Makalah Manajemen Strategi

“Tinjauan, Evaluasi, dan Kendali Strategi”

Dosen Pengampu : Dr. H. Dikdik Harjadi, S.E., M.Si.

Disusun Oleh : Kelompok 9

Alifhah Nurhalimah (20200510219)

Muhamad Imam Mustofa (20200510107)

Manajemen 3E

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS KUNINGAN
Jl. Cut Nyak Dhien No. 36A, Cijoho, Kec. Kuningan Kab. Kuningan Jawa Barat 45511
 Kata Pengantar

Puji dan syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan hidayah-
Nya sehingga kami dapat menyelesaikan tugas dengan judul “Tinjauan, Evaluasi, dan
Kendali Strategi” ini tepat pada waktunya.
Penyusunan tugas ini dimaksudkan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah
Manajemen Strategi pada semester ganjil tahun ajaran 2022-2023. Dengan penuh kesadaran
kami mengakui bahwa dalam menyelesaikan tugas ini, kami mendapat bentuan dari berbagai
pihak. Untuk itu atas terselesaikannya tugas ini kami ucapkan terima kasih kepada Allah
SWT karena telah memberikan kami kemudahan sehingga dapat terselesaikan tanpa ada
halangan apapun. Dan tak lupa juga Bapak Dr. H. Dikdik Harjadi, S.E., M.Si. selaku dosen
mata kuliah Manajemen Strategi yang telah memberikan pengarahan dalam menyelesaikan
tugas ini.
Makalah ini kami akui masih banyak kekurangan dan jauh dari kata sempurna. Oleh
karena itu kritik dan saran yang membangun akan kami nantikan demi kesempurnaan tugas
ini. Semoga bermanfaat bagi pembaca.
Kuningan, 25 Desember 2022

Kelompok 9

i
 Daftar Isi

Kata Pengantar ................................................................................................................................... i

Daftar Isi ........................................................................................................................................... ii
BAB I ............................................................................................................................................... 1
PENDAHULUAN ............................................................................................................................. 1
A. Latar Belakang....................................................................................................................... 1
B. Rumusan Masalah.................................................................................................................. 1
C. Tujuan ................................................................................................................................... 1
BAB II .............................................................................................................................................. 2
PEMBAHASAN ............................................................................................................................... 2
A. Karakteristik Evaluasi Strategi ............................................................................................... 2
B. Kerangka Kerja Evaluasi Strategi ........................................................................................... 3
C. Tantangan Abad ke-21 dalam Manajemen Strategi ................................................................. 5
BAB III ............................................................................................................................................. 7
PENUTUP ........................................................................................................................................ 7
A. Kesimpulan............................................................................................................................ 7
Daftar Pustaka ................................................................................................................................... 8

ii
 BAB I

PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Penyusun strategi sepakat bahwa evaluasi stratgi vital bagi kebaikan suatu organisasi;
evaluasi yan sesuai bisa menyadarkn manajemen akan masaah atau potensi masalah
sebelum situasi semakin kritis. Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas pokok :

1. Penyelidikan atas landasan yang mendasari strategi perusahaan

2. Pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya

3. Pengambilan tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan

rencana.

Evaluasi strategi bias menjadi tindakan yang rumit dan sensitif. Penekanan yang
terlalu besar pada evaluasi strategi bisa jadi mahal dan kontraproduktif. Semakin
besar usaha manejer untuk mengevaluasi prilaku dari yang lain, semakin kecil kendali
yang mereka miliki. Namun demikian, terlalu sedikit evaluasi atau tidak ada evaluasi
sama sekali dapat menciptakan persoalan yang lebih buruk. Evaluasi strategi penting
untuk memastikan bahwa tujuanya ersurat dapat tercapai.

Sebuah strategi tidak boleh menunjukkan tujuan dan kebijakan yang tidak
konsisten.Ti edoman yang menentukan apakah persoalan organisasi disebabkan oleh
ketidak konsistenan dalam strategi :

1. Jika persoalan manajerial terus berlangsung meskipun ada perubahan personil dan
jika persoalan tersebut lebih cenderung berbasis isi alih-alih berbasis orang, bisa
disimpulkan bahwa telah terjadi ketidak konsistenan strategi.

2. Jika keberhasilan suatu departemen organisasi berarti, atau bisa diinterpretasikan,

kegagalan departemen lain, strategi itu mungkin tidak konsisten.

3. Jika persoalan dan isu kebijakan terus didorong keatas untuk mendapatkan resolusi,
stateginya bisa jadi tidak konsisten.

B. Rumusan Masalah
- Bagaimana karakteristik evaluasi strategi?
- Bagaimana kerangka kerja evaluasi strategi?
- Bagaimana tantangan abad ke-21 dalam manajemen strategi?

C. Tujuan
- Untuk Mengetahui karakteristik evaluasi strategi
- Untuk Mengetahui kerangka kerja evaluasi strategi
- Untuk mengetahui tantangan abad ke-21 dalam manajemen strategi

1
 BAB II

PEMBAHASAN
A. Karakteristik Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas dasar: (1) memeriksa dasar strategi perusahaan
(2) membandingkan hasil yang diterapkan dengan hasil aktual, dan (3) mengambil
tindakan koreksi untuk memastikan kinerja sesuai rencana

Umpan balik yang memadai dan tepat waktu adalah dasar bagi evaluasi strategi yang
efektif. Evaluasi strategi dapat melakukan yang kompleks dan sensitif. Penekanan
yang berlebihan pada evaluasi strategi mungkin bisa menelan biaya yang tinggi dan
kontraproduktif.

Richard rumelt menemukan empat kriteria yang dapat digunakan untuk melihat
kemungkinan terjadinya kesalahan konsisten (consistency), konsonan (consonance),
kelayakan (feasibility), dan keuntungan (advantage). Konsonan dan keuntungan
berdasarkan penilaian ekternal perusahaan, sedangkan konsitensi dan kelayakan
berdasarkan penilaian internal.

Evaluasi strategi sangat penting karena perusahaan menghadapi lingkungan yang

dinamis dimana faktor-faktor internal dan eksternal sering berubah dengan cepat dan
dramatis. Keberhasilan hari ini tidak menjamin keberhasilan esok.

Evaluasi strategi menjadi sulit dari waktu ke waktu karena berbagai alasan. Ekonomi
domestik dan dunia lebih stabil pada masa lalu, siklus hidup produk menjadi lebih
lama, siklus pengembangan produk menjadi lebih lama, perkembangan teknologi
melambat, perubahan terjadi kurang sering, pesaing lebih sedikit, perusahaan asing
lemah, dan terdapat banyak industri yang diatur. Alasan terhadap evaluasi menjadi
lebih sulit saat ini meliputi tren - tren berikut ini ;

1. Peningkatan yang dramatis dalam komplesitas lingkungan

2. Peningkatan kesulitan memprediksikan masa depan dengan akurat

3. Peningkatan jumlah variabel

4. Makin cepatnya sebuah rencana yang bagus menjadi tidak relevan dan usang 5.
Meningkatnya jumlah kejadian domestik dan dunia yang mempengaruhi organisasi

6. Makin pendeknya bataw waktu suatu perencanaan dapat dilakukan, ditambah

dengan berbagai ketidakpastian yang menyertai

7. Proses mengevaluasi strategi

Evaluasi strategi dibutuhkan oleh semua tipe dan ukuran organisasi. Evaluasi strategi
sebaiknya mampu mempertanyakan ekspetasi dan sumsi yang dibuat oleh manajemen,
memicu timbulnya penilaian terhadap tujuan dan nilai, serta seharusnya menstimulasi

2
 kreativitas dalam menghasilkan alternatif dan memformulasi kriteria dan evaluasi.
Disamping ukuran organisasi, diperlukan manajemen dengan berkeliling
(management by wandering around) diseluruh tingkatan penting untuk evaluasi
strategi yang efektif. Aktivitas evaluasi strategi harus dilakukan terus-menerus tidak
hanya pada akhir periode waktu tertentu atau hanya setelah masalah terjadi.

Mengevaluasi strategi secara terus menerus daripada berbasis periodik membantu

memungkinkan standar penilaian perkembangan dapat dibuat dan dimonitor dengan
lebih efektif.

B. Kerangka Kerja Evaluasi Strategi

Meninjau Berdasarkan Strategi

Menelaah prinsip dasar strategi organisasi (reviewing the underlying bases of an

organitization's stratefgy) dapat dilakukan dengan melakukan revisi terhadap matriks
EFE dan IFE. Revisi matriks IFE baru berfokus pada perubahan yang terjadi dalam
manajemen organisasi, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi, litbang, serta
kekuatan dan kelemaha SIM. Revisi Matrik EFE haus menunjukan sberapa efektif
strategi perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman.

Beberapa faktor ekternal dan internal dapat menghalangi perusahaan unutk mencapai
tujuan jangka panjang dan tahunan. Secara ekternal, tindakan para pesaing, perubahan
permintaan, perubahan teknologi, perubahan ekonomi, perpindahan demografi, dan
tindakan pemerintah dapat menghambat pencapaian tujuan organisasi. Secara internal
strategi yang tidak efektif mungkin dipilih atau diimplementasikan yang buruk
mungkin dilakukan

Mengukur Kinerja Organisasi

Aktivitas evaluasi strategi yang penting lainnya adalah mengukur kinerja organisasi
(measuring organizational perfomance). Aktivitas ini termasuk membandingkan hasil
yang diharapkan denga hasil yang sesungghnya, menyelidiki deviasi dari rencana,
mengevaluasi kinerja individu, dan menilai perkembangan yang terjadi dalam
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Para penyusun strategi menggunakan rasio untuk membuat tiga perbandingan kritis:
(1) membandingkan kinerja perusahaan selama periode waktu yang berbedan (2)
membandingkan kinerja perusahaan dengan pesaing (3) membandingkan kinerja
perusahaan dengan rata-rata industri.

Mengambil Tindakan Korektif

Tindakan korektif yang mungkin dibutuhkan untuk mengoreksi varian yang tak
menguntungkan;

1. Mengubah struktur perusahaan

2. Menggantikan satu atau lebih individu penting
3. Melepaskan sebuah divisi
4. Mengubah visi dan misi perusahaan

3
5. Merevisi sasaran
6. Mengubah strategi - strategi
7. Merancang kebijakan-kebijakan baru
8. Mencanangkan insentif kinerja yang baru
9. Menambah modal dengan saham atau utang'menambah atau menghilangkan tenaga
penjualan, karyawan, atau manajer
10. Mengalokasikan sumber daya secara berbeda
11. Mengalihkan sumber daya secara berbeda
12. Mengalihkan fungsi-fungsi bisnis

Balanced Scorecard

Balanced scorecard adalah evaluasi strategi dan teknik kendali balnced scorecard
mendapatkan namanya dari kebutuhan yang dirasakan perusahaan untuk
menyeimbangkan pengukuran keuangan yang sering kali digunakan secara ekslusif
dalam evaluasi strategi yang mengendalikan dengan pengukuran nonfinancial seperti
kualitas produk dan layanan pelanggan. Balanced sorecard yang efektif berisi
kombinasi strategi dan sasaran finansial yang dipilih dengan hati - hati dan dibuat
untuk keperluan bisnis pelanggan.

Dasar pikiran dari balanced scorecard adalah perusahaan seharusnya menentukan

sasaran dan mengevaluasi strategi pada kriteria daripada pengkuran keuangan.
Pemgukuran dan rasio keunagan sangat penting dalam perencanaan strategis, tetapi
kepentingan yang sama juga meliputi faktor-faktor seperti layanan pelanggan,
tanggung jawab sosial, keterlibatan komunitas, moral karyawan, kulaitas produk, dn
hal lainnya.

Balanced scorecard adalah alat evaluasi staretegi yang penting. Ini adalah sebuah
proses yang memungkinkan perusahaan untuk mengevaluasi strategi berdasarkan
emapat perspektif : kinerja keunagan, pengetahuan pelanggan, proses bisnis internal,
dan pemebelajaran serta pertumbuhan. Analisis balanced scorcard membantu
perusahaan menjawab untuk pertanyaan berikut dan mengkombinasikan informasi
tersebut dengan ukuran -ukuran keunagan untuk mengevaluasi strategi yang tela
diterapakan secara efektif dan memadai :

1. Seberapa baik perusahaan dalam meningkatakan dan menciptkan nilai secara

menerus seperti inovasi, kepemilikan teknologi, kualiatas produk, efisiensi
operasional, dan lainnya?
2. Seberapa baik perusahaan dalam mempertahankan dan meningkatkan kompetensi
dasar dan keunggulan bersaing miliknya?
3. Seberapa puas pelanggan perusahaan?

Perusahaan menilai enam isu utama dalam mengevaluasi strategi, yaitu; pelanggan,
manajer/karyawan, operasi proses, komunitas/tanggung jawab sosial, etika
bisnis/lingkungan hidup, dan keuangan. Bentuk dari Balance Scorecard mungkin
berbeda pada setiap organisasi. Balance Scorecard bertujuan untuk menyeimbangkan
perhatian jangka panjang dengan jangka pendek, perhatian keuangan dan non
keuangan, serta perhatian internal dan eksternal. Balance Scorecard memiliki program
sertifikasi yang mencakup dua tingkat : Balance Scorecard Master Professional
(BSMP) dan Balance Scorecard Professional (BSP).

4
 Sumber Informasi Evaluasi Strategi Terpublikasi

Sejumlah publikasi dapat digunakan untuk mengevaluasi strategi perusahaan. Ada 9

atribut yang digunakan sebagai kriteria evaluasi: manajemen manusia, tingkat inovasi,
kualitas produk, kinerja keuangan, tanggung jawab sosial, penggunaan aset, investasi
jangka panjang, persaingan global, dan kualitas manajemen.

Karakteristik Sistem Ekaluasi Efektif

Evaluasi strategi yang efektif harus memenuhi beberapa syarat dasar; pertama,
aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis, artinya harus memberikan informasi
berguna kepada manajer mengenai pekerjaan yang mana mereka memiliki kendali dan
pengaruh atas aktivitas tersebut. Kedua, memberikan gambaran nyata dari hal yang
terjadi. Ketiga, evaluasi strategi sebaiknya sederhana dan detail.

Tidak ada sistem evaluasi strategi yang ideal. Karakteristik unik dari organisasi
seperti; ukuran, gaya manajemen, tujuan, masalah, kekuatan, dapat menentukan
desain akhir dari evaluasi strategi dan sistem kendali.

Perencanaan Kontigensi

Banyak perusahaan membuat rencana kontigensi hanya untuk kejadian yang tidak
diinginkan, ini adalah kesalahan, karena meminimalkan ancaman dan memanfaatkan
peluang dapat meningkatkan posisi bersaing perusahaan. Rencana kontigensi adalah
suatu rencana alternatif yang dapat digunakan ketika terjadi sesuatu yang tidak
diinginkan. Strategi alternatif yang tidak terpilih dapat dijadikan rencana kontigensi
jika sewaktu-waktu rencana utama tidak berjalan lancar.

Audit

Alat yang sering digunakan dalam evaluasi strategi adalah audit. Audito memeriksa
laporan keuangan berdasarkan GAAP dan apakah menunjukkan aktivitas yang
sebenarnya. Auditor independen menggunakan standar audit yang berlaku umum
(GAAS). Peralihan akuntansi dari GAAP ke IFRS di Amerika akan membebankan
bisnis sebesar jutaan dolar untuk perbaruan sistem perangkat lunak dan pelatihan.
Peralihan ini meliputi seluruh aspek perusahaan dan menjadi wadah perbedaan yang
menganga dalam kebiasaan bisnis, regulasi finansial, hukum pajak, politik dan
lainnya. Kebaikan penggunaan IFRS adalah aturannya yang lebih ramping dari
GAAP.

C. Tantangan Abad ke-21 dalam Manajemen Strategi

1. Isu seni atau ilmu pengetahuan

Pendekatan yang ditawarkan ilmuwan strategi bertentangan dengan mintzberg yang

lebih mengutamakan informalitas dibandingkan formalitas. Jawaban dari pertentangan
ini adalah tidak perlu meniadakan satu sama lain, karena penyusunan strategi tidak
mungkin bergantung hanya pada intuisi, melainkan dihasilakn dari penelitian
intelejensi persaingan dan analisis dalam memformulasikan strategi begitupula
sebaliknya.

5
2. Isu yang terlihat dan tersembunyi

Aspek yang menarik dari analisis bersaing adalah keputusan menggunakan strategi
yang terbuka atau tertutup.

Beberapa alasan perlunya keterbukaan yang menyeluruh dalam proses strategi dan
keputusan yang mengikutinya adalah :

• Manajer, karyawan, dan pemangku kepentingan lain dapat dipersiapkan untuk

berkontribusi dalam proses
• Investor, kreditur dan pemangku kepentingan lainnya memiliki dasar dukungan yang
lebih kuat
• Mendorong timbulnya demokrasi
• Partisipan dan keterbukaan meningkatkan pemahaman, komitmen, dan komunikasi
dalam perusahaan.
Beberapa alasan perlunya menyembunyikan strategi dari semua pihak, kecuali
eksekutif tingkat atas :
• Keterbukaan strategi dapat diubah menjadi intelegensi persaingan oleh pesaing yang
akan mengeksploitasi informasi tersebut
• Membatasi kritik, terkaan dan restropeksi ke depan
• Pastisipan menjadi lebih menarik, sehingga memancing minat pesaing
• Membatasi pesaing untuk meniru dan menduplikasikan strategi perusahaan.

3. Pendekatan dari atas ke bawah atau dari bawah ke atas

Pendukung dari pendekatan dari atas ke bawah berpendapat bahwa eksekutif tingkat
atas adalah satu-satunya yang berhak untuk membuat keputusan strategi utama,
sebaliknya pendukung dari bawah ke atas berpendapat manajer tingkat bawah dan
menegah perlu dilibatkan secara aktif dalam proses perumusan strategi. Keduanya
memilik peran masing-masing dalam pembuatan keputusan. Kaseimbangan antara
yang atas dan yang bawah mendorong perumusan strategi yang lebih matang.

6
 BAB III

PENUTUP
A. Kesimpulan
Para penyusun strategi di organisasi-organisasi yang berhasil meluangkan waktu
untuk merumuskan, menerapkan, dan kemudian mengevaluasi strategi secara seksama
dan sistematis. Penyusun strategi yang baik membawa organisasi mereka dengan
tujuan dan arah yang jelas, terus-menerus mengevaluasi dan memperbaiki posisi
strategis eksternal dan internal perusahaan. Evaluasi strategi memungkinkan sebuah
organisasi untuk membentuk masa depannya sendiri alih-alih membiarkan dirinya
terus-menerus dibentuk oleh kekuatan luar yang tidak memiliki kepentingan bagi
kebaikan bisnis.

Kunci sesungguhnya pada manajemen strategia yang efektif adalah penerimaan

pemikiran bahwa proses perencanaan lebih penting daripada rencana yang tertulis,
bahwa manajer terus-menerus membuat rencana dan tidak berhenti merencanakan
ketika rencana tertulis selesai. Rencana tertulis hanyalah potongan potret dari momen
ketika kesepakatan tercapai.jika manajer tidak terus-menerus membuat rencana
(merencanakan, menilai, dan merevisinya) rencana tertulis bisa menjadi using begitu
selesai dibuat. Keusangan ini makin bisa dipastikan seiring cepatnya laju perubahan
membuat lingkungan bisnis makin tak pasti.

7
 Daftar Pustaka

David, Fred R dan David, Forest R. 2016. Manajemen Strategik. Jakarta : Salemba