MAKALAH MANAJEMEN STRATEGIS

“TUJUAN DAN STRATEGI JANGKA PANJANG”

Dosen Pengampu :
(Suaibatul Aslamiyah, S.AP.,M.M)

Oleh :Kelompok V /5.D.Pagi

1. Niswatin Aunillah (180301203)
2. Abidatul Khoiro (180301206)
3. Laily Hanifah (180301211)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH GRESIK
TAHUN AKADEMIK 2020 – 2021

i
 KATA PENGANTAR

Syukur Alhamdulillah kami panjatkan kehadirat Allah SWT, atas berkat limpahan
rahmat, taufiq dan hidayah-Nya, sehingga kita dapat menyelesaikan sebuah Makalah Manajemen
Strategis dengan judul: “Tujuan dan Strategi Jangka Panjang”
Makalah ini diajukan untuk memenuhi salah satu syarat dalam menyelesaikan tugas
perkuliahan pada Program Studi Ekonomi Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas
Muhammadiyah Gresik.
Dengan tersusunnya makalah ini penulis berharap kepada Ibu Pengampu Mata Kuliah
Manajemen Strategis berkenan meluangkan waktu untuk membina dan membimbing pembuatan
karya ilmiah (makalah) yang ditugaskan kepada Mahasiswa. Untuk itu penulis mengucapkan
terimakasih kepada yang terhormat :
1. Suwarno,S.E.,M.Si. Selaku dekan Fakultas Ekonomi, Universitas Muhammadiyah Gresik
2. Anita Handayani, S.E., M.SM Selaku Ka Prodi Manajenem, Fakultas Ekonomi Universitas
Muhammadiyah Gresik.
3. Suaibatul Aslamiyah, S.AP.,M.M Selaku pengampu Mata Kuliah Manajemen Strategi yang
dengan telaten dan sungguh-sungguh dalam menyampaikan materinya.
4. Rekan-rekan seangkatan Tahun Akademik 2020-2021 yang selalu saling memberikan
semangat dalam menyelesaikan tugas.
Penulis menyadari sepenuhnya, bahwa makalah ini masih banyak kekurangannya.
Untuk itu dengan kerendahan hati penulis mohon maaf yang sebesar-besarnya.
Demikian untuk menjadikan periksa dan penulis berharap atas kritik dan saran, guna
perbaikan dalam penulisan makalah ini. Aamiin

Gresik, 03 Oktober 2020

Kelompok V,

ii
 DAFTAR ISI

COVER…………………………………………………………………..... i
KATA PENGANTAR................................................................................. ii
DAFTAR ISI................................................................................................ iii

BAB I : PENDAHULUAN ......................................................................... 1

1.1. LatarBelakang ...………............................................................ 1
1.2. Rumusan Masalah………………...............................................2
1.3 Tujuan Makalah………………………………………………... 2

BAB II : PEMBAHASAN….…………………………………………...... 3
2.1. Tujuan Jangka Panjang……. ………........................................ 3
2.2. Strategi Umum…....................................................................... 5
2.3. Disiplin Nilai………………………..............................……………...6
2.4. Strategi Utama………………….…………………………….. 7
2.5. Pemilihan Tujuan Jangka Panjang dan Kelompok………….... 11
2.6. Urutan Pemilihan Tujuan dan Strategi……………………...… 11
2.7. Merancang Model Bisnis yang Menguntungkan..……………..12

BAB III : PENUTUP…………………………........................................... 14

3.1. Kesimpulan….…….…………………………........................... 14
3.2. Saran…………………………………………………………... 14

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................. 15

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Tujuan adalah sesuatu yang ingin dicapai, yang dapat dibedakan sebagai tujuan jangka panjang,
jangka menengah dan tujuan jangka pendek. Tujuan jangka panjang adalah sasaran jangka
panjang yang ditentukan sebagai hasil akhir spesifik yang ingin dicapai sebuah organisasi dengan
melakukan misi. Jangka panjang berarti lebih dari satu tahun.
Kata “strategi” berasal dari bahasa Yunani “strategos”, yang berasal dari kata stratos
yang berarti militer dan Ag yang artinya pemimpin. Strategi dalam konteks awal diartikan
sebagai generalship atau sesuatu yang dikerjakan oleh para jenderal dalam membuat rencana
untuk menaklukan musuh dan memenangkan perang. Pada tahun 1950-an memperlihatkan masa
perdamaian dan mulai muncul perusahaan-perusahaan baru.
Pada awalnya konsep strategi didefinisikan sebagai berbagai cara untuk mencapai tujuan.
Konsep generik ini terutama sesuai dengan perkembangan awal penggunaan konsep strategi
yang digunakan dalam dunia militer. Sementara Alfred Chandler berpendapat tentang strategi
yang dikutip oleh Ismail Solihin, yang artinya bahwa “strategi adalah penentuan tujuan jangka
panjang suatu perusahaan dan penerapan program tindakan serta alokasi sumber daya yang
diperlukan untuk melaksanakan tujuan-tujuan ini.” Jadi kata strategi digunakan untuk
memenangkan sebuah pertarungan.
Pada dasarnya setiap perusahaan mempunyai strategi dalam berusaha. Istilah strategy
generic dikemukakan oleh Porter. Pengertiannya adalah suatu pendekatan strategi perusahaan
dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis. Dalam praktek, setelah perusahaan
mengetahui strategy genericnya, untuk implementasinya akan ditindaklanjuti dengan langkah
penentuan strategi yang lebih operasional.

1.2 Rumusan Masalah

a. Bagaimana Tujuan jangka panjang ?
b. Bagaimana Strategi Umum Peruahaan ?
c. Apakah Disiplin Nilai?
d. Bagaimana Strategi Utama Perusahaan ?

1
e. Bagaimana Pemilihan Tujuan Jangka Panjang dan Kelompok Strategi Utama ?
f. Bagaimana Urutan Pemilihan Tujuan dan Strategi ?
g. Bagaimana Merancang Model Bisnis yang Menguntungkan ?

1.3 Tujuan Makalah

a. Mengetahui Tujuan Jangka Panjang
b. Mengetahui Strategi Umum
c. Mengetahui apa Disiplin Nilai
d. Mengetahui Strategi Utama Perusahaan
e. Mengetahui Pemilihan Tujuan Jangka Panjang dan Kelompok Strategi Utama
f. Mengetahui Urutan Pemilihan Tujuan dan Strategi
g. Mengetahui Merancang Model Bisnis yang Menguntungkan.

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang adalah Dimana para manajer strategis mengakui bahwa memaksimalkan
laba jangka pendek jarang menjadi pendekatan terbaik untuk mencapai pertumbuhan dan
profitabilitas berkelanjutan perusahaan. Bagi kebanyakan manajer strategis, solusinya adalah
jelas, mendistribusikan sejumlah kecil laba saat ini, tetapi menanamkan kembali sebagian besar
dari laba tersebut untuk meningkatkan kemungkinan perolehan laba dalam jangka.
Inilah alasan yang paling sering digunakan dalam memilih tujuan. Untuk mencapai
kemakmuran jangka panjang, para perencan strategis umumnya menetapkan tujuan jangka
panjang dalam tujuh bidang, yaitu :
a.Profitabilitas, Kemampuan dari suatu perusahaan untuk beroperasi dalam jangka panjang
bergantung pada perolehan tingkat laba yang memadai.
b. Produktivitas, Para manajer strategi secra terus-menerus mencoba meningkatkan
produktivitas sistem mereka. Perusahaan yang dapat memperbaiki hubungan input output pada
umumnya dapat meningkatkan produktivitas. Dengan demikian, perusahaan-perusahaan
hamper selalu menyatakan suatu tujuan produktivitas.
c.Posisi Kompetitif, Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah dominasi relatifnya di
pasar. Perusahaan-perusahaan yang lebih besar pada umumnya menetapkan tujuan dalam hal
posisi kompetitif, sering kali mengunkan penjualan total atau pangsa pasar sebagai ukuran
posisi kompetitfnya.
d. Perkembangan Karyawan, Karyawan menghargai pendidikan dan pelatihan, sebagian
karena hal tersebut mengarah pada kompensasi dan jaminan kerja yang lebih tinggi.
Menyajikan peluang semacam itu sering kali meningkatkan produktivitas dan mengurangi
perputaran karyawan. Oleh karena itu, para pembuat keputusan strategi sering kali
memasukkan tujuan perkembangan karyawan degan rencana jangka panjang.
e.Hubungan dengan Karyawan, Apakah terkait dengan kontrak serikat pekerja atau tidak,
perusahaan secara aktif mencoba untuk mengembangkan hubungan baik dengan karyawannya.

3
f. Kepemimpinan Teknologi, Perusahaan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin
atau hanya menjadi pengikut pasar. Setiap pendekatan dapat berhasil, tetepi masing-masing
membutuhkan postur strategi yang berbeda.
g. Tangung Jawab kepada Masyarakat, Para manajer memahami tangung jawab mereka terhadap
pelanggan dan masyarakat secara umum. Bahkan, banyak perusahaan mencoba untuk memenuhi
tangung jawab sosialnya melampaui persyaratan pemerintah.
2.1.1 Kualitas Jangka Panjang
Terdapat tujuh kriteria yang sebaiknya digunakan dalam mempersiapkan tujuan jangka panjang,
yaitu:
a.Fleksibel, Tujuan sebaiknya harus dapat disesuaikan terhadap perubahan yang sebelumnya
tidakdiketahui tau yang sifatnya luar biasa dalam ramalan kompetitif atau lingkungan
perusahaan tersebut.
b. Terukur, Tujuan harus dengan jelas dankonkret menyatakan apa yang akan dicapai dan
kapan hal itu akan dicapai. Dengan demikian, tujuan sebaiknya dapat diukur sejalan dengan
berlalunya waktu.
c.Memotivasi, orang biasanya akan bekerja paling produktif jika tujuan ditetapkan pada tingkat
yang memotivasi, yaitu tingkat yang cukup tinggi sehingga menantang, tetapi tidak terlalu
tinggi sehingga membuat frustasi atau terlalu rendah sehingga mudah dicapai.
d. Sesuai, Tujuan harus disesuaikan dengan sasaran luas dari suatu perusahaan, yang dinyatakan
dalam pertanyaan misi. Setiap tujuan harus merupakan satu langkah menuju pencapaian
sasaran secara keseluruhan.
e. Dapat Dipahami, Para manajer strategis pada semua tingkatan harus memahami apa yang
harus dicapai. Mereka harus memahami kriteria-kriteria utama di mana kinerja mereka akan
dievaluasi.
2.1.2 Kartu Skor Berimbang
Kartu Skor Berimbang merupakan sekelompok ukuran yang berkaitan langsung dengan strategi
suatu perusahaan. Diciptakan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton, Kartu skor berimbang
mengarahkan suatu perusahaan untuk mengaitkan strategi jangka panjangnya dengan sasaran dan
tindakan yang nyata. Kartu skor ini memungkinkan para manajer untuk mengevaluasi
perusahaan dari empat prespektif kinejra keuangan, pengetahuan mengenai pelanggan, proses
bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan.

4
2.2 Strategi Umum
Istilah umum untuk gagasan inti ini adalah strategi umum (generic stategy). Dari suatu skema
yang dikembangkan oleh Micheal Porter, banyak perencana yakni bahwa strategi jangka panjang
sebaiknya diturunkan dari usaha perusahaan untuk mencari keunggulan kompetitif berdasarkan
pada salah satu dari tiga strategi umum:
a. Berjuang untuk mencapai kepemimpinan berbiaya rendah secara keseluruhan dalam industry.
b.Bertujuan menciptakan dan memasarkan produk-produk unik untuk beragam kelompok
pelanggan melalui deferensiasi.
c. Berjuang untuk memiliki daya tarik khusus bagi satu atau lebih kelompok pelanggan atau
pembeli industri, dengan berfokus pada biaya atau deferensiasi.
2.2.1 Kepemimpinan Berbiaya Rendah
Para pemimpin berbiaya rendah mengandalkan suatu kapabilitas yang cukup unik untuk
mencapai dan mempertahankan posisi biaya rendahnya. Contoh-contoh dari kapabilitas semacam
ini adalah memiliki pemasok bahan baku langka yang terjamin, berada pada posisi pasar yang
dominan, atau memiliki modal yang besar. Paar produsen berbiaya rendah biasanya unggul
dalam hal penghematan dan efisiensi biaya. Perusahaan-perusahaan ini memaksimalkan skala
ekonomi, menerapkan teknologi penghematan biaya, menekan pada pengurangan beban
overhead dan administrasi, dan mengunakan teknik volume penjualan untuk menaikkan
posisinya di kurva laba.
2.2.2 Deferensiasi
Strategi-strategi yang mengandalkan diferensiasi dirancang untuk menarik pelanggan yang
memiliki sensitivitas khusus untuk suatu atribut produk. Dengan menekan pada atribut tersebut
lebih dari kualitas-kualitas produk yang lain, perusahaan berupaya membangun loyalitas
pelanggan. Sering kali loyalitas semacam itu diterjemahkan menjadi kemampuan perusahaan
untuk mengenakan harga premium atas produk-produknya. Pulpen bermerek Croos, baju
bermerek Brooks Brothers, mobil Porsche, dan wiksi Chivas Regal merupakan beberepa contoh.
Oleh karena iklan memainkan perenan penting dalam pembangunan dan penentuan
elemen yang berbeda dari merek ldari suatu perusahaan, banyak ahli strategi yang mengunakan
juru bicara selebritas untuk merepresentasikan perusahaannya. Para juru bicara ini, pada
umumnya berasal dari kalangan actor,model, dan atlet, membantu memberikan kemasyuran,
keberhasilan, gaya, modern, dan cap pada produk dan jasa perusahaan.

5
2.2.3 Fokus
Strategi yang fokus, baik yang didasarkan pada biaya rendah maupun diferensiasi berupaya
untuk memenuhi kebutuhan dari segmen pasar tertentu. Segmen yang kemungkinan besar dipilih
adalah segmen yang diabaikan oleh daya Tarik pemasaran pada pasar-pasar yang mudah diakses,
untuk konsumen tertentu, atau untuk konsemen dengan pengunaan yang umum akan produk
tersebut.
Perusahaan yang menerapkan strategi fokus akan bersedia melayani wilayah-wilayah
geografis yang terisolasi: untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dengan msalah pendanaan,
persediaan, atau pelayanan khusus; atau mengubah produknya untuk memenuhi permintaan yang
agak unik dari konsumen kelas kecil hingga menengah. Perusahaan-perusahaan yang
mengunakan strategi fokus memperoleh laba dari kesediaannya untuk melayani segmen
pelanggan yang biasanya diabaikan atau dipandang sebelah mata.

2.3 Disiplin Nilai

Konsultan manajemen internasional, Michael Treacy dan Fred Wiersema, mengusulkan
pendekatan alternatif terhadap strategi umum yang mereka sebut sebagai disiplin nilai. Mereka
yakin bahwa strategi harus berpusat pada penciptaan nilai pelanggan yang superior melalui satu
dari tiga disiplin nilai: keunggulan operasional, kedekatan dengan pelanggan, atau keunggulan
produk.
Keunggulan operasional mengacu pada penyediaan produk atau jasa yang nyaman dan dapat
diandalkan dengan harga yang kompetitif bagi pelanggan. Kedekatan dengan pelanggan
melibatkan penawaran yang disesuaikan untuk memenuhi permintaan dari ceruk-ceruk pasar
yang diidentifikasi. Keunggulan produk, disiplin ketiga melibatkan penawaran produk tau jasa
yang unggul kepada pelanggan yang membuat produk atau jasa pesaing menjadi usang.
2.3.1 Keunggulan Operasional
Keunggulan operasional merupakan pendekatan strategis khusus terhadap produksi dan
pengiriman produk atau jasa. Perusahaan yang memilih strategi ini berupaya menjadi pemimpin
di industrinya dalam hal harga dan kenyamanan dengan cara memfokuskan diri pada operasi
yang ramping dan efisien. Perusahaan yang menerapkan keunggulan operasional berupaya
meminimalkan biaya dengan mengurangi overhead, mengeleminasi tahap-tahap produksi

6
perantara, mengurangi biaya transaksi, dan mengoptimalkan proses bisnis lintas batas fungsional
dan organisasional.
2.3.2 Kedekatan dengan Pelanggan

Perusahaan-perusahaan yang menerapkan strategi kedekatan dengan pelanggan secara terus-

menerus menyesuaikan dan membentuk produk atau jasa agar sesuai dengan tuntutan pelanggan
yang semakin tinggi.

2.3.3 Kepemimpinan Produk

Perusahaan yang mengatur disiplin keunggulan produk berupaya menghasilkan aliran produk
dan jasa mutakhir yang tetap. Terdapat 3 tantangan yang harus dihadapi untuk mencapai cita-cita
tersebut yaitu kreativitas, inovatif dan perusahaan mengeluarkan perbaikannya sendiri daripada
menunggu pesaing untuk memasuki pasar.

2.4 Strategi Utama

Strategi utama sering kali juga disebut sebagai strategi induk atau strategi bisnis, menyediakan
dasar arahan dasar bagi tindakan-tindakan strategis. Strategis ini menjadi landasan untuk usaha
yang terkoordinasi dan berkelanjutan yang diarahkan pada pencapaian tujuan jangka panjang
perusahaan.
a. Pertumbuhan Terkonsentrasi
Suatu strategi utama dimana perusahaan yang mengarahkan sumber dayanya pada
pertumbuhan yang menguntungkan dari suatu produk, disuatu pasar dengan suatu tekhnologi
yang dominan.
b. Pengembangan Pasar
Penegmbangan pasar (market development) adalah suatu strategi utama untuk memasarkan
produk yang ada, biasanya hanya dengan modifikasi tipis,kepada para pelanggan di area
pemasaran di area pemasaran terkait.
c. Pengembangan Produk
Pengembangan produk (product development) melibatkan modifikasi subtansi terhadap
produk yang ada saat ini atau penciptaan produk yang baru, namun masih terkait yang dapat
dipasarkan pada pelanggan saat ini melalui saluran distribusi yang sudah ada.
d. Inovasi

7
 Di banyak industri, tidak melakukan inovasi menjadi hal yang semakin berisiko. Baik pasar
konsumen maupun pasar industri mengharapkan perubahan dan perbaikan berkala atas produk
yang ditawarkan.
e. Integrasi Horizontal
Ketika strategi jangka panjang suatu perusahaan didasarkan pada pertumbuhan melaui akuisisi
satu atau lebih perusahaan serupa yang beroperasi pada tahapan yang sama dari rantai produksi
pemasaran, strategi umum perusahaan tersebut adalah Integrasi Horizontal.
f. Integrasi Vertikal
Ketika strategi utama suatu perusahaan adalah mengakuisisi perusahaan yang memasok input-
nya (seperti bahan baku) atau mengakuisisi perusahaan-perusahaan merupakan konsumen dari
output-nya (seperti penyetok dari produk jadi ), maka integrasi vertikal terlibat dalam hal ini.

Produsen Tekstil Produsen Tekstil

Produsen Kemeja Produsen Kemeja

Toko Pakaian Toko Pakaian

Akuisisi atau merger dari bisnis pemasok atau pelanggan adalah integrasi vertikal
Akuisisi atau merger dari bisnis-bisnis yang saling bersaing adalah integrasi horizontal

g. Diversifikasi Konsentris
Suatu strategi utama yang melibatkan operasi bisnis kedua yang diuntungkan dari akses pada
kompetensi inti perusahaan pertama.
h. Diversifikasi Konglomerasi
Kadang kala, suatu perusahaan, terutama yang sangat besar, berencana untuk mengakuisisi suatu
bisnis. Karena bisnis tersebut merupakan peluang investasi paling menjanjikan yang tersedia.

8
Strategi utama ini pada umumnya dikenal sebagai diversifikasi konglomerasi (conglomerate
diversification). Alasan utama, dan sering kali satu-satunya alasan : dari perusahaan yang
mengakuisisi adalah pula laba dari usaha tersebut.
Perbedaan utama antara kedua jenis diversifikasi adalah bahwa diversifikasi konsentris
menekankan pada beberapa kesamaan dalam hal pasar, produk, atau teknologi, sedangkan
diversifikasi konglomerasi terutama didasarkan pada pertimbangan laba. Tanpa memerdulikan
pendekatan yang diambil, motivasi dari perusahaan yang mengakuisisi adalah sama :
1). Meningkatkan nilai saham perusahaan
2). Meningkatkan tingkat pertumbuhan perusahaan
3). Membuat investasi yang mencerminkan penggunaan dana yang lebih baik dibandingkan
dengan menggunakan data tersebut untuk pertumbuhan internal.
4). Memperbaiki stabilitas laba
i. Putar Haluan
Suatu strategi utama pengurangan biaya dan pengurangan asset oleh suatu perusahaan untuk
bertahan memulihkan laba yang menurun. Upaya nya dimulai melalui salah satu dari dua bentuk
penghematan, yang dilakukan secara terpisah atau secara bergantian :
1). Pengurangan biaya, contohnya mencakup pengurangan tenaga kerja melalui pensiun dini,
menyewa bukan membeli membeli peralatan dll)
2). Pengurangan asset, contohnya mencakup penjualan tanah, bangunan, dan peralatan yang
tidak penting bagi aktivitas dasar perusahaan.
j. Divestasi
Strategi Divestasi melibatkan penjualan perusahan atau suatu komponen utama dalam
perusahaan. Terdapat beragam alas an mengapa divestasi dilakukan. Alas an-alasan tersebut
sering kali muncul karena terdapat ketidaksesuaian parsial antara perusahaan yang di akuisisi
dengan perusahaan induknya. Alasan kedua adalah adalah kebutuhan keuangan korporasi. Sering
kali arus kas atau stabilitas keuangan korporasi secara keseluruhan akan sangat membaik jika
bisnis dengan nilai pasar yang tinggi dapat dikorbankan.
Hasilnya dapat berupa keseimbangan antara kepemilikan saham dengan risiko jangka
panjang atau antara pembayaran utang jangka panjang untuk mengoptimalkan modal. Alasan
divestasi ketiga, yang lebih jarang terjadi adalah tindakan antimonopoly pemerintah ketika suatu
perusahaan diyakini telah memonopoli atau mendomisili pasar tertentu secara tidak adil.

9
k. Likuidasi
Ketika likuidasi (liquidation) merupakan strategi utama, perusahaan teersebut biasanya dijual
bagian-bagiannya secara terpisah, kadang kala bisa dijual secara keseluruhan, tetapi hanya
seharga nilai asset berwujudnya dan bukan sebagai perusahaan yang masih memiliki
kelangsungan usaha.

l. Kepailitan
Saat suatu perusahaan tidak mampu embayar utangnya saat jatuh tempo atau memiliki utang
yang lebih tinggi dibandingkan asset.
1). Situasi Kepailitan
Bayangkan bahwa laporan keuangan perusahaan. Anda memperlihatkan penurunan pendapatan
yang tiada hentinya selama tujuh kuartal berturut-turut. Beban telah meningkat pesat dan
keadaan menjadi semakin sulit, bahkan kadang kala tidak memungkinkan untuk membayar
tagihan-tagihan yang jatuh tempo.
2). Undang-Undang No.7 : Resolusi Paling Sulit
Jika penilaian pemilik dari suatu perusahaan adalah bahwa penurunan tersebut tidak dapat
dipulihkan dan perusahaan tersebut tidak dapat dijual sebagai perusahaan yang memiliki
kelangsungan hidup, alternative terbaik bagi semua pihak mungkin adalah kepailitan likuidasi,
yang juga dienal sebagai UU No.7 dari kode kepailitan (Chapter 7 of the Bankruptcy Code).
3).Undang-Undang No.11 : Kesempatan Kedua Berdasarkan pada Syarat
Kepailitan berdasarkan UU No.11 dapat memberikan waktu dan perlindungan bagi perusahaan
yang berutang (yang selanjutnya disebut Perusahaan).
4).Mencari Perlindungan dari Pengadilan Kepailitan
Jika para kreditor mengajukan tuntutan hukum atau meminta pengadilan yudisial untuk
memaksakan kepailitan, perusahaan perlu mencari perlindungan pada Pengadilan Kepailitan.
5).Pulih dari Kepailitan
Kepailitan hanyalah langkah pertama kearah pemulihan suatu perusahaan. Terdapat banyak
pertanyaan yang harus dijawab. Komitmen untuk “berusaha lebih keras”, “lebih mendengarkan
pelanggan”, dan “menjadi lebih efisien” memang penting, tetapi tidak cukup untuk
menumbuhkan kepercayaan pemegang saham. Strategi pemulihan harus dikembangkan untuk
melukiskan bagaimana perusahaan dapat bersaing dengan lebih berhasil pada masa depan.

10
m. Ventura Bersama
Suatu strategi utama dimana beberapa perusahaan membentuk bisnis yang dimiliki bersama yang
beroperasi untuk keuntungan bersama. Ventura bersama memperluas hubungan pemasok-
pelanggan dan memiliki keunggulan strategis bagi kedua belah pihak.
n. Aliansi Strategis
Aliansi Strategis berbeda dengan ventura bersama karena perusahaan yang terlibat tidak saling
memiliki saham. Pada banyak kasus, aliansi strategis merupakan persekutuan yang berlangsung
selama periode tertentu dimana para sekutu menyumbangkan keterampilan dan keahlian mereka
unruk suatu proyek kerja sama.
o. Konsorsium, Kairetsu, dan Chaebol
Konsorsium adalah hubungan besar yang saling terkait antara perusahaan-perusahaan dalam
suatu industri. Kairetsu adalah konsorsium jepang dari beberapa bisnis yang dikoordinasikan
oleh perusahaan penjualan besar untuk mendapatkan keunggulan strategis. Sedangkan Chaebol
adalah konsorsium korea yang didanai melalui kelompok perbankan pemerintah untuk
mendapatkan keunggulan strategis.

2.5 Pemilihan Tujuan Jangka Panjang dan Kelompok Strategi Utama

Pengambilan keputusan pilihan strategis mengarah pada pemilihan berurutan atas tujuan jangka
panjang dan strategi utama. Namun, faktanya pilihan-pilihan strategis merupakan pemulihan
yang simultan atas tujuan jangka panjang dan strategi utama.

2.6 Urutan Pemilihan Tujuan dan Strategis

Pemilihan tujuan jangka panjang dan strategi utama melibatkan keputusan yang lebih bersifat
simultan daripada berurutan.
Profil Opsi Pilihan Strategis

11
2.7 Merancang Model Bisnis Yang Menguntungkan
Proses menggabungkan tujuan jangka panjang dan strategi utama menghasilkan suatu model
bisnis. Bagaimana caranya suatu bisnis mendapatkan laba yang berkelanjutan? Jawabannya
ditemukan dengan menganalisis pertanyaan berikut : dimanakah perusahaan menghasilkan laba
pada industry ini? Bagaimana seharusnya model bisnis dirancang hingga dapat membuat
perusahaan menjadi menguntungkan? Switchboard, Morrison, dan Andelman Menjelaskan
model profitabilitas bisnis sebagai cara untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut :
a. Model bisnis pengembangan pelanggan solusi pelanggan
Perusahaan-perusahaan yang menggunakan model bisnis ini menghasilkan uang dengan
menemukan cara untuk meningkatkan perekonomian pelanggan dan berinvestasi pada
pelanggan agar dapat memperbaiki prosesnya.
b. Model laba piramida produk
Model ini efektif pada pasar dimana pelanggan memiliki prefensi yang kuat akan karakteristik
produk,termasuk jenis gaya,warna, dan harga.
c. Model laba sistem multikomponen
Beberapa bisnis ditandai dengan sistem produksi/pemasaran yang mencakup komponen-
komponen yang menghasilkan tingkat profitabilitas yang berbeda-beda.
d. Model laba switchboard
Model ini menciptakan penyelia yang bernilai tinggi yang berfokus pada komunikasi antara
kedua belah pihak melalui satu jalur atau “switchboard” sehingga dapat mengurangi biaya
kedua belah pihak dengan membayar sejumlah honor.
e. Model laba waktu

12
 Biasanya, kecepatan merupakan kunci profitabilitas. Model bisnis ini mengambil manfaat
dengan menjadi pihak yang pertama kali bergerak .
f. Model laba blockbuster
Pada beberapa industri, profitabilitas diperoleh dari keberhasilan sedikit produk-produk
istimewa. Model bisnis ini digunakan oleh bioskop, perusahaan obat, dan perusahaan
perangkat lunak.
g. Model pengganda laba
Model ini memperoleh keuntungan, biasanya dari produk, karakter, kapabilitas merek dagang,
atau jasa yang sama.
h. Model laba kewirausahaaan
Model ini menyerang perusahaan yang nyaman dengan tingkat labanya saat ini dengan isstem
yang formal dan birokratis yang jauh dari pelanggan.
i. Model bisnis spesialis
Model ini menekankan pertumbuhan melalui spesialisasi bertahap. Perusahaan-perusahaan
konsultasi berhasil menggunakan model ini.
j. Model bisnis dengan dasar mapan
Suatu perusahaan menggunakan model bisnis ini karena basis pelanggannya yang telah ada
membeli merek perusahaan atas barang-barang habis pakai atau tahan lama.
k. Model laba de facto standar.
Model bisnis dengan dasar mapan, model ini tepat digunakan ketika model bisnis dengan
dasar mapan menjadi standar de facto yang mengelola perilaku persaingan dalam suatu
industri.

13
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Tujuan jangka panjang adalah Dimana para manajer strategis mengakui bahwa memaksimalkan
laba jangka pendek jarang menjadi pendekatan terbaik untuk mencapai pertumbuhan dan
profitabilitas berkelanjutan perusahaan. Bagi kebanyakan manajer strategis, solusinya adalah
jelas, mendistribusikan sejumlah kecil laba saat ini, tetapi menanamkan kembali sebagian besar
dari laba tersebut untuk meningkatkan kemungkinan perolehan laba dalam jangka.

3.2 Saran
Dalam sebuah perusahaan tentunya memiliki tujuan dan strategi jangka panjang agar tidak
mengalami penurunan laba, penjualan dll. Sebaiknya perusahaan mengatur dan mengelola
strategi sebaik mungkin.

14
 DAFTAR PUSTAKA

Pearce, John A dan Robinson, Richard B.Edisi 12 Buku 1.Manajemen Strategis.Jakarta:Salemba

Empat

15