MAKALAH MANAJEMEN STRATEGIS

“IMPLEMENTASI STRATEGI”

Dosen Pengampu:
(Suaibatul Aslamiyah,S.AP.,)

Diajukan Oleh :

KELOMPOK : 7
1. LAYLIN HAMDIYAH
(180301172)
2. SAFIRA NUR
RAKHMAWATI
(180301183)
3. ISTIK MALUR
ROMDONIYAH
(180301191)
MANAJEMEN V.C.PAGI

PROGRAM STUDI EKONOMI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH GRESIK
TAHUN AKADEMIK 2020/2021
MAKALAH MANAJEMEN STRATEGIS

“IMPLEMENTASI STRATEGI”

Dosen Pengampu:
(Suaibatul Aslamiyah,S.AP.,)

Sebagai Salah Satu Syarat

Untuk Menempuh Mata Kuliah Manajemen Strategi

Diajukan Oleh :

KELOMPOK : 7
1. LAYLIN HAMDIYAH (180301172)
2. SAFIRA NUR RAKHMAWATI (180301183)
3. ISTIK MALUR ROMDONIYAH (180301191)
MANAJEMEN V.C.PAGI

PROGRAM STUDI EKONOMI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH GRESIK
TAHUN AKADEMIK 2020/2021

i
 KATA PENGANTAR

Syukur Alhamdulillah kami panjatkan kehadirat Allah SWT, atas berkat

limpahan rahmat, taufiq dan hidayah-Nya, sehingga Penyusun dapat menyelesaian
sebuah makalah dengan judul : “ Implemetasi Strategi”.
Makalah ini diajukan untuk memenuhi salah satu syarat dalam menyelesaikan
tugas perkuliahan pada Program Studi Ekonomi Manajemen, Fakultas Ekonomi dan
Bisnis Universitas Muhammadiyah Gresik.
Dengan tersusunnya makalah ini Penyusun berharap kepada Bapak Pengampu
Mata Kuliah Manajemen Strategis berkenan meluangkan waktu untuk membina dan
membimbing pembuatan karya ilmiah (makalah) yang ditugaskan kepada Mahasiswa.
Untuk itu Penyusun mengucapkan terima kasih kepada yang terhormat :
1. Suwarno, S.E., M. Si selaku Dekan Fakultas Ekonomi, Universitas Muhammadiyah
Gresik.
2. Anita Handayani, S.E., M. SM selaku Ka Prodi Manajemen, Fakultas Ekonomi
Universitas Muhammadiyah Gresik.
3. Suaibatul Aslamiyah,S.AP., selaku pengampu Mata Kuliah Manajemen Strategis
yang dengan telaten dan sungguh-sungguh dalam menyampaikan materinya.
4. Rekan-rekan seangkatan Tahun Akademik 2020-2021 yang selalu saling
memberikan semangat dalam menyelesaikan tugas.
Penyusun menyadari sepenuhnya, bahwa makalah ini masih banyak
kekurangannya. Untuk itu dengan kerendahan hati Penyusun mohon maaf yang sebesar-
besarnya.
Demikian untuk menjadikan periksa dan Penyusun berharap atas kritik dan
saran, guna perbaikan dalam penulisan makalah ini. Amin.

Gresik, 24 September 2020

Penyusun

ii
 DAFTAR ISI

Hal
HALAMAN JUDUL ........................................................................................ i
KATA PENGANTAR............................................................................. ii
DAFTAR ISI............................................................................................ iii

BAB I : PENDAHULUAN................................................................. 1
1.1. Latar Belakang ............................................................. 1
1.2. Identifikasi Masakah..................................................... 2
1.3. Tujuan Penulisan Makalah............................................ 2
1.4. Manfat Penulisan Makalah........................................... 2

BAB II : TINJAUAN PUSTAKA........................................................ 3

2.1. Implementasi Strategi.................................................... 3
2.1.1. Problem dalam Implementasi Strategi.......................... 6
2.1.2. Proses Implementasi Strategi Menurut Hunger............ 6
2.2. Tujuan Jangka Pendek.................................................. 11
2.2.1. Kualitas Tujuan Jangka Pendek yang Efektif............... 12
2.3. Taktik Fungsional yag Menerapkan Strategi Bisnis...... 13
2.4. Melakukan Pengalihdayaan Atas Aktivitas-aktivitas
Fungsional...................................................................... 14
2.4.1 Memberdayakan Karyawan Bagian Operasi : Peran
Kebijakan........................................................................ 15
2.4.2. Menciptakan Kebijakan yang Memberdayakan.............. 15

BAB III : PENUTUP............................................................................... 16

3.1. Kesimpulan....................................................................... 16
3.2. Saran................................................................................ 17

DAFTAR PUSTAKA.............................................................................. 18

LAMPIRAN-LAMPIRAN

iii
 BAB 1
PENDAHULUAN

1.1.............................................................................................................. Latar
Belakang
Manajemen strategi merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan
keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara
melaksanakanya, yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh
jajaran didalam suatu organisasi, untuk mencapai tujuan.
Sedangkan menurut Hadar Nawawi (2005;148-149), pengertian manajemen
strategi adalah perencanaan berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang
berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai
keputusan pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil, agar
memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha
menghasilkan sesuatu (perencaan operasional untuk menghasilkan barang dan atau jasa
serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pecapaian tujuan
(disebut tujuan strategis) dan berbagai sasaran (tujuan operasional) orgaisasi.
Alfred Chandler mengatakan bahwa strategi adalah penentuan sasaran dan
tujuan dasar jangka panjang dari suatu organisasi (perusahaan) serta pengadopsian
seperangkat tindakan serta alokasi sumber-sumber yang perlu untuk mencapai sasaran-
sasaran tersebut. Dalam kajiannya tentang strategi, Hanry Mintzberg mencatat bahwa
setidaknya strategi tidak sekedar memiliki dua elemen definisi, yaitu sevagai
perencanaan (plan) dan pola (pattem). Lebih dalam lagi, ia mengungkapkan bahwa
definisi strategi telah berkembang dengan tiga ‘P’ baru, yaitu posisi (position),
perspektif (perspective), dan penerspsn (poly).
Komponen pertama adalah perencanaan strategi dengan unsur-unsurnya yang
terdiri dari visi, misi, tujuan dan strategi utama organisasi. Sedangkan komponen
keduan adalah perencanaan operasional dengan unsur-unsurnys sasaran dan tujuan
operasional, pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian,
fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan situasional, jaringan kerja
internal dan eksteral, fungsi control dan evaluasi serta umpan balik.

1
 Apabila perencanaan sttaregic telah dirumuskan sesuai dengan visi dan misi
yang sesuai maka langkah selanjutnya adalah melaksanakan perencanaan strategi
tersebut. Namun sebelum mengimplementasikan strategi, sangat perlu adanya
rancangan pelaksanaan, agar semua unsur strategic dapat bersinergi dan saling
memotivasi satu sama lain. Sebenarya tahap implementasi atau pelaksanaan merupakan
kegiatan administrative khususnya koordinasi atas semua unsur strategi agar mengarah
pada pencapaian tujuan.
Sehingga dengan demikian tahap implementasi merupakan tahap penting utuk
melihat dan mengevaluasi apakah sesuai dengan perencanaan dan target yang ada.
Dengan implementasilah manajemen strategi mampu untuk dilaksanakan oleh pihak-
pihak yang bersangkutan sebagaimana mestinya.

1.2. Identifikasi Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah dijelaskan di atas, maka dapat
dirumuskan permasalahan sebagai berikut :
1. Bagaimana Implementasi Strategi Itu ?
2. Bagaimana Tujuan-tujuan Jangka Pendek dalam Implementasi Strategi ?
3. Bagaimana Taktik Fungsional yang Menerapkan Strategi Bisnis ?
4. Bagaimana Melakukan Pengalihdayaan Atas Aktivitas-aktivitas Fungsional ?

1.3. Tujuan Penulisan Makalah

Tujuan penulis membuat makalah yang berjudul “ Implementasi Strategi “
adalah sebagai berikut:
1. Untuk Mengetahui Tentang Implementasi Strategi
2. Untuk Mengetahui Tujuan-tujuan Jangka Pendek dalam Implementasi Strategi
3. Untuk Mengetahui Taktik Fungsional yang Menerapkan Strategi Bisnis
4. Untuk Mengetahui Cara Pengalihdayaan Atas Aktivitas-aktivitas Fungsional.

1.4. Manfaat Penulisan Makalah

Untuk mengetahui, dan menjelaskan tentang Implementasi Strategi selain itu
makalah riset produk ini dapat dimanfaatkan sebagai bahan referensi dan dapat
membantu sebagai menambah wawasan pengetahuan terkait Implementasi Strategi.

2
3
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1. Implementasi Strategi

Perumusan strategi atau formulasi strategi merupakan proses penyusuan
langkah-langkah ke depan yang dimaksudkan untuk membangun visi dan misi
organisasi, menetapkan tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta merancang
strategi untuk mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakan Customer value
terbaik.
Pengertian implementasi strategi menurut Wheelen dan Hunger adalah tahap
mewujudkan dan menerapkan stratrg yang telah dibuat dalam bentuk tindakan melalui
serangkaian produser,program dan aggaran.
Morton (1996 ; 17-22) mengatakan bahwa ada keterikatan yang saling
menunjang Antara Struktur Organisasi dan Budaya Persahaan, Teknologi, Peran
Individu, Struktur Organisasi dan Proses Manajemen yang dipengaruhi oleh
Lingkungan Sosio – Ekonomis External dan Ligkungan Tekologi External dalam
metodologi pembentukan Strategi Formulasi.
Untuk itu ada beberapa langkah yang perlu dilakukan perusahaa sebagai
berikut :
1. Identifikasi lingkungan yag akan dimasuki oleh perusahaa pada masa depan.
Tentukan misi perusahaan untuk mencapai visi yag dicita-citakan dalam lingkungan
tersebut.
2. Lakukan analisis ligkungan internal dan eksternal untuk mengukur kekuatan dan
kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi perusahaan dalam
menjalani misi dan meraih keunggulan bersaing (competitive advantage).
3. Rumuskan factor-faktor penting ukuran keberhasila (key success factors) sesuai
dengan perubahan lingkugan yang dihasapi.
Tentukan tujua dan target terukur, identifikasi da evaluasi alternative strategi
dan rumusan strategi terpilih untuk mencapai tujuan dan ukuran keberhasilan. Dalam
tahap ini penyusun strategi harus melakukan analisis terhadap opsi yang dimiliki
perusahaan dengan mempertimbangkan sumber daya yang dimiliki dengan fakta
eksternal yang dihadapi. Tentukan strategic option yang paling dikehendaki diantara

4
opsi yang ada sesuai dengan misi organisasi. Tentukan tujuan yang bersifat jagka
panjang dan strategi utama untuk mencapai opsi yang paling dikehendaki. Tentukan
target tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan tujuan jagka panjang dan
strategi utama.
Formulasi adalah bentuk penyederhanaan situasi nyata menjadi bentuk
matematis, formulasi memiliki 5 tahap implementasi sebagai berikut :
1. Tahap I; Pengumpulan dan Analisis Keterangan Strategis. Adalah tugas para
eksekutif organisasi untuk dapat menilai kecenderungan-kecenderungan yang terjadi
pada saat ini dan yang akan datang baik dari segi eksternalnya (pasar, persaingan,
teknologi, regulasi, dan keadaan ekonomi) maupun segi internalnya (nilai
organisasi, keunggulan dan kemampuan, hasil produkdan pasar,dan kebijakan
strategis yang lalu.
2. Tahap II; Formulasi Strategi. Tim ini pulalah harus memeriksa beberapa masa depan
alternatif dan menyeleksinya serta menciptakan profil atau visi strategis yang
berfokuskan pada ke sembilan pertanyaan tersebut. Kekuatan formulasi sangat
tergantung pada kekuatan proses yang dilalui atau yang dialami oleh tim dalam
membuat keputusan
3. Tahap III; Perencanaan Proyek Induk Strategis. Dengan menggunakan metode
management proyek yang canggih dan benar dimana rencana disusun, dijelaskan,
diprioritaskan, ditahap-tahapkan, dijadwalkan, disumerdayakan dan
diimplementasikan serta dipantau (diawasi), maka proyek-proyek tersebut dapat
dioptimalkan dalam satu portofolio.
4. Tahap IV; Implementasi Strategi. Tahap ini adalah tahap pelaksanaan
(implementasi) yang mana kualitas suatu proyek sangat diharuskan. Untuk itu
dibutuhkan suatu sistem komunikasi yang handal, cepat dan akurat yang dimulai
dari tingkat rendah (lower management) hingga ke tingkat yang tinggi (top
management).
5. Tahap V; Pemantauan, Peninjauan dan Pembaharuan Strategi. Di tahap ini
dibutuhkan indikator internal (kemajuan di bidang tujuan dan langkah strategis,
kemajuan proyek) maupun indikator eksternal (validitas asumsi dasar yang menjadi
penciptaan visi). Umpan balik (feedback) dari berbagai sumber kegiatan baik untuk

5
 jangka pendek, menengah maupun panjang harus dioptimalkan secara terus
menerus.
Banyak perusahaan atau organisasi yang banyak menghamburkan
sumberdayanya (uang, waktu, tenaga) untuk mengembangkan rencana strategik yang
ampuh. Namun kita harus ingat bahwa perubahan hanya akan terjadi melalui suatu
action (implementasi), bukan sekedar perencanaan.
Ada berbagai kemungkinan yang terjadi antara formulasi strategi dengan
implementasi strategi, yaitu :
1. Succes : Merupakan hasil yang paling diidamkan-idamkan oleh setiap perusahaan.
Situasi ini dapat terjadi jika formulasi strategi perusahaan disusun dengan baik
begitu juga dalam implementasinya.
2. Trouble : Merupakan situasi di mana perusahaan menyusun formulasi strateginya
dengan baik namun implementasinya buruk.
3. Roulette : Merupakan situasi di mana perusahaan kurang baik dalam memformulasi
strateginya, namun perusahaan melakukan implementasi yang cukup baik.
4. Failure : kondisi ini sangat tidak dinginkan oleh perusahaan. Hal ini terjadi karena
strategi perusahaan tidak diformulasikan dengan baik, demikian juga dalam
implementasinya.
Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa terdapat hubungan
yang erat antara formulasi strategi dengan implementasi strategi. Meskipun
berhubungan, secara fundamental antara formulasi strategi dengan implementasi strategi
terdapat perbedaan. Fred R. David (2005) membedakan antara formulasi strategi dan
implementasi strategi sebagai berikut.
1. Formulasi Strategi
a. Perumusan strategi adalah memposisikan kekuatan sebelum dilakukan
b. tindakan.
a. Berfokus pada efektivitas
b. Lebih merupakan proses intelektual
c. Membutuhkan keahlian intuitif dan analisis yang tajam
d. Membutuhkan koordinasi diantara beberapa individu
2. Implementasi Strategi
a. Implementasi strategi adalah mengelola kekuatan yang memanage semua

6
 b. aspke selama tindakan dijalankan
a. Berfokus pada efisiensi
b. Lebih merupakan proses operasional
c. Membutuhkan motivasi khusus dan keahlian kepemimpinan
d. Membutuhkan koordinasi diantara banyak individu.
Dalam penggunaan konsep dan alat perumusan strategi, sebenarnya tidak ada
perbedaan secara signifikan antara organisasi kecil, besar, organisasi yang orientasi laba
maupun nirlaba. Namun demikian, dalam implementasi strategi, ada perbedaan secara
signifikan yang didasarkan atas tipe dan ukuran organisasi. Implementasi strategi
membutuhkan tindakan-tindakan seperti: perubahan struktur organisasi, alokasi
sumberdaya, program kompensasi, merubah strategi harga, budaya perusahaan,
membuat sistem informasi manajemen yang lebih baik, dan sebagainya.

2.1.1. Problem dalam Implementasi Strategi

Dikutip Hunger (1995) terhadap hasil survei terhadap 93 perusahaan yang
masuk daftar Fortune 500 menunjukkan bahwa setengah dari perusahaan-perusahaan
tersebut menemui 10 macam problem ketika mengimplementasikan sebuah strategi
perubahan. Berikut adalah kesepuluh problem tersebut yang disusun berdasarkan tingkat
frekuensi kejadian :
1. Implementasi berjalan lebih lambat dibanding dengan perencanaan awalnya
2. Munculnya berbagai masalah yang tidak terduga
3. Koordinasi dalam implementasi tersebut tidak efektif
4. Perusahaan memberi perhatian yang berlebihan terhadap aktivitas persaingan dan
penanganan krisis sehingga kurang memperhatikan implementasi yang harus
dijalankan
5. Kemampuan SDM yang terlibat dalam implementasi strategi kurang
6. Pendidikan dan pelatihan SDM di tingkat bawah kurang memadai
7. Tidak terkendalinya faktor-faktor lingkungan eksternal
8. Kualitas kepemimpinan dan pengarahan dari para manajer departemen kurang
memadai
9. Tidak jelasnya implementasi pada tugas dan aktivitas kunci

7
10. Pemantauan aktivitas oleh sistem informasi yang dimiliki perusahaan kurang
memadai.

2.1.2. Proses Implementasi Strategi Menurut Hunger

Menurut Hunger (1996), untuk memulai proses implementasi, pihak manajemen
harus memperhatikan 3 (tiga) pertanyaan berikut :
a. Siapa yang akan melaksanakan rencana strategis yang telah diformulasikan?
b. Apa yang harus dilakukan?
c. Bagaimana sumberdaya manusia yang bertanggungjawab dalam implementasi
akan melaksanakan berbagai aspek yang diperlukan?
Siapa yang Akan Melaksanakan Implementasi?
Dibandingkan dengan pihak yang merumuskan strategi, biasanya pihak yang
melakukan implementasi strategi jumlahnya lebih banyak. Pada perusahaan multi
industri yang besar, pelaksana strategi adalah setiap orang dalam organisasi tersebut.
Para direktur fungsional (pemasaran, SDM, operasi, dan keuangan), para direktur divisi
atau SBU (strategic business unit) akan bekerja sama dengan para karyawannya untuk
mengimplementasi seluruh rumusan yang telah dibuat dalam skala besar. Sedangkan
para manajer pabrik, manajer proyek dan kepala-kepala unit akan mengimplementasi
rumusan strategi tersebut secara rinci dan dalam skala yang lebih kecil. Oleh karena itu
setiap manajer operasi harus mampu mengawasi implementasi rencana strategis sampai
pada tingkat lini pertama Untuk mendukung hal itu maka karyawan harus dilibatkan
dalam berbagai proses implementasi, baik pada level korporat, unit bisnis maupun
fungsional.
Tidak sedikit orang yang mempunyai peran penting dalam implementasi strategi
justru kurang banyak dilibatkan dalam pengembangan strategi. Akibatnya, hal ini
berpotensi memunculkan resistensi bagi mereka. Resistensi ini akan semakin tampak
jika perubahan misi, tujuan, strategi dan berbagai kebijakan penting perusahaan tidak
dikomunikasikan secara jelas dan transparan kepada seluruh manajer operasional. Jika
ini terjadi, bisa terjadi para manajer operasional tersebut akan berusaha mempengaruhi
manajemen puncak untuk meninggalkan perubahan baru yang direncanakan, dan
kembali ke cara lama. Oleh karena itu, untuk menghindari kemungkinan kejadian buruk

8
tersebut, maka perusahaan harus melibatkan manajer tingkat menengah dalam seluruh
proses, baik dalam perumusan strategi maupun implementasinya.
Apa yang harus dilakukan ?
Untuk mendukung implementasi strategi yang telah dirumuskan, para
manajer divisi dan manajer wilayah fungsional harus saling bekerja sama dengan
manajer lainnya dalam mengembangkan program, merancang anggaran dan prosedur
yang diperlukan untuk mewujudkan apa yang telah dirumuskan. Hal ini berarti para
manajer tersebut harus bekerjasama untuk mencapai sinergi diantara mereka agar
mampu memperoleh dan mempertahankan keunggulan bersaing bagi perusahaan
tersebut.
Mengembangkan Program, Anggaran, dan Prosedur
Pengembangan program dibuat dengan tujuan agar strategi yang telah dibuat
dapat diimplementasikan dalam suatu “tindakan” (action-oriented). Sebagai contoh, PT.
AA yang bergerak dalam industri garmen memutuskan untuk melakukan integrasi
vertikal ke hilir sebagai pilihan strateginya. Dalam hal ini PT.AA membeli jaringan toko
pakaian jadi milik PT. BB. Untuk menyatukan toko-toko tersebut, pihak manajemen
dapat mengembangkan berbagai program pendukung, misalnya:
1. Melakukan program restrukturisasi untuk mengalihkan toko-toko PT. BB ke dalam
rantai komando pemasaran PT. AA. Dengan adanya restrukturisasi tersebut, para
manajer toko berada dalam satu rantai komando.
2. Mengembangkan program periklanan secara terpadu.
3. Mengadakan program pelatihan bagi para manajer toko yang baru dan para manajer
eks PT. BB yang masuk dalam tim manajemen yang baru.
4. Menyusun prosedur baru dalam hal pelaporan keuangan untuk menyatukan toko-
toko PT. BB ke dalam sistem akuntansi PT. AA
5. Mengadakan program modernisasi untuk mempersiapkan toko-toko PT. BB
bergabung secara resmi dengan PT. AA.
Setelah menyusun semua program yang dibutuhkan, maka langkah selanjutnya
adalah menyusun anggaran. Melalui anggaran, pihak manajemen dapat memperkirakan
biaya yang harus dikeluarkan perusahaan dalam rangka mengimplementasi strategi yang
telah dipilihnya. Selain itu, hal ini juga dapat menjadi petunjuk bagi perusahaun apakah
strategi yang dipilihnya dupat diimplementasikan (sebagaimana sering terjadi, strategi

9
yang tampaknya ideal temyata banyak kendala, bahkan benar-benar tidak dapat
diimplementasikan).
Proses perancangan dan penyusunan anggaran program, divisional maupun
perusahaan, akan merupakan "trigger" bagi pihak manajemen untuk mengemhangkan
standard operating procedures (SOP). SOP berisi rincian berugum kegiatan yang
diperlukan dalam menyelesaikan sebuah program perusahaan. Seperti dalam kasus
akuisisi PT. AA terhadap gerai eceran PT. BB, SOP yang baru harus segera dibuat
untuk berbagai hal, misalnya untuk kepentingan promosi, pemesanan persediaan,
pemilihan barang dagangan, layanan pelanggan, fasilitas helanja kredit, distribusi
gudang penyimpanan, penetapan harga, penanganan pelayanan pelanggan dan
sebagainya.
Masih dalam konteks PT. AA, SOP yang disusun akan memastikan bahwa
operasional harian di seluruh toko juringan PT. AA akan selalu tetap dan ajeg sepanjang
waktu (misalnya, kegiatan minggu yang akan datang akan sama dengan kegiatan
minggu ini; setiap toko akan beroperasi pada standar pelayanan yang sama, dan lain-
lain). Contoh lain misalnya McDonald, untuk memastikan bahwa semua kebijakannya
telah diimplementasikan dengan baik oleh setiap orang di semua gerainya, maka
perusahaan makanan cepat saji ini berhasil mengemhangkan berbagai prosedur
operusional yang sangat rinci dan menjadikannya sebagai kebijakan yang harus diikuti
oleh setiap anggota organisasi.

Mencapai Sinergi
Salah satu tujuan yang hurus dicapai dalam implementasi strategi adalah memperoleh
sinergi di antara berbagai fungsi dan unit bisnis yung ada. Divisi perusahaan dikatakan
memperoleh sinergi apabila ROI dari setiap divisi perusahaan tersebut lebih besar
daripada ROI ketika divisi-divisi tersebut terpisah sebagai unit bisnis yang mandiri.
Proses akuisisi ataupun penambahan lini produk sering dijadikan alasan untuk
mendapatkan keunggulan dalam fungsional tertentu dalam suatu perusahaan.
Igur Ansoff (1993) menyatukun buhwa adu emput jenis sinergi yung seringkali
mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi, yaitu:
1. Sinergi Pemasaran: Sinergi ini dapat tercipta melalui kerjasama antara distribusi,
wiraniaga, dan atau gudang penyimpanan. Misalnya, sebuah lini produk yang

10
 lengkap dari produk-produk yang terkait satu sama lain dapat menciptakan sinergi
yang meningkatkan produktivitas wiraninga. Sinergi melalui program promosi
bersama dapat melipatgandakan keuntungan dengan biaya yang relatif lebih kecil.
2. Sinergi Operasional: Sinergi ini dapat diperoleh melalui penggunaan tenaga kerja
dan fusilitas bersama atau melalui pembelian kebutuhan operasional bersama dalam
jumlah besar. Dalam hal ini berarti ada pembagian biaya overhead bersama.
3. Sinergi Investasi: Sinergi investasi dapat tercipta melalui penggunaan fasilitas
produksi dalam pabrik secara bersama, pembelian persediaan bahan baku secara
bersama, penggunaan peralatan dan mesin-mesin pengolah secara bersama, dan
sebagainya.
4. Sinergi Manajemen: Manajemen yang berkompeten merupakan sesuatu yang
langka, sehingga penambahan unit bisnis baru atau produk baru dapat mempertinggi
keseluruhan kinerja. Sebagai contoh, pada saat sebuah perusahaan mengakuisisi
perusahaan luinnya, pitak perusahaan pengakuisisi mengetahui benar SDM yang
akan menduduki posisi kunci, rasio untuk menguji kinerja.

Bagaimana sumberdaya manusia yang bertanggungjawab dalam implementasi

akan melaksanakan berbagai aspek yang diperlukan?

Pada pembahasan sebelumnya kita telah membahas pentingnya pengembangan

program. penyusunan anggaran dan pembuatan prosedur di mana semuanya itu
dimaksudkan untuk mewujudkan apa yang teluh dirumuskun. Di luur itu semua, ada hal
lain yang lebih krusial yang harus dilakukan oleh pihak manajemen, diantaranya adalah
bagaimana cara penataan staf, bagaimana mengarahan dan mengendalikan mereka.
Dalam hal ini, pembahasan akan difokuskan pada masalah penataan dan pengarahan
staf.

Penataan Staf (Staffing)

Implementasi strategi seringkali membutuhkan berbagai prioritas baru dalam
pengelolaan sumberdaya manusia. Beberapa perubahan tertentu mungkin berimplikasi
pada dibutuhkannya orang-orang baru dengan kompetensi buru. memperhentikan orang-
orung yang kompetensinya tidak sesuai atau tidak memenuhi standar, melatih kembali
karyawan yang ada dan sebagainya. Dalam pembahasan struktur organisasi kita

11
mengenal "jargon" structure follow strategy, maka dalam penataan staf ini juga
demikian, dalam arti penataan staf mengikuti strategi. Artinya, dalam mereknut manajer
pun perusahaan harus menyesuaikan dengan strategi. Dengan demikian daput dikatakan
bahwa figur manager ataupun CEO yang tepat untuk sebuah perusahaan adalah
bergantung pada arah strategis yang diinginkan oleh perusahaan atau unit bisnis
tersebut. Sebagai contoh. perusahaan yang mengambil strategi konsentrasi dengan
penekunun pada integrasi vertikal ataupun horisontal. mungkin membutuhkan eksekutif
puncak yang agresif dengan pengalaman luas pada industri tertentu. Sedangkan untuk
strategi diversifikasi adalah sebaliknya, di mana untuk strategi ini dibutuhkan CEO
dengan kemampuan analitis yang tajam, mempunyai pengetahuan yang luas tentang
berbagai industri lainnya dan mampu mengelola beerbagui lini produk yang berbeda.

Pengarahan (Directing)
Implementasi juga terkait dengan pengarahan staf untuk menggunakan
kompetensinya pada tingkat yang paling optimal untuk mencapai sasaran perusahaan.
Tanpa adanya pengarahan, staf cenderung melakukan pekerjaan sesuai cara pandang
mereka. Mereka mungkin melakukan pekerjaan berdasarkan pengalaman masa lalu atuu
menekankan pekerjaan pada hal-hal yang paling mereka senangi tanpa memperhatikan
apakah yang mereka kerjakan sudah sesuai dengan arah strategis yang baru. Pengarahan
dapat berbentuk kepemimpinan dari pihak manajemen, mengkomunikasikan norma
perilaku dari budaya perusahaan, atau membangun kesepakatan diantara para pegawai
sendiri dalam kelompok kelompok kerja yang otonom.
Untuk mengarahkan strategi baru dengan efektif, manajemen puncak harus
mendelegasikan wewenang dan tanggungjawabnya dengan tepat kepada para manajer
operasionalnya. Meraka harus mampu mendorong pegawai untuk berperilaku sesuai
dengan cara-cara yang diinginkan oleh perusahaan dan mengkoordinasikan tindakan
untuk menghasilkan kinerja yang optimal.

2.2. Tujuan Jangka Pendek

Tujuan-tujuan jangka pendek menerjemahkan aspirusi jangka panjang menjaudi
target tahun ini untuk dilaksanakan. Jika dikemhangkan dengan haik, tujuan-tujuan ini
memberikan kejelasan, suatu motivator dan fasilitator yang kuat terhadap pelaksanaan
strategi yang efektif. Tujuan jangka pendek (short-term objectives) adalah hasil terukur

12
yang dapat dicapai atau dimaksudkan untuk dapat dicapai dalam waktu satu tuhun atau
kurang.
Tujuan jungka pendek merupakan hasil yang spesifik dan biasanya kuantitutif,
yang ditetapkan oleh para manajer operasi untuk dicapai dalam waktu dekat. Tujuan-
tujuan jangka pendek membantu menerapkan strategi, paling tidak dalam tiga cara :
1. Tujuan jangka pendek "mengoperasionalkan" tujuan jangka punjung. Jika
manajemen suatu perusahaan berkomitmen pada penigkatan penjualan sebesar 20
persen dalam kurun waktu lima tahun, apa target atau tujuan spesifiknya dalam hal
pendapatan selama tahun. bulan, atau minggu berjalan untuk menunjukkan hahwa
mereka membuat kemajuan yang sesuai ?
2. Pembahasan mengenai dan kesepakatan atas tujuan-tujuan jangka pendek membantu
untuk mangangkat masalah dan konflik potensial dalam suatu organisasi yang
biassanya memerlukan koordinasi guna menghindari konsekuensi yang bersifat
disfungsional
3. Akhhirnya, tujuan-tujuan jangka pendek membantu impementasi strategi dengan
mengidentifikasi hasil-hasil terukur dari rencana tindakan atau aktivitas fungsional
yang dapat digunakan untuk membuat umpan balik, koreksi, dan evaluasi menjadi
lebih relevan dan dapat diterima
Tujuan jangka pendek biasanya disertai dengan rencana tindakan yang
memperkaya tuujan-tujuan tersebut dalam tiga cara. Pertama, rencana tindakan
biasanya mengidentifikasi taktik dan aktivitas fungsional yang akan dilaksanakan dalam
minggu bulan, atau kuartual dengan sebagai bagian dari usaha bisnis tersebut untuk
membangun keunggulan kompetitif. Di sini hal yang dibahas adalah kekhususan apa
yang sebenernya harus dilakukan. Elemen kedua dari rencana tindakan adalah kerangka
waktu penyelesaian yang jelas-kapan usaha tersebut akan dimulai dan kapan hasil
diperoleh. Elemen ketiga dari rencana tindakan adalah identifikasi atas siapa yang
bertanggung jawab atas setiap tindakan dalam rencana tersebut. Akuntabilitas ini
sanagat penting untuk memastikan bahwa rencana tinakan benar-benar dilaksanakan.

2.2.1. Kualitas Tujuan Jangka Pendek yang Efektif

1. Terukur
Tujuan jangka pendek akan lebih konsisten jika secara jelas menyatakan apa
yang perlu dicapai kapan hal tersebut akan dicapai, dan bagaimana pencapaiannya akan

13
diukur. Tujuan-tujuan semacam itu dapat digunakan untuk memantau efektifitas dari
setiap aktifitas ataupun kemajuan kolektif dari beberapa aktifitas yang saling berkaitan.
Tujuan yang terukur mengurangi terjadinya kesalahpahaman diantara para
manajer yang saling bergantung yang harus mengimplementasikan rencana tindakan.
Kesulitan dalam menguantifikas tujuan sering kali dapat diatasi dengan berfokus pada
aktifitas yang terukur sejak awal, baru kemudian mengidentifikasi hasil-hasil yang
terukur.
2. Prioritas
Meskipun semua tujuan itu penting. Beberapa pantas di prioritaskan Karena
pertimbangan waktu atau pengaruh khusus dari tujuan tersebut terhadap keberhasilan
suatu strategi. Jika prioritas-prioritas semacam itu tidak ditetapkan aumsi-asums yang
saling bertentangan mengenai relative pentingnya tujuan-tujuan tahunan dapat
menghambat kemajuan kearah efektifitas strategis.
Prioritas ditetapkan melaui berbagai cara. Melakukan pemeringkatan sederhana
dapat didasarkan pada diskusi dan negoisasi selama proses perencanaan. Akan tetapi,
hal ini tidak lantas mengomunikasikan perbedaan riil ala tingkat kepentingan dari setiap
tujuan sehingga istilah-istilah seperti utama, top dan sekunder, mungkin digunakan
untuk mengidikasikan prioritas. Apapun metodenya, menyadari prioritas adalah dimensi
yang penting dala nilai implementasi dari tujuan jangka pendek.
Memecah : Dari Tujuan Jangka Panjang menjadi Tujuan Jangka Pendek
Hubungan antara tujuan jangka pendek dengan tujuan jangka panjang hars
membentuk pecahan-pecahan melalui tujuan dasar jangka panjang perusahaan menajdi
tujuan jangka pendek yang spesifik dalam area-area operasi kunci. Efek pemecahan
memberikan manfaat tambahan alam menyediakan suatu referensi yang jelas untuk
komunikasi dan negoisasi, yang mungkin penting untuk mengintegrasikan dan
mengoordinasikan tujuan dan kegiatan pada tingkat operasi.

2.3. Taktik Fugsional yang Meerapkan Strategi Bisnis

Taktik fungsional (functional tactics) adalah aktivitas-aktivitas penting dan rutin
yang harus dilakukan setiap era fungsional-pemasaran keuangan, produksi/operasi,
penelitian dan pengembangan serta menejemen sumber daya manusia untuk
menghasilkan produk dan jasa dari bisnis tersebut. Taktik fungsional menerjemahkan

14
pemikiran (strategi utama) menjadi tindakan yang dirancang untuk mencapai suatu
tujuan jangka pendek. Setiap aktivitas rantai nilai dalam suatu perussahaan
melaksanakan taktik fungsional yang mendukung strategi bisnis tersebut dan membantu
mencapai tujuan startegis.
Perbedaan Antara Strategi Bisnis dan Taktik Fungsional
Taktik fungional berbeda dari strategi bisnis atau korporat alam tiga hal fundamental :
1. Kekhususan
Taktik fungsional adalah lebih spesifik dari pada strategi bisnis. Strategi bisnis
memberikan arahan umum. Taktik fungsional mengientifikasikan aktifitas-aktifitas
spesifik yang aan dilakukan pada masing-masing bidang fungsional dan dengan
demikian memungkinkan para manajer operasi untuk memikirkan bagaimana unit
mereka diharapkan untu mencapai tujuan-tujuan jangka pendek.
Kekhususan dalam titik fungsional memberikan kontribusi paa keberhasilan
implemetai dengan :
a. Membantu memastikan bahwa para manjer fungsional mengetahui apa yang perlu
dilakukan dan dapat berfokus pada pencapaian hasil.
b. Mengklarifikasikan bagi manajemn pucak bagaimana para manajer fungsional
bermakud untuk melaksanakan strategi bisnis sehingga meningkatkan keyakinan
dan pengetahuan mereka pada kendali atas startegi bisnis
c. Memfasilitas koordinasi di antara unit-unit operasi dalam perusahaan dengan
mengklarikasikan bidang-bidang yang saling bergantung dan konflik potensial.

2. Rentang waktu
Rentang waktu yang lebih singkat dari titik fungsional adalah penting bagi
keberhasilan implementasi dari suatu startegi bisnis karena dua alasan. Pertama,
rentang waktu tersebut memfokuskan perhatian para manajer fungsional terhadap
apa yang perlu dilakukan saat ini untuk membuat strategi bisnis tersebut. Kedua,
rentang waktu tersebut memungkinkan para manajer fungsional seperti, yang ada di
3M untuk menyesuaikan dengan kondisi saat ini yang mengalami perubahan

3. Peserta yang mengembangkannya

Melibatkan para manajer operasi dalam pengembangan takik fungsional
meningkatkan pemahaman mereka mengenai apa yang harus dilakukan untuk

15
 mencapai tujuan jangka panjang dan dengan demikian, memberikan kontribusi pada
implementasi yang berhasil. Hal tersebut juga membantu meyakinkan bahwa taktik
fungsional mencerminkan realitas situasi operasi sehari-hari. Selain itu mungkin
yang paling penting, hal tersebut dapat meningkatkan komitmen dari para manajer
operasi terhadap strategi yang dikembangkan.

2.4. Melakukan Pengalihdayaan Atas Aktifitas-aktivitas Fugsional

Pengalihdayaan (outsourcing) adalah untuk memperoleh suatu aktivitas, jasa,
atau produk yang dibutuhkan untuk menyediakan produk atau jasa suatu perusahaan
dari orang atau operasi yang dikendalikan oleh perusahaan.

2.4.1. Memberdayakan Karyawan Bagian Operasi : Peran Kebijakan

Pemberdayaan (empowerment) adalah tindakan yang memberikan hak dan fleksibilitas
kepaa seorang individu atau tim untuk membuat keputusan dan melaksanakan tindakan.
Hal ini semakin diperluas dan sangat disarankan di banyak organisasi saat ini.
Kebijakan (policies) adalah arahan-arahan yang dirancang untuk memandu
pemikiran keputusan, dan tindakan para manajer beserta bawahannya dalam
menerapkan strategi perusahaan. Terkadang, hal ini disebut juga prosedur operasi
standar, kebijakan meningkatkan efektivitas manaejrial dengan cara menstandarisasi
banyak keputusan rutin dan mengklarifikasikan sampai sejauh mana direksi dapat
diambil oleh para manajer dan bawahannya dalam mengimplementasikan taktik
fungsional.

2.4.2. Menciptakan Kebijakan yang Memberdayakan

Kebijakan mengkomunikasikan panduan mengenai pengambilan keputusan.
Kebijakan dirancang untuk mengendalikan keputusan, sedangkan pada saat yang sama
mendefinisikan tingkat disksresi yang boleh diambil oleh karyawan bagian operasi
dalam meaksanakan aktivitas-aktivitas bisnis. Kebijakan melakukan hal ini ada dalam
beberapa cara sebagai berikut :
1. Kebijakan menetapkan kendali tidak langsung terhadap tindakan independen
2. Kebijakan mendorong penanganan yang seragam atas aktivitas-aktivitas yang
serupa

16
3. Kebijakan memastikan pengambilan keputusan yang lebih cepat
4. Kebijakan melembagakan aspek-aspek dasar dari perilaku organisasi
5. Kebijakan mengurangi ketidakpastian dalam pengambilan keputusan harian yang
repetitive
6. Kebijakan meredam resistensi atau penolakan terhadap strategi yang dipilih oleh
para anggota organisasi
7. Kebijakan menawarkan jawaban yang telah ditentukan sebelumnya bagi masalah-
masalah rutin
8. Kebijakan memberikan manajer suatu mekanisme untuk menghindari pengambilan
keputusan yang dilakukan secara tergessa-gesa dan tidak dipikirkan masak-masak
dalam operasi yang berubah

BAB III
PENUTUP

3.1.    Kesimpulan
1. Tahap implementasi merupakan tahap penting untuk melihat dan mengevaluasi
apakah sesuai dengan perencanaan dan target yang ada. Dengan implementasilahh
manajemen strategic mampu untuk dilaksanakan oleh pihak-pihak yang
bersangkutan sebagimana mestinya. Beberapa pihak yang mengimplementasikan
strategic diantaranya: Direktur Fungsional (keuangan, pemasaran, sumber daya
manusia, atau operasi), Direktur divisi atau unit basis strategis (SBU), Manajer
proyek, Manajer pabrik, Kepala kepala unit, Manajer operasional, dll.
2. Dalam memulai implementasi strategi kita harus memperhatikan 3 hal yaitusiapa
yang akan melakukan implementasi, apa yang harus dilakukan dan bagaimana
sumberdaya manusia yang bertanggungjawab dalam implementasi akan
melaksanakan berbagai aspek yang diperlukan.
3. Pihak-pihak yang berperan dalam mengimplementasikan manajemen strategic
sangatlah berperan dalam menentukan sukses atau tidaknya implementasi strategi,
meskipun mereka hanya sedikit dilibatkan dalam pengembangan strategi
perusaahaan. Perubahan visi, misi, tujuan strategi, dan kebijakan-kebijkan penting
perusahaan lainnya perlu dikomunikasikan secara jelas dan transparan kepada

17
 seluruh manajer operasional. Dengan demikian maka manajer operasional akan
mampu mempengaruhi manajemen puncak dan manajemen menengah dalam
melakukan setiap proses perumusan maupun implementasi untuk mencapai kinerja
perusahaan yang optimal.
4. Tujuan jangka pendek (short-term objectives) adalah hasil terukur yang dapat
dicapai atau dimaksudkan untuk dapat dicapai dalam waktu satu tahun atau kurang.
Tujuan jangka pendek merupakan hasil yang spesifik dan biasanya kuantitatif, yang
ditetapkan oleh para manajer operasi untuk dicapai dalam waktu dekat. Tujuan-
tujuan jangka pendek membantu menerapkan strategi, paling tidak dalam tiga cara
yaitu pertama, tujuan jangka pendek “mengoperasionalkan” tujuan jangka panjang.
Kedua, pembahasan mengenai dan kesepakatan atas tujuan-tujuan jangka pendek
membantu untuk mengangkat masalah dan konflik potensial dalam suatu organisasi
yang biasanya memerlukan koordinasi guna menghindari konsekuensi yang bersifat
disfungsional. Akhirnya, tujun-tujuan jangka pendek membantu implementasi
strategi dengan mengidentifikasi hasil-hasil terukur dari rencana tindakan atau
aktivitas fungsional yang dapat digunakan untuk membuat umpan balik, koreksi,
dan evaluasi menjadi lebih relevan dan dapat diterima.
5. Kualitas dari jangka pendek dapat dilihat dari 3 sisi yaitu terukur, prioritas, dan
memecah dari tujuan jangka panjang menjadi tujuan jangka pendek. Adapun taktik
fungsional (functional tactics) adalah aktivitas-aktivitas penting dan rutin yang harus
dilakukan di setiap area fungsional-pemasaran, keuangan, produksi/operasi,
penelitian dan pengembangan serta manajemen sumber daya manusia-untuk
menghasilkan produk dan jasa dari bisnis tersebut. Taktik fungsional
menerjemahkan pemikiran (strategi utama) menjadi tindakan yang dirancang untuk
mencapai suatu tujuan jangka pendek. Setiap aktivitas rantai nilai dalam suatu
perusahaan melaksanakan taktik fungsional yang mendukung strategi bisnis tersebut
dan membantu mencapai tujuan strategis

3.2. Saran
Penulis menyadari bahwa dalam penulisan makalah ini masih jauh darikata
sempurna, sehingga penulis mengharap saran dan kritik yang bersifat membangun,
kekurangan makalah ini disebabkan terbatasya refrensi yang penulis gunakan. Sehingga

18
kedepannya penulis akan lebih focus dandetails dalam menjelaskan tentang pembahasan
makalah dengan sumber-sumber yang lebihbanyak yang tentunya dipertanggung
jawabkan. Semoga makalah ini dapat berguna dan memberikan ilmu yang bermanfaat
baik bagi penyaji dan pembaca.
1.2.

19
 DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R, 2005, Strategic Management: Concepts and Cases,10th ed, New
Jersey: Prentice Hall

Hunger,J.David and Thomas Wheelen, 1996, Strategic Management, 5th ed, New
York:Addison Wesley

Pearce II, John A dan Richard B. Robinson Jr, Strategic Management: Formulation,
Implementation, and Control, 12th ed, Jakarta: Salemba Empat

Solihin,Ismail, 2009, Pengantar Manajemen, Jakarta: Erlangga

20