Ringkasan Bab 9

Manajemen Stratejik
(Fred R. David, Edisi 15)

Disusun Oleh :
Olivia Esterina Siagian (022160059)

1
 BAB IX
Tinjauan, Evaluasi, dan Kendali Strategi

A. KARAKTERISTIK EVALUASI STRATEGI

Penyusun strategi sepakat bahwa evaluasi stratgi vital bagi kebaikan suatu organisasi;
evaluasi yang sesuai bisa menyadarkn manajemen akan masaah atau potensi masalah
sebelum situasi semakin kritis. Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas pokok :
1. penyelidikan atas landasan yang mendasari strategi perusahaan
2. pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya
3. pengambilan tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan
rencana.

Proses Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi Seharusnya merangasang sikap kritis terhadap ekspektasi dan
asumsi yang ada, memicu pengkajian ulang atas tujuan dan nilai-nilai, serta merangsang
kreativitas untuk menghasilkan alternatif dan merumuskan kriteria evaluasi.
Aktivitas evaluasi srategi harus dijalankan secara kontinu, alih-alih pada akhir suatu
periode waktu atau hanya setelah persoalan muncul.Beberapa strategi membutuhkan
waktu bertahun-tahun untuk dapat diterapkan; akibatnya, hasil yang diharapkan mungkin
tidak tampak cepat.
Strategi yang berhasil memadukan kesabaran dengan kesediaan untuk dengan cepat
mengambil tindakan korektif bilamana dirasa perlu. Selalu ada waktu ketika tindakan
korektif dibutuhkan dalam suatu organisasi.Ketika faktor-faktor keberhasilan utama
berubah, para anggota organisasi perlu dilibatkan dalam menentukan tidakan korektif
yang tepat.

B. KERANGKA KERJA EVALUASI STRATEGI

Perhatikan bahwa tindakan korektif hampir selalu diperlukan kecuali ketika :
1. Faktor-faktor eksternal dan internalbtidak berubah secara signifikan dan
2. Perusahaan berkembang secara memuaskan kearah pencapaian tujuan yang
tersurat.

2
 Meninjau berdasarkan Strategi
Mengkaji ulang landasan yang mendasari strategi sebuah organisasi dapat
dilakukan dengan mengembangkan revisi matrix EFE dan IFE. Revisi matrix IFE
(revised IFE matrix) berfokus pada perubahan-perubahan dalam kekuatan atau
kelemahan manajeman, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, litbang,
dan sistem informasi manajemen organisasi. Revisi Matrix EFE (revised EFE matrix)
mengindikasi seberapa efektif strategi suatu perusahaan merespon barbagai peluang
dan ancaman utama.
Secara eksternal, langkah pesaing, perubahan permintaan, perubahan teknologi,
perubahan ekonomi, pergeseran demografis, dan tindakan pemerintah bisa
menghambat pencapain objektif. Secara internal, strategi yang tidak efektif mungkin
telah dipilih atau aktivitas penerapannya buruk.

Mengukur Kinerja Organisasi

Aktivitas ini mancakup pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang
sebenarnya (aktual), penyelidikan terhadap penyimpangan terhadap rencana, evaluasi
kinerja individual, dan pengamatan kemajuan yang telah dibuat kearah pencapaian
tujuan yang tersurat. Kreteria untuk mengevaluasi strategi harus terukur dan mudah
diverifikasi. Kriteria yang memprediksi hasil kiranya lebih penting dari pada yang
menunjukkan apa yang telah terjadi. Kreteria kuantitatif yang lazim digunakan untuk
mengevaluasi strategi adalah rasio keungan, yang digunakan para penyusun strategi
untuk membuat tiga pembanding penting:
(1) pembanding kinerja perusahaan dari waktu ke waktu,
(2) pembanding kinerja perusahaan dengan kinerja pesaing, dan
(3) pembanding kinerja perusahaan dengan rata-rata industri.

Mengambil Tindakan Korektif

Membutuhkan perubahan untuk secara menyeluruh memposisikan ulang
perusahaan demi masa depan. Mengambil tindakan korektif bisa menimbulkan
kekhawatiran karyawan dan manajer. Riset menunjukkan bahwa partisipasi dalam
aktivitas evaluasi strategi adalah salah satu cara terbaik untuk mengatasi resistensi
individual terhadap perubahan.
Evaluasi strategi bisa mengarah pada perubahan perumusan strategi,
perubahan penerapan strategi, perubahan baik dalam perumusan maupun penerapan

3
 strategi, atau tidak ada perubahan apapun. Tindakan korektif harus membawa
organisasi ke posisi yang lebih baik untuk memanfaatkan kekuatan internal; mengambil
keuntungan dari peluang eksternal utama; menghindar, mengurangi, atau menangkal
ancaman eksternal; dan memperbaiki kelemahan internal. Tindakan korektif perlu
memiliki horizon waktu yang sesuai dan jumlah resiko yang memadai.

C. BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard adalah alat evaluasi strategi yang penting. Balanced
Scorecard merupakan sebuah proses yang memungkinkan perusahaan mengevaluasi
strategi dari empat perspektif: kinerja keuangan, pengetahuan konsumen, proses
bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Perusahaan mencermati enam isu utama dalam mengevaluasi strateginya:
(1) Konsumen, (2) Manajer/Karyawan, (3) Operasi/Proses, (4) Komunitas/ Tanggung
Jawab Sosial, (5) Etika Bisnis/ Lingkungan Hidup, dan (6) Keuangan.

D. SUMBER INFORMASI EVALUASI STRATEGI TERPUBLIKASI

Sembilan atribut penting berfungsi sebagai kriteria evaluatifnya: manajemen
manusia; keinovatifan; kualitas produk atau jasa; kesehatan keuangan; tanggung
jawab sosial; penggunaan aset; investasi jangka panjang; persaingan global; dan
kualitas manajemen.

E. KARAKTERISTIK SISTEM EVALUASI yang EFEKTIF

Evaluasi strategi harus memenuhi beberapa persyaratan utama agar efektif., yaitu :
 Pertama, aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis; terlalu banyak informasi bisa jadi
sama buruknya dengan terlampau sedikit informasi; dan terlalu banyak pengendalian
akan merugikan alih-alih menguntungkan.
 Kedua, Aktivitas-aktivitas evaluasi strategi harus bermakna; aktivitas tersebut harus
secara khusus berkaitan dengan tujuan perusahaan.
 Ketiga, Aktivitas-aktivitas evaluasi strategi menyediakan informasi yang bermanfaat
mengenai tugas yang perlu diawasi dan bisa dipengaruhi manajer.
 Keempat, Aktivitas evaluasi strategi harus menyediakan informasi yang tepat waktu;
kadan dan bidang tertentu, manajer memerlukan informasi harian.

4
 Evaluasi strategi harus dirancang untuk menyediakan gambaran yang benar
mengenai apa yang sedang terjadi. Proses evaluasi strategi tidak boleh mendominasi
keputusan; proses evaluasi seharusnya membangun pemahaman bersama,
kepercayaan, dan masuk akal. Evaluasi strategi harus sederhana, tidak perlu pelik, dan
tidak perlu membatasi.
Kunci sistem evaluasi strategi yang efektif kiranya terletak pada kemampuan
untuk meyakinkan para peserta bahwa kegagalan untuk mencapai tujuan tertentu
dalam kurun waktu yang telah ditetapkan tidak serta-merta merefleksikan kinerja
mereka.

F. PERENCANAAN KONTINGENSI
Pemikiran dasar manajemen strategis yang baik adalah bahwa perusahaan
merencanakan cara untuk menangani peristiwa-peristiwa yang diinginkan dan tidak
diinginkan sebelum peristiwa-peristiwa tersebut terjadi.
Rencana-rencana kontinjensi (contingency plans) bisa didefinisikan sebagai
rencana- rencana alternative yang dapat dijalankan jika peristiwa-peristiwa penting
tertentu tidak terjadi seperti yang diharapkan. Rencana kontijensi dapat
mempromosikan kemampuan penyusunan strategi untuk merespon secara cepat
terhadap perubahan- perubahan penting dalam landasan internal dan eksternal dari
strategi organisasi saat ini.
Tiga keuntungan besar : (1) Rencana kontijensi memungkinkan respons yang
cepat terhadap perubahan, (2) Rencana kontijensi mencegah munculnya kepanikan
pada situasi kritis, dan (3) Rencana kontijensi membuat manajer lebih bisa beradaptasi
dengan mendorong mereka untuk mengapresiasi bagaimana variable masa depan
berubah. Mereka menyatakan bahwa rencana kontijensi yang efektif melibatkan
proses dengan tujuh langkah:
1. Mengidentifikasi kejadian-kejadian yang menguntungkan maupun tidak
diinginkan yang bisa menghambat pelaksanaan strategi.
2. Menemukan titik-titik picu. Perhitungkan kapan kejadian-kejadian kontijensi
kemungkinan besar terjadi.
3. Menilai dampak dari setiap kejadian kontijensi. Perkirakan manfaat atau bahaya
potensial dari setiap kejadian kontijensi.
4. Mengembangkan rencana kontijensi. Pastikan bahwa rencana kontijensi sesuai
dengan strategi saat ini dan masuk akal secara ekonomis.

5
 5. Menilai dampak negative dari setiap rencana kontijensi. Itu artinya,
memperkirakan seberapa jauh setiap rencana kontijensi akan membiarkan begitu
saja kejadian kontijensi yang terkait. Melakukan hal ini sama dengan
menguantifikasi nilai potensial dari setiap rencana kontijensi.
6. Melakukan sinyal-sinyal awal dari kejadian kontijensi penting. Lakukan
pengawasan sinyal peringatan sejak dini.
7. Untuk kejadian kontijensi dengan sinyal awal aygn bisa dipercaya, kembangkan
rencana tindakan di awal untuk menarik keuntungan dari yang menjadi pertama.

G. AUDIT
Alat yang sering kali digunakan dalam evaluasi strategi adalah audit. Audit
(auditing) didefinisikan sebagai “proses sistematis untuk secara objektif memperoleh
dan mengevaluasi bukti yang terkait dengan penilaian mengenai tindakan dan
kejadian ekonomi untuk memastikan derajat kesesuaian antara penilaian tersebut
dengan kriteria yang ditetapkan, dan mengkomunikasikan hasilnya kepada para
pengguna yang tertarik.

H. TANTANGAN DALAM MANAJEMEN STRATEGIS PADA ABAD KE-21

Tiga tantangan atau keputusan khusus yang dihadapi semua penyusun strategi
dewasa ini adalah (1) memutuskan apakah proses tersebut harus dianggap lebih
sebagai seni atau ilmu pengetahuan, (2) memutuskan apakah strategi perlu dibukakan
bagi atau ditutup dari pemangku kepentingan, dan (3) memutuskan pakah prosesnya
didalam perusahaan harus lebih dari atas-ke-bawah atau dari bawah-ke-atas.

Isu Seni atau Ilmu Pengetahuan

Agar manajemen strategis dilihat lebih sebagai ilmu pengetahuan daripada seni.
Perspektif ini menyatakan bahwa perusahaan perlu secara sistematis menilai
lingkungan eksternal dan internal mereka, melakukan riset, secara cermat
mengevaluasi pro dan kontra dari berbagai alternative, melakukan analisis, dan
kemudian memutuskan langkah tindakan tertentu untuk diambil.

6
Isu yang Tampak atau Tersembunyi
Beberapa alasan untuk terbuka penuh dalam proses strategi dan keputusan yang
dihasilkannya adalah :
1. Manajer, karyawan, dan pemangku kepentingan (stakeholder) yang lain dapat
memberikan kontribusi bagi proses tersebut. Mereka sering memiliki gagasan
yang sangat bagus. Kerahasiaan akan menyia-nyiakan gagasan-gagasan
semacam itu.
2. Investor, kreditor, dan para pemangku kepentingan lain memiliki dasar yang
lebih besar untuk mendukung sebuah perusahaan bila mereka tahu apa yang
dilakukan dan kemana perusahaan menuju.
3. Visibilitas mendorong demokrasi, sementara kerahasiaan menghasilkan
otokrasi. Kebanyakan perusahaan memilih demokrasi daripada otokrasi sebagai
gaya manajemen.
4. Partisipasi dan keterbukaan mendorong kesepahaman, komitmen, dan
komunikasi di dalam perusahaan.

Alasan-alasan yang membuat beberapa perusahaan lebih memilih untuk menjalankan

perencanaan strategis secara diam-diam dan merahasiakan strategi dari semua kecuali
kalangan eksekutif puncak adalah:
1. Penyebaran strategi perusahaan secara bebas bisa dengan mudah berubah
menjadi intelijensi kompetitif bagi perusahaan pesaing yang kemudian dapat
mengeksploitasinya.
2. Kerahasiaan membatasi kritik, praduga, dan melihat kebelakang hal-hal yang
sudah terjadi.
3. Partisipan dalam proses strategi yang terbuka menjadi lebih menarik bagi
perusahaan pesaing yang mungkin lalu mencoba memikat dan merebut mereka.
4. Kerahasiaan membatasi akses perusahaan pesaing untuk meniru atau
menduplikasi strategi perusahaan

Pendekatan atas-ke-bawah atau bawah-ke-atas

Para penganjur pendekatan atas-ke-bawah berpendapat bahwa eksekutif puncak
adalah satu-satunya kelompok didalam perusahaan yang mempunyai pengalaman
kolektif, kejelian, dan tanggung jawab matang untuk membuat keputusan-keputusan
strategi penting. Sebaliknya, para penganut pendekatan bawah-ke-atas menyatakan
bahwa manejer tingkat menengah dan bawah serta karyawan yang akan menerapkan

7
strategi perlu secara aktif terlibat dalam proses perumusan strategi untuk memastikan
dukungan dan komitmen mereka.