BAB 9

TINJAUAN,
EVALUASI, DAN
KENDALI STRATEGI

STRATEGIC MANAGEMENT
Fred R. David

Kelompok 8:

Vania Novianty 117.16.2051

Verry Wijaya 117.16.2052
Angkatan 59
Andina Devita 117.15.1036
MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS TARUMANAGARA Wilson Anthony C. 117.16.2053
2016
Evaluasi Strategi
Proses manajemen strategik
dapat menghasilkan
keputusan yang memiliki
konsekuensi jangka panjang
secara signifikan.

Evaluasi strategi sangat penting

untuk kelangsungan organisasi,
evaluasi antar waktu dapat
memberikan peringatan dini
pada manajemen atas
masalah potensial sebelum
situasi menjadi kritis.
3 aktivitas pokok evaluasi strategi

Memeriksa dasar strategi

perusahaan

Membandingkan hasil yang

diharapkan dengan hasil aktual

Mengambil tindakan korektif untuk

memastikan kinerja sesuai rencana
4 Kriteria mengevaluasi Strategi
(Ricard Rumelt)
Konsistensi : Adanya konflik dan pertikaian di dalam
organisasi merupakan tanda adanya ketidak
konsistenan dalam strategi

Kesesuaian : mengacu pada perlunya penyusunan

strategi untuk mencermati setangkaian tren. Satu
kesulitan dalam mencocokan faktor-faktor internal
dan eksternal dalam perumusan strategi.

Keunggulan : keunggulan kompetitif biasanya

merupakan hasil keunggulan dari salah satu bidang
seperti sumber daya, keterampilan dan posisi

Kemungkinan : Bisakah strategi diusahakan dalam

sumber daya fisik, sumber daya manusia dan
sumber daya keuangan yang dimiliki suatu bisnis?
 Evaluasistrategi menjadi semakin sulit dari
waktu ke waktu karena berbagai alasan.
Ekonomi domestik dan dunia lebih stabil
pada masa lalu, siklus hidup produk menjadi
lebih lama, siklus pengembangan produk
menjadi lebih lama, perkembangan
teknologi melambat, perubahan terjadi
kurang sering, pesaing lebih sedikit, dan
perusahaan asing lemah.
Alasan kenapa evaluasi strategi
lebih sulit saat ini
1. Peningkatan yang dramatis dalam
kompleksitas lingkungan
2. Peningkatan kesulitan memprediksi masa
depan dengan akurat
3. Peningkatan jumlah variabel.
4. Makin cepatnya sebuah rencana yang
bagus menjadi tidak relevan dan usang.
5. Meningkatnya jumlah kejadian domestik
dan dunia yang mempengaruhi organisasi
6. Makin pendeknya batas waktu suatu
perencanaan dapat dilakukan, ditambah
dengan berbagai ketidakpastian
Masalah Fundamental
Masalah fundamental yang dihadapai manajer
sekarang adalah bagaimana mengendalikan
karyawan secara efektif dalam organisasi modern
yang menuntut adanya fleksibilitas yang makin
besar, inovasi, kreativitas, dan inisiatif dari
karyawan itu sendiri.
Ketika memberdayakan karyawan harus
dilakukan secara bertanggung jawab dan
ditekan untuk mencapai tujuan spesifik serta
diberikan kebasan yang luas dalam tindakan
mereka untuk mencapainya.
Contoh:
* Nordstrom, ritel busana kelas atas yang
dikenal karena layanan pelangannya yang
mengagumkan, terkena tuntutan hukum dan denda
ketika jam kerja karyawan tidak dilaporkan saat ingin
meningkatkan penjualan per jam mereka.
 Mengevaluasi Strategi harus
mampu mempertanyakan ekspektasi dan asumsi yang dibuat oleh
manajemen, memicu timbulnya penilaian terhadap tujuan dan nilai.

Menstimulasi kreativitas dalam menghasilkan alternatif dan

memformulasi kriteria dari evaluasi.

Aktivitas evaluasi strategi dilakukan terus menerus , tidak hanya pada

akhir periode waktu tertentu.

Mengevaluasi terus menerus lebih baik daripada berbasis periodik

membantu memungkinkan standar penilaian perkembangan dapat
dibuat dan dimonitor dengan lebih efektif.

Manajer dan karyawan dari perusahaan harus menyadari

perkembangan yang terjadi dalam pencapaian tujuan perusahaan
terus menerus.
 Kerangka Kerja Evaluasi Strategi
Aktivitas 1: Mengkaji
Ulang Landasan yg
mendasari Strategi

Adakan perbedaan
Ya
yang signifikan?

Tidak Aktivitas 3: Mengambil

Tindakan Korektif

Aktivitas 2: Mengukur
Kinerja Organisasi
(Bandingkan kemajuan
pencapaian tujuan dgn
kenyataan

Adakan perbedaan
Ya
yang signifikan?

Tidak Lanjutkan arah saat ini

1. Mengkaji Ulang Landasan Strategi
Kegiatan ini dapat dilakukan dengan
melakukan revisi terhadap matriks IFE dan matrik
EFE.

Revisi matriks IFE perubahan-perubahan

dalam kekuatan dan kelemahan manajemen,
pemasaran, keuangan/akuntansi,
produksi/operasi, litbang(R&D) , dan sistem
informasi manajemen organisasi.

Revisi matriks EFE mengindikasikan seberapa

efektif strategi suatu perusahaan merespon
berbagai peluang dan ancaman eksternal.

Faktor yg menghambat perusahaan untuk

meraih tujuan jangka panjang dan tahunan
Faktor Eksternal : langkah pesaing, perubahan
permintaan, perubahan teknologi, perubahan
ekonomi, pergesaran demografis.
Faktor Internal : strategi yg tidak efektif, penerapan
aktivitas yg buruk
2. Mengukur Kinerja Organisasi
Aktivitas nya mencakup
Pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang
sebenarnya.
Penyelidikan terhadap penyimpangan dari rencana.
Evaluasi kinerja individu
Menilai perkembangan yang terjadi dalam mencapai tujuan
yang telah ditetapkan

Faktor kegagalan pencapaian tujuan jangka panjang &

tahunan:
- Kebijakan yang kurang berasalan
- Perubahan kondisi ekonomi yang tak diharapkan
- Pemasok & distributor yang tak bisa diandalkan
- Strategi-strategi yang tidak efektif & efisien.
 Kriteria dalam mengevaluasi strategi
Kriteria kuantitatif :
- Rasio keuangan
(membandingkan kinerja
perusahaan selama periode waktu
berbeda, membandingkan kinerja
dengan pesaing, membandingkan
kinerja dengan rata-rata industri)

Kriteria kualitatif :
- Faktor manusia
- Faktor Pemasaran
- Faktor Keuangan/Akuntansi
- Litbang
3. Mengambil Tindakan Korektif
Adalah melakukan perubahan untuk
memosisikan kembali perusahaan ke
tempat yang lebih kompetitif untuk
masa depan.

Meliputi :
Perubahan struktur organisasi
Pergantian satu atau beberapa karyawan penting
Penjualan sebuah divisi
Revisi misi bisnis
Membuat/merevisi tujuan
Membuat Kebijakan baru
Mengeluarkan Saham untuk mendapatkan modal
Menambah tenaga penjualan
Mengalokasikan sumber daya yang berbeda
Mengembangkan insentif kinerja baru
 Balance Scorecard
Merupakan sebuah
proses yang
memungkinkan
perusahaan
mengevaluasi
strategi dari empat
prespektif, yaitu :

1.Kinerja keuangan
2.Pengetahuan
konsumen
3.Proses bisnis internal
4.Pembelajaran dan
pertumbuhan
 Contoh Balance Scorecard
PERSPEKTIF BOBOT SASARAN STRATEGI BOBOT REALISASI TARGET PENCAPAIAN SKOR
TARGET
Keuangan 25% Peningkatan Laba 16.75% 22 m 20 m 110% 18.42%
Perusahaan
Efisiensi biaya 8.25% 42 m 45 m 93.34% 7.70%
Operasional
Pelanggan 25% Peningkatan 12.5% 3,9 5 78% 9.75%
kepuasan
Pelanggan
Mempertahankan 12.5% 70% 80% 87.5% 10.93%
Loyalitas
Pelanggan
Proses Bisnis 25% Penurunan 12.5% 0.00864% 0.01% 115.7% 14.46%
Internal presentase barang
hilang atau rusak

Memelihara 12.5% 83% 97% 85.56% 10.69%

ketepatan waktu
pengiriman
Pertumbuhan 25% Meningkatkan 16.75% 564 700 80.57% 13.49%
dan Kualitas SDM orang
Pembelajaran
Menekan Angka 8.25% 3.72 5 74.4 % 6.13%
perputaran
karyawan
total 100% 100% 91.57%
 Perencanaan Kontijensi
Rencana kontingensi adalah proses mempersiapkan organisasi untuk merespon peristiwa
yang tidak direncanakan. Dapat juga digunakan sebagai alternatif tindakan apabila
hasil yang diharapkan gagal terwujud (biasanya disebut plan B).
Hanya bidang yang mendapat prioritas tinggi yang membutuhkan jaminan rencana
kontijensi. Beberapa rencana kontijensi yang lazim dibuat oleh perusahaan mencakup :
Rencana kontijensi yang efektif melibatkan :

Mengidentifikasi kejadian-kejadian yang menguntungkan maupun

tidak diinginkan yang bisa menghambat pelaksanaan strategi.

Menemukan titik-titik picu.

Menilai dampak dari setiap kejadian kontijensi. Perkirakan manfaat

atau bahaya potensial dari setiap kejadian kontijensi.

Mengembangkan rencana kontijensi. Pastikan bahwa rencana

kontijensi sesuai dengan strategi saat ini.

Menilai dampak negatif dari setiap rencana kontijensi. Itu artinya,

memperkirakan seberapa jauh setiap rencana kontijensi akan
membiarkan begitu saja kejadian kontijensi yang terkait.

Menentukan sinyal-sinyal awal dari kejadian kontijensi penting.

Untuk kejadian kontijensi dengan sinyal awal yang bisa dipercaya,

kembangkan rencana tindakan di awal untuk menarik keuntungan
menjadi yang pertama.
Audit
Alat yang sering kali
digunakan dalam evaluasi
strategi
Auditor memeriksa laporan
keuangan perusahaan
untuk menentukan apakah
hal tersebut telah disusun
berdasarkan prinsip-prinsip
akuntansi yang berlaku
umum dan apakah mereka
menunjukkan aktivitas yang
benarnya yang terjadi di
perusahaan
Jenis jenis audit :

- Auditor Ekstern ; Auditor ekstern/ independent

bekerja untuk kantor akuntan publik yang statusnya
diluar struktur perusahaan yang mereka audit.
Umumnya auditor ekstern menghasilkan laporan
atas financial audit.

- Auditor Intern ; Auditor intern bekerja untuk

perusahaan yang mereka audit. Laporan Audit
Intern umumnya berguna bagi manajemen
perusahaan yang diaudit.

- Auditor Pajak ; Auditor pajak bertugas melakukan

pemeriksaan ketaatan wajib pajak yang diaudit
terhadap undangundang perpajakan yang berlaku.
Tantangan Abad ke -21 dalam
Manajemen Strategik
3 Tantangan atau keputusan dalam penyusunan
strategik:

Memutuskan apakah proses tersebut seharusnya

lebih kepada seni atau ilmu,
Memutuskan apakah strategik perlu diketahui para
pemegang kepentingan atau sebaliknya harus
dirahasiakan
Memutuskan apakah proses ini lebih condong dari
atas ke bawah atau dari bawah keatas
Isu seni atau ilmu pengetahuan
menganjurkan bahwa
perusahaan perlu secara
sistematis menilai lingkungan
eksternal dan internal,
melakukan penelitian,
secara berhati hati
mengevaluasi sebab
akibat dari alternatif yang
ada, menganalisis dan
mengambil keputusan
berdasarkan tindakan yang
ada.
Isu yang terlihat dan tersembunyi
Beberapa alasan perlunya keterbukaan yang menyeluruh
dalam proses strategi dan keputusanyang mengikutinya :
Manajer , karyawan, dan pemangku kepentingan lain
dapat dipersiapkan untuk kontribusi dalam proses strategi.
Terkadang memilih ide yang baik, kerahasiaan akan
menghilangkan banyak ide cemerlang.
Investor, kreditur, dan pemangku kepentingan lainnya
memiliki dasar dukungan yang lebih kuat apabila mereka
mengetahui apa yang sedang dilakukan perusahaan dan
kemana perusahaan akan melangkah
Keterbukaan mendorong timbulnya demokrasi sementara
kerahasiaan mendorong otokrasi. Perusahaan domestik dan
sebagian besar perusahaan asing akan memilih demokrasi
daripada otokrasi
Partisipasi dan keterbukaan meningkatkan pemahaman,
komitmen, dan komunikasi dalam perusahaan
Alasan bebrapa perusahaan lebih menyukai
untuk melaksanakan perencanaan strategi secara
tertutup dan menjaga strategi tersembunyi dari
semua pihak , kecuali eksekutif tingkat atas :

1. Penyebaran strategi perusahaan secara bebas

dapat dengan mudah diubah menjadi intelijen
persaingan oleh pesaing yang akan
mengekspolitasiinformasi
2. Kerahasiaan membatasi kritik, terkaan , dan
restropeksi kedepan
3. Partisipan dalam proses strategi yang terbuka
menjadi lebih menarik, sehingga dapat
memancing minat pesaing
4. Kerahasiaan membatasi pesaing untuk meniru
atau menduplikasi strategi perusahaan dan
melemahkan perusahaan.
Pendekatan dari atas ke-bawah
atau dari bawah ke- atas
Pendekatan atas ke bawah (top down approach)
berpendapat bahawa eksekutif tingkat atas adalah
satu- satunya posisi dalam perusahaan yang memiliki
pengalaman kolektif, keahlian, dan tanggung jawab
yang dipercayakan untuk membuat keputusan
strategi utama.

Sebaliknya, pendekatan dari bawah ke-atas (bottom-

up approach) berpendapat bahwa manajer tingkat
bawah,tingkat menengah, dan karyawan yang akan
menerapkan strategi perlu dilibatkan secara aktif
dalam proses perumusan strategi untuk memastikan
dukungan dan komitmen.
Kesimpulan

Evaluasistrategi memungkinkan sebuah

organisasi untuk membentuk masa
depannya sendiri.
Walaupun tidak menjamin keberhasilan,
manajemen strategis memungkinkan
organisasi untuk membuat keputusan
jangka panjang dan menjalankan
keputusan tersebut secara efektif serta
mengambil tindakan korektif ketika
diperlukan.