketidakhadiran dan rasio
turnover yang tinggi, kualitas dan kuantitas produksi yang rendah, atau tingkat kepuasan
karyawan yang rendah, merupakan penyebab menurunnya kinerja. Faktor-faktor dalam
pemasaran, keuangan/akuntansi, litbang, atau sistem informasi manajemen juga dapat
menimbulkan masalah keuangan.
Seymour Tilles mengemukakan enam pertanyaan kualitatif yang dapat digunakan
dalam mengevaluasi strategi :
1. Apakah secara internal strategi tersebut konsisten?
2. Apakah strategi tersebut konsisten dengan lingkungan?
3. Apakah strategi tersebut memadai untuk melihat smber daya yang etrsedia?
4. Apakah strategi tersebut memiliki tingkat risiko yang masih bisa diterima?
5. Apakah strategi tersebut memiliki kerangka kerja yang memadai?
6. Apakah strategi tersebut bisa dilaksanakan?
Beberapa tambahan pertanyaan yang mengemukakan kebutuhan akan penilaian
kualitatif dan intuitif dalam mengevaluasi strategi adalah sebagai berikut:
1. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara proyek berisiko tinggi
dengan proyek berisiko rendah?
2. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara proyek jangka panjang
dengan proyek jangka pendek?
3. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara pasar yang tumbuh lambat
dengan pasar yang tumbuh cepat?
4. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antar divisi yang berbeda?
5. Sampai sejauh mana alternative strategi perusahaan bisa dipertanggung jawabkan
secara social?
6. Bagaiman respons para pesaing utama terhadap strategi tersebut?
manfaat evaluasi strategi jauh lebih besar sebagai hasil suatu proses yang bisa menjadi
landasan penyusunan strategi baru untuk meningkatkan pendapatan, sekalipun bisnis
tersebut telah meraih keuntungan yang besar. Kemungkinan inilah yang membenarkan
bahwa manfaat evaluasi strategi bisa sangat besar.
IV. BALANCED SCOREDCARD
Balanced scoredcard juga merupakan topic evaluasi strategi yang penting. Proses ini
memungkinkan perusahaan untuk mengevaluasi strategi berdasarkan empat perspektif :
kinerja keuangan, pengetahuan konsumen, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan.
Analisis Balance Scoredcard membantu perusahaan mencari jawaban atas
pertanyaan-pertanyaan berikut dan mengombinasikan informasi itu dengan ukuranukuran keuangan mengevaluasi strategi yang telah diterapkan, secara efektif dan
memadai :
1. Seberapa bagus perusahaan ,melakukan peningkatan dan menciptakan value
terus-menerus seperti inovasi, kepemimpinan teknologi, kualitas produk, efisiensi
operasional, dan lain sebagainya.
2.
Seberapa bagus perusahaan mempertahankan dan bahkan meningkatkan
3.
perusahaan, dan diadaptasikan terhadap berbagai industry dengan satu tujuan, yaitu
mengevaluasi strategi perusahaan berdasarkan ukuran kuantitatif dan kualitatif.
V.
SUMBER-SUMBER
PUBLIKASI
MENGENAI
INFORMASI
EVALUASI
STRATEGI
Sejumlah puiblikasi bisa dimanfaatkan untuk mengevaluasi strategi perusahaan.
Sembilan atribut utama digunakan sebagai kriteria evaluasi :
Kualitas manajemen
Tingkat inovasi
Kualitas produk atau jasa
Nilai investasi jangka panjang
Kinerja keuangan
Tanggung jawab social dan masyarakat
Kemampuan untuk menarik, Mengembangkan , Mempertahankan orang-orang
berbakat
Penggunaan asset perusahaan
Wawasan internasional
Meski sumber publikasi dari informasi evaluasi strategi sebagian besar mengupas bisnis
yang besar dan sering terpublikasi, rasio komparatif, dan informasi lain yang berkaitan
tetap bisa digunakan untuk mengevaluasi bisnis kecil dan perusahaan milik pribadi.
VI. Alat Yang Digunakan dalam Evaluasi Strategi
AUDIT
Alat yang sering sekali digunakan dalam evaluasi strategi adalah audit. Audit
(auditing) didefinisikan oleh American Accounting Assosiation (AAA) sebagai sebuah
proses sistematik dari suatu tujuan pencarian dan pengevaluasian bukti tercatat tentang
kejadian dan tindakan ekonomi untuk menyelidiki tingkat keterkaitan anatar catatancatatan tersebut dengan criteria yang digunakan, dan mengomunikasikan hasilnya kepada
pihak-pihak yang membutuhkan.
Auditor independent biasanya diwakili oleh Kantor Akuntan Publik (KAP) yang
menyediakan jasa kepada organisasi untuk sejumlah biaya tertentu, mereka memeriksa
laporan keuangan suatu organisasi unutk menentukan apakah ia telah disusun
berdasarkan prinsip-prinsip akuntansi yang berlaku umum (generally accepted accounting
10
komitmen,
dan
11
12
waktu, pada kondisi dan area tertentu, seorang manajer terkadang membutuhkan
informasi harian.
Evaluasi strategi harus didesain unutk memberikan gambaran sesungguhnya dari
apa yang sedang terjadi. Dan pula proses evaluasi strategi tidak boleh mendominasi
keputusan, ia harus mendorong pemahaman yang saling menguntungkan, saling percaya,
dan secara umum bisa diterima. Namun, kunci bagi sitem evaluasi strategi yang efektif
adalah kemampuan untuk meyakinkan orang bahwa kegagalan mencapai tujuan tertentu
dalam suatu waktu bukanlah refleksi sesungguhnya dari kinerja mereka.
Tidak ada satupun sistem evaluasi yang ideal atau karakteristik unik dari suatu
organisasi seperti ukurannya, gaya manajemen, tujuan, masalah, dan kekuatannya, bisa
menjadi acuan bagi desain akhir sistem control dan evaluasi strategi.
Premis dasar dari manajemen strategis yang baik adalah bahwa perusahaanc
merencanakan cara untuk menghadapi kejadian yang diinginkan maupun tidak diinginkan
sebelum mereka benar-benar terjadi. Terlepas dari seberapa cermat strategi dirumuskan,
diimplementasikan. Dan dievaluasi, kejadian tidak terduga seperti mogok, boikot, bencana
alam, masuknya pesaing asing, dan kebijakan pemerintah dapat membuat strategi menjadi
tidak relevan lagi. Unutk meminimalkan dampak dari potensi ancaman yang ada organisasi
harus mengembangkan rencana kontijensi sebagai bagian dari proses evaluasi strategi
mereka.
PERENCANAAN KONTIJENSI
Rencana kontijensi dapat didefinisikan sebagai suatu rencana alternative yang bisa
digunakan apabila terjadi sesuatu yang tidak diinginkan. Hanya area-area dengan prioritas
tinggi yang memerlukan kepastian adanya rencana kontijensi. Penyusun strategi tidak bisa
dan tidak seharusnya mencoba membuat rencana kontijensi bagi setiap kemungkinan yang
ada.
Beberapa rencana kontijensi yang umunya dibuat oleh perusahaan meliputi hal-hal
berikut :
1. Jika laporan intelejen mengindikasikan bahwa pesaing utama menarik diri daripasar,
tindakan apa yang harus diambil perusahaan?
13
2. Jika tujuan penjualan kita tidak tercapai, tindakan apa yang harus diambil oleh
perusahaan untuk menghindari kerugian?
3. Jika permintaan terhadap produk kita melebihi yang diperkirakan, tindakan apa yang
harus diambil perusahaan unutk memenuhi permintaan yang tinggi tersebut?
4. Jika suatu bencana terjadi -seperti hilangnya kemampuan komputer, percobaan
pengambilalihan perusahaan secara paksa, hilangnya proteksi paten, kerusakan
fasilitas manufaktur akibat gempa bumi, tornado, atau angin topan-tindakan apa yang
harus diambil perusahaan.
5. Jika perkembangan teknologi baru membuat produk baru kita menjadi ketinggalan
zaman lebih cepat dari yang kita perkirakan, tindakan apa yang harus diambil
perusahaan?
Strategi alternatif yang tidak terpilih untuk diimplementasikan dapat dipakai sebagai
rencana kontijensi jika aewaktu-waktu strategi utama tidak bekerja sesuai yang
diharapkan.
Ketika aktivitas evaluasi strategi menimbulkan kebutuhan akan perubahan besar
secara cepat, suatu rencana kontijensi yang sesuai dapat dipergunakan. Rencana
kontijensi bisa menunjukkan kemampuan para penyusun strategi dalam merespons
perubahan internal maupun eksternal secara cepat terhadap strategi organisasi yang
digunakan saat itu.
Lineman dan Chandran menyarankan bahwa rencana kontijensi meliputi proses yang
terdiri atas tujuh langkah :
1. Mengidentifikasi baik kejadian yang menguntungkan maupun yang tidak
diharapkan yang bisa menggangu strategi
2. Menentukan titik pemicu. Menghitung kapan kejadian kontijensi sepertinya akan
terjadi
3. Menilai dampak yang ditimbulkan oleh tiap kejadian kontijensi. Memperkirakan
potensi keuntungan maupun kerugian unutk tiap kejadian kontijensi
4. Mengembangkan perencanaan kontijensi. Memastikan bahwa rencana kontijensi
telah sejalan dengan strategi saat itu dan secara ekonomi bisa diterima.
5. Menilai dampak sebaliknya dari tiap rencana kontijensi. Yaitu, memerkirakan
seberapa besar tiap rencana kontijensi akan bisa mengambil atau menghilangkan
manfaat dari suatu kejadian kontijensi. Langkah ini menguantifikasi nilai potensi
dari tipa rencana kontijensi.
14
B. PENGENDALIAN STRATEGI
Setelah suatu strategi diimplementasikan, tahap berikutnya dalam proses manajemen
strategi adalah tahap pengendalian strategi. Secara umum, pengendalian sering didefinisikan
sebagai tindakan untuk membuat sesuatu terjadi sesuai dengan apa yang telah direncanakan
sebelumnya. Dalam pengendalian ini manajemen harus memiliki pemahaman yang jelas
mengenai hasil yang diinginkan.
I. Definisi Pengendalian
Pengendalian strategis adalah suatu usaha manajemen untuk melacak suatu
strategi saat dilaksanakan,menedeteksi masalah-masalah atau perubahan perubahan
dalam asumsi dasarnya, dan membuat penyesuaian-penyesuaian yang diperlukan
II. Jenis-Jenis Pengendalian
P. Lorange, M. F. S. Morton, dan S. Goshal, dalam buku mereka mengenai
pengendalian strategis, mengidentifikasi 3 jenis pengendalian yaitu:
1) PENGENDALIAN STRATEGIS. Berhubungan dengan arah strategis dasar
perusahaan didalam hubungannya dengan lingkungan perusahaan. Pengendalian
strategis memfokuskan pada organisasi sebagai satu keseluruhan dan
menekankan pada pengukuran jangka panjang (1thn atau lebih), seperti ROI dan
perubahan dalam nilai pemegang saham (adalah nilai sekarang dari antisipasi
aliran arus kas dimasa yang akan datang dari sebuah bisnis ditambah dengan
nilai perusahaan apabila diliquidasi).
Pengendalian strategi dapat dikatakan sebagai bentuk pengendalian
kemudi. Pengendalian strategis diperlukan untuk mengemudikan perusahaan
melalui peristiwa-peritiwa yang terjadi dalam situasi lingkungan dan internal
perusahaan
selama
proses
perusahaan
berjalan.
Pengendalian
harus
15
suatu
industry
tingkatan
memastikan
bahwa
orang-orang
yang
mereka
18
awasi
Suatu
organisasi
merupakan
kumpulan
dari
berbagai
pusat
19
Pusat-Pusat Pertanggungjawaban
Pada dasarnya terdapat empat jenis pusat pertanggungjawaban, yaitu:
1. Pusat biaya (expense center)
Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai
berdasarkan biaya yang telah dikeluarkan. Suatu unit organisasi disebut sebagai pusat
biaya apabila ukuran kinerja dinilai berdasarkan biaya yang telah digunakan (bukan
nilai output yang dihasilkan. Contoh pusat biaya adalah Departemen Produksi, Dinas
Sosial, dan Dinas Pekerjaan Umum.
2. Pusat Pendapatan (revenue center)
20
21
berupa tenaga kerja, material, dan sebagainya yang dengan input tersebut diharapkan dapat
menghasilkan output dalam bentuk barang atau pelayanan pada tingkat kuantitas dan
kualitas tertentu.
belanja
(pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa anggaran.
Laporan kinerja disiapkan dan dikirimkan ke semua level manajemen untuk dievaluasi
kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang dicapai dengan angggaran. Jika sistem
pengendalian anggaran berjalan dengan baik, maka informasi yang dikirimkan kepada
manajer harus relevan dan tepat waktu.
Anggaran sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi harus dipersiapkan
dengan
sebaik-baiknya
agar
tidak
terjadi
bias
atau
penyimpangan.
Pusat
22
pada pusat pertanggungjawaban sangat perlu untuk membantu terciptanya anggaran yang
efektif.
Informasi yang terkait dengan sistem pengendalian anggaran biasanya banyak diketahui
oleh bagian departemen anggaran. Departemen anggaran memiliki fungsi sebagai berikut:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
23
25
a. Pernyataan misi dan tujuan umum organisasi yang dirumuskan oleh manajemen
eksekutif organisasi dan memberikan kerangka pengembangan strategi serta target
yang akan dicapai.
b. Analisis atau scanning lingkungan, terdiri dari pengidentifikasian dan pengukuran
(assessment) faktor-faktor eksternal yang sedang dan akan terjadi dan kondisi yang
harus dipertimbangkan pada saat merumuskan strategi organisasi.
c. Profil internal dan audit sumber daya, yang mengidentifikasi dan mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan organisasi dalam hal berbagai faktor yang perlu
dipertimbangkan dalam perencanaan strategik.
d. Perumusan, evaluasi, dan pemilihan strategi.
e. Implementasi dan pengendalian rencana strategik.
Sementara itu, Bryson (1995) membuat model delapan langkah untuk
memfasilitasi proses perumusan strategi, yaitu:
1. Memulai dan menyetujui proses perencanaan strategik
2. Identifikasi apa yang menjadi mandat organisasi
3. Klarifikasi misi dan nilai-nilai organisasi
4. Menilai lingkungan eksternal (peluang dan ancaman)
5. Menilai lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan)
6. Identifikasi isu strategik yang sedang dihadapi organisasi
7. Perumusan strategi untuk me-manage isu-isu
8. Menetapkan visi organisasi untuk masa depan
26
27
b. Sebagai sarana untuk memfokuskan manajer pada pelaksanaan strategi yang telah
ditetapkan;
c. Sebagai sarana untuk memfasilitasi dilakukannnya alokasi sumber daya yang
optimal (efektif dan efisien);
d. Sebagai kerangka untuk pelaksanaan tindakan jangka pendek (short term action);
e. Sebagai sarana bagi manajemen untuk dapat memahami strategi organisasi secara
lebih jelas, dan
f. Sebagai alat untuk memperkecil rentang alternatif strategi.
Tujuan utama perencanaan strategik adalah untuk meningkatkan komunikasi antara
manajer puncak dengan manajer level bawahannya. Adanya komunikasi ini akan
memungkinkan terjadi persetujuan antara manajer puncak dengan manajer level bawah
mengenai strategi terbaik untuk mecapai tujuan organisasi yang ditetapkan. Hal ini akan
mendorong terwujudnya good congruence.
28
Kultur organisasi
Struktur organisasi hendaknya dapat mendukung pelaksanaan strategi. Desain
sistem pengendalian manajemen harus didukung oleh struktur organisasi yang sesuai.
Visi, misi, tujuan, dan strategi yang sudah disusun secara baik dapat gagal dicapai
apabila struktur organisasi tidak mendukung strategi. Oleh karena itu perlu dilakukan
restrukturisasi dan reorganisasi (institutional reform) agar selaras dengan strategi dan
desain sistem pengendalian manajemen. Restrukturisasi tersebut didasarkan pada
prinsip:
a. Perubahan struktur organisasi hendaknya dapat meningkatkan kapasitas untuk
mencapai strategi yang efektif.
b. Pimpinan eksekutif bertanggung jawab untuk melaksanakan strategi dan arahan
kebijakan hingga level bawah.
c. Dewan bertang jawab secara kolektif untuk merencanakan strategi, kebijakan dan
otorisasi alokasi sumber daya, dan menilai kinerja manajemen (eksekutif).
Proses dan praktik implementasi di lapangan terkait dengan prosedur dan sistem
pengendalian. Perencanaan strategik harus didukung dengan budaya organisasi yang
kuat. Perencanaan strategik harus diikuti dengan perubahan perilaku dan sikap anggota
organisasi untuk melaksanakan program-program secara efektif dan efisien.
C. Penganggaran
29
pada
implementasi
30
berbagai
program
dan menggunakan
pengukuran jangka menengah (dari 6bln 1thn), seperti pangsa pasar pada
kategori produk tertentu.
3) PENGENDALIAN OPERASIONAL
Berhubungan dengan berbagai aktivitas jangka pendek (hari ini sampai 6
bln ke dpn) dan memfokuskan pada apa yang dapat dilakukan pada saat ini
untuk dapat mencapai kesuksesan, baik waktu dekat maupun dalam jangka
panjang ke depan.
Lorange, morton, dan Goshal menyatakan bahwa ada hirarki pengendalian
dalam pengendalian. Berikut ini yang merupakan tahapan dari pengendalian
adalah :
Pada
tingkat
korporasi,
pengendalian
difokuskan
pada
menjaga
31
informal- dapat melakukan fungsi tersebut dengan memberikan layanan informasi yang
dibutuhkan oleh manajemen puncak.
Fungsi dari informasi strategi adalah untuk mengontrol keputusan keputusan
pembelian. Sehingga perusahaan dapat merespon dengan fleksible perubahan-perubahan
besar yang terjadi dan peristiwa yang tidak terduga lainnya.
Factor-faktor penting kesuksesan (CSF) adalah berbagai hal yang harus berjalan
dengan baik untuk menjamin kesuksesan sebuah perusahaan. CSF seharusnya
merupakan:
CSF memberikan titik awal untuk mengembangkan satu system informasi. System
informasi tertentu akan menunjukkan dengan tepat wilayah-wilayah penting yang
menuntut perhatian seorang meneger.
V. Mengukur Kinerja
Informasi-informasi tertentu berisi data kinerja dan laporan aktivitas yang terdapat
pada tahap evaluasi dan pengendalian manajemen strategis. Jika kinerja yang tidak
diinginkan merupakan hasil dari penggunaan yang tidak tepat dari sebuah proses
manajemen strategis, maka para manager operasional harus segera menngetaahui hal
tersebut. Tanpa melibatkan manager puncak dalam memperbaiki aktivitas karyawanya.
Akan tetapi bila kinerja yang tidak diinginkan berasal dari proses mereka sendiri, manager
puncak dan manager operasional harus dapat mengetahuinya dan kemudian mereka harus
melakukan pengembangan program atau prosedur implementasi yang baru.
Pengukuran-pengukuran yang digunakan untuk menilai kinerja tergantung pada
bagaimana unit organisasi akan dinilai dan bagaimana sasaran akan dicapai. Sasaran yang
32
ditetapkan pada tahap perumusan strategi dalam sebuah proses management strategis
(dengan memperhatikan profitabilitas, pangsa pasar, dan penggurangan biaya, dari
berbagai ukuran lainnya) harus betul-betul digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan
selama masa implementasi strategi.
Kategori stakeholder Alat ukur jangka pendek
Para manager dapat menetapkan berbagai pengendalian untuk tetap memfokuskan
diri mereka baik dalam aktivitas yang menghasilkan kinerja(prilaku)atau dalam hasil
actual kinerja (output). Pengendalian terhadap prilaku menunjukan bagaimana
sesuatu harus dilakukan melalui serangkaian kebijakan, aturan, prosedur standar operasi,
dan perintah dari atasan. Pengendalian terhadap output, menunjukan apa yang yang
harus dicapai dengan memfokuskan pada hasil akhir perilaku tertentu melalui
penggunaan sasaran dan target kinerja atau tonggak peristiwa penting.
33
teknologi, tingkat bunga, regulasi dan berbagai perubahan social budaya yang ada.
Sedangkan faktor-faktor industry diantaranya adalah pesaing, pemasok, produk
substitusi, dan hambatan-hambatan untuk masuk dalam suatu industry.
b. Pengendalian Implementasi ( Implementation Control )
implementasi strategi bisanya terdiri atas rangkaian langkah-langkah, programprogram, investasi, serta berbagai hal yang terjadi selama periode waktu yang lama.
Pengendalian implementasi didisain untuk menilai apakah strategi secara
keseluruhan harus diubah, sejalan dengan hasil yang berkaitan dengan tindakan
implementasi strategi secara keseluruhan.
Dua tipe dasar dari pengendalian implementasi
dua tipe dasar dari pengendalian implementasi yang biasa digunakan adalah
monitoring strategic thrust dan milestone reviews.
a) Strategic thrust memberikan informasi yang membantu manajemen untuk
menilai strategi secara keseluruhan, apakah berjalan sesuai rencana atau
perlu beberapa penyesuain.
b) Sedangkan dalam milestone reviews manajemen sering berusaha untuk
mengidentifikasikan kejadian-kejadian yang signifikan, yang akan dialami
selama strategi diimplementasikan. Kejadian tersebut biasanya meliputi
penilaian kembali atas full scale reassessment.
c. Pengawasan Strategi (Strategic Surveillance)
Pengawasan strategi didisain untuk memonitor rangkaian kejadian yang luas di
dalam dan di luar perusahaan, yang nampaknya akan mempengaruhi tindakan
strategi perusahaan. Gagasan mendasar di belakang pengawasan strategi adalah
informasi penting yang hingga sekarang tidak diantisipasi mungkin ditemukan
melalui pemonitoran umum dari sumber informasi yang banyak. Pengawasan
strategi seharusnya merupakan aktivitas penelitian lingkungan (environmental
scanning) yang tidak ketat.
d. Pengendalian Sinyal Khusus (Special Alert Control)
Pengendalian sinyal khusus ini adalah pertimbangan kembali mendalam, sering dan
cepat dari perusahaan, karena kejadian yang mendadak atau tidak diharapkan.
Kejadian ini memerlukan penilaian kembali yang segera dan intensif atas strategi
perusahaan dan situasi strategi sekarang. Keempat tipe tersebut mempunyai tujuan
34
umum yang sama, yaitu untuk menilai apakah strategi harus diubah sejalan dengan
kejadian-kejadian yang berkembang. Tidak seperti pengendalian operasional,
pengendalian strategi didesain untuk secara berkesinambungan dan proaktif
menanyakan
Baik
pengendalian
operasional
maupun
Karena
kebanyakan
pengendalian
yang
dilakukan
akan
BAB III
PENUTUP
KESIMPULAN
1. Terdapat kerangka kerja Evaluasi Strategi yang terdiri dari proses Menelaah Berdasarkan
Strategi, Mengukur kinerja organisasi, dan Mengambil tindakan Korektif.
2. Dalam proses Evaluasi dan Pengendalian Strategi terdapat alat yang dapat digunakan
seperti Audit.
36
DAFTAR PUSTAKA
Fred R. David, Mc Graw Hill, Strategic Management, Salemba Empat, Edisi 10.
37
Michael A. Hitt, dkk, Daya Saing dan Globalisasi, Manajemen Strategi, Salemba
Empat, 2002.
http://tukangblog.blogspot.com/2011/05/evaluasi-dan-pengendalian-dalam.html
38